Зміст
Введення
1. Стратегія і тактика управління людськими ресурсами:
теорія питання
1.1. Розробка стратегії управління людськими ресурсами
в організації
1.2. Розробка тактики управління людськими ресурсами
в організації
2. Аналіз стратегії і тактики управління людськими
ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
2.1. Коротка характеристика ВАТ «КамПРЗ»
2.2. Кадровий аудит підприємства
2.3. Особливості стратегії і тактики управління людськими
ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
3. Пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії
і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
3.1. Внутрифирменное навчання як стратегія розвитку кадрового
потенціалу організації
3.2. Удосконалення тактики управління людськими ресурсами
за допомогою кадрової психодіагностики
Висновок
Список використаної літератури та джерел
Програми
Введення
Для всіх організацій, великих і малих, виробничих і діючих у сфері послуг, управління людьми має першорядне значення. Без належним чином відібраних, розставлених і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Це положення є основним у концепції управління.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у вітчизняній управлінській літературі або було відсутнє, або в ньому мова йшла мимохідь, у контексті розгляду інших проблем управління.
У літературі з менеджменту нерідко можна зустріти такі терміни, як «управління трудовими ресурсами», «робочою силою», «людськими ресурсами» та ін І це не випадково. Ці поняття народилися в період панування технократичної концепції управління. На думку Е.М. Короткова, нова гуманістична парадигма управління потребує нових, більш чітких понять, які адекватно відображають провідну роль людини в теорії та практиці управління [5, с. 323]. «Поняття« персонал управління »більшою мірою відповідає ідеї людського фактора в сучасному управлінні, ніж яке-небудь поняття. Але ще більш цій ідеї відповідає поняття «людський капітал». Це не гра в терміни, а відображення абсолютно іншого ставлення до людини в процесі управління. Людина може розглядатися як робоча сила і може розглядатися як капітал. Якщо людина виступає як формальний, механічний виконавець своїх обов'язків, наказів та вказівок начальства, і досить велике число таких людей становлять певну силу, але якщо людина володіє розвиненим інтелектом, вираженою творчою індивідуальністю, підприємливістю, новаторським складу характеру - це не просто робоча сила, це - цінний капітал. І ставитися до нього треба як до найвищої цінності, як до ведучого фактору досягнення всіх управлінських цілей [5, с. 324-325].
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій , зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління [11, с. 181].
Є два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, яка реалізується організацією. Розвинути почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинно намагатися зробити все, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйнятті стратегії організації як свого особистого справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації притаманне прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння добре працювати і прагнення працювати краще є характеристиками людей, які завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
«Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність до здійснюваної стратегії для того, щоб вище керівництво повинно було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії». До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові завдання. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, виникає у зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи та змін [12, с. 113].
Тому темою дипломної роботи була обрана тема: «Стратегія і тактика управління людськими ресурсами».
Метою дипломної роботи є вивчення стратегії і тактики управління людськими ресурсами в організації.
Для досягнення даної мети необхідно було вирішити ряд завдань:
1. Виявити основні принципи розробки стратегії і тактики управління людськими ресурсами в організації;
2. Провести аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»;
3. Винести пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Об'єктом дослідження є персонал ВАТ «КамПРЗ».
Предметом - аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Теоретичною основою дипломної роботи послужили дослідження таких російських і зарубіжних вчених, як Н.І. Кабушкин, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоурі, В. М. Федосєєва, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханский та ін
Структура дипломної роботи включає в себе вступ, три розділи, розбиті на параграфи, висновок, список використаної літератури та джерел, додатки.
1. Стратегія і тактика управління людськими ресурсами: теорія питання
1.1. Розробка стратегії управління людськими ресурсами в організації
Стратегія є основним елементом, інструментом стратегічного управління організацією. Термін «стратегічне управління» був введений в 60-70-х рр.. XX ст. з тим, щоб відрізнити поточне управління, здійснюване на рівні господарських підрозділів, від управління на вищому рівні керівництва. У процесі свого розвитку управління як практична діяльність у 1980-х рр.. вступило в новий етап, характерною особливістю якого є зміщення уваги вищого керівництва у бік зовнішнього оточення, що дозволяє своєчасно і адекватно реагувати на що відбуваються в ньому зміни і забезпечувати організації переваги перед конкурентами [11, с. 182].
Необхідність стратегічного управління в російських умовах пояснюється наступними причинами. По-перше, за останні десять років радикально змінилася середовище, в якому діють вітчизняні підприємства. Нестійкий економічне становище багатьох організацій пов'язаний з відсутністю у більшості керівників глибоких економічних знань, управлінських навичок і досвіду роботи в умовах конкуренції, необхідністю пристосування організацій до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища.
По-друге, відхід від централізованого планування діяльності організацій, приватизація і весь хід економічних перетворень в Росії вимагають від керівників уміння передбачати, формулювати свою стратегію, визначати свої достоїнства і конкурентні переваги, запобігати стратегічні загрози і небезпеки, тобто використовувати всі інструменти стратегічного управління.
По-третє, застосування ідей та принципів стратегічного менеджменту, проведення змін у системі управління є актуальними не тільки для великих компаній, з якими було пов'язане поява стратегічного управління, але і для середніх і навіть малих за розміром підприємств. Це пояснюється тим, що знання стратегії свого розвитку, уміння реагувати на зміну ситуації, активно забезпечувати життя розроблену політику, створити команду однодумців важливі як для ательє, кафе, пральні, так і для вагонобудівного заводу [43, с. 110-113].
Стратегія управління персоналом - це плани, напрямки дій, послідовність прийнятих рішень і методи, що дозволяють дати оцінку, провести аналіз та розробити ефективну систему впливу на персонал для реалізації стратегії розвитку організації.
Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням, як інтересів керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Її суть полягає в наступному:
- Визначення цілей управління персоналом, тобто при прийнятті рішень в сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо);
- Формування ідеології та принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документа і реалізуватися у повсякденній роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації починаючи з керівника організації. Цей документ повинен являти собою набір етичних, що не підлягають порушення норм в роботі з кадрами організації. У міру розвитку організації та зміни зовнішніх умов кадрової роботи організації він може уточнюватися;
- Визначення умов для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації. Забезпечення економічної ефективності в галузі управління персоналом означає оптимальне використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) при обмеженості відповідних організації трудових ресурсів. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації [18, с. 99-100].
Створення та функціонування системи управління персоналом, що забезпечує ефективне і гнучке управління людським ресурсом організації на основі реалізації сучасних наукових підходів до управління цим видом ресурсу;
- Досягнення глибокого усвідомлення керівниками всіх рівнів вирішальної ролі персоналу в забезпеченні процвітання організації, розуміння соціальної сутності та соціальної відповідальності дій з управління людським ресурсом;
- Реалізація соціальної спрямованості управління персоналом організації на основі врахування впливу зовнішніх соціальних факторів, задоволення соціальних потреб працівників на рівні, що забезпечує їх реальний соціальний статус, орієнтація на їх життєвий цикл;
- Формування єдиної організаційної культури організації, яку поділяє персоналом і забезпечує колективний підхід до реалізації, що стоять перед організацій завдань як в масштабах організації, так і в масштабах її окремих структурних підрозділів;
- Досягнення високої ефективності засобів, що направляються організацією на розвиток персоналу як ресурсу. Скорочення витрат, обумовлених неефективним використанням наявного кадрового потенціалу та надлишковими трудовими ресурсами організації;
- Поступова зміна змістовних пріоритетів в управлінні персоналом: від простого оперативного вирішення проблем до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їхнього потенціалу. Це так зване випереджаюче управління, що спирається на новаторське лідерство та інтеграцію функцій управління персоналом [19, с. 239-245].
Основними напрямками кадрової політики організації, виробленими на основі стратегії управління персоналом, є:
- Проведення маркетингової діяльності в сфері персоналу;
- Планування потреби організації в персоналі;
- Прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;
- Організація залучення, відбору, оцінки та атестації кадрів, профорієнтація і трудова адаптація персоналу;
- Підбір і розстановка кадрів;
- Розробка систем стимулювання і мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею, оплати праці;
- Раціоналізація витрат на персонал організації;
- Розробка програм розвитку персоналу з метою вирішення не лише сьогоднішніх, а й майбутніх завдань організації на основі вдосконалення систем навчання, службового просування працівників та підготовки резерву для висування на керівні посади;
- Організація праці і робочих місць;
- Розробка програм зайнятості та соціальних програм;
- Ефективний розподіл і використання зайнятих в організації працівників, оптимізація їх чисельності;
- Управління нововведеннями в кадровій роботі;
- Забезпечення безпеки та охорони здоров'я персоналу;
- Аналіз причин вивільнення персоналу і вибір найбільш раціональних його варіантів;
- Забезпечення високого рівня якості праці, трудового життя і результатів праці;
- Розробка проектів удосконалення управління персоналом організації та оцінка соціальної та економічної ефективності [18, с. 92].
Реалізація такої кадрової політики передбачає перебудову роботи служби управління персоналом організації. Головною метою служби управління персоналом є забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток, причому кадрами, здатними ефективно вирішувати завдання організації в ринкових умовах [20, с. 98].
Стратегія управління персоналом залежить від стратегії кадрової політики. Більше того, стратегія кадрової політики визначає стратегію управління персоналом організації.
В даний час виділяють три концепції стратегії кадрової політики.
Перша концепція передбачає, що стратегія управління персоналом визначається стратегією організації. Управління персоналом виконує обслуговуючу функцію, яка полягає в наданні і підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.
Друга концепція грунтується на тому, що стратегія управління персоналом є центральною, самостійною і не залежить від стратегії організації. Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких в залежності від їх якості і здібностей можна вирішувати різні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. У даному випадку стратегія кадрової політики залежить від наявних або потенційних кадрових ресурсів.
Третя концепція є синтезом двох попередніх. Зіставленням стратегії організації з наявними та потенційними кадровими ресурсами визначається її відповідність напрямками стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена стратегія діяльності всієї організації і її кадрової політики [18, c. 100].
При розробці і реалізації стратегії управління персоналом організації останнім часом стали використовувати технології управління компетенціями. Введення
1. Стратегія і тактика управління людськими ресурсами:
теорія питання
1.1. Розробка стратегії управління людськими ресурсами
в організації
1.2. Розробка тактики управління людськими ресурсами
в організації
2. Аналіз стратегії і тактики управління людськими
ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
2.1. Коротка характеристика ВАТ «КамПРЗ»
2.2. Кадровий аудит підприємства
2.3. Особливості стратегії і тактики управління людськими
ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
3. Пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії
і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
3.1. Внутрифирменное навчання як стратегія розвитку кадрового
потенціалу організації
3.2. Удосконалення тактики управління людськими ресурсами
за допомогою кадрової психодіагностики
Висновок
Список використаної літератури та джерел
Програми
Введення
Для всіх організацій, великих і малих, виробничих і діючих у сфері послуг, управління людьми має першорядне значення. Без належним чином відібраних, розставлених і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Це положення є основним у концепції управління.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у вітчизняній управлінській літературі або було відсутнє, або в ньому мова йшла мимохідь, у контексті розгляду інших проблем управління.
У літературі з менеджменту нерідко можна зустріти такі терміни, як «управління трудовими ресурсами», «робочою силою», «людськими ресурсами» та ін І це не випадково. Ці поняття народилися в період панування технократичної концепції управління. На думку Е.М. Короткова, нова гуманістична парадигма управління потребує нових, більш чітких понять, які адекватно відображають провідну роль людини в теорії та практиці управління [5, с. 323]. «Поняття« персонал управління »більшою мірою відповідає ідеї людського фактора в сучасному управлінні, ніж яке-небудь поняття. Але ще більш цій ідеї відповідає поняття «людський капітал». Це не гра в терміни, а відображення абсолютно іншого ставлення до людини в процесі управління. Людина може розглядатися як робоча сила і може розглядатися як капітал. Якщо людина виступає як формальний, механічний виконавець своїх обов'язків, наказів та вказівок начальства, і досить велике число таких людей становлять певну силу, але якщо людина володіє розвиненим інтелектом, вираженою творчою індивідуальністю, підприємливістю, новаторським складу характеру - це не просто робоча сила, це - цінний капітал. І ставитися до нього треба як до найвищої цінності, як до ведучого фактору досягнення всіх управлінських цілей [5, с. 324-325].
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій , зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління [11, с. 181].
Є два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, яка реалізується організацією. Розвинути почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинно намагатися зробити все, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйнятті стратегії організації як свого особистого справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації притаманне прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння добре працювати і прагнення працювати краще є характеристиками людей, які завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
«Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність до здійснюваної стратегії для того, щоб вище керівництво повинно було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії». До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові завдання. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, виникає у зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи та змін [12, с. 113].
Тому темою дипломної роботи була обрана тема: «Стратегія і тактика управління людськими ресурсами».
Метою дипломної роботи є вивчення стратегії і тактики управління людськими ресурсами в організації.
Для досягнення даної мети необхідно було вирішити ряд завдань:
1. Виявити основні принципи розробки стратегії і тактики управління людськими ресурсами в організації;
2. Провести аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»;
3. Винести пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Об'єктом дослідження є персонал ВАТ «КамПРЗ».
Предметом - аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Теоретичною основою дипломної роботи послужили дослідження таких російських і зарубіжних вчених, як Н.І. Кабушкин, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоурі, В. М. Федосєєва, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханский та ін
Структура дипломної роботи включає в себе вступ, три розділи, розбиті на параграфи, висновок, список використаної літератури та джерел, додатки.
1. Стратегія і тактика управління людськими ресурсами: теорія питання
1.1. Розробка стратегії управління людськими ресурсами в організації
Стратегія є основним елементом, інструментом стратегічного управління організацією. Термін «стратегічне управління» був введений в 60-70-х рр.. XX ст. з тим, щоб відрізнити поточне управління, здійснюване на рівні господарських підрозділів, від управління на вищому рівні керівництва. У процесі свого розвитку управління як практична діяльність у 1980-х рр.. вступило в новий етап, характерною особливістю якого є зміщення уваги вищого керівництва у бік зовнішнього оточення, що дозволяє своєчасно і адекватно реагувати на що відбуваються в ньому зміни і забезпечувати організації переваги перед конкурентами [11, с. 182].
Необхідність стратегічного управління в російських умовах пояснюється наступними причинами. По-перше, за останні десять років радикально змінилася середовище, в якому діють вітчизняні підприємства. Нестійкий економічне становище багатьох організацій пов'язаний з відсутністю у більшості керівників глибоких економічних знань, управлінських навичок і досвіду роботи в умовах конкуренції, необхідністю пристосування організацій до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища.
По-друге, відхід від централізованого планування діяльності організацій, приватизація і весь хід економічних перетворень в Росії вимагають від керівників уміння передбачати, формулювати свою стратегію, визначати свої достоїнства і конкурентні переваги, запобігати стратегічні загрози і небезпеки, тобто використовувати всі інструменти стратегічного управління.
По-третє, застосування ідей та принципів стратегічного менеджменту, проведення змін у системі управління є актуальними не тільки для великих компаній, з якими було пов'язане поява стратегічного управління, але і для середніх і навіть малих за розміром підприємств. Це пояснюється тим, що знання стратегії свого розвитку, уміння реагувати на зміну ситуації, активно забезпечувати життя розроблену політику, створити команду однодумців важливі як для ательє, кафе, пральні, так і для вагонобудівного заводу [43, с. 110-113].
Стратегія управління персоналом - це плани, напрямки дій, послідовність прийнятих рішень і методи, що дозволяють дати оцінку, провести аналіз та розробити ефективну систему впливу на персонал для реалізації стратегії розвитку організації.
Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням, як інтересів керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Її суть полягає в наступному:
- Визначення цілей управління персоналом, тобто при прийнятті рішень в сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо);
- Формування ідеології та принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документа і реалізуватися у повсякденній роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації починаючи з керівника організації. Цей документ повинен являти собою набір етичних, що не підлягають порушення норм в роботі з кадрами організації. У міру розвитку організації та зміни зовнішніх умов кадрової роботи організації він може уточнюватися;
- Визначення умов для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації. Забезпечення економічної ефективності в галузі управління персоналом означає оптимальне використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) при обмеженості відповідних організації трудових ресурсів. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації [18, с. 99-100].
Створення та функціонування системи управління персоналом, що забезпечує ефективне і гнучке управління людським ресурсом організації на основі реалізації сучасних наукових підходів до управління цим видом ресурсу;
- Досягнення глибокого усвідомлення керівниками всіх рівнів вирішальної ролі персоналу в забезпеченні процвітання організації, розуміння соціальної сутності та соціальної відповідальності дій з управління людським ресурсом;
- Реалізація соціальної спрямованості управління персоналом організації на основі врахування впливу зовнішніх соціальних факторів, задоволення соціальних потреб працівників на рівні, що забезпечує їх реальний соціальний статус, орієнтація на їх життєвий цикл;
- Формування єдиної організаційної культури організації, яку поділяє персоналом і забезпечує колективний підхід до реалізації, що стоять перед організацій завдань як в масштабах організації, так і в масштабах її окремих структурних підрозділів;
- Досягнення високої ефективності засобів, що направляються організацією на розвиток персоналу як ресурсу. Скорочення витрат, обумовлених неефективним використанням наявного кадрового потенціалу та надлишковими трудовими ресурсами організації;
- Поступова зміна змістовних пріоритетів в управлінні персоналом: від простого оперативного вирішення проблем до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їхнього потенціалу. Це так зване випереджаюче управління, що спирається на новаторське лідерство та інтеграцію функцій управління персоналом [19, с. 239-245].
Основними напрямками кадрової політики організації, виробленими на основі стратегії управління персоналом, є:
- Проведення маркетингової діяльності в сфері персоналу;
- Планування потреби організації в персоналі;
- Прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;
- Організація залучення, відбору, оцінки та атестації кадрів, профорієнтація і трудова адаптація персоналу;
- Підбір і розстановка кадрів;
- Розробка систем стимулювання і мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею, оплати праці;
- Раціоналізація витрат на персонал організації;
- Розробка програм розвитку персоналу з метою вирішення не лише сьогоднішніх, а й майбутніх завдань організації на основі вдосконалення систем навчання, службового просування працівників та підготовки резерву для висування на керівні посади;
- Організація праці і робочих місць;
- Розробка програм зайнятості та соціальних програм;
- Ефективний розподіл і використання зайнятих в організації працівників, оптимізація їх чисельності;
- Управління нововведеннями в кадровій роботі;
- Забезпечення безпеки та охорони здоров'я персоналу;
- Аналіз причин вивільнення персоналу і вибір найбільш раціональних його варіантів;
- Забезпечення високого рівня якості праці, трудового життя і результатів праці;
- Розробка проектів удосконалення управління персоналом організації та оцінка соціальної та економічної ефективності [18, с. 92].
Реалізація такої кадрової політики передбачає перебудову роботи служби управління персоналом організації. Головною метою служби управління персоналом є забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток, причому кадрами, здатними ефективно вирішувати завдання організації в ринкових умовах [20, с. 98].
Стратегія управління персоналом залежить від стратегії кадрової політики. Більше того, стратегія кадрової політики визначає стратегію управління персоналом організації.
В даний час виділяють три концепції стратегії кадрової політики.
Перша концепція передбачає, що стратегія управління персоналом визначається стратегією організації. Управління персоналом виконує обслуговуючу функцію, яка полягає в наданні і підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.
Друга концепція грунтується на тому, що стратегія управління персоналом є центральною, самостійною і не залежить від стратегії організації. Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких в залежності від їх якості і здібностей можна вирішувати різні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. У даному випадку стратегія кадрової політики залежить від наявних або потенційних кадрових ресурсів.
Третя концепція є синтезом двох попередніх. Зіставленням стратегії організації з наявними та потенційними кадровими ресурсами визначається її відповідність напрямками стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена стратегія діяльності всієї організації і її кадрової політики [18, c. 100].
Управління компетенціями представляє собою процес порівняння потреби організації в кадрах з готівкою трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність з вимогами виробництва.
У даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, який визначається у відповідності зі стратегією її розвитку. Під ресурсами маються на увазі працівники організації з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотивацією, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів стають управлінські рішення про ротацію, просуванні, найманні, розвитку персоналу.
Технологія управління компетенціями інтегрує технології управління по цілях, визначення вимог виробництва і передбачає приведення персоналу організації у відповідність цим вимогам.
Компетенції - це характеристики персоналу, необхідні для успішної діяльності: сукупність знань, навичок, здібностей, прикладених зусиль і стереотипів поведінки.
Сукупність знань передбачає володіння інформацією, необхідної для виконання роботи. Знання визначають інтелектуальний потенціал людини.
Навички - це володіння засобами і методами виконання певних завдань. Навики виявляються в широкому діапазоні: від фізичної сили і вправності до спеціалізованого навчання. Спільним для навичок є їх конкретність.
Здібності обумовлені вродженою схильністю виконувати певний вид діяльності. Здатність можна також розглядати як приблизний синонім обдарованості.
Прикладені зусилля пов'язані з свідомим додатком у певному напрямку ментальних і фізичних ресурсів. Зусилля складають ядро робочої етики. Будь-якій людині можна пробачити брак таланту або середні здібності, але ніколи не можна пробачити недостатні зусилля. Без зусиль людина нагадує вагони без локомотива, які так само сповнені «здібностей», однак мляво стоять на рейках.
Стереотипи поведінки - це видимі форми дій, що вживаються для виконання певних робіт. Поведінка включає в себе успадковані і набуті реакції на ситуації і ситуаційні подразники. У нашій поведінці проявляються наші цінності, етика, переконання і реакція на навколишній світ. Коли людина демонструє впевненість у собі, формує з колег команду чи виявляє схильність до дій, його поведінка відповідає вимогам організації.
Компетенції можна охарактеризувати через рівні їх вираженості (табл. 1.1) [19, с. 33].
Таблиця 1.1.
Рівні вираженості компетенції менеджера
| Найменування рівня | Характеристика рівня |
| Четвертий | Лідерський рівень (доповнює базовий і сильний рівні) - менеджер задає норми для колективу, коли не тільки він, але й інші починають проявляти дану компетенцію; менеджер допомагає іншим виявляти необхідні навички. |
| Третій | Сильний рівень (доповнює базовий рівень) - компетенція може проявлятися у трудових процесах, при вирішенні складних завдань. |
| Другий | Базовий рівень - компетенція розвинена нормально; менеджер виявляє необхідні для роботи якості. |
| Перший | Рівень розуміння - менеджер розуміє необхідність даних компетенції, він намагається їх проявляти, але це не завжди виходить. |
Ось, наприклад, як описується компетенція «Гнучкість», притаманна працівнику:
- Швидко адаптується до роботи в різноманітних ситуаціях, з різними людьми і групами.
- Змінює свої підходи до роботи у відповідності зі змінами всередині і поза організації.
- Чи розуміє і цінує достоїнства декількох підходів до вирішення питання.
- Навіть після вибору оптимального плану прагне зберегти можливість повернення до альтернативних рішень.
- Зберігає здатність до продуктивної праці навіть у тих випадках, коли надії на спочатку обраний шлях не виправдалися [19, с. 21].
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1. [11, с. 186].
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Аналіз середовища |
Виконання стратегії |
Вибір стратегії |
Визначення місії і цілей |
Рис. 1.1. Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин: 1) макрооточення; 2) безпосереднього оточення, 3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
- Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
- Організація управління;
- Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
- Фінанси фірми;
- Маркетинг;
- Організаційна культура [11, с. 187].
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати свою місію [8, c. 93].
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації [12, 155].
Основними завданнями будь-якого контролю є наступні: 1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти; 2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками; 3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки; 4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива. У випадку контролю виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми [11, с. 186-188].
У сучасних умовах створення оптимальної системи управління людськими ресурсами на будь-якому підприємстві необхідно розглядати як інвестиційну акцію, що передбачає вкладення певної кількості ресурсів, в тому числі інтелектуальних, фінансових, матеріальних, людських, для досягнення цілей, отримання очікуваних результатів у запланований час. Однією з основних завдань стратегії в області управління людськими ресурсами є досягнення максимальної ефективності інвестицій в управління персоналом.
Існує кілька підходів до управління людськими ресурсами, але найбільш ефективним є підхід управління по цілях.
Управління за цілями - це системний і організований підхід до управління підприємством, що дозволяє вищому керівництву зосередитися на досягненні стратегічних цілей і домагатися максимального результату з наявними ресурсами. Безсумнівно - це перспективний метод управління. Але для того щоб його впровадити, керівництву необхідно чітко розуміти стратегічні цілі компанії. А потім піддавати стратегічні цілі декомпозиції та встановлювати їх відокремленим підрозділам, структурним одиницям, окремим працівникам. При цьому повинен дотримуватися принцип SMART: цілі повинні бути специфічними для даного підприємства, підрозділу, працівника; вимірними, досяжними і реалістичними, орієнтованими на результат, а не на зусилля, і встановлені на певний проміжок часу. До того ж вони повинні бути екологічні, тобто не завдавати шкоди навколишньому середовищу.
Для впровадження системи управління за цілями необхідно чітко визначитися в стратегічних цілях компанії і на підставі виробленої стратегії вибудувати збалансовану систему показників.
Побудова збалансованої системи показників повинно базуватися на п'яти ключових принципах:
1. Керівництво змінами має здійснюватися вищим керівництвом компанії;
2. Має здійснюватися безперервне стратегічне управління;
3. Кожен співробітник повинен бути залучений в реалізацію стратегії;
4. Організаційна структура повинна бути приведена у відповідність із завданнями компанії для реалізації стратегії;
5. Стратегія повинна бути доведена до кожного члена команди.
Досягнення стратегічних цілей у сфері управління людськими ресурсами неможливо без впровадження системи управління за цілями. Перш за все - це розробка банку компетенцій людського ресурсу компанії, політики в області компенсації та мотивації та оцінки персоналу.
При цьому керівник завжди повинен бути в курсі справ. Обов'язково повинні бути збудовані всі процеси управління: планування, організація і контроль, аналіз і регулювання. Змінюється зовнішнє середовище, у зв'язку з чим можуть змінюватися і доповнюватися стратегічні цілі компанії, отже, змінюються і доповнюються мети на всіх рівнях ієрархії управління. Необхідний постійний контроль відхилень у виконанні поставлених цілей і прийняття управлінських рішень щодо регулювання цих відхилень [22, с. 110].
Що стосується підходу управління по цілях, то це абсолютно нова, ще не випробувана в Росії технологія управління людськими ресурсами. Спроби реалізувати цей підхід у дійсність робилися, але існують деякі проблеми з впровадженням даної системи управління, пов'язані з тим, що керівники самі не можуть визначити ті стратегічні цілі, які необхідно досягти. Також у наших керівників виникають деякі проблеми з делегуванням повноважень і постановкою цілей своїм підлеглим.
З якими ще проблемами стикаються російські компанії при впровадженні технології управління по цілях?
По-перше, відсутність у працівників мотивації для підвищення ефективності їхньої власної роботи та діяльності компанії в цілому. Власне оклад не є засобом мотивації. Якщо людина, працюючи трохи краще або трохи гірше, одержує одну і ту ж заробітну плату, то він буде працювати, звичайно ж, гірше. Преміювання кожен місяць або раз на квартал не працює як елемент системи мотивації, тому що людина звикає до таких надбавок і вважає їх невід'ємною частиною заробітної плати, а депреміювання швидше демотивує працівника.
По-друге, незнання персоналом завдань, які йому потрібно вирішити. Як правило, це відбувається в організаціях, коли мети самої компанії непрозорі для всіх співробітників, коли не сформульовані місія та стратегія. Наявність посадових інструкцій - це тільки формальна частина, яка описує загальне коло обов'язків.
По-третє, - інертність по відношенню до змін. Якщо змінюються цілі компанії, працівник може цього і не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку і тягнути команду проти течії. Компанія повинна працювати як єдиний організм. Кожен повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим. В ідеалі система повинна бути самокоордінірующейся на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми та ефективний пошук рішень.
Ці проблеми не можна вирішити відразу й швидко. Як показує практика, люди не люблять змін. І зміни, які потрібні для впровадження управління по цілях, не пройдуть безболісно. Головними умовами для впровадження даної технології повинні бути: перше і найголовніше - це бажання вищого керівного складу використовувати даний метод. Друге - потрібно розуміти, що результати не з'являться швидко. Третє - необхідно чітке розуміння завдань і цілей компанії. Якщо дані умови нездійсненні, то не варто й починати. Підтримка має бути "зверху". Співробітники інших рівнів зрозуміють корисність трохи пізніше, але на першому етапі вони можуть виступати як супротивники. Добре, якщо вся компанія зазнає змін, це дасть найбільший ефект. Компанія - це живий організм, і всі органи повинні працювати в єдиному ритмі. Крім того, що оплата праці повинна залежати від кінцевих результатів, вона також залежить від внеску працівника в досягнення стратегічних цілей, міри його відповідальності і компетенції [4, с. 24-29].
1.2. Розробка тактики управління людськими ресурсами
в організації
Існує думка, що процес реалізації стратегії чи тактики є традиційною, тобто звичайну, рутинну, діяльність з виконання прийнятого довгострокового плану. Це - помилка, яка призводить до відповідних помилкових дій на практиці.
Причина ж помилок полягає в тому, що насправді традиційний процес виконання довгострокового плану і процес реалізації стратегії розрізняються істотним чином.
Сучасний процес реалізації стратегії за своєю суттю є творчою дією, яке в обов'язковому порядку передбачає постійний потужний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку систему її корекції у вигляді адекватних і своєчасних змін.
При цьому існує лише один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін - це бізнес-успіх і кінцева ефективність його досягнення [11, с. 352].
Таким чином, перше істотне відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в обов'язковій наявності творчого підходу та ефективного зворотного зв'язку.
Другим істотною відмінністю є те, що на етапі реалізації стратегії відбувається активне, творче, практичне створення всіх значущих умов здійснення, як даної реалізованої стратегії, так і всіх майбутніх стратегій організації.
Третє суттєва відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в наступному. Традиційне виконання плану - це тільки, в тій чи іншій мірі, точне, сумлінне, але в будь-якому випадку просто виконання вже прийнятих рішень, заданих в достатньо чітких і строгих кордонах. Як кажуть, «от тобі план - приступай до виконання і думай тільки про те, як його точно виконати, а вістря зміст плану - це не твоя турбота».
Із стратегією справа йде зовсім інакше. Сучасний процес реалізації стратегії з самого першого етапу свого здійснення - це не просто початок виконання вже прийнятої стратегії, але і старт процесу створення наступної, тобто майбутньої, стратегії організації.
З перших моментів практичної реалізації офіційно прийнятої стратегії через зворотній зв'язок системи стратегічного менеджменту починає надходити інформація про результати, і відразу запускається механізм осмислення цих результатів, тобто починає діяти процес стратегічної рефлексії, а також вся система стратегічного аналізу в цілому.
Таким чином, початок процесу реалізації корпоративної стратегії, яке знаменує собою завершення одного циклу стратегічного розвитку, одночасно є початком іншого циклу такого розвитку.
Крім того, істотна відмінність процесу реалізації стратегії від звичайного процесу виконання довгострокового плану обумовлено принциповою відмінністю двох більш загальних ментальних моделей, в рамках яких дані процеси здійснюються.
Можна виділити як мінімум дві принципові умови, які необхідно обов'язково виконувати для успішної реалізації будь-якої стратегії.
1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати такі вказівки строго у відповідності з поточним оперативним планом реалізації стратегічних змін.
Менеджмент організації в ході всього процесу здійснення стратегії зобов'язаний забезпечити даному процесу повноцінне надходження всіх необхідних ресурсів.
Топ-менеджерам слід практикувати особливу супровід процесу реалізації стратегії, яке обов'язково має включати: моніторинг її реального здійснення за допомогою контролю всіх стратегічних цілей і адекватні гнучкі рішення, спрямовані на практичне досягнення таких цілей.
2. Всі основні моменти корпоративної стратегії і особливо її поточні стратегічні вказівки повинні бути добре доведені до всього персоналу організації.
Бажано, щоб загальна стратегія організації відповідала всім критеріям ефективності.
Іншими словами, достатня мотивація всього персоналу організації на здійснення саме даної стратегії - це суттєве, абсолютно необхідна умова її успішної реалізації [23, с. 193-195].
Запуск стратегії - це одне з ключових рішень стратегічного менеджменту.
На стадії запуску загальної стратегії кожен рівень менеджменту організації має вирішувати свої особливі завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення рівня топ-менеджерів.
Вищі менеджери організації на даному етапі реалізації стратегії повинні вирішити такі питання.
По-перше, топ-менеджери проводять остаточний поточний аналіз зовнішнього середовища організації у порівнянні з представленим варіантом корпоративної стратегії,
По-друге, вони ж здійснюють завершальну корекцію стратегії за допомогою внесення до неї необхідних змін, з акцентами на всі ключові стратегічні цілі. При цьому завершальна корекція стратегії по цілях означає і її підсумкову балансування щодо забезпечення всіма необхідними ресурсами.
По-третє, після завершальної корекції загальна стратегія вищими керівниками організації спочатку стверджується, а потім по всій організації дається чітка команда про так званий «законному старті», тобто про запуск стратегії в дію.
Після офіційного запуску процесу реалізації конкретної корпоративної стратегії на всіх рівнях організації і по всіх її спеціалізованим підсистемам в рамках відповідних компетенції проводиться необхідна робота з системного здійснення саме даної конкретної стратегії.
На цьому етапі реалізації стратегії головним змістом діяльності є втілення в життя всіх основних стратегічних змін, які передбачаються саме даної конкретної стратегією, яка здійснюється в даний конкретний період часу [24, с. 89].
Відповідно до канонів сучасного стратегічного менеджменту гнучка корекція реалізованої стратегії здійснюється постійно. На практиці це проявляється у вигляді необхідних конкретних змін, які здійснюються в реальному режимі часу, як в частині окремих спеціалізованих стратегій організації, так і за її загальної стратегії в цілому.
Але при цьому завжди треба пам'ятати, що будь-які конкретні зміни, які в реальному бізнес-практиці здійснюються в ході безперервного процесу реалізації тієї чи іншої конкретної стратегії, відносяться тільки до двох якісно різних стратегічним видам.
Зміни першого виду - це практичні зміни, які здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливого вихідної якості, тобто є поточними результатами ситуаційно якісно первинної стратегії.
Зміни другого виду - це практичні зміни, які здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, але за своїм змістом виходять за межі її особливого вихідної якості, тобто є поточними результатами ситуаційно якісно нової стратегії.
Таким чином, сам факт реалізації тактичних змін другого виду за своєю суттю означає, що вже відбувається практичний перехід від ситуаційно первинної стратегії до іншої вторинної стратегії, тобто стратегії, яка по суті характеризується своїм особливим - якісно новим - конкретним системним змістом.
Будь-яка конкретна комерційна організація в процесі своєї особливої спеціалізованої діяльності рано чи пізно, свідомо чи несвідомо, але завжди проходить не тільки тактично різні, але й стратегічно різні етапи свого розвитку.
Саме такі стратегічні переходи і є системними стратегічними змінами, тобто комплексними переходами від однієї якісно визначеної стратегії до іншої якісно іншої стратегії.
Конкретні форми подібних переходів з точки зору стратегічного управління можуть бути принципово різними.
При правильно поставленому, тобто хорошому, стратегічному менеджменті переходи від однієї корпоративної стратегії до іншої здійснюються усвідомлено, професійно і в кінцевому рахунку - ефективно.
При поганому стратегічному менеджменті якісні зміни в стратегії можуть проходити або взагалі неусвідомлено, або усвідомлено, але не досить професійно. За цим завжди слід значиме падіння ефективності функціонування організації - аж до її повного банкрутства.
Здатність комерційної організації розрізняти і передбачити зазначені стратегічні зміни першого і другого виду і відповідно робити цілком професійні переходи від однієї стратегії в іншу (тобто якісно нової) - це один із самих тонких і по-особливому складних моментів її стратегічного менеджменту.
Така здатність є одним з вихідних і ключових факторів створення стратегічного конкурентної переваги конкретної організації [29, с. 202-206].
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль в організації виконання стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на цій стадії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних кроків.
Перший крок - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. При реалізації першого кроку вирішуються такі основні завдання:
- Остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього як би дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;
- Більш широке доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізацій стратегій.
Другий крок полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. При здійсненні другого кроку проводиться оцінка ресурсів, приймаються
рішення по їх розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням у цьому випадку є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти отриманню додаткових ресурсів або розвитку є в наявності. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому кроці вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий крок полягає в проведенні необхідних змін на фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.
При прийнятті рішення щодо проведення змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого необхідні зміни, до чого вони повинні привести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі будуть їм опиратися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і якими методами вони повинні здійснюватися.
П'ятий крок передбачає перегляд вищим керівництвом плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє значно більші можливості отримання вигод, ніж існуючий план [17, с. 184-185].
Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни.
Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування має здійснюватися в рамках обраної стратегії. Якщо оперативні заходи по виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.
Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає в себе виконання наступних завдань:
- Остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії і цілей, їх відповідність один одному;
- Більш широке доведення ідей нової стратегії і сенсу цілей до співробітників з метою підготовки грунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;
- Приведення ресурсів у відповідність із стратегією антикризовою стратегією;
- Прийняття рішення з приводу організаційної структури.
При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на те, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.
На рис. 1.2. показано, що на стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження, що існують структура і система управління; управлінська культура; навички та ресурси.
Дійсність для багатьох підприємств така, що вони не досягають оптимального поєднання структури, культури, навичок, необхідних для успішної діяльності.
Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У випадку якщо підприємство має дуже жорстку організаційну структуру, вона може стати перепоною на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань. В основному менеджери прагнуть уникнути структурних змін, які зазвичай супроводжуються плутаниною, невдоволенням з боку персоналу. У результаті реорганізація відкладається на максимально тривалий період.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Стратегія |
Навички та ресурси |
Структура і система |
Системи управління сприяють або заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть самі нескладні рішення і витрати персоналу нижніх рівнів повинні бути схвалені менеджером вищої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює в структурі такого типу, навряд чи він захоче взяти на себе додаткову відповідальність та ініціативу. У цих умовах захистом від нових проблем і відповідальності будуть відмовки, що це не входить у коло посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем та документації може призвести до дублювання вже виконаної роботи або втрати інформації, якщо працівник звільняється або переходить на інше місце роботи всередині підприємства [25, с. 588].
Управлінська культура може бути значною рушійною силою. Однак не слід забувати, що управлінська культура підприємства виникла як результат традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура ввійде в протиріччя з антикризовою стратегією підприємства.
Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію фірми, а може і увійти в суперечність з нею. У ряді випадків переважання одного стилю може привести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.
Навички та ресурси роблять також великий вплив на антикризову стратегію, так як їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства.
Менеджер повинен у максимальній мірі мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризової, стратегією. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку і переконати в необхідності ефективної участі у здійсненні нової стратегії.
На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що фірма має зараз. Порівнюючи бажане з дійсним, менеджери можуть використовувати бальну систему оцінки розбіжностей. При проведенні порівняльного аналізу важливо виділити саме ті моменти, які можуть докорінно вплинути на успіх підприємства [5, с. 192-196].
2. Аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
2.1. Коротка характеристика ВАТ «КамПРЗ»
Акціонерне товариство «Камський пресово-рамний завод», є відкритим акціонерним товариством, створеним у відповідності з Федеральним законом «Про акціонерні товариства» [3].
Відкрите акціонерне товариство «Камський пресово-рамний завод» є дочірнім підприємством ВАТ «КАМАЗ» і входить в єдиний технологічний ланцюжок виробництва автомобілів «КАМАЗ». Завод є одним з основних підрозділів КАМАЗа. Тут воєдино зібрані і переплетені різні технології: порізка металу, штампування, зварювання, фарбування. Особливістю виробництва є універсальне устаткування, спеціалізована оснастка для кожної деталі.
ВАТ «КамПРЗ» існує з 1991 року й у даний момент до числа найбільш динамічно розвиваються підприємств Татарстану.
На пресово-рамному заводі трудяться 7500 чоловік. У 2004 році завод реалізував товарної продукції на суму 4,6 млрд. рублів. На підприємстві діє система менеджменту якості, що відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001 [66].
Організаційна структура ВАТ «КамПРЗ» представлена в Додатку № 1.
Основними видами діяльності підприємства є:
- Виробництво вузлів і деталей до автомобіля КАМАЗ: рами, каркаси кабін, вузли та деталі платформи, шасі, двигуна, система вихлопу, паливні баки, повітряні балони та інші деталі і вузли;
- Виробництво вузлів і деталей до автомобіля «ОКА»: кузов автомобіля, підрамник, паливний бак, деталі системи вихлопу газів, деталі підвіски, деталі оперення кузова;
- Виробництво запасних частин до легкових автомобілів «ВАЗ», «Москвич»: деталі підвіски, система вихлопу газів, кузовні деталі;
- Виробництво деталей типу "тіла обертання», що виготовляються з каліброваного пруткового металопрокату та виготовлення деталей методом холодного видавлювання на пресовому обладнанні [54].
На заводі здійснюється потокове виробництво, засноване на вузловий і технологічної спеціалізації із замкнутим циклом виготовлення з холоднокатаної, гарячекатаної рулонної та листової сталі. Підприємство має в своєму розпорядженні повним циклом виробництва - заготівельне, пресове, складально-зварювальне, фарбувальне, а так само інструментальне виробництво та виробництво малих серій і оригінальних деталей. Повний цикл виробництва дозволяє підприємству постійно підтримувати широкий асортимент продукції, що випускається.
Заготівельне виробництво виробляє розкрійні роботи для виробничих цехів, які застосовують листове штампування. Товщина оброблюваного металу від 0,7 мм до 15 мм.
Пресове виробництво спеціалізується на виготовленні деталей методом холодної та гарячої штампування, є основним виробництвом підприємства. Методом холодного штампування виготовляються лонжерони і поперечки рами, гальмівні колодки, деталі паливних баків, деталі глушників, повітряних балонів, заставної арматури, деталей кабіни і оперення кабіни, деталі мікролітражного автомобіля. Виробництво балки картера провідних мостів здійснюється методом гарячого штампування.
Виробництво малих серій і оригінальних деталей включає в себе цех виготовлення штампів; цех дрібних серій і оригінальних деталей; технологічний відділ дрібних серій. Основними завданнями виробництва є:
- Виготовлення штампового оснащення будь-якої складності, у тому числі з математичних моделей для основного виробництва і за замовленнями сторонніх організацій;
- Виготовлення оригінальних деталей і зварних вузлів на знову конструюються автомобілі «КАМАЗ».
Виробництво оснащене сучасним термомехано обробляють, лістоштамповочним обладнанням, установками газоплазмового різання з ЧПУ, що дозволяє виготовляти деталі будь-якої складності з листового прокату.
Освоїти випуск нових видів виробів дозволили оснащеність заводу устаткуванням провідних вітчизняних і зарубіжних фірм. Наявність повного циклу створення нової продукції - від маркетингових досліджень і проектування, підготовки виробництва до власне випуску і реалізації продукції, одне з конкурентних переваг ВАТ «КамПРЗ».
ВАТ «КамПРЗ» не зупиняється на досягнутому, розвиваючи пріоритетні напрямки, поліпшуючи якість своєї продукції і вирішуючи завдання забезпечення російських і зарубіжних партнерів якісною продукцією вітчизняного виробництва.
В даний час завод має стійку збутову товаропровідну мережу. ВАТ «КамПРЗ» реалізує свою продукцію більш ніж в 30 містах Росії, країнах СНД і далекому зарубіжжі. Це Самарська, Нижегородська, Челябінська, Свердловська, Ростовська, Іркутська, Омська, Новосибірська області Росії. Так само активно розвивається експорт в країнах ближнього і далекого зарубіжжя: України, Казахстан, Вірменія, Молдова, Туркменістан, Болгарія, Чехія, Литва.
Адреса дирекції ВАТ «КамПРЗ»: 423808, Росія, Республіка Татарстан, м. Набережні Челни, Муси Джаліля просп., Буд 29 [53].
Що стосується фінансового стану підприємства, то інформаційною базою для проведення аналізу даного стану є головним чином бухгалтерська звітність. У першу чергу - це бухгалтерський баланс [55,56] і "Звіт про прибутки та збитки» [57,58]. Основні показники, що відображають фінансовий стан підприємства, представляється в балансі. Баланс характеризує фінансове становище підприємства на певну дату і відображає ресурси підприємства в єдиній грошовій оцінці за їх складом і напрямами використання, з одного боку (актив) і за джерелами їх фінансування з іншого (пасив). Баланс містить детальну характеристику ресурсів підприємства.
За даними бухгалтерської звітності на 31 грудня 2005 року виявлено збиток у розмірі 28 млн. крб. На відміну від попереднього року в 2006 році фінансовий стан підприємство нормалізована, про що свідчить величина чистого прибутку - 17 млн. крб. На зростання прибутку вплинуло:
- Зниження собівартості проданих товарів, робіт;
- Зменшення комерційних і управлінських витрат [58].
Аналіз основних економічних показників діяльності ВАТ «КамПРЗ» зробимо, використовуючи методику експрес аналізу Ковальова В.В.
Таблиця 2.1.
Оцінка майнового стану ВАТ «КамПРЗ» за 2005, 2006 рр..
| Найменування показника | Формула розрахунку | Величина показника | |
| 2005 | 2006 | ||
| Сума господарських коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства | Підсумок балансу-нетто | 1066 | 1083 |
| Середня вартість основних засобів | 687 | 682 | |
| Середня вартість активної частини основних засобів | 687 | 682 | |
| Частка основних засобів в активах,% | Вартість ОС / Підсумок балансу - нетто | 64 | 63 |
| Частка активної частини основних засобів,% | Вартість активної частини ОС / Вартість ОС | 100 | 100 |
Платоспроможність аналізованого підприємства характеризується показниками ліквідності, їх значення наведені в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2.
Оцінка ліквідності ВАТ «КамПРЗ» за 2005, 2006 рр..
| Найменування показника | Формула розрахунку | Величина показника | |
| 2005 | 2006 | ||
| Середня величина оборотних коштів, млн. руб. | Підсумок II розділу балансу | 349 | 371 |
| Маневреність власних оборотних коштів | Грошові кошти / Функціонуючий капітал | 0,2 | 0,2 |
| Коефіцієнт покриття загальний (поточної ліквідності) | Поточні активи / Поточні зобов'язання | 1,6 | 1,5 |
| Коефіцієнт відносної (швидкої) ліквідності | Грошові кошти + Дебіторська заборгованість / Поточні зобов'язання | 0,10 | 0,06 |
| Частка оборотних коштів в активах,% | Оборотні активи / Підсумок балансу нетто | 33 | 34 |
Фінансова стійкість підприємства характеризується рядом фінансових коефіцієнтів, їх розрахунок наведений у таблиці 2.3.
Середня величина власного капіталу склала в
Таблиця 2.3.
Оцінка фінансової стійкості ВАТ «КамПРЗ» за 2005, 2006 рр..
| Найменування показника | Формула розрахунку | Величина показника | |
| 2005 | 2006 | ||
| Середня величина власного капіталу, млн. руб. | 882 | 881 | |
| Коефіцієнт незалежності (концентрації власність капіталу),% | Власний капітал / Всього господарських засобів | 82,7 | 81,3 |
| Коефіцієнт маневреності власного капіталу,% | Власні оборотні кошти / Власний капітал | 39,6 | 42,1 |
| Коефіцієнт концентрації позикового капіталу,% | Позиковий капітал / Всього господарських засобів | 21,1 | 23 |
Аналізуючи показники таблиці 2.4., Слід зазначити, що в 2005-2006 рр.. у ВАТ «КамПРЗ» спостерігається збільшення ділової активності, що виражається у збільшенні ефективності використання основних і оборотних коштів.
Таблиця 2.4.
Оцінка ділової активності ВАТ «КамПРЗ» за 2005, 2006 рр..
| Найменування показника | Формула розрахунку | Величина показника | |
| 2005 | 2005 | ||
| Валовий прибуток, млн. руб. | 262 | 245 | |
| Прибуток (збиток) від продажу (від основної діяльності) | 15 | 12 | |
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування | 23 | 82 | |
| Фондовіддача | Валовий прибуток / Середня вартість основних засобів | 2,3 | 2,6 |
| Коефіцієнт оборотність кредиторської заборгованості (у днях) | Середня кредиторська заборгованість * 360 днів / Собівартість реалізованої продукції | 19 | 23 |
| Оборотність власного капіталу | Валовий прибуток / Середня величина власного капітал | 0,3 | 0,3 |
| Оборотність сукупного капіталу | Валовий прибуток / Підсумок середнього балансу-нетто | 0,2 | 03 |
Слід приділити увагу зміні тривалості обороту кредиторської заборгованості. Те, що відбулося прискорення тривалості обороту кредиторської заборгованості з 19 до 23 днів оцінюється дуже позитивно для ВАТ «КамПРЗ».
Ефективність здійснення діяльності підприємства оцінюється за допомогою показників рентабельності. Див. таблицю 2.5.
Таблиця 2.5.
Оцінка рентабельності ВАТ «КамПРЗ» за 2005, 2006 рр..
| Найменування показника | Формула розрахунку | Величина показника | |
| 2005 | 2006 | ||
| Чистий прибуток, млн. руб. | -28 | 17 | |
| Рентабельність продукції,% | Валовий прибуток / Виручка від реалізації | 14,4 | 14 |
| Рентабельність основної діяльності% | Прибуток від продажу / Собівартість реалізованої продукції | 0,96 | 0,8 |
| Рентабельність сукупного капіталу% | Чистий дохід / Підсумок середнього балансу-нетто | -2,6 | 1,6 |
| Рентабельність власного капіталу% | Чистий дохід / Середня величина власного капіталу | -3,2 | 2 |
| Витрати на 1 руб. реалізованої продукції | Собівартість реалізованої продукції / Виручка від реалізації | 0,86 | 0,86 |
Рентабельність продукції (товарів) у 2005р. становила 14,4%, в
За рахунок збільшення чистого прибутку на багато зросла рентабельність сукупного і власного капіталу.
Істотним недоліком діяльності фірми є високий рівень собівартості, він становить 86% виручки від реалізації [57, 58].
Таким чином, проаналізувавши основні економічні показники ВАТ «КамПРЗ», можна зробити висновки, що:
- Підприємство платоспроможне, оскільки має оборотні кошти в розмірі, достатньому для погашення короткострокових зобов'язань;
- Отримує достатній обсяг прибутку, що дозволяє підприємству обходитися без використання високих кредитів і позик.
2.2. Кадровий аудит підприємства
Кадрова політика товариства спрямована на створення сприятливих, безпечних умов роботи для того, щоб кожен працівник зміг розкрити свій професійний потенціал.
Сфера управління персоналом і кадровий потенціал є стратегічним фактором успіху підприємства і його конкурентоспроможність.
Пріоритетами кадрової політики на ПРЗ вважаються:
- Кваліфікований відбір персоналу на стадії прийому за допомогою сучасних засобів психологічного тестування, дозволяють максимально виправдано поєднувати особистісні якості працівника з його майбутнім місцем роботи;
- Професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації;
- Управління трудової кар'єрою;
- Активний розвиток і формування організаційної культури адекватної стратегії розвитку підприємства;
- Залучення молоді на підприємство, їх трудова адаптація, розвиток молодіжного руху;
- Активізація творчого потенціалу працівників;
- Формування корпоративної культури [60].
http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-1.jpgОдним з головних напрямків реалізації стратегічних цілей, що стоять перед ВАТ «КАМАЗ» в даний час, є ставлення до свого персоналу як до основи організації, її головної цінності і джерела благополуччя. Для здійснення процесу службового просування персоналу на основі затвердженої «Концепції відбору до резерву керівних кадрів у ВАТ« КАМАЗ »і дочірніх товариствах» створена система формування резерву керівних кадрів. Резерв групи організацій підрозділяється на внутрішній резерв підрозділів / організацій і резерв ВАТ «КАМАЗ». http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-2.jpg
При формуванні внутрішнього резерву підрозділів / організацій використовується традиційний спосіб підбору заміни на конкретні позиції у вигляді дублерів: на кожну керівну посаду в резерві планується два кандидати (оперативний і перспективний резерв). http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-3.jpg
У процесі формування резерву ВАТ «КАМАЗ» («золотого» резерву корпорації) використовуються технології сучасного менеджменту з розширеним пошуком і залученням максимальної кількості перспективних, зацікавлених у службовому зростанні працівників. Беручи участь у програмі «Активний вибір», працівники ВАТ «КАМАЗ», не відібрані безпосереднім керівником у внутрішній резерв (з причин: приховування талантів, професійної конкуренції, неприязні і ін), мають можливість самостійно заявити про себе. Резерв підприємства формується шляхом участі у конкурсному відборі як найбільш перспективних представників внутрішнього резерву підрозділів / організацій та працівників ВАТ «КАМАЗ», так і мають намір до самовисування на керівну посаду через програму «Активний вибір». Склад резерву акціонерного товариства поділяється за рівнем управління на резерв вищої ланки управління і резерв середньої ланки управління. http://www.kamaz.net/photos/news/20061227-4.jpg
В даний час чисельність внутрішнього резерву складає 865 осіб, з них оперативний резерв - 418 чол., Перспективний - 447 чол. У списках резерву організації, затверджених заступником ГД ВАТ «КАМАЗ» з управління персоналом і організаційного розвитку, числиться 77 осіб: з них резерв на посади вищої ланки управління - 32 чол., На посади середньої ланки управління - 45 чол.
Якісний склад РСіС у ВАТ «Камський пресово-рамний завод» за грудень
Процес підготовки резерву ВАТ «КАМАЗ» здійснюється з жовтня 2006 року за затвердженою заступником генерального директора з управління персоналом і організаційного розвитку корпоративної "Програмі підготовки резерву керівних кадрів ВАТ« КАМАЗ ». Навчальний курс програми становить для представників резерву середньої ланки управління - 3 роки, вищого ланки управління - 5 років; який розбивається на етапи і складається з теоретичної та практичної підготовки, а також регулярної оцінки діяльності резервістів. Ноу-хау подібної програми є залікова книжка резервіста, в якій наведена вся програма підготовки і будуть відзначатися успіхи резервістів у навчанні [54 ].
Цілями в галузі управління персоналом на ВАТ «КамПРЗ» є:
- Створення економічних і соціальних умов для підвищення результативності праці, трудової активності, розвитку ділової ініціативи;
- Реформування трудових відносин шляхом підвищення мотивації праці працівників, їх зацікавленості в якості виконуваних робіт;
- Впровадження надійних механізмів дотримання підприємством правових гарантій, що надаються працівникам, у тому числі щодо своєчасної та повної оплати праці, соціального страхування, охорони, умов і режиму праці [62, 65].
Таблиця 2.6.
Віковий склад працівників ВАТ «КамПРЗ» на 31. 12.
| № п / п | За віком | Чоловіків | % | Жінок | % | ВСЬОГО | % |
| 1 | до 18 років | 69 | 1 | 2 | - | 71 | 1 |
| 2 | 18-24 | 965 | 16 | 485 | 7 | 1450 | 23 |
| 3 | 25-29 | 419 | 6 | 385 | 6 | 804 | 12 |
| 4 | 30-34 | 216 | 3 | 260 | 4 | 476 | 7 |
| 5 | 35-39 | 156 | 2 | 218 | 3 | 374 | 5 |
| 6 | 40-44 | 395 | 6 | 486 | 7 | 881 | 13 |
| 7 | 45-49 | 405 | 6 | 755 | 12 | 1160 | 18 |
| 8 | 50-54 | 272 | 4 | 558 | 9 | 830 | 13 |
| 9 | 55-59 | 150 | 2 | 135 | 2 | 285 | 4 |
| 10 | 60 і старше | 138 | 2 | 159 | 2 | 297 | 4 |
У таблиці 2.6. представлені відомості про віковий склад робітників ВАТ «КамПРЗ» на 31. 12.
Рис. 2.1. Діаграма кількості працівників ВАТ «КамПРЗ» на 31.12.2006 р.
За освітою працівники діляться на чотири основні групи. Це наочно відображено в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7.
Професійний склад працівників ВАТ «КамПРЗ» на 31. 12.
| № п / п | За освітою | Чоловіків | % | Жінок | % | ВСЬОГО | % |
| 1 | Вище професійне | 56 | 1 | 60 | 1 | 116 | 2 |
| 2 | Середня професійна | 377 | 6 | 428 | 6 | 805 | 12 |
| 3 | Початкове профессиональні | 142 | 2 | 183 | 3 | 325 | 5 |
| 4 | Основний і середню загальну | 2610 | 39 | 2772 | 42 | 5382 | 81 |
Звідси випливає, що на підприємстві найбільше працівників з основним і середньою загальною освітою.
Головним критерієм відбору є рівень професіоналізму кваліфікації, рівень освіти, здатність якісно виконувати роботу, досвід роботи з даної спеціальності, відповідність профілю тій посаді, на яку претендує кандидат.
З метою підвищення рівня кадрового планування необхідно:
- Вдосконалення процесу прийому на роботу з використанням передових технологій і відбору персоналу на конкурсній основі;
- Забезпечення взаємозв'язку та збалансованості випереджаючого, з урахуванням трьох місяців, кадрового планування фінансовим, виробничим, технічним планами, планом реформування технічного розвитку;
- Введення комплексного поточного планування всіх процесів управління персоналу на основі аналізу:
- Освітнього рівня персоналу;
- Демографічної ситуації на підприємстві;
- Рівня плинності, а також кількості самовільних невиходів на роботу, трудопотерь з поважних причин та ін факторів.
З метою підвищення достовірності комплексності та оперативності кадрової роботи на ПРЗ необхідно:
- Автоматизувати систему руху персоналу (прийом, переклади, звільнення).
Основними етапами вирішення проблеми підбору є:
- Впровадження комплексної оцінки персоналу з залученням фахівців;
- Вдосконалення технології роботи з персоналом (атестація кадрів, резерв, ротація, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів);
- Автоматизація системи руху персоналу;
- Розробка заходів щодо залучення працівників гостро дефіцитних професій з найближчих міст РТ [63].
Особливу увагу хотілося б приділити ротації персоналу ВАТ «КАМАЗ» і його дочірніх товариств.
Ротація персоналу - це планомірне переміщення з однієї посади на рівнозначну іншу, на відміну від резерву, коли здійснюється підготовка для призначення на вищу посаду.
Ротація застосовується до всіх категорій персоналу: робочим, керівникам, фахівцям і службовцям.
Ротація персоналу проводиться з метою оцінки потенціалу працівників і найбільш раціонального застосування їх професійних, інтелектуальних і творчих можливостей (підбір роботи під здібності людини).
Ротацію персоналу рекомендується проводити:
- Один раз на 5-7 років - для керівників вищої ланки управління;
- Один раз на період від 3 до 5 років - для всіх інших категорій РСіС;
- У міру виробничої необхідності, але рідше одного разу на рік - для робітників.
Тривалість роботи в іншій рівнозначної посади (освоєння суміжної операції, функції) визначається відповідним керівником в залежності від виробничої доцільності і може коливатися від одного тижня до одного року. Головний критерій - працівник повинен мати час, щоб навчитися якісно виконувати нові обов'язки.
З урахуванням чинного законодавства про працю, ротація персоналу повинна здійснюватися на добровільній основі, тобто про згоди працівника.
Підсумки ротації підводяться на основі результатів атестації працівника методом експертної оцінки:
- Анонімно опитується думку 7-9 експертів про ділові та особисті якості, професійних знаннях, уміннях і навичках досліджуваного працівника. Необхідно, щоб було представлено думка: 1-2 працівників, що займають більш високу посаду в порівнянні з оцінюваним працівником, у тому числі (обов'язково) безпосереднього керівника; 2-3 колег, що знаходяться на подібних посадах, в порівнянні з досліджуваним працівником; 4-5 працівників, що займають нижчі посади, у тому числі і робітників;
- Працівник представляє керівнику підприємства аналіз роботи підрозділу, який він очолював у процесі ротації, з зазначенням виявлених недоліків, перелік заходів щодо поліпшення роботи, обгрунтовані терміни виконання заходів, витрати на їх впровадження та очікуваний економічний ефект.
Робота по ротації персоналу стимулюється матеріально і морально. Застосовуються такі заохочення:
- Оголошення подяки;
- Видача премій;
- Нагородження цінним подарунком.
Заохочуються:
- Керівники, які активно займаються вдосконаленням системи управління персоналу, зокрема, шляхом ротації;
- Працівники, що проявили себе в процесі ротації.
Схему організації роботи по ротації персоналу можна побачити в Додатку № 5 [69].
Розглянемо положення праці та заробітної плати, які наявні у ВАТ «КамПРЗ».
Зростання фонду заробітної плати у 2006 році викликаний збільшенням тарифів і окладів у зв'язку зі зростанням мінімального споживчого бюджету (у 2005 році - К = 1,0128, у 2006 році - К = 1,1008) і компенсацією втрат у доходах у вигляді матеріальної допомоги ( нарахування склало 12703 тис. руб.). Інша частина зростання ФЗП пов'язана зі збільшенням на 14% обсягу відвантаження товарної продукції в порівнянні з 2004 роком [70].
Неухильне обгрунтоване зростання заробітної плати працівників - один з напрямків соціальної політики ВАТ «КАМАЗ».
У 2006 році в порівнянні з 2005 роком середня заробітна плата персоналу зросла на 15,8%, причому у робітників в більшій мірі (15,8%), ніж у РСіС (13,2%).
Проведена велика робота по мотивації окремих категорій персоналу на підвищення продуктивності праці, підвищення якості продукції та праці. Переглянуті та вдосконалені положення про преміювання робітників. У преміальної частини збільшена частка премії: за якість продукції - з 41,3% у 2005 році до 45,3% у 2006 році, за дотримання ритмічності виробництва - з 7,4% до 8,5% відповідно [65].
Велика увага приділялася зміцненню трудової дисципліни і контролю за втратами робочого часу працівників. Кількість прогулів на 1-го працівника знизилося на 3,4%, понаднормові години на 1-го працівника зменшилися на 11,5%.
Таблиця 2.8.
Динаміка середньомісячної зарплати 1-го працюючого за 2005, 2006 рр.., Руб.
| Найменування показника | Темп (2006 до 2005),% | ||
| Середня зарплата - усього | 6871 | 7957 | 115,8 |
| в тому числі: - ППП, з нього: | 6904 | 7978 | 115,6 |
| - Робочі | 6019 | 6968 | 115,8 |
| - РСіС | 10488 | 11878 | 113,2 |
На ВАТ «КамПРЗ» діє політика в галузі охорони здоров'я та безпеки персоналу.
1. Основним напрямом політики ВАТ «КАМАЗ» в області безпеки персоналу є забезпечення пріоритету збереження життя і здоров'я працівників.
2. Ми прагнемо до того, щоб наше підприємство стало найбезпечнішим виробництвом.
3. Керівники ВАТ «КАМАЗ», кожного дочірнього суспільства і підрозділи повинні бути лідерами в діяльності з охорони здоров'я та безпеки персоналу.
4. Виробниче обладнання, пристрої, інструменти повинні відповідати державним нормативним вимогам охорони праці та промислової безпеки, забезпечувати повну безпеку працівників.
5. Забезпечення безпеки персоналу у ВАТ «КАМАЗ» здійснюється на основі реалізації Федеральних законів та інших нормативних правових актів Російської Федерації про охорону праці та промислової безпеки шляхом розробки, аналізу й удосконалення всіх процесів діяльності підприємства.
6. Кожен нещасний випадок на виробництві, в тому числі мікротравми, і кожен випадок професійного захворювання, аварія і інцидент, що сталися на небезпечному виробничому об'єкті, підлягають обов'язковому та своєчасному розслідування і є надзвичайною подією.
7. Усі працівники підприємства, включаючи керівників, зобов'язані проходити навчання і перевірку знань вимог охорони праці та промислової безпеки.
8. Керівники ВАТ «КАМАЗ», дочірніх товариств і підрозділів забезпечують кожному працівникові умови для обов'язкового навчання безпечним методам і прийомам праці.
9. Приведення умов праці на робочих місцях відповідно до санітарно-гігієнічними нормативами - обов'язок кожного керівника акціонерного товариства.
10. Безпека персоналу досягається оптимальним поєднанням виконання обов'язків, ініціативи та відповідальності кожного працівника:
- Жоден працівник, включаючи керівника, не повинен здійснювати ніяких дій, що сприяють зниженню безпеки персоналу;
- Обов'язок кожного працівника активно брати участь у створенні здорових і безпечних умов праці та неухильно дотримуватися вимог Федеральних законів та інших нормативних правових актів про охорону праці та промислової безпеки.
11. Проведення ефективної економічної політики, стимулюючої створення здорових та безпечних умов праці, в тому числі і за рахунок внесків на обов'язкове соціальне страхування працівників від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань.
12. Керівництво ВАТ «КАМАЗ» бере на себе відповідальність за реалізацію політики в галузі охорони здоров'я та безпеки персоналу [67, 68].
Акціонерне Товариство «КАМАЗ» - соціально орієнтоване ринкове підприємство. Протягом всієї історії розвитку підприємства висока соціальна відповідальність перед персоналом була і залишається одним з найголовніших пріоритетів у діяльності компанії.
Сильна соціальна політика - найважливіший фактор стабілізації соціально-трудових відносин у ВАТ «КАМАЗ», підвищення мотивації, зростання продуктивності та якості праці персоналу, збереження та залучення висококваліфікованих фахівців. Вона є одним з базових елементів, на основі яких формуються принципи корпоративної поведінки акціонерного товариства і реалізується через колективний договір групи організацій та локальні нормативні акти на основі соціального партнерства з профспілковим комітетом працівників організації.
Діяльність з реалізації соціальної політики розглядається у ВАТ «КАМАЗ» як цілісна система, обов'язковими підсистемами якої є соціальне обслуговування або надання соціальних послуг, забезпечення соціальних пільг і гарантій, соціальна підтримка персоналу і поширюється на організації, створені за участю ВАТ «КАМАЗ», в яких акціонерне товариство має реальний контроль в силу переважної участі в статутному капіталі або з інших підстав.
Компанія розвиває систему надання соціально-побутових і соціально-медичних послуг. Надає пільги та компенсації у соціально-побутової та житлової сферах. Підтримує повноцінний відпочинок, розвиває культуру і спорт. Надаючи персоналу соціальні пільги, компанія розуміє, що ЗМІ виконують важливі для соціального самопочуття персоналу функції, які є засобом досягнення соціальної рівноправності, способом заохочення за особливі заслуги.
Реалізуючи програму «Турбота», компанія здійснює діяльність з надання соціальної підтримки працівникам, які опинилися у важкій життєвій ситуації. Надання допомоги соціально вразливим групам персоналу компанія будує на наступних принципах: адресність, гуманність, профілактична спрямованість.
Керівники ВАТ «КАМАЗ», дочірніх товариств забезпечують кожному працівникові сприятливі соціально-побутові умови на виробництві, надання соціальних гарантій, пільг і послуг, передбачені колективним договором організації. Компанія здійснює постійний моніторинг задоволеності персоналу рівнем соціального забезпечення та обслуговування. Використовує результати моніторингу при розробці соціальних програм.
Результативність соціального забезпечення персоналу визначається задоволеністю персоналу приналежністю до ВАТ «КАМАЗ», відсутністю колективних проявів протестної поведінки. Керівництво ВАТ «КАМАЗ» бере на себе відповідальність за реалізацію соціальної політики [61].
Програмно-цільові групи (у подальшому тексті - ПЦГ) створюються з метою аналізу стану справи і вироблення пропозицій щодо вирішення різних оперативно-тактичних і стратегічних завдань, пов'язаних з виробничою діяльністю ВАТ «КАМАЗ», а також для розробки і впровадження різного роду проектів, спрямованих на підвищення рентабельності виробництва.
Організація відбору, навчання та атестації персоналу для роботи в ПЦГ покладається:
- У цілому по ВАТ «КАМАЗ» - на Департамент персоналу;
- В дочірніх товариствах ВАТ «КАМАЗ» - на кадрові служби цих товариств.
Механізм створення ПЦГ формуються:
- На рівні ВАТ «КАМАЗ» - за рішенням генерального директора. Ініціаторами створення ПЦГ можуть виступати заступники генерального директора ВАТ «КАМАЗ», керівники структурних підрозділів, директора проектів ВАТ «КАМАЗ», міжфункціональних експертна рада, Антикризовий комітет;
- На рівні дочірніх товариств ВАТ «КАМАЗ» - за рішенням їх керівників.
Кількісний склад ПЦГ, як правило, від 3 до 12 чоловік в залежності від обсягів, складності роботи і функціональних виробничих зв'язків, які необхідно буде врахувати при вирішенні поставленої перед групою завдання.
При формуванні ПЦГ рекомендується прийняти до уваги, що для вирішення багатьох виробничих проблем переважно змішані групи за віком, статтю, виробничого досвіду. Це дозволяє розглянути проблему з різних точок зору, проаналізувати більше альтернатив і виробити більш якісні рішення.
Форму подання результатів та порядок прийому роботи від ПЦГ визначає керівник, який створив групу:
- У вигляді проекту змін до тієї чи іншої галузі виробничої діяльності ВАТ «КАМАЗ» з розрахунком витрат на впровадження і очікуваної економічної ефективності;
- У вигляді акту впровадження з підтвердженою економічною ефективністю;
- У вигляді аналітичної записки;
- У вигляді доповіді на нараді у керівництва з оформленням відповідного протоколу;
- У вигляді захисту на спеціально створеної комісії.
Керівництво може встановити й інші форми звіту про результати роботи ПЦГ і приймання підсумків її діяльності.
Участь у роботі ПЦГ не є сумісництвом, а розглядається як розширення обсягів роботи. Відповідно до цього керівництво в установленому порядку може прийняти рішення про доплату членам ПЦГ до 30% від їх посадового окладу за основним місцем роботи на період діяльності програмно-цільової групи.
Після закінчення роботи ПЦГ, в залежності від якості та повноти виконання нею поставленої задачі, керівництво може прийняти рішення про виплату членам ПЦГ додаткової винагороди.
Діяльність ПЦГ припиняється за рішенням керівника підприємства, за рішенням керівника структурного підрозділу підприємства і оформляється наказом (розпорядженням). Схему формування програмно-цільових груп у ВАТ «КАМАЗ» і його дочірніх суспільствах можна розглянути в Додатку № 3 [64].
2.3. Особливості стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
Навчання та розвиток персоналу ВАТ «Камський пресово-рамний завод» забезпечує діюча на підприємстві система безперервної підготовки працівників, яка націлена на підтримку знань та компетентності персоналу і здійснюється за такими пріоритетними для підприємства напрямками:
- Навчання системі менеджменту якості,
- Навчання промислової безпеки та охорони праці,
- Підвищення кваліфікації і розвиток персоналу,
- Професійне навчання робітників.
У табл. 2.9. наведено дані з навчання та розвитку персоналу на Камському пресово-рамному заводі.
З таблиці видно, що в порівнянні з минулим 2006 роком, підвищилася кількість навченого персоналу.
Таблиця 2.9.
Професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу на ВАТ «КамПРЗ» на 2006, 2007 рр..
| рік | всього | РСіС | Робітники | ||||||
| план року | факт на 01.07.06 | % | план | факт | % | план | факт | % | |
| 2006 | 12366 | 5510 | 45 | 1748 | 498 | 28 | 10618 | 5012 | 47 |
| 2007 | 12560 | - | - | 1510 | - | - | 11050 | - | - |
1. З метою задоволення потреби в персоналі розвивається внутрішній ринок фахівців за рахунок забезпечення зв'язку навчання персоналу з плануванням чисельності і додаткової потреби в персоналі, організації трудової адаптації знову прийнятого персоналу.
2. З метою підготовки персоналу до проведених на підприємстві змін забезпечується більш тісний взаємозв'язок професійно-технічного навчання з проблемами підвищення якості продукції, планами і впровадженням нової техніки та іншими завданнями, що стоять перед підприємством.
3. Впроваджується система матеріального і нематеріального стимулювання підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, передачі наявного досвіду працівникам підприємства.
4. З метою оптимізації процесу навчання впроваджуються дієві механізми обліку, контролю та аналізу процесу навчання.
5. З метою забезпечення управлінської компетентності керівників підприємства ширше застосовуються різноманітні види навчання за рахунок організації короткострокових курсів підвищення кваліфікації, ділових ігор, тренінгів з запрошенням кваліфікованих викладачів ВНЗ, а так само участі в презентаціях і виставках.
6. Забезпечуються умови для самоосвіти управлінського персоналу шляхом придбання науково-технічної, навчальної літератури, періодичних видань.
7. Приділяється особливу увагу оцінці результативності та ефективності навчання, враховувати її у ході оцінки персоналу. Див. Додаток № 6.
Діюча в ВАТ «КамПРЗ» система оцінки персоналу є складовою частиною процесу управління персоналом і органічно пов'язана з організацією процесу трудової адаптації новоприйнятих працівників, плануванням кар'єрного росту фахівців і підвищенням кваліфікації робітників, формуванням резерву керівників, системою мотивації праці.
Оцінка проводиться для визначення потенціалу працівника на відповідності вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується трьома способами:
1. Оцінка потенціалу працівника. Дана оцінка дозволяє керівнику намітити ті напрямки індивідуальної роботи, які допоможуть працівникові сформувати необхідні установки і краще засвоїти запропоновані вимоги до виконання посадових обов'язків.
Інженерно-технічні працівники підприємства оцінюються на відповідність профілю компетентності посади. Робочі проходять оцінку рівня професійних знань, умінь і навичок, необхідних для роботи.
2. Оцінка індивідуального внеску працівника. Дає можливість більш ефективно використовувати потенціал персоналу підприємства, передбачити підвищення заробітної плати. З цією метою на підприємстві періодично проводиться оцінка ділових якостей ефективності праці персоналу.
3. Атестація кадрів - форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальше кар'єрному зростанні, переміщення або звільнення працівника.
Результати оцінки є основою для кадрового планування, розрахунків потреби в додатковому персоналі, складання планів навчання, організації заміщення вакантних посад та матеріальної мотивації співробітників.
Для вдосконалення діючої системи оцінки персоналу на ВАТ «КамаПРЗ» необхідно:
1. Розробити критерії порівняння праці у сфері виробництва і управління.
2. Удосконалити методику оцінки індивідуального внеску працівників у виробництво. Для підвищення ефективності управління персоналом на основі щорічної оцінки діяльності керівників і фахівців необхідно удосконалити роботу:
- З резервом кадрів на керівні посади;
- З планування кар'єри фахівців;
- По формуванню «Золотого фонду робітників» і забезпечення його складу матеріальними стимулами з урахуванням результативності праці ВКС;
Удосконалення роботи з молодими фахівцями є одним з пріоритетних напрямів кадрової політики. Старіння персоналу і недолік молодих кадрів є сьогодні найважливішим фактором, значення якого в перспективі помітно зростає.
Причини небажання працювати на виробництві мають економічні, соціальні та психологічні коріння:
- Низькі реальні доходи працівників;
- Несприятливі умови праці;
- Неефективна система матеріальних і нематеріальних стимулів залучення молоді на підприємство;
- Зниження привабливості заводських спеціальностей для молоді.
Для залучення молоді на підприємство необхідно реалізувати комплекс управлінських і організаційно-технічних заходів:
1. Запровадити спеціальні програми з адаптації та управління кар'єрою молодих фахівців.
2. Заохочувати заводські робочі династії і традицію спадкоємності поколінь.
3. Укласти договір з ВУЗами на підготовку фахівців дефіцитних для підприємства спеціальностей.
4. Розробити та впровадити заходи по мотивації молодих фахівців технічних спеціальностей, що залучаються на підприємство.
5. Продовжити розвиток молодіжного руху на заводі.
У ВАТ «КамПРЗ» велике місце приділяється системі стимулювання праці [62].
Критерії і методи відбору робітників у «Золотий фонд»:
- Значимість професії для виробництва і кваліфікаційний розряд не нижче 4-го;
- Експертне опитування (оцінюються професійні і особистісні характеристики, якість праці). Кандидат для включення до «Золотого фонду» повинен отримати найвищу експертну оцінку;
- Ступінь теоретичної підготовки - оцінюється кваліфікаційною комісією підприємства;
- Рівень професійної майстерності - оцінюється кваліфікаційною комісією підприємства шляхом виконання пробних робіт;
- Досвід (стаж) роботи за професією - не менше, як правило, 5-ти років;
- Володіння суміжними професіями.
Механізм формування «Золотого фонду робітників» можна побачити в Додатку № 4 [63].
Основою для планування службової кар'єри працівника є оцінка його інтелектуального потенціалу, професіоналізму, реального внеску в економіку підприємства, виробничого стажу, віку і здоров'я.
Просування РСіС може бути:
- Горизонтальним, коли працівник росте як спеціаліст або коли переходить на іншу рівнозначну посаду з метою розширення діапазону своїх знань;
- Вертикальним - просування по ієрархії посад;
- Змінним (спочатку горизонтальним, а потім вертикальним).
В даний час у ВАТ «КамПРЗ» найбільш поширені чотири моделі службової кар'єри: трамплін, сходи, змія і роздоріжжі.
Головний недолік моделі службової кар'єри «Трамплін» полягає в тому, що практично не використовується досвід керівника після його звільнення з посади директора підприємства.
Модель службової кар'єри «Трамплін"
Директор
підприємства
Заступник
Начальник
Начальник
Майстер
Модель кар'єри «Драбина» найбільш оптимальна з точки зору використання трудового потенціалу керівника і рекомендується як основна.
Модель службової кар'єри "Драбина"
Директор
підприємства
цеху відділу
Модель кар'єри «Змія»
|
|
|
|
Заступник з кадрів |
Заступник з виробництва |
Заступник з виробництва |
Заступник з кадрів |
Заступник з економіки |
Заступник з економіки |
1 - |
1 - |
1 - |
1 - |
1 - |
1 - |
Економіст |
Технолог |
Диспетчер |
1 - |
1 - |
1 - |
III рівень (об'єднання, АТ) |
1 рівень (підрозділ) |
Модель кар'єри «Змія» передбачає роботу в самих різних посадах, що дозволяє керівнику придбати різнобічний практичний досвід і виявити його потенціал і схильності до певної виробничої діяльності.
Модель кар'єри «Роздоріжжя»
підвищення
2. Начальник ОТиЗ-
Начальник цеху
? |
3. Начальник дільниці -
пониження
Модель кар'єри «Роздоріжжя» відображає реальну ситуацію, коли робота керівника в старій посаді з різних причин уже не відповідає виробничим інтересам і необхідно прийняти рішення про подальшу роботу керівника.
Ця модель кар'єри є модифікацією кар'єри «Драбина» і може використовуватися в окремих випадках.
Прагнення працівника планувати свою кар'єру і пов'язати свою долю з підприємством повинно заохочуватися з використанням усього арсеналу засобів мотивації [65].
Аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ» дозволяє зробити висновок, що на даному підприємстві персоналу приділяють велику увагу. Це і всілякі соціальні програми, програми захисту здоров'я, ротація персоналу і можливість кар'єрного зростання, а також стимулювання і мотивація робітників.
Для вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ» нами було розроблено ряд пропозицій, який представлений в розділі 3.
3. Пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ»
3.1. Внутрифирменное навчання як стратегія розвитку кадрового потенціалу організації
Розвиток стратегічного управління по спіралі
"Менеджмент-Навчання»
За даними ряду компетентних досліджень, проведених з 1996 р. в США та інших країнах Заходу, керівники корпорацій, консультанти з управління та викладачі шкіл бізнесу єдині в думці: стратегічні проблеми розвитку бізнесу є нині пріоритетними завданнями управління і збережуть свою першорядну значущість в довгостроковій перспективі.
Деякі авторитетні фахівці вважають, що стратегічні проблеми бізнесу і в Росії для багатьох компаній вже стали найбільш актуальними.
В умовах посилення конкуренції потреба в ефективному стратегічному менеджменті об'єктивно буде наростати, а адекватна зміна внутрішньофірмової системи управління стане життєвою необхідністю не тільки для великих, а й для середніх, а в певній мірі і дрібних організацій.
Завдання розробки та / або вибору правильної загальної стратегії, організації сучасного стратегічного планування - створення ефективної системи стратегічного менеджменту в цілому в цей час особливо актуальні для великих корпорацій, провідних конкурентну боротьбу на глобальних ринках.
На Пресово-рамному заводі ВАТ «КАМАЗ» перший практичний крок в роботі щодо становлення та / або розвитку стратегічного управління треба робити у вигляді навчального семінару.
Наприклад, це може бути семінар (тренінг) "Стратегічний менеджмент як засіб досягнення бізнес-успіху" або семінар "Як поставити і / або розвивати стратегічний менеджмент в сучасних умовах".
Такий семінар доцільно проводити саме як навчальний семінар-практикум в режимі активного діалогу з вищими та середніми менеджерами організації.
З першого кроку процесу становлення стратегічного менеджменту і на всіх наступних етапах його розвитку у ВАТ «КамПРЗ» найважливішу роль грає базовий ментальний принцип, який лежить в основі даного процесу, - принцип "Менеджмент-Навчання". (Management by Learning або MBL).
"Менеджмент-Навчання" (Management by Learning або MBL) - це управлінська система, управлінський підхід, сучасне менеджерські світогляд і спосіб існування, тобто нова парадигма і нова модель менеджменту.
Найбільш відомим з них є теорія так званої організації, що навчається (Learning Organization - LO). Крім того, паралельно розвиваються теорії: управління знаннями (Кnowledge Management), менеджмент за допомогою знань, Суспільство-Знання (Тhе Кnowledge Society) і т.д.
Всі вони, за своєю суттю розкривають одну й ту ж модель в рамках однієї і тієї ж управлінської парадигми - Менеджмент-Навчання (МВL).
Ми пропонуємо впровадити цю управлінську систему у ВАТ «КамПРЗ» у зв'язку з тим, що даний напрямок теоретичного та практичного менеджменту на Заході в цей час швидко набирає популярність і дуже активно розвивається. Фактично всі лідери корпоративного світу в тій чи іншій формі, з тією чи іншою швидкістю в своїй практиці в пріоритетному порядку нарощують саме ті моменти, які в теорії називаються елементами системи lо / МВL, тобто системи Менеджмент-Навчання.
Ми сформулювали наступні рекомендації практикуючим фахівцям ВАТ «КамПРЗ»:
1. З першого моменту (тобто коли у вашій голові з'явиться найперший проблемний сигнал про необхідність займатися стратегічним менеджментом) і на всіх наступних етапах становлення і розвитку стратегічного управління у вашій організації практикуйте дану професійну діяльність відповідно до принципу Менеджмент-Навчання;
2. Здійснюйте поступальний сходження стратегічного менеджменту Вашої організації, а також свою особисту сходження до вершин менеджерського майстерності по спіралі парадигми / системи Менеджмент-Навчання. Схему розвитку стратегічного управління по спіралі «Менеджмент-Навчання» можна побачити в Додатку № 7.
Резюме
Як методичні рекомендації щодо становлення і розвитку стратегічного менеджменту у ВАТ «КамПРЗ»
1. Заручіться згодою і реальної підтримкою першого менеджера організації.
2. Створіть офіційний відділ (підрозділ) стратегічного розвитку.
3. Прийміть у якості первинної методики діяльності відділу стратегічного розвитку організації даний посібник, а в якості більш широкої методичної бази - джерела, зазначені в його Бібліографії.
4. Поставте стратегічні позиції як професійну діяльність необхідних підрозділах організації.
5. У діяльність з розробки та розвитку загальної стратегії залучіть максимально розумне число фахівців організації (тобто всіх тих, хто реально здатний забезпечити високу якість стратегії).
6. Практикуйте метод колективного "мозкового штурму" як основний метод досягнення в стратегії найбільш значущих результатів.
7. Впровадити стратегічні самоти в якості особливої ефективної системи колективної роботи на кожному самоті.
8. Поставте в системі менеджменту організації підсистему Менеджмент-Навчання зі стратегічних питань.
9. Створіть у Вашій організації систему / культуру "Стратегічні бесіди».
10. Організуйте результативну діяльність із зовнішніми (залученими) консультантами зі стратегічних проблем Вашої організації.
11. Ініціюйте підпорядкування підсистеми стратегічного менеджменту безпосередньо першому менеджеру організації та / або її вищому колегіальному органу управління.
12. Розвивайте стратегічний менеджмент організації по спіралі Менеджмент-Навчання.
Промисловість, знання і технології розвиваються настільки швидко, що протягом кожних п'яти років кількість інформації подвоюється. Зараз неможливо в процесі трудового життя (30-40 років) користуватися тільки тими знаннями, які були придбані в спеціальній школі або вищому навчальному закладі.
Серед основних факторів, що ілюструють важливість безперервної освіти у ВАТ «КамПРЗ», можуть бути виділені наступні.
1. Впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікативних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою.
2. Світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему інженерної та управлінської вищої освіти та програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони тим самим мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності інженерної та управлінської праці.
3. Зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності. Безперервні і зміни в технології та інформатики вимагають безперервного навчання персоналу.
4. Більш ефективним і економічним для фірми є підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.
Розглядаючи важливість процесу безперервної освіти у ВАТ «КамПРЗ» в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання залежить від успішності кожного окремого навчального заходу. Кумулятивний ефект навчання не може бути отриманий, якщо кожне окреме заняття не буде давати істотного приросту в знаннях, уміннях, розкритті нових можливостей працюючих фахівців. Для того щоб навчальні заходи на ПРЗ проходили успішніше, важливо досить точно представляти:
1) цілі і тип програми навчання;
2) особливості комунікативного процесу слухачів викладачів;
3) специфіку діяльності викладача, що працює дорослою аудиторією;
4) відмінні параметри самої аудиторії дорослих.
Можна виділити два типи цілей навчальних занять в рамках програм післядипломної освіти: 1) передачу знань і 2) формування певного арсеналу вмінь, а також розвиток потенціалу працівників. Відповідно, можна говорити про двох різних типах навчальних програм - «зберігають» і «інноваційних».
Метою «зберігає» навчання на пресово-рамному заводі є засвоєння фіксованих поглядів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати у відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей учнів вирішувати ті проблеми, які актуальні. Цей тип програм особливо ефективний для передачі нових знань замість застарілих та усунення прогалин у знаннях і уміннях працівників і призначений для підтримки існуючої системи діяльності.
Ми помітили, що в багатьох сучасних організаціях зберігає навчання в достатній мірі розроблено і використовується. Оскільки цей тип навчання орієнтований, перш за все, на підтримку актуальної ситуації в організації, то підготовка та навчання співробітників кореспондуються швидше з "роботою в минулому», ніж з "роботою в майбутньому» і мало орієнтовані на те, що може статися з організацією діяльністю працівників завтра.
«Інноваційний» навчання на підприємстві передбачає орієнтацію на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Розробці інноваційних навчальних програм повинен передувати прогноз потреби пресово-рамного заводу у зміні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, в технології діяльності та системі управління. Адміністративний і управлінський персонал зазвичай добре підготовлений до підтримуючого навчання, але обов'язок управлінця, орієнтованого на розвиток ВАТ «КамПРЗ», - забезпечити потенціал для цього розвитку, що можливо тільки шляхом «інноваційного» навчання.
Цілі навчання з точок зору роботодавця та самого спеціаліста суттєво відрізняються.
Точка зору роботодавця. Згідно з проведеним нами опитуванням у ВАТ «КамПРЗ» з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є:
- Організація та формування персоналу управління;
- Оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;
- Відтворення персоналу;
- Інтеграція персоналу;
- Гнучке формування персоналу;
- Адаптація;
- Впровадження нововведень.
Точка зору найманого працівника. Ми визначили наступні цілі безперервної освіти:
- Підтримка на відповідному рівні та підвищення професійної кваліфікації;
- Придбання професійних знань поза сферою професійної діяльності;
- Придбання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банках та інших організаціях, які впливають на роботу фірми;
- Розвиток здібностей в сфері планування та організації виробництва.
Мотивацією безперервного навчання у ВАТ «КамПРЗ» буде зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність співробітника фірми визначає кількість коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.
Планування програм підготовки ВАТ «КамПРЗ» - складова частина загального планування трудових ресурсів поряд з розрахунком потреби в персоналі, складанням планів набору, плануванням кар'єри.
З метою визначення потреби в навчанні та плануванні освіти на пресово-рамному заводі доцільно:
1) використовувати результати оцінки праці і персоналу, що виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;
2) аналізувати план технічного оновлення;
3) оцінювати специфіку спільних програм підготовки, яку проходять студенти університетів, які приходять на роботу в організацію;
4) діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників.
У ВАТ «КамПРЗ» можна застосувати дві основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів:
- Навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві;
- Навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Внутрифирменное навчання - особлива сфера підготовки дорослих.
Можна виділити два основних підходи до організації внутрішньофірмової підготовки у ВАТ «КамПРЗ».
1. Експертний підхід - припускає можливість реалізації програми розвитку організації з рішенням серйозних проблем організації шляхом підготовки управлінського персоналу на базі знань і досвіду запрошеного консультанта. У рамках такого підходу викладач-консультант виступає як носій експертного знання, яке може бути застосоване до конкретної ситуації, що склалася в організації. Програма навчання повинна забезпечити слухачів знаннями про типові проблеми, якими вони можуть зіткнутися в ході своєї професійної діяльності. У даному випадку метою навчання переважно є передача цілком конкретних знань.
2. Процесуальний підхід - припускає можливість реалізації програми розвитку організації лише в процесі спільної роботи викладача з персоналом організації. У рамках цього підходу проект передбачуваних дій може бути створений і головне - реалізований лише за активної участі управлінського персоналу організації. Природно, що в рамках такого підходу до персоналу пред'являються додаткові вимоги, пов'язані в першу чергу з його орієнтацією на партнерська взаємодія з викладачем-тренером і можливістю активної участі в навчальному процесі. На відміну від першого підходу в даному випадку у слухачів, крім набору професійних знань, повинна бути сформована установка на зміну, оволодіння новими способами вирішення проблем як в процесі індивідуальної діяльності, так і освоєння ефективних прийомів групової роботи. Тобто в цьому випадку метою навчання є не стільки передача певної суми знань, скільки формування орієнтації учнів на зміну індивідуальної та групової поведінки.
Виходячи із завдань організаційного розвитку можна виділити наступні типи навчальних програм внутрішньофірмової підготовки, орієнтованих па підвищення зовнішньої адаптації або внутрішньої інтеграції ВАТ «КамПРЗ» (рис. 3.1.).
|
| |||||||||||||||
| |||||||||||||||
|
| ||||||||||||||
Внутрішня інтеграція
Рис. 3.1. Типи навчальних програм внутрішньофірмової підготовки ВАТ «КамПРЗ»
Нами було виділено чотири основних ситуацій в навчанні для застосування у ВАТ «КамПРЗ» (табл. 3.1).
На нашу думку, система внутрішньофірмової підготовки на пресово-рамному заводі може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.
Таблиця 3.1.
П'ять основних ситуацій у навчанні у ВАТ «КамПРЗ»
| Ситуація | Конкретизація потреби в навчанні | Метод навчання |
| 1 2 3 4 5 | Спеціалізовані програми навчання (тренінгу продажів, переговорів, креативності) Програми командоутворення Розвиток міжособистісної і внутрішньофірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів Управлінська підготовка Підготовка до організаційних інновацій | Методи поведінкового тренінгу Активна групова і міжгрупова діяльність з наступною рефлексією групового процесу. Ділові та рольові ігри, аналіз проблем організації Тренінг сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, 1 стажування, проектування корпоративної культури Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації |
Таблиця 3.2.
Традиційне і інтегроване навчання персоналу
у ВАТ «КамПРЗ»
| Параметри | Традиційне навчання | Інтегроване навчання |
| Об'єкт Зміст Навчаються Навчальний процес Стиль навчання Мета навчання Форма проведення Відповідальність за проведення Стабільність програми Концепція навчання Участь у підготовці навчальних та інших програм Спрямованість Активність учасників | Окремий керівник Основи управлінських знань і навичок Керівники молодшого та середнього ланки Заснований на інформації і раціоналізації Виходить із предметів і особливостей викладачів Раціональність і ефективність Місцеві семінари, курси Викладачі, організатори Стабільна Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в складання навчальних програм Орієнтація на знання, які можуть стати в нагоді в майбутньому Як правило, малоактивні | Групи, міжгрупові зв'язку, керівник і група Комунікативні навички, вміння вирішувати проблеми Всі керівники аж до вищої ланки Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях Виходить із особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів Пристосування, зміна, ін- формування Вільний вибір форм в залежності від необхідності і ситуації Учасники Гнучка програма, адаптована до ситуації Одночасно змінити керівників і організацію Керівники приймають участь у складанні програм зміни підприємства Орієнтація на конкретну зміну Як правило, дуже активні |
3.2. Удосконалення тактики управління людськими ресурсами за допомогою кадрової психодіагностики
Другим кроком щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ» може стати кадрова психодіагностика.
Кадрова психодіагностика - галузь психології, в рамках якої розробляються і реалізуються методи виявлення і вимірювання індивідуально-психологічних особливостей особистості - суб'єкта професійної діяльності та трудових відносин.
Кадрова психодіагностика у ВАТ «КамПРЗ» повинна бути спрямована на вивчення таких якостей працівника, які мають значення з точки зору його професійної успішності, розвитку та ефективного міжособистісної взаємодії в процесі праці. Індивідуально-психологічні особливості особистості - динамічна, що змінюється в процесі життя і діяльності система. Тому їх вивчення і аналіз на пресово-рамному заводі повинні будуватися з позиції розкриття потенціалу особистості для подальшого розвитку.
Необхідно прийняти рішення про використання в консультаційній роботі при оцінці персоналу психологічних тестів означає необхідність включення технологічного ланцюжка, що складається з ряду послідовно реалізованих етапів:
Етап 1 - Професіографічний. Здійснюється вивчення, аналіз і систематичний опис професійної діяльності.
Результатами такого аналізу будуть є:
- Професіограма - комплексний опис професійної діяльності, складений з урахуванням висунутих адміністрацією заводу цілей (наприклад, профвідбір, розробка системи навчання та підвищення кваліфікації, автоматизація технологічних процесів та ін);
- Психограма - список психологічних професійно важливих якостей працівника, що впливають на його ефективність у процесі досягнення професійно значущого результату.
Етап 2 - критеріальний. Результати аналізу трудової діяльності дозволять сформулювати критерії, які згодом можуть використовуватися при: 1) розробці процедури професійного психологічного відбору; 2) створенні програм адаптації, навчання та розвитку співробітників заводу; 3) формування систем матеріального стимулювання та атестації персоналу.
Етап 3 - технологічний. Здійснюється розробка технології психологічного обстеження. Під критерії психологічної оцінки підбираються методики, складається «тестова батарея», розробляється алгоритм аналізу та інтерпретації результатів, розробляються форма і структура представлення результатів.
Кінцевим результатом психологічної діагностики буде бути опис властивостей оцінюваного працівника - експертний висновок. Можна виділити два аспекти, які суттєво впливають на ефективність його подальшого звання. Перший з них має змістовний характер з параметрами опису результатів. Другий пов'язаний з формою (видом) представлення результату.
Параметри опису. При реалізації технологічного підходу до кадрової психодіагностики істотне значення мають склад і зміст системи критеріїв, за якими здійснюється оцінка співробітника (кандидата); структура викладу результатів діагностики; термінологія, яка використовується для опису. Для того щоб експертний висновок могло бути використано адміністрацією ВАТ «КамПРЗ» в якості підстави для ухвалення кадрових рішень, воно повинно бути представлено в критеріях, що збігаються за змістом з переліком властивостей (якостей), включених до психограмму. Однак застосовувані в психодіагностики стандартизовані методики припускають отримання результату у вигляді балів за шкалами, зміст яких практично ніколи повністю не збігається зі змістом властивостей і якостей, які потрібно оцінити (виміряти) в рамках практичної задачі. Таким чином, істотною стає завдання «перекладу» проміжних результатів з мови шкал психодіагностичних тестів на мову критеріїв, на підставі яких будується підсумкове експертний висновок. Описаний процес перекладу повинен прийматися до уваги і при підборі методик, і при складанні «тестової батареї». Можливі наступні підходи до подолання зазначених труднощів на пресово-рамному заводі:
1) використання фахівця-психодиагноста в якості «чорної скриньки», в який «на вході» завантажуються проміжні результати діагностичних методик з отриманням «на виході» підсумкових результатів в структурі і термінах необхідних критеріїв і психологічних якостей. У цьому випадку консультантові необхідні: а) дуже висока кваліфікація, б) добре знання тієї професійної діяльності, для якої здійснюється профвідбір;
2) розробка формального механізму перерахунку проміжних результатів (даних тестів) в підсумкові із застосуванням апарату математичної статистики (кореляційний та регресійний аналіз). Такий підхід дозволяє обробляти великий обсяг інформації про результати оцінки при мінімальних витратах часу, проте вимагає серйозної та тривалої дослідницької роботи, істотних витрат на розробку і великого обсягу даних для верифікації. Описаний підхід зручний при необхідності багаторазового рішення ідентичних завдань з великою кількістю обстежуваних при професійному відборі кандидатів у організацію.В кадровому консультуванні ВАТ «КамПРЗ» будуть використовуватися чотири основних види представлення результатів діагностики, зручні з точки зору прийняття кадрових рішень.
1) Розрахунок балів за критеріями оцінки. Дає інформацію про ступінь вираженості якостей - критеріїв оцінки. Найбільш поширена форма подання таких даних - «профіль» якостей, представлений у графічній або табличній формі. Результати тестування у вигляді балів за критеріями оцінки можуть ефективно використовуватись представниками адміністрації тільки при чіткому і однозначному розумінні ними критеріїв оцінки. При такій формі представлення результатів виникають труднощі при необхідності швидко порівнювати результати окремих респондентів з великої вибірки один з одним, особливо при великій кількості критеріїв оцінки. Позитивним моментом є простота подальшого використання методів статистичного аналізу інформації по великій кількості обстежених.
2) Результати ранжирування (рейтинг, місце в списку). Доручаються шляхом порівняння результатів різних людей на основі інтегрального (комплексного) бали. Цей спосіб представлення результатів найбільш очевидно представляє становище людини по відношенню до інших оцінюваним з даної групи. Він дозволяє вибрати кращого з наявних. Однак ховаються індивідуальні специфічні особливості окремої людини, мінімізується можливість аналізу його індивідуального стилю діяльності. Крім того, необхідність використання єдиного інтегрального балу створює технічні проблеми під час його розрахунку:
а) визначення «внеску» кожного з різнорідних за змістом показників в загальну оцінку;
б) визначення ступеня впливу на інтегральний бал того чи іншого діапазону шкали вихідних показників. У підсумку істотно підвищується ймовірність помилки з боку кадрового консультанта і зростає його відповідальність за кінцевий результат, у зв'язку з чим висуваються більш високі вимоги до його кваліфікації.
3) Результати категоризації (віднесення до тієї чи іншої групи, класу). Такий спосіб представлення результатів являє собою діагноз в його елементарному варіанті («хворий» - «здоровий», «придатний» - «не придатний»). В тій чи іншій формі містить готове рішення, що спрощує використання результату діагностики і в максимальній мірі збільшує відповідальність експерта, а також знімає проблему інтегрування різнорідних показників. Одна з основних проблем - вибір кордонів для групової диференціації. Крім того, існує ймовірність помилкового віднесення до групи людей, результати категоризації яких знаходяться в проміжній («прикордонної») області. У реальному консультаційній практиці кадровий консультант-діагност отримує право на такий висновок тільки при абсолютному довіру до нього з боку замовника та делегування відповідних повноважень, а також у тих випадках, коли є нормативні документи, які регламентують процес «постановки діагнозу».
4) Змістовне опис (висновок, портрет, характеристика). Найбільш складна робота для консультанта, що вимагає синтезувати наявні у нього дані психодіагностики в якісний опис особистості. У цьому випадку очікується отримання цілісного «психологічного портрета» кожного з оцінюваних. У результатах, представлених таким чином, вірогідність технічних помилок нижче, оскільки висновок будується на основі прямого змістовного аналізу і опису отриманих даних. Разом з тим цей спосіб вимагає значних (у порівнянні з іншими формами представлення результатів) часових ресурсів. Іншою проблемою може стати суб'єктивне сприйняття поданої інформації особою, яка використовує результати діагностики. Як правило, в цьому випадку значно збільшується час, необхідний для сприйняття і розуміння результату, а також ускладнюється процес порівняння результатів різних людей між собою. Застосування формальних методів аналізу при такому способі подання інформації неможливо.
Ми пропонуємо основні типи психодіагностичних методик для застосування у ВАТ «КамПРЗ»:
1) Об'єктивні тести, в процесі виконання яких випробуваний повинен дати правильні відповіді на запропоновані завдання. Як правило, це методики, спрямовані на оцінку здібностей (інтелект, пам'ять, увагу та ін.) Найбільш часто використовуються тести інтелекту. Під час їх виконання випробовуваний повинен вирішувати логічні, арифметичні, просторові завдання. Час виконання завдань в більшості об'єктивних тестів обмежена.
2) Стандартизовані самозвіти:
а) Тести-опитувальники більш часто використовуються в кадровій роботі. Опитувальники (одновимірні і багатовимірні / багатофакторні) дозволяють оцінити відразу кілька психологічних рис. У багатовимірному опитувальнику кожна вимірювана риса представлена групою питань (зазвичай сім і більше). Як приклад багатовимірних стандартизованих опитувальників можна привести знамениті ММРI, тест Кеттела 16РF, СРI. За своїм змістом опитувальники - це списки питань або тверджень («стомлений ситуацій») із заданими варіантами реакцій (відповідей) випробуваного на них. Можливі варіанти відповідей:
- «Правильно» або «неправильно» (опитувальник ММРI);
- «Так», «іноді», «ні» (опитувальник 16 РF).
б) Відкриті опитувальники є списками питань або незакінчених пропозицій, для яких передбачена особлива форма обробки - контент-аналіз (тобто віднесення відповідей до визначених стандартних категоріями). Це біографічні опитувальники, спрямовані на вивчення псіхобіографіі випробуваного - один з популярних на Заході методів прогнозу професійної успішності. Широке поширення одержали так звані «незакінчені пропозиції». У них випробуваному пропонують розгорнуто дописати фрази. Наприклад:
- Моя робота - це перш за все ...
- Якості, які найбільше цінуються керівництвом співробітників фірми - це ...
в) Шкальні техніки. У деяких анкетах випробуваному пропонується оцінити себе по одній або кільком шкалами.
3) Проективні методики. Ці методики задіють у випробуваному процеси уяви. Інструкції проективних тестів пропонують людині "спроектувати" себе в задану стимульную ситуацію і створити на її основі деякий індивідуальний продукт у вигляді тексту, малюнка, розповіді, емоційного стану та ін Передбачається, що подібний продукт несе в собі особливості характеру і мотиваційно-ціннісної сфери випробуваного . Своєрідність інструкцій і стомлений ситуацій проективних тестів, апеляція до творчого початку випробуваного роблять подібні методики доцільними з точки зору включення їх у «тестові батареї». Це знижує неминучий елемент монотонності. Більшість проективних методик користується для вивчення мотиваційної сфери особистості.
4) Апаратурні методики. Припускають використання спеціальної апаратури для вивчення індивідуально-психологічних особливостей випробуваного. Як правило, за допомогою апаратурних методик оцінюються особливості вищої нервової діяльності (швидкість реакції, динамічні характеристики нервової системи) та вищі психічні функції (особливості пам'яті, уваги, сприйняття). Ці параметри особливо важливі при професійному психологічному відборі операторів і водіїв. Певним схожістю з апаратурними методиками мають комп'ютерні тести.
5) Діалогічні методики. Припускають безпосередній контакт психодиагноста і випробуваного. Ці техніки вимагають високої комунікативної компетентності. Варіант діагностичної техніки - співбесіда за результатами психологічного обстеження, в якому уточнюються результати і перевіряються гіпотези, висловлені за результатами раніше виконаних тестів. Одночасно при співбесіді випробуваного може бути надана коротка зворотній зв'язок у грамотній з точки зору деонтології формі.
Так само на пресово-рамному заводі можлива класифікація психологічних тестів, заснована на виділенні вербальних і невербальних методик. У методиках першого типу при завданні стомлений ситуації активно використовується вербальний (словесний) апарат. У невербальних методик його замінюють малюнки, звуки та ін Передбачається, що в цьому випадку смислова сфера випробуваного вносить мінімальні спотворення в його розуміння стомлений ситуації і в його відповіді. Крім того, невербальні тести в меншому ступені піддаються культурним впливам і стереотипам. Це послужило підставою прямого перенесення до нас в країну з-за кордону ряду невербальних методик, в тому числі і широко відомого тесту колірних виборів М. Люшера.
До вербальним методиками можна віднести більшість стандартизованих і шкальних тестів.
Інший варіант класифікації психодіагностичних методик, можливих для застосування на пресово-рамному заводі ВАТ «КАМАЗ» заснований на виділенні ієрархічних класів, рівнів психологічних якостей особистості, реалізованих у блочному підході до вивчення особистості:
- Особливостей вищої нервової діяльності, темпераменту;
- Вищих психічних функцій (пам'яті, мислення, сприйняття, уваги);
- Характерологічних якостей (соціально-психологічних характеристик, локусу контролю, рівня тривожності і т.п.);
- Мотиваційно-ціннісних особливостей.
Висновок
На закінчення дипломної роботи доцільно підбити підсумки. У першому розділі були розкриті теоретичні аспекти стратегії і тактики управління людськими ресурсами.
Ефективне управління людськими ресурсами висунулося в число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень.
З кожним днем стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегровано в загальну систему керівництва і стратегічного планування. Мова не йде про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, затверджується погляд, що служба персоналу має визначати стратегічний напрям своєї власної роботи, яке робить її необхідною ланкою в загальній структурі управління. Облік цих напрямків у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом великої організації.
У другому розділі дипломної роботи нами було подано аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
По-перше, була дана загальна характеристика заводу, а також короткий фінансовий аналіз підприємства. У результаті були визначені ліквідність і рентабельність підприємства на основі бухгалтерського балансу та звіту про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за 2005. 2006 рр.. Фінансовий аналіз показав, що підприємство є ліквідним і отримує прибуток від своєї діяльності.
По-друге, було розглянуто кадровий аудит підприємства, який включає такі показники, як чисельність, віковий склад, фонд заробітної плати працівників ВАТ «КамПРЗ», політику в області охорони здоров'я і безпеки персоналу, а також мотивацію, ротацію персоналу заводу.
По-третє, були виявлені вже вироблені на підприємстві певні стратегії і тактики управління людськими ресурсами: навчання та розвиток персоналу, формування «Золотого фонду робітників», просування РСіС по службових сходах.
На підставі вивчених даних нами були розроблені пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Першим пропозицією виступило внутріфірмове навчання як стратегія розвитку кадрового потенціалу організації.
На Пресово-рамному заводі ВАТ «КАМАЗ» перший практичний крок в роботі щодо становлення та / або розвитку стратегічного управління треба робити у вигляді навчального семінару. Наприклад, це може бути семінар (тренінг) "Стратегічний менеджмент як засіб досягнення бізнес-успіху" або семінар "Як поставити і / або розвивати стратегічний менеджмент в сучасних умовах". Таку пропозицію було засновано на новому західному підході "Менеджмент-Навчання". "Менеджмент-Навчання" (Management by Learning або MBL) - це управлінська система, управлінський підхід, сучасне менеджерські світогляд і спосіб існування, тобто нова парадигма і нова модель менеджменту.
Також були зазначені сучасні моделі підготовки робочих кадрів, які можна застосувати у ВАТ «КамПРЗ».
Другою пропозицією-рекомендацією стало вдосконалення тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ» за допомогою кадрової психодіагностики.
Кадрова психодіагностика - галузь психології, в рамках якої розробляються і реалізуються методи виявлення і вимірювання індивідуально-психологічних особливостей особистості - суб'єкта професійної діяльності та трудових відносин.
Кадрова психодіагностика на ПРЗ повинна бути спрямована на вивчення таких якостей працівника, які мають значення з точки зору його професійної успішності, розвитку та ефективного міжособистісної взаємодії в процесі праці.
Інноваційний характер виробництва, його висока наукомісткість, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом.
Зміни в принципах управління персоналом спрямовані в першу чергу на реалізацію політики мотивації, яка придбала вирішальне значення в сучасних умовах.
В умовах розвитку колективних форм власності (акціонерних і партнерських компаній, кооперативів) і залучення працівників до управління політика мотивації повинна бути націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукає персонал до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивного і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.
Вимоги творчого підходу працівників до виробництва обумовили підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу; активну участь у прийнятті управлінських рішень; безпосередню зацікавленість у результатах праці.
Звідси головний стратегічний курс - на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників; надання широкому колу працівників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження; використання пакетів різноманітних програм мотивації і розвиток організаційної культури.
Список використаної літератури:
1. Конституція Російської Федерації. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, - 2000. - 48 с.
2. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: ТОВ «ВІТРЕМ», 2002. - 192 с.
3. Федеральний закон «Про акціонерні товариства» № 208-ФЗ / / «Російська газета» № 46 від 29.12.1995 р.
4. Акмаєва Р.І. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент: Навч. Посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2006. - 208 с.
5. Антикризове управління: Підручник / За ред. Е.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.
6. Аширов Д.А. Управління персоналом: навчань, посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. середовищ. проф. навч. закладів / Т.Ю. Базарів. - 4-е вид., М.: Видавничий центр «Академія», 2006. - 224 с.
8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
9. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу (посібник з кадрової роботи). - М.: «Юрист», 2004. - 230 с.
10. Беляцкій Н. Л. Управління персоналом підприємства. - М.: Екоперспектіва, 2005. - 256 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
12. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2003. - 415 с.
14. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид. испр. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 720 с.
15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: ІД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2005. - 416 с.
17. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навч. Посібник / Н.І. Кабушкин. - 8-е изд., Стереотип. М.: Нове знання, 2005. - 430 c.
18. Кибанов А. Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
19. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 320 с.
20. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
21. Люкшинов А.І. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
22. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ, 2006 р .- 432с.
23. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003. - 528 с.
24. Менеджмент організації: сучасні технології / За ред. проф. І.Ю. Солдатової. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2002. - 480 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту Пер. з англ. - М.: Справа, 2006. - 720 с.
26. Мордовін С.К. Управління персоналом: Сучасна російська практика. 2-е вид. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
27. Персональний менеджмент: Підручник / С.Д. Резнік та ін; - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 622 с.
28. Пічужкіна І.В., Жарков В.І., Максимов С.А. Основи менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
29. Попов С.А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання: Учеб. посібник. - М.: Справа, 2003. - 352 с.
30. Психологія менеджменту: Підручник для вузів / Під ред. Г.С. Никифорова. - 2-е вид. доп. і перераб. - СПб.: Пітер, 2004. - 639 с.
31. Психологія: Підручник для економічних вузів / Під загальною ред. В.Н. Дружиніна. - СПб.: Пітер, 2000. - 672 с.
32. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 386 с.
33. Розанова В.А. Психологія управлінської діяльності / В.А. Розанова. - М.: Видавництво «Іспит», 2003. - 192 с.
34. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2004. - 623 с.
35. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416с.
36. Стаут Л.У. Управління персоналом. Настільна книга менеджера. / Стаут Л.У., пров. з англ. - М.: ТОВ «Видавництво« Добра книга », 2006. - 536 с.
37. Тарасов В. К. Внутрішньофірмові відносини в питаннях і відповідях. - М.: ТОВ «Вид-во« Добра книга », 2004. - 208 с.
38. Тарасов В.К., Відбір та підготовка менеджерів. - Л.: Машинобудування, 2006. - 200 с.
39. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. Навчально - практичний посібник. - М.: Справа, 2003. - 272 с.
40. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
41. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
42. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - 2-е вид., Доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», «Інтел-Синтез», 1998. - 416 с.
43. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації: Навчальний посібник / В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. - М.: Видавництво «Іспит», 2004. - 368 с.
44. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент: навч.: - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. - 160 с.
45. Ципкин Ю.А. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 495 с.
46. Шипунов В. Г., Є. М. Кишкель. Основи управлінської діяльності: соціальна психологія, менеджмент: Учеб. для середовищ. Спец. Учеб. закладів. -2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Вищ. Шк., 2004. - 327 с.
47. Борисова Н., Борисов М. Пошук кращого фахівця / / РИЗИК. - 2005. - № 1. - С. 57 - 63.
48. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 6. С.50 - 56.
49. Нефедов Ю.М. Природна мотивація: посилювати або не дати знизитися? / / Управління персоналом. - 2006. № 17. - С.32-35
50. Створення системи управління персоналом - інвестиційний проект компанії. Інтерв'ю з В. Нашівочніковой. / / Управління персоналом. - 2004. - № 18. - С.24-29
51. Хорєв А.І., Овчинникова Т.І., Штефан В.І. Соціальна складова якості праці / / Роботодавець. - 2006. - № 1. - С.38-46
52. Цінченко А. К. Нова компанія - нове управління персоналом / / Довідник кадровика. - 2004. - № 8. - С. 99 - 102.
53. сайт www.kamaz.net
54. Статуту ВАТ «КАМАЗ» від 09.06.2006 (оновлений і доповнений)
55. Бухгалтерський баланс ВАТ «КамПРЗ» за 2005р.
56. Бухгалтерський баланс ВАТ «КамПРЗ» за 2006 р .
57. Звіт про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за 2005р.
58. Звіт про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за 2006 р .
59. Штатний розклад ТОВ «КАМАЗмонтаж» за 2006р.
60. Кадрова політика ВАТ «КамПРЗ» на 01.12.2006 р.
61. Соціальна політика ВАТ «КамПРЗ» на 01.12.2006 р.
62. Положення про мотивацію праці РСіС ВАТ «КамПРЗ» 2006 р .
63. Планування трудової кар'єри персоналу ВАТ «КАМАЗ» і його дочірніх товариств на 2007 р.
64. Положення про формування програмно-цільових груп у ВАТ «КамПРЗ» на 31. 12. 2006р.
65. Система стимулювання праці у ВАТ «КАМАЗ» за 2006рр.
66. Політика ТОВ «КАМАЗмонтаж» у сфері підвищення якості продукції 2006 р .
67. Політика в галузі охорони здоров'я та безпеки персоналу ВАТ «КамПРЗ» 1999 р .
68. Правила внутрішнього розпорядку для персоналу ВАТ «КАМАЗ» 2005р.
69. Положення про ротацію кадрів у ВАТ «КамПРЗ» за 2006 р .
70. Звіти про заробітну плату працівників у ВАТ «КамПРЗ» за 2005 р .
71. Звіти про заробітну плату працівників у ВАТ «КамПРЗ» за 2006 р .
Так само на пресово-рамному заводі можлива класифікація психологічних тестів, заснована на виділенні вербальних і невербальних методик. У методиках першого типу при завданні стомлений ситуації активно використовується вербальний (словесний) апарат. У невербальних методик його замінюють малюнки, звуки та ін Передбачається, що в цьому випадку смислова сфера випробуваного вносить мінімальні спотворення в його розуміння стомлений ситуації і в його відповіді. Крім того, невербальні тести в меншому ступені піддаються культурним впливам і стереотипам. Це послужило підставою прямого перенесення до нас в країну з-за кордону ряду невербальних методик, в тому числі і широко відомого тесту колірних виборів М. Люшера.
До вербальним методиками можна віднести більшість стандартизованих і шкальних тестів.
Інший варіант класифікації психодіагностичних методик, можливих для застосування на пресово-рамному заводі ВАТ «КАМАЗ» заснований на виділенні ієрархічних класів, рівнів психологічних якостей особистості, реалізованих у блочному підході до вивчення особистості:
- Особливостей вищої нервової діяльності, темпераменту;
- Вищих психічних функцій (пам'яті, мислення, сприйняття, уваги);
- Характерологічних якостей (соціально-психологічних характеристик, локусу контролю, рівня тривожності і т.п.);
- Мотиваційно-ціннісних особливостей.
Висновок
На закінчення дипломної роботи доцільно підбити підсумки. У першому розділі були розкриті теоретичні аспекти стратегії і тактики управління людськими ресурсами.
Ефективне управління людськими ресурсами висунулося в число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень.
З кожним днем стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегровано в загальну систему керівництва і стратегічного планування. Мова не йде про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, затверджується погляд, що служба персоналу має визначати стратегічний напрям своєї власної роботи, яке робить її необхідною ланкою в загальній структурі управління. Облік цих напрямків у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом великої організації.
У другому розділі дипломної роботи нами було подано аналіз стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
По-перше, була дана загальна характеристика заводу, а також короткий фінансовий аналіз підприємства. У результаті були визначені ліквідність і рентабельність підприємства на основі бухгалтерського балансу та звіту про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за 2005. 2006 рр.. Фінансовий аналіз показав, що підприємство є ліквідним і отримує прибуток від своєї діяльності.
По-друге, було розглянуто кадровий аудит підприємства, який включає такі показники, як чисельність, віковий склад, фонд заробітної плати працівників ВАТ «КамПРЗ», політику в області охорони здоров'я і безпеки персоналу, а також мотивацію, ротацію персоналу заводу.
По-третє, були виявлені вже вироблені на підприємстві певні стратегії і тактики управління людськими ресурсами: навчання та розвиток персоналу, формування «Золотого фонду робітників», просування РСіС по службових сходах.
На підставі вивчених даних нами були розроблені пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ».
Першим пропозицією виступило внутріфірмове навчання як стратегія розвитку кадрового потенціалу організації.
На Пресово-рамному заводі ВАТ «КАМАЗ» перший практичний крок в роботі щодо становлення та / або розвитку стратегічного управління треба робити у вигляді навчального семінару. Наприклад, це може бути семінар (тренінг) "Стратегічний менеджмент як засіб досягнення бізнес-успіху" або семінар "Як поставити і / або розвивати стратегічний менеджмент в сучасних умовах". Таку пропозицію було засновано на новому західному підході "Менеджмент-Навчання". "Менеджмент-Навчання" (Management by Learning або MBL) - це управлінська система, управлінський підхід, сучасне менеджерські світогляд і спосіб існування, тобто нова парадигма і нова модель менеджменту.
Також були зазначені сучасні моделі підготовки робочих кадрів, які можна застосувати у ВАТ «КамПРЗ».
Другою пропозицією-рекомендацією стало вдосконалення тактики управління людськими ресурсами у ВАТ «КамПРЗ» за допомогою кадрової психодіагностики.
Кадрова психодіагностика - галузь психології, в рамках якої розробляються і реалізуються методи виявлення і вимірювання індивідуально-психологічних особливостей особистості - суб'єкта професійної діяльності та трудових відносин.
Кадрова психодіагностика на ПРЗ повинна бути спрямована на вивчення таких якостей працівника, які мають значення з точки зору його професійної успішності, розвитку та ефективного міжособистісної взаємодії в процесі праці.
Інноваційний характер виробництва, його висока наукомісткість, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом.
Зміни в принципах управління персоналом спрямовані в першу чергу на реалізацію політики мотивації, яка придбала вирішальне значення в сучасних умовах.
В умовах розвитку колективних форм власності (акціонерних і партнерських компаній, кооперативів) і залучення працівників до управління політика мотивації повинна бути націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукає персонал до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивного і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.
Вимоги творчого підходу працівників до виробництва обумовили підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу; активну участь у прийнятті управлінських рішень; безпосередню зацікавленість у результатах праці.
Звідси головний стратегічний курс - на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників; надання широкому колу працівників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження; використання пакетів різноманітних програм мотивації і розвиток організаційної культури.
Список використаної літератури:
1. Конституція Російської Федерації. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, - 2000. - 48 с.
2. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: ТОВ «ВІТРЕМ», 2002. - 192 с.
3. Федеральний закон «Про акціонерні товариства» № 208-ФЗ / / «Російська газета» № 46 від 29.12.1995 р.
4. Акмаєва Р.І. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент: Навч. Посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2006. - 208 с.
5. Антикризове управління: Підручник / За ред. Е.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.
6. Аширов Д.А. Управління персоналом: навчань, посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. середовищ. проф. навч. закладів / Т.Ю. Базарів. - 4-е вид., М.: Видавничий центр «Академія», 2006. - 224 с.
8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
9. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу (посібник з кадрової роботи). - М.: «Юрист», 2004. - 230 с.
10. Беляцкій Н. Л. Управління персоналом підприємства. - М.: Екоперспектіва, 2005. - 256 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
12. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2003. - 415 с.
14. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид. испр. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 720 с.
15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: ІД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2005. - 416 с.
17. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навч. Посібник / Н.І. Кабушкин. - 8-е изд., Стереотип. М.: Нове знання, 2005. - 430 c.
18. Кибанов А. Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
19. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 320 с.
20. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
21. Люкшинов А.І. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
22. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ,
23. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003. - 528 с.
24. Менеджмент організації: сучасні технології / За ред. проф. І.Ю. Солдатової. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2002. - 480 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту Пер. з англ. - М.: Справа, 2006. - 720 с.
26. Мордовін С.К. Управління персоналом: Сучасна російська практика. 2-е вид. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
27. Персональний менеджмент: Підручник / С.Д. Резнік та ін; - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 622 с.
28. Пічужкіна І.В., Жарков В.І., Максимов С.А. Основи менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
29. Попов С.А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання: Учеб. посібник. - М.: Справа, 2003. - 352 с.
30. Психологія менеджменту: Підручник для вузів / Під ред. Г.С. Никифорова. - 2-е вид. доп. і перераб. - СПб.: Пітер, 2004. - 639 с.
31. Психологія: Підручник для економічних вузів / Під загальною ред. В.Н. Дружиніна. - СПб.: Пітер, 2000. - 672 с.
32. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 386 с.
33. Розанова В.А. Психологія управлінської діяльності / В.А. Розанова. - М.: Видавництво «Іспит», 2003. - 192 с.
34. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2004. - 623 с.
35. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416с.
36. Стаут Л.У. Управління персоналом. Настільна книга менеджера. / Стаут Л.У., пров. з англ. - М.: ТОВ «Видавництво« Добра книга », 2006. - 536 с.
37. Тарасов В. К. Внутрішньофірмові відносини в питаннях і відповідях. - М.: ТОВ «Вид-во« Добра книга », 2004. - 208 с.
38. Тарасов В.К., Відбір та підготовка менеджерів. - Л.: Машинобудування, 2006. - 200 с.
39. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. Навчально - практичний посібник. - М.: Справа, 2003. - 272 с.
40. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
41. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
42. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - 2-е вид., Доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», «Інтел-Синтез», 1998. - 416 с.
43. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації: Навчальний посібник / В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. - М.: Видавництво «Іспит», 2004. - 368 с.
44. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент: навч.: - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. - 160 с.
45. Ципкин Ю.А. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 495 с.
46. Шипунов В. Г., Є. М. Кишкель. Основи управлінської діяльності: соціальна психологія, менеджмент: Учеб. для середовищ. Спец. Учеб. закладів. -2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Вищ. Шк., 2004. - 327 с.
47. Борисова Н., Борисов М. Пошук кращого фахівця / / РИЗИК. - 2005. - № 1. - С. 57 - 63.
48. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 6. С.50 - 56.
49. Нефедов Ю.М. Природна мотивація: посилювати або не дати знизитися? / / Управління персоналом. - 2006. № 17. - С.32-35
50. Створення системи управління персоналом - інвестиційний проект компанії. Інтерв'ю з В. Нашівочніковой. / / Управління персоналом. - 2004. - № 18. - С.24-29
51. Хорєв А.І., Овчинникова Т.І., Штефан В.І. Соціальна складова якості праці / / Роботодавець. - 2006. - № 1. - С.38-46
52. Цінченко А. К. Нова компанія - нове управління персоналом / / Довідник кадровика. - 2004. - № 8. - С. 99 - 102.
53. сайт www.kamaz.net
54. Статуту ВАТ «КАМАЗ» від 09.06.2006 (оновлений і доповнений)
55. Бухгалтерський баланс ВАТ «КамПРЗ» за 2005р.
56. Бухгалтерський баланс ВАТ «КамПРЗ» за
57. Звіт про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за 2005р.
58. Звіт про прибутки та збитки у ВАТ «КамПРЗ» за
59. Штатний розклад ТОВ «КАМАЗмонтаж» за 2006р.
60. Кадрова політика ВАТ «КамПРЗ» на 01.12.2006 р.
61. Соціальна політика ВАТ «КамПРЗ» на 01.12.2006 р.
62. Положення про мотивацію праці РСіС ВАТ «КамПРЗ»
63. Планування трудової кар'єри персоналу ВАТ «КАМАЗ» і його дочірніх товариств на 2007 р.
64. Положення про формування програмно-цільових груп у ВАТ «КамПРЗ» на 31. 12. 2006р.
65. Система стимулювання праці у ВАТ «КАМАЗ» за 2006рр.
66. Політика ТОВ «КАМАЗмонтаж» у сфері підвищення якості продукції
67. Політика в галузі охорони здоров'я та безпеки персоналу ВАТ «КамПРЗ»
68. Правила внутрішнього розпорядку для персоналу ВАТ «КАМАЗ» 2005р.
69. Положення про ротацію кадрів у ВАТ «КамПРЗ» за
70. Звіти про заробітну плату працівників у ВАТ «КамПРЗ» за
71. Звіти про заробітну плату працівників у ВАТ «КамПРЗ» за
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Диплом
Схожі роботи:
Управління людськими ресурсами
Управління людськими ресурсами 4
Управління людськими ресурсами 2
Управління людськими ресурсами 3
Управління людськими ресурсами 5
Консультування в галузі управління людськими ресурсами
Загальна характеристика систем управління людськими ресурсами
Управління людськими ресурсами на основі інформаційних технологій
Система управління людськими ресурсами у великих компаніях