Введення

Ідея оцінки вартості працівника виникла ще в 60-х рр.. Виявлення структури витрат, або витрат, пов'язаних з формуванням робочої сили підприємства і підтримкою її кваліфікації на необхідному рівні, дозволило цілеспрямовано створювати цей вид ресурсу і керувати ним.
На всіх етапах роботи з персоналом мають місце певні витрати. Відбір персоналу для прийому на роботу, адаптація його на робочому місці, розстановка і використання кадрів, утримання працівників в організації, управління рівнем плинності кадрів, система оцінки і винагороди - все це пов'язано з витратами, які прямо чи опосередковано впливають на вартість працівника в організацію. Варіюючи кадрову політику, можна одержувати більш високу ефективність і від використання кадрів в організації як одного з видів її ресурсів.
Для повної оцінки вартості або цінності працівника слід розглядати не тільки пов'язані з ним витрати, а й ті доходи, які може принести організації його робота.

Поняття та вимірювання вимірювання індивідуальної вартості працівника
Хоча використання первинних та відновлювальних витрат людських ресурсів дозволяє в якійсь мірі оцінити їх вартість для організації, така оцінка досить умовна і наближено. Так, два працівники, на придбання та підготовку яких були витрачені однакові засоби, можуть згодом мати зовсім різною продуктивністю, а значить, і різної цінністю для організації.
Економічна теорія вартості грунтується на передумові, що щось може мати будь-якої вартістю, якщо воно має здатність приносити будь-яку вигоду дохід. Якщо щось не володіє такою здатністю, то воно не має і вартості. Концепція вартості людських ресурсів заснована на тій же передумові. Людські ресурси мають вартість, якщо вони здатні приносити в майбутньому дохід, надаючи свою робочу силу, можна сказати: вартість персоналу, як і будь-яких інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг і доходів . Вартість людини для організації також залежить від терміну, протягом якого він зможе надавати організації свої послуги і приносити дохід, тобто терміну роботи в даній організації.
Модель, заснована на поняттях умовної і реалізованої вартостей
Учені з Мічиганського університету предлож модель індивідуальної вартості працівника, засновану на поняттях умовної і реалізованої вартостей ^[5].
Згідно їх моделі індивідуальна цінність працівника визначається обсягом послуг, який очікується, що працівник надасть реалізує, працюючи в даній організації. Це визначає очікувану умовну вартість працівника (УС). У той же час індивідуальна цінність залежить від очікуваної ймовірності того, що працівник залишиться працювати в даній організації і саме тут реалізує свій потенціал. Таким чином, УС включає весь потенційний дохід, який працівник може принести організації, якщо він все життя буде працювати в ній. Цінність працівника з урахуванням ймовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом якогось часу, визначає очікувану реалізовану вартість (PC). Очікувана реалізована вартість складається з двох елементів: 1) очікуваної умовної вартості і 2) ймовірність продовження членства в організації, яка виражає очікування керівництва з приводу того, яка частина цих доходів буде реалізована в організації до передбачуваного часу виходу працівника.
Математично це можна виразити наступними рівняннями:
РС = УС х Р (О),
Р (Т) = 1 - Р (О),
АІТ = УС - РС = РС х Р (Т),
де УС і PC - очікувані умовна і реалізована вартості;
Р (О) - імовірність того, що працівник залишиться працювати в організації через деякий проміжок часу; Р (Т) - імовірність звільнення працівника з організації показник текучості;
АІТ - альтернативні витрати плинності.
У даній моделі вартість людських ресурсів є ймовірнісної величиною. Для організації це може означати, що не завжди працівник з найбільшим потенціалом буде найбільш корисний компанії. І менеджер з персоналу, який прагне оптимізувати вартість своїх людських ресурсів, повинен віддати перевагу кандидата з найбільшою реалізованої вартістю, а не просто найбільш здатного.
Модель також описує залежність вартості людських ресурсів від ступеня їх задоволеності. Тому задоволеність повинна вимірюватися і доводитися до керівництва організації.

Стохастична позиційна модель
Для вимірювання в грошовій формі індивідуальних умовної і реалізованої вартостей була розроблена стохастична (імовірнісна) позиційна модель ^[6]. Реалізація її алгоритму включає наступні кроки:
1) визначення взаємовиключення набору посад позицій, які можуть бути зайняті працівником в організації;
2) визначення вартості кожної позиції для організації;
3) визначення очікуваного терміну роботи людини в організації;
4) визначення ймовірності того, що працівник буде займати кожну з визначених на першому кроці позицій в певний момент у майбутньому;
5) дисконтування очікуваного в майбутньому грошового доходу для визначення сьогоднішньої вартості.
На першому кроці фактично складається кар'єрна драбина працівника в даній організації: послідовний ланцюжок позицій службових станів з додаванням такого стану, як відхід з організації.

Керівник факультету

Керівник відділу

Старший операціоніст

Операціоніст 1 (досвід більше двох років)

Операціоніст 2 (досвід менше двох років)

Догляд

На другому кроці визначається майбутній дохід, який принесе в майбутньому працівник, перебуваючи на даній посаді. Причому дохід можна віднести як до особистості працівника, так і до позиції, яку він займає, як у випадку з особистісними та позиційними відновними витратами. У нашому випадку це усереднений для даної позіцічний внесок працівника, її займає, у загальний результат роботи організації. Величину цього доходу будемо називати позиційної вартістю (ПС).
В ідеалі вартість кожної позиції можна визначити як дисконтований майбутній дохід, який може принести фірмі працівник на цій позиції за якийсь термін. Це означає, що необхідно підрахувати внесок кожного працівника в загальний «казан» компанії і виразити його у грошовій формі, що можна зробити, наприклад, за допомогою ценовесового методу і методу майбутніх доходів.
1) Ценовесовой метод передбачає визначення частки загального доходу на одиницю роботи і очікувана кількість цієї роботи в майбутньому. Наприклад, в консалтинговій фірмі може бути підрахована частка доходу, яка припадає на один «чистий» годину роботи з клієнтом, його поточний грошовий вагу. Помноживши кількість годин, які кожен консультант провів з клієнтом, і їх вагову вартість, можна отримати грошовий внесок кожного консультанта в конкретний проект. Певну таким чином вартість можна назвати валової. Якщо з валової вартості відняти заробіток працівника за цей же період, ми отримаємо чистий позиційну вартість.
2) Метод майбутніх доходів включає прогноз майбутніх доходів компанії, розподіл їх між людськими та іншими ресурсами, а потім і між окремими працівниками.
Відносна складність визначення особистого внеску працівників залежить від типу діяльності організації, існуючої системи обліку і характеру самої роботи. У деяких випадках для вимірювання вкладу можуть використовуватися різні спеціальні трансфертні ціни - умовні ціни обміну товарів і послуг всередині організації.
На третьому кроці оцінюють загальний термін служби людини в організації. На нього впливає безліч факторів: індивідуальні очікування, емоційний і фізичний стан працівника, політика організації в області прийому персоналу та винагороди, мобільність на ринку праці і т. д. Всі ці фактори важко визначити і виміряти, тому оцінити термін служби людини ми можемо лише з якийсь ймовірністю. І, кажучи про очікуваний термін служби, будемо мати на увазі математичне сподівання цієї величини.
Існують два основні способи його знаходження: 1) метод експертної оцінки (коли ряд експертів - керівник, колеги й інші особи - дають свою оцінку найбільш імовірного терміну служби) і 2) історичний, аналітичний, метод (аналіз накопиченої всередині організації статистики).
На четвертому кроці мовою імовірнісних оцінок описують очікуваний кар'єрний шлях працівника аж до звільнення: з якою ймовірністю кожний наступний рік до року очікуваного звільнення з організації працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи імовірність звільнення повинна бути дорівнює 100%.
Ці ймовірності можуть бути виміряні двома описаними на третьому кроці способами.
Аналітичний метод включає три послідовних кроки: I) збір даних про наймання, переміщення і звільнення; 2) угруповання даних у відповідності зі службовими станами; 3) складання матриць ймовірностей переходів.
На першому кроці складаються списки посад, які займали працівники за час роботи в організації:
Потім складається матриця переходів, до якої заносять кількість переміщень працівників між позиціями (з урахуванням догляду і «нульового» переміщення):

Потім дані переводяться в імовірнісний вигляд:
Так, згідно з наведеними в цій таблиці даними кожен рік кожен операціоніст з ймовірністю 0,5 стане старшим операціоністом, з імовірністю 0,25 - начальником відділу, з імовірністю 0,25 - покине фірму.
На основі матриці переходів можна скласти індивідуальну матрицю переходів на весь очікуваний термін служби:
І аналітичний, і метод експертної оцінки мають свої переваги та обмеження. Основна перевага аналітичного методу - в його «об'єктивність», незалежності від особистих оцінок і упереджень. Основний недолік - в тому, що він заснований на минулому досвіді і не враховує змінні і умови. Переваги і недоліки методу експертної оцінки прямо протилежні. Вибір між ними залежить від конкретних умов та особливостей організації, в першу чергу, від того, чи змінюються відносини в організації, чи доступні статистичні дані, витрати на збір та обробку інформації.
Надійність суб'єктивних оцінок може бути підвищена, якщо експерти дадуть висновок про валідності їх оцінок (збір даних про їх надійності, оптимістичних і песимістичних тенденції відповідей і т. п.), а також якщо буде забезпечено достатнє число незалежних експертів.
На п'ятому кроці визначають величину дисконтування. Як правило, вона дорівнює внутрішній вартості грошових ресурсів в організації. Потім визначають шукану реалізовану вартість працівника, підсумовуючи його очікувану цінність за кожен рік майбутньої роботи. У математичній формі це буде виглядати наступним чином:

де i = 1, ..., m - вартість позиції;
R _i - Імовірність того, що працівник займе позицію i в певний період часу і принесе організації дохід R _i;
t - період часу;
r - величина дисконту;
п - ймовірний термін служби працівника в організації.
Різниця між цими формулами полягає в тому, що в першій ймовірність відходу не приймається в розрахунок: підсумовування йде по (т - 1) позиціях (позиція т - відхід з організації). Введення стану догляду в другу формулу (PC) знижує ймовірність знаходження в інших позиціях у порівнянні з першою формулою. У результаті реалізована вартість виходить менше умовною. Оскільки позиційні вартості взяті в грошових одиницях, то й умовна, і реалізована вартості визначаються в грошових одиницях.

Висновок
Один з найпоширеніших підходів до оцінки вартості людських ресурсів - аналіз пов'язаних з ними витрат. Існує багато концепцій витрат, однак витрати завжди відображають те, чим доводиться пожертвувати для володіння якимось благом - ресурсами або вигодою. Тому до складу витрат включаються витратна і активна (те, що може принести дохід) складові. При аналізі людських ресурсів зазвичай використовуються поняття первинних та відновлювальних витрат.
Однак при цьому з'являться витрати, пов'язані з доглядом працівника, як прямі, так і непрямі; ці витрати неминучі в сучасному цивілізованому суспільстві, оскільки вони бувають обумовлені законодавством, і можуть бути вельми значними. До складу відновлювальних витрат входять прямі (виплати по звільненню) і непрямі (витрати простою; зниження продуктивності праці колег перед звільненням працівника; зниження продуктивності працівника перед звільненням) складові.
Якщо керівник прийняв рішення звільнити і замінити звільненого працівника на людину з такими ж якостями (освітою, кваліфікацією і т.д.), тобто здатного настільки ж професійно виконувати ту ж роботу на тому ж місці, то такі витрати відносяться не до самого звільненому працівникові, а безпосередньо до робочого місця або позиції в організації, тому вони і називаються позиційними.
При догляді працівника організація втрачає його властивості та можливості у всій їх сукупності, тобто і те, що саме цей працівник міг би зробити в організації на інших місцях. Ця сукупність пов'язана з особистістю конкретного працівника, відповідні витрати називають особистісними відновними.
Для оцінки кандидатів можуть застосовуватися різні варіанти - як внутрішні, так і зовнішні: від використання спеціалізованих центрів до залучення астрологів і графологів.
Слід зазначити, що уявлення про цінності кадрового ресурсу організації все більше розширюються і зміцнюються. По тому, скільки коштів витрачається на роботу з персоналом і на що вони конкретно витрачаються, можна хоч і побічно, але вельми впевнено оцінювати стан справ в організації в даний момент.

Список літератури

1. Світова економіка і міжнародні відносини, 2001, № 12, С.42.
2. Економічна енциклопедія. М., 1999, С.275.
3. Добринін А.І., Дятлов С.А., Циренова Є.Д. Людський капітал в транзитивній економіці: Формування, оцінка, ефективність використання. СПб.: Наука, 1999, С.44.
4. Світова економіка і міжнародні відносини, 2001, № 12, С.49.
5. Управління персоналом Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна
6. Капелюшников Р.І. Сучасні буржуазні концепції формування робочої сили: критичний аналіз. М.: Наука, 1981;
7. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 С.