Факультет психології
Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему:
«Наділення повноваженнями - теорія та практика»
Москва, 2009
Введення
В останні роки поняття «наділення повноваженнями» стало частиною повсякденного мови менеджерів і керівників. Воно також асоціюється з такими сучасними напрямками в менеджменті, як HRM (управління людськими ресурсами) та TQM (тотальний менеджмент якості). Вважається, що наділення повноваженнями дозволяє вирішити застарілу проблему «тейлорізірованних» і бюрократизовані робочих місць: креативність пригнічена, а робітники стають відчуженими і демонструють своє невдоволення індивідуально або колективно.
Рекомендована література щодо наділення повноваженнями має ряд недоліків.
1. Саме поняття вживається дуже вільно, і сенс його не завжди ясний.
2. Воно рідко зустрічається в історичному контексті: наділення повноваженнями вважається абсолютно новим явищем.
3. У книгах практично не обговорюються питання, які можуть виникнути при передачі повноважень або створення умов, необхідних для успішного впровадження даного методу.
Передбачається, що роботодавці просто привітають новий підхід, побачивши, наскільки він вигідний для них і для їх організації. У літературі також широко поширений універсалістський погляд на наділення повноваженнями як на метод, який підходить всім організаціям за будь-яких обставин.
4. Дослідники розглядають конфлікти в організаціях як банальність, а контекст, в якому реалізується наділення повноваженнями, ігнорують.
У цій статті ми досліджуємо витоки наділення повноваженнями, з'ясуємо, чому в останні роки воно зайняло настільки важливе місце, запропонуємо класифікацію його видів і обговоримо прояви його впливу.
Поняттям «наділення повноваженнями» зазвичай позначають форму залучення співробітників в діяльність організації. Вона набула поширення з 1980-х рр.. і базується на залученні на основі вирішення робочих завдань і зміні відносин. На відміну від індустріальної демократії в даному випадку мова йде зовсім не про робітників, які мають право голосу, саме роботодавці вирішують, наділяти чи працівників повноваженнями і як саме. Існує безліч програм та ініціатив, званих авторами «наділенням повноваженнями» і що розрізняються за ступенем влади, що надається працівникам. Проте мета більшості з них - підвищення внеску співробітників у діяльність організації, і вони задумані так, щоб думка працівників не грало занадто великої ролі в процесі прийняття рішень.
Наділення повноваженнями відбувається в контексті чіткого плану роботи з управління. Схеми наділення повноваженнями зазвичай є прямими і розраховані на окремих людей або невеликі групи (як правило, на робочу групу), це повна протилежність індустріальної демократії і такими схемами залучення до діяльності компанії, як консультаційні комітети, що є колективістськими і репрезентативними за характером.
ПОНЯТТЯ «Наділення повноваженнями» В ІСТОРИЧНОМУ КОНТЕКСТІ
З історичної точки зору інновації на рівні робочої групи можна розглядати як тривалі. До промислової революції товари виготовлялися ремісниками, які несли відповідальність за весь процес виробництва. Аж до початку століття автомобілі конструювалися досвідченими майстрами, які планували виробництво, вирішували дизайнерські проблеми і конструювали машини комплексно. У 1920-і рр.. ідеї Ф.У. Тейлора, батька наукового менеджменту, зробили великий вплив на менеджерів: вони стали розбивати великі завдання на більш дрібні і вибирати найкращі способи вирішення кожної з них, використовуючи методи аналізу робочого часу.
Робочі погано розуміли цю концепцію, тому що не бачили її реалізації. Система грунтувалася на згоді робітників з запропонованими умовами, а об'єктом наукового підходу було виключно керівництво. Науковий менеджмент виявився дуже успішним з точки зору підйому виробництва, проте існували побоювання, пов'язані з відчуженістю робітників, що відбилася у високій плинності робочої сили, прогули і конфліктах. Елтон Мейо і школа людських відносин в своїх роботах критикували тейлоризм і припускали, що залучення робітників у діяльність підприємства сприяє успішності бізнесу, а також приносить моральні вигоди, тому що робітники можуть самостійно мотивувати себе на працю і добре виконувати роботу без суворого нагляду.
Через численні проблем, пов'язаних з традиційними формами організації праці, інтерес до залучення робітників до процесу прийняття рішень ніколи не знижувався, хоча в різний час пріоритетними вважалися різні види ініціатив. У 1960-і рр.. модною парадигмою стало збагачення праці, що мало на меті зробити роботу співробітників осмисленої за рахунок надання їм деякої ступені контролю і можливості відслідковувати результати праці. Якщо описувати цю систему коротко, то внутрішня мотивація вважалася критично важливою для створення задоволеності роботою, а умови роботи повинні були поліпшуватися за рахунок реінтеграції оперативних завдань та надання можливостей для прийняття рішень. Уолтон називав в числі лідерів з нововведень цього періоду в США такі фірми, як General Motors, Procter & Gamble і Mars.
У 1970-і рр.. спостерігався підвищений інтерес до індустріальної демократії, яка приділяє велику увагу правам робітників на участь у діяльності підприємства, а законодавча підтримка робочих директив у багатьох країнах Західної Європи (за винятком Великобританії) надала стимули для створення відповідних структур. До 1980-их рр.. були розроблені нові форми участі працівників у діяльності компанії, менше пов'язані з концепцією спільного обговорення проблем і приділяють значну увагу залученню працівників у життя підприємства, у вигляді гуртків качества1, командного брифінгу та участі у прибутках як частини більш широкого спектру реформ, пов'язаних з трудовими навичками. Ключова ідея цих схем полягає в тому, що вони не заперечують прерогатив менеджменту.
Наділення повноваженнями в сучасному вигляді з'явилася в кінці 1980-х рр.. Хоча більш ранні спроби залучення робітників до процесу прийняття рішень могли включати елементи передачі повноважень, дане явище слід розглядати в конкретній політичній та бізнес-контексті.
Зміни в політичному праві Західної Європи і США знайшли відображення в діловій літературі, яка стала підставою для нового методу управління. Міркування про наділення повноваженнями відповідали уявленням культури виробництва, що розглядає людей як підприємців, доля яких знаходиться в їх власних руках і яким більше не заважають бюрократичні правила і перешкоди з боку профспілок. Подібні ідеї відстоювали впливові і популярні автори робіт з менеджменту цього періоду, включаючи Петерса і Шонбергер, які популяризували методи TQM і HRM. І Петерс («залучайте всіх у все», «керівництво людьми за допомогою повноважень»), і Шонбергер («ми хочемо встановити контроль за співробітниками») рекомендували організаціям наділяти персонал повноваженнями, оскільки масове виробництво у передбачуваній середовищі більше не вважалося нормою. З'явилося безліч книжок, автори яких відстоювали ідею наділення повноваженнями.
Ретроспективно можна сперечатися про те, чи допоміг самий висміює бестселер Петерса і Уотермана «У пошуках переваги», опублікований в 1982 р., закласти основи сучасного руху за наділення повноваженнями. Багато хто напевно не читали цієї книги, проте її логіка і модні слівця стали дуже популярними в колах менеджерів. Її головна ідея полягала в тому, що необхідно відмовлятися від жорстких раціоналістичних моделей, висунутих бухгалтерами та інженерами, на користь більш простого інтуїтивного стилю менеджменту. Головними поняттями нової філософії стали «продуктивність діяльності людей» та «автономія і підприємництво», які в поєднанні з твердженням «клієнт завжди правий» створили контекст для нинішніх ідей наділення повноваженнями.
Суть полягала в тому, що успішні організації фокусуються на культуру управління, при цьому малося на увазі, що менеджери можуть розкривати таланти людей, руйнуючи корпоративну бюрократію. Менеджерам рекомендувалося довіряти співробітникам та залучати їх до процесу прийняття рішень, використовуючи при цьому різні види контролю. Під «одночасним ослабленням вузлів» мався на увазі спільний контроль за допомогою загальних цінностей (обслуговування клієнтів і т.д.), при цьому співробітники мали більшу свободу дій, могли вибирати способи виконання своєї роботи, що дозволяють відповідати цим ключовим корпоративним цінностям.
В кінці 1980-х рр.. ділові кола стала залучати ідея про нові методи управління. Дослідники стверджували, що тепер ринки стали конкурентними (насправді ж - більш неспокійними та хаотичними) частково завдяки глобалізації конкуренції і лібералізації урядів, а клієнти - більш вимогливими до якості, дизайну і сервісу. У приватному секторі організації таргетувати продукцію на нішевих ринках і намагалися швидко реагувати на вимоги клієнтів, замість того щоб продавати товари масового виробництва на стабільних ринках. Державний сектор теж не був захищений від таких впливів, як приватизація і комерціалізація, за рахунок яких на нього чинився посилений тиск з метою домогтися його відповідності різними критеріями ефективності. У результаті акцент з масштабною економії змістився на створення організацій нового типу, більш гнучких, новаторських і «чуйних». Це зміна називали по-різному: постфордизму, гнучка спеціалізація і неприбуткове виробництво. Новий принцип менеджменту, якому надавали великого значення такі автори, як Друкер і Кантер, включає дебюрократизацію (відхід від ієрархії та розпорядчих правил), а також скорочення рівнів ієрархії, децентралізацію та використання працюючих над проектом команд як частині переходу до нової організації, заснованої на знанні .
Новий підхід можна було застосовувати для управління людьми. Роботодавці були змушені відійти від підходу, заснованого на поступки, ієрархії авторитетів і обмеженої свободи дій співробітників, і використовувати метод, при якому надавалося більше значення відносинам, заснованим на високій довірі, командній роботі і наділення повноваженнями, і який передбачав прихильність співробітників компанії і використання їх досвіду.
Крім того, зміни в економічних секторах і на ринку праці змістили політичну рівновагу в бік роботодавців, що полегшило введення наділення повноваженнями і інших механізмів залучення співробітників у діяльність компанії. Так, наприклад, скандинавські експерименти були обумовлені політичною та економічною ситуацією, сильним робітничим рухом і урядовою підтримкою, проте умови в період формування руху за наділення повноваженнями були зовсім іншими.
У цей період набирало активність і рух за якість. Хоча його принципи були розроблені японськими компаніями ще в кінці 1950-х - початку 1960-х рр.., На Заході інтерес до нього досяг піку в 1980-і рр.. - Сильний вплив руху за наділення повноваженнями очевидно. При використанні TQM беруть участь у процесі працівники здійснюють постійні удосконалення, що вводить в діяльність елементи ідентифікації завдань «знизу вгору».
У результаті TQM може наділити працівників повноваженнями для делегування функцій, яке раніше було прерогативою власників більш високих посад, і тим самим закріпити їх участь у прийнятті рішень на перманентної основі.
Таким чином, функції контролю якості частково передаються робочим. Керівники могли б використовувати їх знання виробничих процесів, щоб домогтися куди більш високої якості продукції, поставивши менеджменту завдання створити умови, які полегшили б цю діяльність. Однак передбачається, що діяльність керівників обмежена діагностуванням поліпшень у їх власній роботі і що вони не обов'язково зуміють їх домогтися, якщо тільки організація не перейшла до напівавтономної діяльності, що поєднує владу з відповідальністю. Менеджери середньої ланки стимулюють участь, командну діяльність і делегування відповідальності та підзвітності, і це допомагає вселяти працівникам гордість, задоволеність і покращувати їх роботу. Вважається, що практика безперервного удосконалення підвищує залученість співробітників у процес прийняття рішень, хоча практично не обговорюється, про що саме йде мова: про залучення у відносно низького ступеня, зосередженому на виконанні завдання, або про більш серйозній формі участі та спільного прийняття рішень. На практиці головна двозначність TQM полягає в тому, що, хоча роботодавці і прагнуть до прихильності і наділенню своїх працівників повноваженнями, підвищений контроль робочого процесу є наріжним каменем цієї концепції.
Крім того, ініціативи з передачі повноважень стимулював вкрай негативний чинник.
У 1980-і і 1990-і рр.. питання раціоналізації і скорочення штатів були дуже актуальними.
У цьому контексті наділення повноваженнями стало нагальною потребою бізнесу, оскільки втрачають кадри організації більше не могли функціонувати як раніше. За таких обставин передача повноважень була неминуча, оскільки завдання слід було перерозподілити серед співробітників, що залишилися в організаціях і потрапили в нові умови. Таким чином, питання збагачення і задоволеності роботою були вторинними у порівнянні з самим виконанням роботи. Такого роду міркування відбилися в русі реінжинірингу бізнес-процесів.
ПЕРЕДУМОВИ Наділення повноваженнями
Оскільки в традиційних дослідженнях рідко згадується це поняття, легко можна припустити, що наділення повноваженнями - це просто нове явище. Багато авторів пишуть про нього як про віянні часу, не розглядаючи його в історичному контексті. Однак можна стверджувати, що, хоча наділення повноваженнями в його нинішній формі відображає недавні події, закладені в його основу ідеї мають набагато більш довгу історію становлення.
Наділення повноваженнями у багатьох відношеннях можна розглядати як заперечення традиційної класичної моделі менеджменту, запропонованої Тейлором і Фордом, при якій шляхом масштабної економії і поділу праці виготовлялися стандартизовані продукти, а робітники здійснювали окремі повторювані операції. Вважалося, що економний людина знаходить компроміс між високими доходами (зовнішня мотивація) і низьким рівнем життя робітників.
Для обгрунтування застосування наділення повноваженнями використовувалися два основних напрями аргументації. По-перше, аргументом служив демократичний гуманізм, який зазвичай розглядався як реакція на надмірності наукового менеджменту і на проблеми відчуження. Це бачення людської натури, властиве освіченим менеджерам, можна знайти в роботі Д. Мак-Грегора та його конструкти «теорія Х» і «теорія Y». У той час як «теорія Х» передбачає, що співробітники не люблять роботу, ухиляються від відповідальності і мотивовані виключно фінансовими міркуваннями, «теорія Y» дотримується більш позитивного погляду на людську натуру, припускаючи, що співробітники віддадуть перевагу самоконтроль та сприяння організації з тим, щоб задовольнити свою потребу в самореалізації.
Ці припущення відображено також у роботах психологів-гуманістів, таких як Маслоу (модель ієрархії потреб) і Херцберг (теорія мотиваційної гігієни). Участь у прийнятті рішень повинно було задовольняти потреби особистісного зростання (у самореалізації та задоволення) і за допомогою цього механізму підвищувати мотивацію і результати роботи. Школа соціально-технологічних систем підкреслювала необхідність одночасного планування технічних і соціальних компонентів, щоб оптимізувати обидва цих комплекси, а дослідження їх впливу на вугледобувну промисловість Британії показало, як можна перебудувати роботу на існуючій технічній базі, щоб зберегти такі традиційні характеристики, як багатосторонність досвіду і висока ступінь автономності. У 1970-і рр.. рух за якість праці (QWL) консолідувало і розвинуло ці ідеї, реалізувавши їх на практиці (найбільше відомі приклади шведських автомобілебудівних заводів, таких як завод Volvo у Кальмарі). Крім того, стверджувалося, що досягнення в більш широкому політичному та соціальному контексті, включаючи підвищення рівня освіченості робітників, призвело до більш високим очікуванням щодо працездатного віку.
Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему:
«Наділення повноваженнями - теорія та практика»
Москва, 2009
Введення
В останні роки поняття «наділення повноваженнями» стало частиною повсякденного мови менеджерів і керівників. Воно також асоціюється з такими сучасними напрямками в менеджменті, як HRM (управління людськими ресурсами) та TQM (тотальний менеджмент якості). Вважається, що наділення повноваженнями дозволяє вирішити застарілу проблему «тейлорізірованних» і бюрократизовані робочих місць: креативність пригнічена, а робітники стають відчуженими і демонструють своє невдоволення індивідуально або колективно.
Рекомендована література щодо наділення повноваженнями має ряд недоліків.
1. Саме поняття вживається дуже вільно, і сенс його не завжди ясний.
2. Воно рідко зустрічається в історичному контексті: наділення повноваженнями вважається абсолютно новим явищем.
3. У книгах практично не обговорюються питання, які можуть виникнути при передачі повноважень або створення умов, необхідних для успішного впровадження даного методу.
Передбачається, що роботодавці просто привітають новий підхід, побачивши, наскільки він вигідний для них і для їх організації. У літературі також широко поширений універсалістський погляд на наділення повноваженнями як на метод, який підходить всім організаціям за будь-яких обставин.
4. Дослідники розглядають конфлікти в організаціях як банальність, а контекст, в якому реалізується наділення повноваженнями, ігнорують.
У цій статті ми досліджуємо витоки наділення повноваженнями, з'ясуємо, чому в останні роки воно зайняло настільки важливе місце, запропонуємо класифікацію його видів і обговоримо прояви його впливу.
Поняттям «наділення повноваженнями» зазвичай позначають форму залучення співробітників в діяльність організації. Вона набула поширення з 1980-х рр.. і базується на залученні на основі вирішення робочих завдань і зміні відносин. На відміну від індустріальної демократії в даному випадку мова йде зовсім не про робітників, які мають право голосу, саме роботодавці вирішують, наділяти чи працівників повноваженнями і як саме. Існує безліч програм та ініціатив, званих авторами «наділенням повноваженнями» і що розрізняються за ступенем влади, що надається працівникам. Проте мета більшості з них - підвищення внеску співробітників у діяльність організації, і вони задумані так, щоб думка працівників не грало занадто великої ролі в процесі прийняття рішень.
Наділення повноваженнями відбувається в контексті чіткого плану роботи з управління. Схеми наділення повноваженнями зазвичай є прямими і розраховані на окремих людей або невеликі групи (як правило, на робочу групу), це повна протилежність індустріальної демократії і такими схемами залучення до діяльності компанії, як консультаційні комітети, що є колективістськими і репрезентативними за характером.
ПОНЯТТЯ «Наділення повноваженнями» В ІСТОРИЧНОМУ КОНТЕКСТІ
З історичної точки зору інновації на рівні робочої групи можна розглядати як тривалі. До промислової революції товари виготовлялися ремісниками, які несли відповідальність за весь процес виробництва. Аж до початку століття автомобілі конструювалися досвідченими майстрами, які планували виробництво, вирішували дизайнерські проблеми і конструювали машини комплексно. У 1920-і рр.. ідеї Ф.У. Тейлора, батька наукового менеджменту, зробили великий вплив на менеджерів: вони стали розбивати великі завдання на більш дрібні і вибирати найкращі способи вирішення кожної з них, використовуючи методи аналізу робочого часу.
Робочі погано розуміли цю концепцію, тому що не бачили її реалізації. Система грунтувалася на згоді робітників з запропонованими умовами, а об'єктом наукового підходу було виключно керівництво. Науковий менеджмент виявився дуже успішним з точки зору підйому виробництва, проте існували побоювання, пов'язані з відчуженістю робітників, що відбилася у високій плинності робочої сили, прогули і конфліктах. Елтон Мейо і школа людських відносин в своїх роботах критикували тейлоризм і припускали, що залучення робітників у діяльність підприємства сприяє успішності бізнесу, а також приносить моральні вигоди, тому що робітники можуть самостійно мотивувати себе на працю і добре виконувати роботу без суворого нагляду.
Через численні проблем, пов'язаних з традиційними формами організації праці, інтерес до залучення робітників до процесу прийняття рішень ніколи не знижувався, хоча в різний час пріоритетними вважалися різні види ініціатив. У 1960-і рр.. модною парадигмою стало збагачення праці, що мало на меті зробити роботу співробітників осмисленої за рахунок надання їм деякої ступені контролю і можливості відслідковувати результати праці. Якщо описувати цю систему коротко, то внутрішня мотивація вважалася критично важливою для створення задоволеності роботою, а умови роботи повинні були поліпшуватися за рахунок реінтеграції оперативних завдань та надання можливостей для прийняття рішень. Уолтон називав в числі лідерів з нововведень цього періоду в США такі фірми, як General Motors, Procter & Gamble і Mars.
У 1970-і рр.. спостерігався підвищений інтерес до індустріальної демократії, яка приділяє велику увагу правам робітників на участь у діяльності підприємства, а законодавча підтримка робочих директив у багатьох країнах Західної Європи (за винятком Великобританії) надала стимули для створення відповідних структур. До 1980-их рр.. були розроблені нові форми участі працівників у діяльності компанії, менше пов'язані з концепцією спільного обговорення проблем і приділяють значну увагу залученню працівників у життя підприємства, у вигляді гуртків качества1, командного брифінгу та участі у прибутках як частини більш широкого спектру реформ, пов'язаних з трудовими навичками. Ключова ідея цих схем полягає в тому, що вони не заперечують прерогатив менеджменту.
Наділення повноваженнями в сучасному вигляді з'явилася в кінці 1980-х рр.. Хоча більш ранні спроби залучення робітників до процесу прийняття рішень могли включати елементи передачі повноважень, дане явище слід розглядати в конкретній політичній та бізнес-контексті.
Зміни в політичному праві Західної Європи і США знайшли відображення в діловій літературі, яка стала підставою для нового методу управління. Міркування про наділення повноваженнями відповідали уявленням культури виробництва, що розглядає людей як підприємців, доля яких знаходиться в їх власних руках і яким більше не заважають бюрократичні правила і перешкоди з боку профспілок. Подібні ідеї відстоювали впливові і популярні автори робіт з менеджменту цього періоду, включаючи Петерса і Шонбергер, які популяризували методи TQM і HRM. І Петерс («залучайте всіх у все», «керівництво людьми за допомогою повноважень»), і Шонбергер («ми хочемо встановити контроль за співробітниками») рекомендували організаціям наділяти персонал повноваженнями, оскільки масове виробництво у передбачуваній середовищі більше не вважалося нормою. З'явилося безліч книжок, автори яких відстоювали ідею наділення повноваженнями.
Ретроспективно можна сперечатися про те, чи допоміг самий висміює бестселер Петерса і Уотермана «У пошуках переваги», опублікований в 1982 р., закласти основи сучасного руху за наділення повноваженнями. Багато хто напевно не читали цієї книги, проте її логіка і модні слівця стали дуже популярними в колах менеджерів. Її головна ідея полягала в тому, що необхідно відмовлятися від жорстких раціоналістичних моделей, висунутих бухгалтерами та інженерами, на користь більш простого інтуїтивного стилю менеджменту. Головними поняттями нової філософії стали «продуктивність діяльності людей» та «автономія і підприємництво», які в поєднанні з твердженням «клієнт завжди правий» створили контекст для нинішніх ідей наділення повноваженнями.
Суть полягала в тому, що успішні організації фокусуються на культуру управління, при цьому малося на увазі, що менеджери можуть розкривати таланти людей, руйнуючи корпоративну бюрократію. Менеджерам рекомендувалося довіряти співробітникам та залучати їх до процесу прийняття рішень, використовуючи при цьому різні види контролю. Під «одночасним ослабленням вузлів» мався на увазі спільний контроль за допомогою загальних цінностей (обслуговування клієнтів і т.д.), при цьому співробітники мали більшу свободу дій, могли вибирати способи виконання своєї роботи, що дозволяють відповідати цим ключовим корпоративним цінностям.
В кінці 1980-х рр.. ділові кола стала залучати ідея про нові методи управління. Дослідники стверджували, що тепер ринки стали конкурентними (насправді ж - більш неспокійними та хаотичними) частково завдяки глобалізації конкуренції і лібералізації урядів, а клієнти - більш вимогливими до якості, дизайну і сервісу. У приватному секторі організації таргетувати продукцію на нішевих ринках і намагалися швидко реагувати на вимоги клієнтів, замість того щоб продавати товари масового виробництва на стабільних ринках. Державний сектор теж не був захищений від таких впливів, як приватизація і комерціалізація, за рахунок яких на нього чинився посилений тиск з метою домогтися його відповідності різними критеріями ефективності. У результаті акцент з масштабною економії змістився на створення організацій нового типу, більш гнучких, новаторських і «чуйних». Це зміна називали по-різному: постфордизму, гнучка спеціалізація і неприбуткове виробництво. Новий принцип менеджменту, якому надавали великого значення такі автори, як Друкер і Кантер, включає дебюрократизацію (відхід від ієрархії та розпорядчих правил), а також скорочення рівнів ієрархії, децентралізацію та використання працюючих над проектом команд як частині переходу до нової організації, заснованої на знанні .
Новий підхід можна було застосовувати для управління людьми. Роботодавці були змушені відійти від підходу, заснованого на поступки, ієрархії авторитетів і обмеженої свободи дій співробітників, і використовувати метод, при якому надавалося більше значення відносинам, заснованим на високій довірі, командній роботі і наділення повноваженнями, і який передбачав прихильність співробітників компанії і використання їх досвіду.
Крім того, зміни в економічних секторах і на ринку праці змістили політичну рівновагу в бік роботодавців, що полегшило введення наділення повноваженнями і інших механізмів залучення співробітників у діяльність компанії. Так, наприклад, скандинавські експерименти були обумовлені політичною та економічною ситуацією, сильним робітничим рухом і урядовою підтримкою, проте умови в період формування руху за наділення повноваженнями були зовсім іншими.
У цей період набирало активність і рух за якість. Хоча його принципи були розроблені японськими компаніями ще в кінці 1950-х - початку 1960-х рр.., На Заході інтерес до нього досяг піку в 1980-і рр.. - Сильний вплив руху за наділення повноваженнями очевидно. При використанні TQM беруть участь у процесі працівники здійснюють постійні удосконалення, що вводить в діяльність елементи ідентифікації завдань «знизу вгору».
У результаті TQM може наділити працівників повноваженнями для делегування функцій, яке раніше було прерогативою власників більш високих посад, і тим самим закріпити їх участь у прийнятті рішень на перманентної основі.
Таким чином, функції контролю якості частково передаються робочим. Керівники могли б використовувати їх знання виробничих процесів, щоб домогтися куди більш високої якості продукції, поставивши менеджменту завдання створити умови, які полегшили б цю діяльність. Однак передбачається, що діяльність керівників обмежена діагностуванням поліпшень у їх власній роботі і що вони не обов'язково зуміють їх домогтися, якщо тільки організація не перейшла до напівавтономної діяльності, що поєднує владу з відповідальністю. Менеджери середньої ланки стимулюють участь, командну діяльність і делегування відповідальності та підзвітності, і це допомагає вселяти працівникам гордість, задоволеність і покращувати їх роботу. Вважається, що практика безперервного удосконалення підвищує залученість співробітників у процес прийняття рішень, хоча практично не обговорюється, про що саме йде мова: про залучення у відносно низького ступеня, зосередженому на виконанні завдання, або про більш серйозній формі участі та спільного прийняття рішень. На практиці головна двозначність TQM полягає в тому, що, хоча роботодавці і прагнуть до прихильності і наділенню своїх працівників повноваженнями, підвищений контроль робочого процесу є наріжним каменем цієї концепції.
Крім того, ініціативи з передачі повноважень стимулював вкрай негативний чинник.
У 1980-і і 1990-і рр.. питання раціоналізації і скорочення штатів були дуже актуальними.
У цьому контексті наділення повноваженнями стало нагальною потребою бізнесу, оскільки втрачають кадри організації більше не могли функціонувати як раніше. За таких обставин передача повноважень була неминуча, оскільки завдання слід було перерозподілити серед співробітників, що залишилися в організаціях і потрапили в нові умови. Таким чином, питання збагачення і задоволеності роботою були вторинними у порівнянні з самим виконанням роботи. Такого роду міркування відбилися в русі реінжинірингу бізнес-процесів.
ПЕРЕДУМОВИ Наділення повноваженнями
Оскільки в традиційних дослідженнях рідко згадується це поняття, легко можна припустити, що наділення повноваженнями - це просто нове явище. Багато авторів пишуть про нього як про віянні часу, не розглядаючи його в історичному контексті. Однак можна стверджувати, що, хоча наділення повноваженнями в його нинішній формі відображає недавні події, закладені в його основу ідеї мають набагато більш довгу історію становлення.
Наділення повноваженнями у багатьох відношеннях можна розглядати як заперечення традиційної класичної моделі менеджменту, запропонованої Тейлором і Фордом, при якій шляхом масштабної економії і поділу праці виготовлялися стандартизовані продукти, а робітники здійснювали окремі повторювані операції. Вважалося, що економний людина знаходить компроміс між високими доходами (зовнішня мотивація) і низьким рівнем життя робітників.
Для обгрунтування застосування наділення повноваженнями використовувалися два основних напрями аргументації. По-перше, аргументом служив демократичний гуманізм, який зазвичай розглядався як реакція на надмірності наукового менеджменту і на проблеми відчуження. Це бачення людської натури, властиве освіченим менеджерам, можна знайти в роботі Д. Мак-Грегора та його конструкти «теорія Х» і «теорія Y». У той час як «теорія Х» передбачає, що співробітники не люблять роботу, ухиляються від відповідальності і мотивовані виключно фінансовими міркуваннями, «теорія Y» дотримується більш позитивного погляду на людську натуру, припускаючи, що співробітники віддадуть перевагу самоконтроль та сприяння організації з тим, щоб задовольнити свою потребу в самореалізації.
Ці припущення відображено також у роботах психологів-гуманістів, таких як Маслоу (модель ієрархії потреб) і Херцберг (теорія мотиваційної гігієни). Участь у прийнятті рішень повинно було задовольняти потреби особистісного зростання (у самореалізації та задоволення) і за допомогою цього механізму підвищувати мотивацію і результати роботи. Школа соціально-технологічних систем підкреслювала необхідність одночасного планування технічних і соціальних компонентів, щоб оптимізувати обидва цих комплекси, а дослідження їх впливу на вугледобувну промисловість Британії показало, як можна перебудувати роботу на існуючій технічній базі, щоб зберегти такі традиційні характеристики, як багатосторонність досвіду і висока ступінь автономності. У 1970-і рр.. рух за якість праці (QWL) консолідувало і розвинуло ці ідеї, реалізувавши їх на практиці (найбільше відомі приклади шведських автомобілебудівних заводів, таких як завод Volvo у Кальмарі). Крім того, стверджувалося, що досягнення в більш широкому політичному та соціальному контексті, включаючи підвищення рівня освіченості робітників, призвело до більш високим очікуванням щодо працездатного віку.
По-друге, існує і економічний аргумент на користь передачі повноважень, має переважно прагматичний характер. По-початку передбачалося, що у співробітників є можливість внести внесок в успіх організації, і оскільки вони ближче до робочої ситуації, то можуть запропонувати удосконалення, які не зможе запропонувати менеджмент в силу свого місця в ієрархії. Наділення повноваженнями змогло б підвищити задоволеність роботою і скоротити плинність кадрів, тому що співробітники відчували б себе більш відповідальними за вирішення корпоративних завдань. Крім того, оскільки вони отримали б повноваження, це знизило б потребу в складних і дисфункціональних системах контролю, внаслідок чого ефективність роботи підвищилася б.
У 1980-і рр.. нова організаційна парадигма підкріпила ці доводи. Перехід до кастомізованих продуктів і більш гнучким структурам розглядався як новий спосіб отримання конкурентної переваги, а це означало підвищення сфокусованості на працю як на ресурсі, а не тільки статтею витрат. Більше того, вважалося, що умови праці стали більш складними, ніж у дні наукового менеджменту, і швидше змінюються. Передбачалося, що це надзвичайно важливо для досягнення більш високої гнучкості у використанні персоналу. Замість того щоб намагатися контролювати співробітників, їм слід надавати велику свободу дій, щоб поліпшити обслуговування і домогтися більш високої якості роботи. Цей аргумент відбивав необхідність швидшого прийняття рішень на мінливому ринку, на якому співробітники, найтісніше пов'язані з клієнтом / продуктом, знаходяться в кращих умовах для прийняття рішень з відповідних питань, ніж раніше.
У всіх цих теорій є загальне положення: робітники є невикористаним ресурсом, що володіє знаннями та досвідом і зацікавленим у залученні в прийняття рішень, а роботодавці можуть надати для цього сприятливі можливості і необхідні структури. Крім того, передбачається, що участь в діяльності, швидше за все, призведе до задоволеності роботою і до прийняття більш якісних рішень, від чого виграють і роботодавці (за рахунок підвищення ефективності праці), і робітники (завдяки задоволеності роботою) - загалом, при такому сценарії виграють усі.
КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ Наділення повноваженнями
Головна проблема полягає в тому, що термін «наділення повноваженнями» використовувався практиками і науковцями занадто вільно. У найпростішому значенні наділення повноваженнями цілком обгрунтовано асоціюється з перерозподілом влади, але на практиці воно зазвичай розглядається як форма залучення співробітників у процес прийняття рішень, розроблена керівництвом і покликана створити прихильність і підвищити внесок співробітників в діяльність організації. Хоча деякі види залучення співробітників можуть надати останнім нові канали, які підвищують їх вплив на роботу, де-юре вони не мають на увазі наділення персоналу будь-якою владою. Обов'язок залучення співробітників у процес прийняття рішень покладається на роботодавців.
Наділення повноваженнями в останні роки можна розглядати як відображення описаного підходу. Вона орієнтована скоріше індивідуалістичні, ніж колективістські, тобто ключовими є окремі співробітники або робочі групи, але не більш великі структури, такі як профспілки. Наділення повноваженнями увазі пряме, а не непряме залучення в практичну діяльність. Фінансове і представницьке участь працівників у житті компанії раніше не розглядалося: вважалося, що наділення повноваженнями відрізняється від інших видів залучення співробітників в управління підприємством і від індустріальної демократії.
Таким чином, можна провести різницю між ініціативами щодо наділення повноваженнями (про це йшлося вище) та ініціативами щодо передачі влади (до таких належить і індустріальна демократія).
Дискусії з цих тем мають велике значення. Термін «наділення повноваженнями» тепер асоціюється з позитивним баченням менеджменту, а неясні, але позитивні асоціації роблять застосування цього методу успішним. Однак слід задатися питанням про те, хто кого наділяє повноваженнями і чому, а також з'ясувати, хто отримує при цьому вигоду (якщо отримує). Безсумнівно, рух за наділення повноваженнями запозичило «мова» в більш широких політичних течій (фемінізму та екологічного руху), які розглядають передачу повноважень як позитивну силу, однак між ними є ключова відмінність: ці рухи мають внутрішній характер, тобто дають людям допомогти самим собі, в той час як рух за наділення повноваженнями направляється людьми, що мають владу, тобто допомагає менеджерам управляти організацією.
Наділення повноваженнями можна розглядати як гнучке поняття. Воно явно вписується в волюнтаристську традицію, яка дозволяє менеджерам і робочим (на практиці представляють владні структури) вибирати підхід, прийнятний для організації. Крім того, наділення повноваженнями можна вважати подією від руху QWL в 1970-х рр.., Що приділяв особливу увагу таким питанням, як задоволеність роботою і плинність кадрів. І дійсно, в якійсь мірі рух 1970-х рр.. мало негативну мету: стримати роботодавців, тобто змусити їх залежати від умов контракту, на відміну від останніх тенденцій, що вимагають більш високої (тобто за рамками контракту) прихильності. У той же час наділення повноваженнями підкреслює моменти, що мають безпосереднє відношення до бізнесу, такі як якість, гнучкість і продуктивність. Саме менеджмент наділяє працівників повноваженнями, і раніше ініціативи в основному були спрямовані на пряме залучення робочої сили до рішення щодо невеликого числа питань, в основному пов'язаних з виробничим процесом або наданням послуг. Логічно це було обгрунтовано так: відданий персонал з великими повноваженнями буде легше залучити у діяльність за рамками контракту, тобто за межами звичайного почуття обов'язку. Було проведено ряд переговорів з профспілками з приводу принципу ініціативи (парадокс наділення повноваженнями), що передбачає виключення залученості профспілок у прийняття рішень.
Однак на практиці проблеми, пов'язані з наділенням повноваженнями, часто стосуються індустріальних відносин. Приміром, укрупнення технологічних операцій може загрожувати традиційного поділу повноважень, а не тільки зачіпати проблеми оплати праці.
Що значить кількісне зростання ініціатив щодо наділення повноваженнями для застосування цього методу на практиці? У літературі простежується тенденція до об'єднання різних форм наділення повноваженнями. Жодна з їх класифікацій не є повністю задовільною, оскільки межі між різними формами розмиті і багато в чому залежать від того, як визначається наділення повноваженнями. Воно не існує як єдине ціле і може охоплювати широкий спектр схем, які, у свою чергу, включають різноманітні види мотивації менеджменту. Проте їх об'єднує загальна передумова: між інтересами співробітників і роботодавців є складні зв'язки.
Вони можуть бути самими різними - від механістичних (тобто структурної зміни) до органічних (пов'язаних з відносинами або культурою). Якщо взяти до уваги ці обережні зауваження, ми зможемо ідентифікувати п'ять основних типів наділення повноваженнями, а саме:
розподіл інформації;
рішення проблем «знизу вгору»;
автономність завдань;
формування ставлення;
самоврядування.
РОЗПОДІЛ ІНФОРМАЦІЇ
Для роботодавців, які бажають отримати і передати повноваження, інформація є найважливішим елементом. В останні роки проявляється чималий інтерес до низхідній комунікації (від менеджменту до співробітників), що здійснюється звичайно за допомогою інформаційних бюлетенів, передачі інформації по ланцюжку менеджменту або командних брифінгів, транслюють корпоративні завдання і бізнес-позицію організації з тим, щоб завоювати серця і уми.
Логіка така: співробітники будуть краще розуміти причини прийняття бізнес-рішень і в результаті більш активно брати участь у діяльності організації. Більш того, комунікація в більшою мірою спрямована на робочу силу, ніж на представництва співробітників або профспілки.
Відповідно, критики стверджують, що подібні схеми об'єднують персонал і покликані не надавати кращу інформацію для наділення робочих повноваженнями, але переконувати їх в логічності дій керівництва, а отже, зменшувати ступінь реальних повноважень, тобто можливості впливати на рішення або змінювати їх. Кажучи коротко, це форма псевдоучастія з переходом від «ви зробите це» до «ось чому ви це зробите».
Для співробітників важливо висловлювати погляди і невдоволення відкрито і незалежно шляхом висхідній комунікації, а не просто обговорювати проблеми, пов'язані з виконуваною завданням. Звичайно, можна отримати право голосу шляхом організації профспілок і переговорів між ними та підприємцями, формальних процедур подачі скарг і обговорень, однак при наділення повноваженнями, мабуть, краще індивідуальний вплив через схеми публічного висловлювання, які пропонують співробітникам захист, якщо їх скарги не знайшли співчуття. Співробітників також можна попросити збирати інформацію поза їх безпосередньої робочої групи, наприклад через міжфункціональні команди, оскільки в цьому випадку результати збору відомостей можуть впливати на роботу. Так виникає аспект горизонтальної комунікації. Зазвичай вона пов'язана з рішеннями проблем «знизу вгору».
ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ «від низу до верху»
У цього виду наділення повноваженнями теж є різні аспекти. Воно може включати інформування керівництва про проблеми і надання йому права вирішувати ці проблеми. Типовий приклад з виробництва: робітники можуть зупинити конвеєр через виробничих проблем або дефектного матеріалу. У сфері послуг робочі іноді отримують можливість приймати рішення, пов'язані з клієнтам (наприклад, замінити несправний продукти). Таким чином, виробництво або надання послуг відрізняються більшим ступенем автономності та відповідальності. Трудовий процес сам по собі має на увазі залучення до нього зацікавлених сторін, коли робітники дають рекомендації, а менеджмент вирішує, виконувати їх чи ні, або більш значиму форму залучення: робочі володіють деякою автономністю, яка реалізується через гуртки (групи, команди) якості, розглядають проблеми і в деяких випадках виробляють поліпшення самостійно. Це підтверджує ідею Мортона, який говорив, що у персоналу дві роботи: одна - виконання поставлених завдань, а друга - пошук удосконалень.
ФОРМУВАННЯ ВІДНОСИН
Цей підхід розглядає наділення повноваженнями як психологічний процес і часто спостерігається в індустрії послуг. У цьому випадку може не відбуватися ніяких змін в роботі або структурі організації, але співробітники достатньо підготовлені (освічені) для того, щоб відчувати себе наділеними повноваженнями (тобто мають відповідний стан душі) і бути більш впевненими при взаємодії з клієнтом. Інтерналізація нових цінностей розглядається як ключовий момент у створенні нової поведінки. Подібні ініціативи зазнають критики як «кампанії усмішок», і критики стверджують, що їх кінцевим результатом є виправдання власної поведінки, а не поліпшений сервіс.
Дійсно, деякі дослідження змушують задуматися про те, що зміна відносин за допомогою освіти та «програмних» змін веде до неправильного розуміння процесу змін. Адже саме змінений поведінка веде до зміни відносин, а не навпаки. Питання в тому, як менеджмент організовує роботу, щоб забезпечити нові види відповідальності, відносини і ролі, які, у свою чергу, закріплюють змінену поведінку.
САМОВРЯДУВАННЯ
Воно спостерігається досить рідко. Самоврядні робочі групи використовують цей підхід обмежено, тому що топ-менеджмент дозволяє їм діяти в конкретних межах (тобто це самоврядування щодо набору робочих завдань). В ідеалі при самоврядування повинні «розмиватися» бар'єри між менеджерами і робітниками, а рішення, правила і виконавча влада щодо більшості не є долею кількох ключових фігур. Ряд дослідників згадує високу залученість співробітників в умовах, коли бізнес-інформація використовується спільно і персонал бере участь у прийнятті важливих бізнес-рішень.
Очевидно, що ці типи самоврядування можуть частково збігатися. Наприклад, інформація важлива для наділення повноваженнями в цілому, а не сама по собі. Точно так само зміна у ставленні та ефективності розглядається деякими авторами як ключовий аспект будь-якого виду наділення повноваженнями.
ОБГОВОРЕННЯ
Теза про трансформацію, що припускає перехід від фордизму до постфордизму, неодноразово піддавався серйозній критиці. Зазначалося, що гонитва за гнучкістю не призвела до множення числа навичок і відображає швидше зміни в окремих секторах і опортунізм, ніж стратегічний вибір [30]. Неприбутковість виробництва на практиці була багато в чому пов'язана з тейлоризму. Відносини, засновані на високому ступені довіри, не стали більш поширеними, ніж у попередні часи, а прихильність будувалася переважно на розрахунку. Таким чином, райдужна картинка «виграють усі» не відповідала тому, що відбувалося в реальному світі, де панували скорочення штатів, інтенсифікація праці та невдачі в кар'єрі.
Ефективність можна розглядати з декількох точок зору, і багато що залежить від того, наскільки вмотивовано керівництво до реалізації подібних ініціатив. Хоча наділення повноваженнями було часто представлено з гуманістичних позицій, немає ніяких сумнівів, що в 1980-і і 1990-і рр.. менеджмент вважав її головною причиною бізнес-міркування. З цієї причини наділення повноваженнями в 1980-і і 1990-і рр.. носило більш прагматичний і орієнтований на бізнес характер, ніж рух QWL в 1970-х рр..
Більш того, менеджмент проводив перерозподіл влади в дуже жорстких умовах.
Ступінь участі у прийнятті рішень, мається на увазі при передачі повноважень, суворо обмежена рамками, які встановив менеджмент, і навряд чи розшириться до значного поділу влади або участі в ухваленні стратегічних рішень вищого рівня, таких як планування виробництва та інвестицій.
Наділення повноваженнями відбувається всередині систем, а не поза ними. Справедливо і зауваження про те, що радикальні форми передачі повноважень зараз неактуальні. Наділення повноваженнями створює вигоди для бізнесу, проте часто буває важко вирішити питання з його розподілом, притому що воно зазвичай є елемент більш широкого процесу організаційних змін (тотального контролю якості, реорганізації бізнес-процесів і т.д.), частиною якого, у свою чергу, є інші зміни (наприклад, перехід на нову систему оплати та нові технології). Чи веде це до підвищення впливу співробітників на роботу організації? Відповідь буде, по всій видимості, таким: так, але в жорстких межах.
Полеміка вищого менеджменту та назви їхніх ініціатив здадуться знайомими, якщо порівняти практику різних організацій. Дослідження підтверджують необхідність відходу від всіх спрощених або нелінійних концепцій наділення повноваженнями. Справа не тільки в тому, що різні типи наділення повноваженнями можуть мати різні значення, а й у тому, що методи з одними і тими ж назвою, структурою та процесами можуть реалізуватися різними робочими силами по-різному. У результаті ініціативи з передачі повноважень не можна аналізувати зокрема, увага повинна бути спрямована на організацію роботи, характер робочої сили, існуючу технологію і бізнес-стратегії; також слід з'ясувати, чи існують ініціативи, покликані створити такий клімат, при якому зміни в даних сферах можуть бути зроблені, або ж вони просто вписані в контекст реалізації більш широких змін. У цілому каталізатор для наділення повноваженнями може бути одним і тим же - це посилення конкурентного тиску, але рівні цього тиску можуть бути різними. В одній організації наділення повноваженнями може бути частиною переходу до більш прогресивного та відкритого стилю керівництва, а в іншій топменеджмент може вимушено здійснювати зміни в організації роботи і передачу повноважень з метою відчайдушної боротьби за виживання в умовах підвищеної інтенсифікації та керівництва під тиском. В останньому випадку робочим при новому режимі доводиться терпіти дуже багато чого з-за страху звільнення. Коротко кажучи, необхідно аналізувати реальну обстановку, в якій здійснюється ініціатива щодо наділення повноваженнями.
Проте довіра до будь-якої ініціативи та її ухвалення частково залежать від грамотності звернення керівництва з робочою силою. Дослідження вказують на важливість підтримки змін в політиці людських ресурсів, таких як перехід до загального розуміння робочою силою стилю відкритого менеджменту і допомогу у створенні більш позитивної оцінки керівництва. Дослідження робочих команд з високими результатами, що зачіпають питання наділення повноваженнями, виявили контекст, який був критично важливим для успіху цих команд. Менеджмент отримав точне уявлення про те, як команди пристосовуються до більш широкої бізнес стратегії, підключаючи до цього процесу всіх співробітників.
Більш того, команди отримують підтримку завдяки цілому спектру інших ініціатив, таких як відкритий стиль керівництва, відкрите планування, змінний графік, позбавлення від хронометрування і система оплати, заснована на придбанні навичок.
Іншими словами, наділення повноваженнями має культивуватися в робочому середовищі, в якій воно реалізується. Наприклад, командна робота в поєднанні з системою індивідуалізованої оплати навряд чи буде особливо успішною, якщо вступить у протиріччя з ідеалом групи. Свідчення того, що традиційна недовіра усувається за допомогою наділення повноваженнями, нечисленні, однак у реконструйованих робочих групах може спостерігатися більш висока лояльність, яку в рівній мірі можна використовувати в цілях керівництва. Точно так само теорія передової практики увазі, що взаємозв'язок елементів, що створюють вигоди, не поєднується з поступовістю. Основні практичні методи використання людських ресурсів включали наділення повноваженнями, але в число критично важливих для успіху факторів увійшли також навчання, жорсткий відбір, управління службовцями та винагороду на основі результатів.
Дослідження часто поділяються на дві протилежні групи: в одних повідомляється про більш продуктивною та відповідальній роботі, а в інших - про більш високої задоволеності роботою, але є свідчення і рівної важливості цих аспектів. Так, праця може стати більш задовільним при збільшенні свободи вибору робочих процесів, але вимоги при цьому теж можуть стати більш визначеними і жорсткими.
І хоча традиційні засоби зовнішнього контролю, такі як контролює увагу, можуть бути усунені, складні системи вимірювання (технічний контроль) і тиск з боку учасників свого кола (соціальний контроль) теж допомагають керівництву у виконанні його завдань. З цієї точки зору наділення повноваженнями представляє велику цінність як ідеологія, а не як практика.
Дуже важливо розглядати наділення повноваженнями в більш широкому контексті й не забувати словлени головним чином поставленими завданнями і пов'язане в основному з робочими питаннями.
Автори роботи по цій темі часто вважають само собою зрозумілим те, що співробітники будуть вітати новий підхід і сприяти його реалізації.
Дійсно, є свідчення того, що робітники вітають усунення подразників (наприклад, жорсткого контролю) та можливість вирішувати проблеми на самому початковому етапі, так само як і самостійне вирішення питань розподілу роботи. Однак є свідчення і того, що на Заході співробітники недостатньо підготовлені до надання їм повноважень, особливо в тих компаніях, в яких наділення повноваженнями є результатом скорочення штатів. Навпаки, в Японії успіх у підвищенні різноманітності роботи приписується знову найнятому персоналу, навченому проводити всі роботи відразу (процес займає до 12 місяців) і тому розуміла процес в цілому і краще ідентифікуючий проблеми.
Ще одна складність полягає в тому, що процес прийняття рішень неясний або не розроблений, і тому робітники пропонують ідеї, а керівництво не в змозі на них адекватно реагувати.
Ці проблеми частково є результатом необхідності адаптації до нових технологій виробництва і скорочення штатів, а не удосконалення наділення повноваженнями як такого. Іншими словами, при наділення повноваженнями не уникнути витрат з точки зору як введення нового підходу до керівництва (включаючи витрати на навчання, на нові системи винагороди та інформації), так і його реалізації (включаючи питання інтеграції, узгодженості та наслідків ненавмисних дій).
Таким чином, новий принцип організації праці залишається ідеальним: його елементи прийняті компанією, але навмисно реалізуються поступово.
Деякі коментатори припустили, що наділення працівників повноваженнями змушує кого-небудь ще взяти на себе ризик і відповідальність, яка раніше була покладена на інших, без сумірних поліпшень у їхній власній діяльності. Однак факти вказують на те, що співробітники не є «культурними наркоманами» і їх складно «купити» незвичайної риторикою. Їх підтримка залежить від віри в керівництво і які сприймаються особистих вигод. Співробітники інтерпретують, оцінюють ініціативи керівництва, реагують на них і тим самим сприяють перевірці їх життєздатності. Таким чином, представники робочих можуть втручатися в дії керівництва (що ускладнює реалізацію будь-якої стратегії, заснованої на бізнес-логіці) і протистояти реалізованої ініціативи, перешкоджати виконанню завдань топ-менеджменту.
Таким чином, можна стверджувати, що, хоча менеджмент намагається обмежити передачу повноважень, самі працівники можуть розглядати її як ресурс у боротьбі, що має на меті звернути увагу керівників на їх очікування.
Вони ставлять під сумнів свою винагороду і ступінь своєї участі в прийнятті ключових бізнес-рішень, а отже, створюють свою власну «порядок денний».
Через те що робоча сила часто розглядається як пасивна, можлива мінливість в розумінні індивідуальних ініціатив, що випливає з різноманітності індустріальних секторів, недооцінюється.
Ця точка зору допомагає нам зрозуміти, послаблює чи наділення повноваженнями інші види залучення персоналу у процес прийняття рішень. Реструктуріруя робочі обов'язки і надаючи команді провідне місце, а також спонукаючи співробітників до ототожнення з завданнями керівництва, наділення повноваженнями може ізолювати профспілки (а в деяких випадках воно саме для цього і використовується).
З точки зору бізнесу проблемою останнім часом стало залучення співробітників до прийняття рішень в умовах ослаблення адміністративного керівництва. Через надмірну самостійності співробітників такі організації, як British Bank, Barings і Sears Roebuck, стали героями новин: працівники, використовуючи свою ініціативу, зруйнували механізми контролю.
У літературі щодо наділення повноваженнями висловлюється думка про те, що роль менеджерів середньої ланки і супервайзерів змінюється: вони стають не володарями експертних знань і влади, а лише посередниками (або інструкторами).
Однак багато менеджерів середньої ланки сприймають позбавлення влади як відчутну загрозу, а участь у керівництві як тяжкий тягар, і не дивно, що не всі вони схвалюють передачу повноважень. Їх почуття занепокоєння підкріплюється страхом втратити роботу, тому що внаслідок змін кількість рівнів ієрархії в компанії може зменшитися, а також можливим пониженням статусу і збільшенням робочого навантаження. Більш того, деякі можуть розглядати кроки щодо переходу до наділення працівників повноваженнями як втрату занадто м'якими керівниками влади над підлеглими. Проте результати досліджень показують: така опозиція може бути обумовлена тим, що співробітникам не були надані необхідні ресурси, вони були недостатньо підготовлені або недооцінені, в результаті чого не надавали передачу повноважень великого значення, а також тим, що проблема належить скоріше до галузі систем і структур . В інших випадках менеджери середньої ланки можуть відчувати, що вони самі впливають на що стосуються їх роботи рішення, які розуміються на інших рівнях організації.
Крім того, вони можуть відчути, що їм дається шанс проявити ініціативу і тим самим поліпшити перспективу кар'єрного росту незважаючи на деяке обмеження функціональної влади.
На практиці наділення повноваженнями можна розглядати як умовно залежне від інших факторів. Для співробітників низьких рівнів в організаціях з більш гнучкими процесами, що спираються на досвід співробітників, їх свободу дій і можливості самої компанії, наділення повноваженнями, швидше за все, буде пов'язано з більшим ступенем впливу на прийняття рішень, ніж в організаціях з рутинними, стандартними процесами, які можна жорстко контролювати зверху (особливо якщо такий контроль вже став традиційним). В останньому випадку можна спостерігати передачу повноважень у сенсі ідентифікації та вирішення проблем. Ми бачимо щось подібне на прикладі спільного підприємства GM і Toyota в Каліфорнії - New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI): це «тейлорізірованний» автомобільний завод, однак діапазон радикального наділення повноваженнями тут обмежений. Є й інший явний парадокс передавання повноважень: хоча робітники можуть наділятися ними для поліпшення праці, після здійснення цієї зміни повноваження стають стандартизованими і, отже, перетворюються на стримуючий чинник.
ВИСНОВОК
Наділення повноваженнями виникло з ініціатив по залученню співробітників у процес прийняття рішень в 1980-і рр.. і почало застосовуватися на практиці в епоху, коли уявлення про індустріальну демократії вважалися старомодними.
Воно було спрямоване переважно на співробітників виробничих підприємств і мало два завдання: підвищення продуктивності та відданість цілям роботодавців. Було розроблено безліч видів наділення повноваженнями, однак у них є спільна основа: ними керують менеджери в середовищі, яка допускає передачу повноважень, що стосуються насамперед поточних завдань. Однак необхідно визнати, що наділення повноваженнями має різні форми і повинно аналізуватися в контексті більш широкої організаційної діяльності. Важливість цих ініціатив полягає у перенесенні їх імовірно формальних властивостей в реальну обстановку робочого місця. На практиці наділення повноваженнями не може послабити загальний контроль з боку керівництва: швидше, воно може відновити «природу» такого контролю. Це не означає, що передача повноважень не приносить вигод співробітникам. Також це не означає, що дані вигоди можуть бути обмеженими.
Слід взяти на озброєння прагматичний підхід. Як стверджує Пфеффер, програми потрібно порівнювати не з якимось ідеалом, а з ситуацією, яка може скластися при їх відсутності. Іншими словами, зовсім не слід вважати, що програма невдала, тільки тому, що вона не дозволяє вирішити всі проблеми або повністю перебудувати роботу організації (особливо на початковому етапі). Програма є невдалою, якщо вона не забезпечує безперервних змін або якщо ці зміни дисфункціональні і неефективні. Усунення невеликого числа проблем при управлінні трудовими відносинами безсумнівно краще, ніж повна бездіяльність. З цієї причини повинні бути проведені дослідження, що мають на меті вивчення умов, при яких наділення повноваженнями стає найбільш ефективним, а прихильність співробітників подібних схем посилюється.
У 1980-і рр.. нова організаційна парадигма підкріпила ці доводи. Перехід до кастомізованих продуктів і більш гнучким структурам розглядався як новий спосіб отримання конкурентної переваги, а це означало підвищення сфокусованості на працю як на ресурсі, а не тільки статтею витрат. Більше того, вважалося, що умови праці стали більш складними, ніж у дні наукового менеджменту, і швидше змінюються. Передбачалося, що це надзвичайно важливо для досягнення більш високої гнучкості у використанні персоналу. Замість того щоб намагатися контролювати співробітників, їм слід надавати велику свободу дій, щоб поліпшити обслуговування і домогтися більш високої якості роботи. Цей аргумент відбивав необхідність швидшого прийняття рішень на мінливому ринку, на якому співробітники, найтісніше пов'язані з клієнтом / продуктом, знаходяться в кращих умовах для прийняття рішень з відповідних питань, ніж раніше.
У всіх цих теорій є загальне положення: робітники є невикористаним ресурсом, що володіє знаннями та досвідом і зацікавленим у залученні в прийняття рішень, а роботодавці можуть надати для цього сприятливі можливості і необхідні структури. Крім того, передбачається, що участь в діяльності, швидше за все, призведе до задоволеності роботою і до прийняття більш якісних рішень, від чого виграють і роботодавці (за рахунок підвищення ефективності праці), і робітники (завдяки задоволеності роботою) - загалом, при такому сценарії виграють усі.
КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ Наділення повноваженнями
Головна проблема полягає в тому, що термін «наділення повноваженнями» використовувався практиками і науковцями занадто вільно. У найпростішому значенні наділення повноваженнями цілком обгрунтовано асоціюється з перерозподілом влади, але на практиці воно зазвичай розглядається як форма залучення співробітників у процес прийняття рішень, розроблена керівництвом і покликана створити прихильність і підвищити внесок співробітників в діяльність організації. Хоча деякі види залучення співробітників можуть надати останнім нові канали, які підвищують їх вплив на роботу, де-юре вони не мають на увазі наділення персоналу будь-якою владою. Обов'язок залучення співробітників у процес прийняття рішень покладається на роботодавців.
Наділення повноваженнями в останні роки можна розглядати як відображення описаного підходу. Вона орієнтована скоріше індивідуалістичні, ніж колективістські, тобто ключовими є окремі співробітники або робочі групи, але не більш великі структури, такі як профспілки. Наділення повноваженнями увазі пряме, а не непряме залучення в практичну діяльність. Фінансове і представницьке участь працівників у житті компанії раніше не розглядалося: вважалося, що наділення повноваженнями відрізняється від інших видів залучення співробітників в управління підприємством і від індустріальної демократії.
Таким чином, можна провести різницю між ініціативами щодо наділення повноваженнями (про це йшлося вище) та ініціативами щодо передачі влади (до таких належить і індустріальна демократія).
Дискусії з цих тем мають велике значення. Термін «наділення повноваженнями» тепер асоціюється з позитивним баченням менеджменту, а неясні, але позитивні асоціації роблять застосування цього методу успішним. Однак слід задатися питанням про те, хто кого наділяє повноваженнями і чому, а також з'ясувати, хто отримує при цьому вигоду (якщо отримує). Безсумнівно, рух за наділення повноваженнями запозичило «мова» в більш широких політичних течій (фемінізму та екологічного руху), які розглядають передачу повноважень як позитивну силу, однак між ними є ключова відмінність: ці рухи мають внутрішній характер, тобто дають людям допомогти самим собі, в той час як рух за наділення повноваженнями направляється людьми, що мають владу, тобто допомагає менеджерам управляти організацією.
Наділення повноваженнями можна розглядати як гнучке поняття. Воно явно вписується в волюнтаристську традицію, яка дозволяє менеджерам і робочим (на практиці представляють владні структури) вибирати підхід, прийнятний для організації. Крім того, наділення повноваженнями можна вважати подією від руху QWL в 1970-х рр.., Що приділяв особливу увагу таким питанням, як задоволеність роботою і плинність кадрів. І дійсно, в якійсь мірі рух 1970-х рр.. мало негативну мету: стримати роботодавців, тобто змусити їх залежати від умов контракту, на відміну від останніх тенденцій, що вимагають більш високої (тобто за рамками контракту) прихильності. У той же час наділення повноваженнями підкреслює моменти, що мають безпосереднє відношення до бізнесу, такі як якість, гнучкість і продуктивність. Саме менеджмент наділяє працівників повноваженнями, і раніше ініціативи в основному були спрямовані на пряме залучення робочої сили до рішення щодо невеликого числа питань, в основному пов'язаних з виробничим процесом або наданням послуг. Логічно це було обгрунтовано так: відданий персонал з великими повноваженнями буде легше залучити у діяльність за рамками контракту, тобто за межами звичайного почуття обов'язку. Було проведено ряд переговорів з профспілками з приводу принципу ініціативи (парадокс наділення повноваженнями), що передбачає виключення залученості профспілок у прийняття рішень.
Однак на практиці проблеми, пов'язані з наділенням повноваженнями, часто стосуються індустріальних відносин. Приміром, укрупнення технологічних операцій може загрожувати традиційного поділу повноважень, а не тільки зачіпати проблеми оплати праці.
Що значить кількісне зростання ініціатив щодо наділення повноваженнями для застосування цього методу на практиці? У літературі простежується тенденція до об'єднання різних форм наділення повноваженнями. Жодна з їх класифікацій не є повністю задовільною, оскільки межі між різними формами розмиті і багато в чому залежать від того, як визначається наділення повноваженнями. Воно не існує як єдине ціле і може охоплювати широкий спектр схем, які, у свою чергу, включають різноманітні види мотивації менеджменту. Проте їх об'єднує загальна передумова: між інтересами співробітників і роботодавців є складні зв'язки.
Вони можуть бути самими різними - від механістичних (тобто структурної зміни) до органічних (пов'язаних з відносинами або культурою). Якщо взяти до уваги ці обережні зауваження, ми зможемо ідентифікувати п'ять основних типів наділення повноваженнями, а саме:
розподіл інформації;
рішення проблем «знизу вгору»;
автономність завдань;
формування ставлення;
самоврядування.
РОЗПОДІЛ ІНФОРМАЦІЇ
Для роботодавців, які бажають отримати і передати повноваження, інформація є найважливішим елементом. В останні роки проявляється чималий інтерес до низхідній комунікації (від менеджменту до співробітників), що здійснюється звичайно за допомогою інформаційних бюлетенів, передачі інформації по ланцюжку менеджменту або командних брифінгів, транслюють корпоративні завдання і бізнес-позицію організації з тим, щоб завоювати серця і уми.
Логіка така: співробітники будуть краще розуміти причини прийняття бізнес-рішень і в результаті більш активно брати участь у діяльності організації. Більш того, комунікація в більшою мірою спрямована на робочу силу, ніж на представництва співробітників або профспілки.
Відповідно, критики стверджують, що подібні схеми об'єднують персонал і покликані не надавати кращу інформацію для наділення робочих повноваженнями, але переконувати їх в логічності дій керівництва, а отже, зменшувати ступінь реальних повноважень, тобто можливості впливати на рішення або змінювати їх. Кажучи коротко, це форма псевдоучастія з переходом від «ви зробите це» до «ось чому ви це зробите».
Для співробітників важливо висловлювати погляди і невдоволення відкрито і незалежно шляхом висхідній комунікації, а не просто обговорювати проблеми, пов'язані з виконуваною завданням. Звичайно, можна отримати право голосу шляхом організації профспілок і переговорів між ними та підприємцями, формальних процедур подачі скарг і обговорень, однак при наділення повноваженнями, мабуть, краще індивідуальний вплив через схеми публічного висловлювання, які пропонують співробітникам захист, якщо їх скарги не знайшли співчуття. Співробітників також можна попросити збирати інформацію поза їх безпосередньої робочої групи, наприклад через міжфункціональні команди, оскільки в цьому випадку результати збору відомостей можуть впливати на роботу. Так виникає аспект горизонтальної комунікації. Зазвичай вона пов'язана з рішеннями проблем «знизу вгору».
ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ «від низу до верху»
У цього виду наділення повноваженнями теж є різні аспекти. Воно може включати інформування керівництва про проблеми і надання йому права вирішувати ці проблеми. Типовий приклад з виробництва: робітники можуть зупинити конвеєр через виробничих проблем або дефектного матеріалу. У сфері послуг робочі іноді отримують можливість приймати рішення, пов'язані з клієнтам (наприклад, замінити несправний продукти). Таким чином, виробництво або надання послуг відрізняються більшим ступенем автономності та відповідальності. Трудовий процес сам по собі має на увазі залучення до нього зацікавлених сторін, коли робітники дають рекомендації, а менеджмент вирішує, виконувати їх чи ні, або більш значиму форму залучення: робочі володіють деякою автономністю, яка реалізується через гуртки (групи, команди) якості, розглядають проблеми і в деяких випадках виробляють поліпшення самостійно. Це підтверджує ідею Мортона, який говорив, що у персоналу дві роботи: одна - виконання поставлених завдань, а друга - пошук удосконалень.
ФОРМУВАННЯ ВІДНОСИН
Цей підхід розглядає наділення повноваженнями як психологічний процес і часто спостерігається в індустрії послуг. У цьому випадку може не відбуватися ніяких змін в роботі або структурі організації, але співробітники достатньо підготовлені (освічені) для того, щоб відчувати себе наділеними повноваженнями (тобто мають відповідний стан душі) і бути більш впевненими при взаємодії з клієнтом. Інтерналізація нових цінностей розглядається як ключовий момент у створенні нової поведінки. Подібні ініціативи зазнають критики як «кампанії усмішок», і критики стверджують, що їх кінцевим результатом є виправдання власної поведінки, а не поліпшений сервіс.
Дійсно, деякі дослідження змушують задуматися про те, що зміна відносин за допомогою освіти та «програмних» змін веде до неправильного розуміння процесу змін. Адже саме змінений поведінка веде до зміни відносин, а не навпаки. Питання в тому, як менеджмент організовує роботу, щоб забезпечити нові види відповідальності, відносини і ролі, які, у свою чергу, закріплюють змінену поведінку.
САМОВРЯДУВАННЯ
Воно спостерігається досить рідко. Самоврядні робочі групи використовують цей підхід обмежено, тому що топ-менеджмент дозволяє їм діяти в конкретних межах (тобто це самоврядування щодо набору робочих завдань). В ідеалі при самоврядування повинні «розмиватися» бар'єри між менеджерами і робітниками, а рішення, правила і виконавча влада щодо більшості не є долею кількох ключових фігур. Ряд дослідників згадує високу залученість співробітників в умовах, коли бізнес-інформація використовується спільно і персонал бере участь у прийнятті важливих бізнес-рішень.
Очевидно, що ці типи самоврядування можуть частково збігатися. Наприклад, інформація важлива для наділення повноваженнями в цілому, а не сама по собі. Точно так само зміна у ставленні та ефективності розглядається деякими авторами як ключовий аспект будь-якого виду наділення повноваженнями.
ОБГОВОРЕННЯ
Теза про трансформацію, що припускає перехід від фордизму до постфордизму, неодноразово піддавався серйозній критиці. Зазначалося, що гонитва за гнучкістю не призвела до множення числа навичок і відображає швидше зміни в окремих секторах і опортунізм, ніж стратегічний вибір [30]. Неприбутковість виробництва на практиці була багато в чому пов'язана з тейлоризму. Відносини, засновані на високому ступені довіри, не стали більш поширеними, ніж у попередні часи, а прихильність будувалася переважно на розрахунку. Таким чином, райдужна картинка «виграють усі» не відповідала тому, що відбувалося в реальному світі, де панували скорочення штатів, інтенсифікація праці та невдачі в кар'єрі.
Ефективність можна розглядати з декількох точок зору, і багато що залежить від того, наскільки вмотивовано керівництво до реалізації подібних ініціатив. Хоча наділення повноваженнями було часто представлено з гуманістичних позицій, немає ніяких сумнівів, що в 1980-і і 1990-і рр.. менеджмент вважав її головною причиною бізнес-міркування. З цієї причини наділення повноваженнями в 1980-і і 1990-і рр.. носило більш прагматичний і орієнтований на бізнес характер, ніж рух QWL в 1970-х рр..
Більш того, менеджмент проводив перерозподіл влади в дуже жорстких умовах.
Ступінь участі у прийнятті рішень, мається на увазі при передачі повноважень, суворо обмежена рамками, які встановив менеджмент, і навряд чи розшириться до значного поділу влади або участі в ухваленні стратегічних рішень вищого рівня, таких як планування виробництва та інвестицій.
Наділення повноваженнями відбувається всередині систем, а не поза ними. Справедливо і зауваження про те, що радикальні форми передачі повноважень зараз неактуальні. Наділення повноваженнями створює вигоди для бізнесу, проте часто буває важко вирішити питання з його розподілом, притому що воно зазвичай є елемент більш широкого процесу організаційних змін (тотального контролю якості, реорганізації бізнес-процесів і т.д.), частиною якого, у свою чергу, є інші зміни (наприклад, перехід на нову систему оплати та нові технології). Чи веде це до підвищення впливу співробітників на роботу організації? Відповідь буде, по всій видимості, таким: так, але в жорстких межах.
Полеміка вищого менеджменту та назви їхніх ініціатив здадуться знайомими, якщо порівняти практику різних організацій. Дослідження підтверджують необхідність відходу від всіх спрощених або нелінійних концепцій наділення повноваженнями. Справа не тільки в тому, що різні типи наділення повноваженнями можуть мати різні значення, а й у тому, що методи з одними і тими ж назвою, структурою та процесами можуть реалізуватися різними робочими силами по-різному. У результаті ініціативи з передачі повноважень не можна аналізувати зокрема, увага повинна бути спрямована на організацію роботи, характер робочої сили, існуючу технологію і бізнес-стратегії; також слід з'ясувати, чи існують ініціативи, покликані створити такий клімат, при якому зміни в даних сферах можуть бути зроблені, або ж вони просто вписані в контекст реалізації більш широких змін. У цілому каталізатор для наділення повноваженнями може бути одним і тим же - це посилення конкурентного тиску, але рівні цього тиску можуть бути різними. В одній організації наділення повноваженнями може бути частиною переходу до більш прогресивного та відкритого стилю керівництва, а в іншій топменеджмент може вимушено здійснювати зміни в організації роботи і передачу повноважень з метою відчайдушної боротьби за виживання в умовах підвищеної інтенсифікації та керівництва під тиском. В останньому випадку робочим при новому режимі доводиться терпіти дуже багато чого з-за страху звільнення. Коротко кажучи, необхідно аналізувати реальну обстановку, в якій здійснюється ініціатива щодо наділення повноваженнями.
Проте довіра до будь-якої ініціативи та її ухвалення частково залежать від грамотності звернення керівництва з робочою силою. Дослідження вказують на важливість підтримки змін в політиці людських ресурсів, таких як перехід до загального розуміння робочою силою стилю відкритого менеджменту і допомогу у створенні більш позитивної оцінки керівництва. Дослідження робочих команд з високими результатами, що зачіпають питання наділення повноваженнями, виявили контекст, який був критично важливим для успіху цих команд. Менеджмент отримав точне уявлення про те, як команди пристосовуються до більш широкої бізнес стратегії, підключаючи до цього процесу всіх співробітників.
Більш того, команди отримують підтримку завдяки цілому спектру інших ініціатив, таких як відкритий стиль керівництва, відкрите планування, змінний графік, позбавлення від хронометрування і система оплати, заснована на придбанні навичок.
Іншими словами, наділення повноваженнями має культивуватися в робочому середовищі, в якій воно реалізується. Наприклад, командна робота в поєднанні з системою індивідуалізованої оплати навряд чи буде особливо успішною, якщо вступить у протиріччя з ідеалом групи. Свідчення того, що традиційна недовіра усувається за допомогою наділення повноваженнями, нечисленні, однак у реконструйованих робочих групах може спостерігатися більш висока лояльність, яку в рівній мірі можна використовувати в цілях керівництва. Точно так само теорія передової практики увазі, що взаємозв'язок елементів, що створюють вигоди, не поєднується з поступовістю. Основні практичні методи використання людських ресурсів включали наділення повноваженнями, але в число критично важливих для успіху факторів увійшли також навчання, жорсткий відбір, управління службовцями та винагороду на основі результатів.
Дослідження часто поділяються на дві протилежні групи: в одних повідомляється про більш продуктивною та відповідальній роботі, а в інших - про більш високої задоволеності роботою, але є свідчення і рівної важливості цих аспектів. Так, праця може стати більш задовільним при збільшенні свободи вибору робочих процесів, але вимоги при цьому теж можуть стати більш визначеними і жорсткими.
І хоча традиційні засоби зовнішнього контролю, такі як контролює увагу, можуть бути усунені, складні системи вимірювання (технічний контроль) і тиск з боку учасників свого кола (соціальний контроль) теж допомагають керівництву у виконанні його завдань. З цієї точки зору наділення повноваженнями представляє велику цінність як ідеологія, а не як практика.
Дуже важливо розглядати наділення повноваженнями в більш широкому контексті й не забувати словлени головним чином поставленими завданнями і пов'язане в основному з робочими питаннями.
Автори роботи по цій темі часто вважають само собою зрозумілим те, що співробітники будуть вітати новий підхід і сприяти його реалізації.
Дійсно, є свідчення того, що робітники вітають усунення подразників (наприклад, жорсткого контролю) та можливість вирішувати проблеми на самому початковому етапі, так само як і самостійне вирішення питань розподілу роботи. Однак є свідчення і того, що на Заході співробітники недостатньо підготовлені до надання їм повноважень, особливо в тих компаніях, в яких наділення повноваженнями є результатом скорочення штатів. Навпаки, в Японії успіх у підвищенні різноманітності роботи приписується знову найнятому персоналу, навченому проводити всі роботи відразу (процес займає до 12 місяців) і тому розуміла процес в цілому і краще ідентифікуючий проблеми.
Ще одна складність полягає в тому, що процес прийняття рішень неясний або не розроблений, і тому робітники пропонують ідеї, а керівництво не в змозі на них адекватно реагувати.
Ці проблеми частково є результатом необхідності адаптації до нових технологій виробництва і скорочення штатів, а не удосконалення наділення повноваженнями як такого. Іншими словами, при наділення повноваженнями не уникнути витрат з точки зору як введення нового підходу до керівництва (включаючи витрати на навчання, на нові системи винагороди та інформації), так і його реалізації (включаючи питання інтеграції, узгодженості та наслідків ненавмисних дій).
Таким чином, новий принцип організації праці залишається ідеальним: його елементи прийняті компанією, але навмисно реалізуються поступово.
Деякі коментатори припустили, що наділення працівників повноваженнями змушує кого-небудь ще взяти на себе ризик і відповідальність, яка раніше була покладена на інших, без сумірних поліпшень у їхній власній діяльності. Однак факти вказують на те, що співробітники не є «культурними наркоманами» і їх складно «купити» незвичайної риторикою. Їх підтримка залежить від віри в керівництво і які сприймаються особистих вигод. Співробітники інтерпретують, оцінюють ініціативи керівництва, реагують на них і тим самим сприяють перевірці їх життєздатності. Таким чином, представники робочих можуть втручатися в дії керівництва (що ускладнює реалізацію будь-якої стратегії, заснованої на бізнес-логіці) і протистояти реалізованої ініціативи, перешкоджати виконанню завдань топ-менеджменту.
Таким чином, можна стверджувати, що, хоча менеджмент намагається обмежити передачу повноважень, самі працівники можуть розглядати її як ресурс у боротьбі, що має на меті звернути увагу керівників на їх очікування.
Вони ставлять під сумнів свою винагороду і ступінь своєї участі в прийнятті ключових бізнес-рішень, а отже, створюють свою власну «порядок денний».
Через те що робоча сила часто розглядається як пасивна, можлива мінливість в розумінні індивідуальних ініціатив, що випливає з різноманітності індустріальних секторів, недооцінюється.
Ця точка зору допомагає нам зрозуміти, послаблює чи наділення повноваженнями інші види залучення персоналу у процес прийняття рішень. Реструктуріруя робочі обов'язки і надаючи команді провідне місце, а також спонукаючи співробітників до ототожнення з завданнями керівництва, наділення повноваженнями може ізолювати профспілки (а в деяких випадках воно саме для цього і використовується).
З точки зору бізнесу проблемою останнім часом стало залучення співробітників до прийняття рішень в умовах ослаблення адміністративного керівництва. Через надмірну самостійності співробітників такі організації, як British Bank, Barings і Sears Roebuck, стали героями новин: працівники, використовуючи свою ініціативу, зруйнували механізми контролю.
У літературі щодо наділення повноваженнями висловлюється думка про те, що роль менеджерів середньої ланки і супервайзерів змінюється: вони стають не володарями експертних знань і влади, а лише посередниками (або інструкторами).
Однак багато менеджерів середньої ланки сприймають позбавлення влади як відчутну загрозу, а участь у керівництві як тяжкий тягар, і не дивно, що не всі вони схвалюють передачу повноважень. Їх почуття занепокоєння підкріплюється страхом втратити роботу, тому що внаслідок змін кількість рівнів ієрархії в компанії може зменшитися, а також можливим пониженням статусу і збільшенням робочого навантаження. Більш того, деякі можуть розглядати кроки щодо переходу до наділення працівників повноваженнями як втрату занадто м'якими керівниками влади над підлеглими. Проте результати досліджень показують: така опозиція може бути обумовлена тим, що співробітникам не були надані необхідні ресурси, вони були недостатньо підготовлені або недооцінені, в результаті чого не надавали передачу повноважень великого значення, а також тим, що проблема належить скоріше до галузі систем і структур . В інших випадках менеджери середньої ланки можуть відчувати, що вони самі впливають на що стосуються їх роботи рішення, які розуміються на інших рівнях організації.
Крім того, вони можуть відчути, що їм дається шанс проявити ініціативу і тим самим поліпшити перспективу кар'єрного росту незважаючи на деяке обмеження функціональної влади.
На практиці наділення повноваженнями можна розглядати як умовно залежне від інших факторів. Для співробітників низьких рівнів в організаціях з більш гнучкими процесами, що спираються на досвід співробітників, їх свободу дій і можливості самої компанії, наділення повноваженнями, швидше за все, буде пов'язано з більшим ступенем впливу на прийняття рішень, ніж в організаціях з рутинними, стандартними процесами, які можна жорстко контролювати зверху (особливо якщо такий контроль вже став традиційним). В останньому випадку можна спостерігати передачу повноважень у сенсі ідентифікації та вирішення проблем. Ми бачимо щось подібне на прикладі спільного підприємства GM і Toyota в Каліфорнії - New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI): це «тейлорізірованний» автомобільний завод, однак діапазон радикального наділення повноваженнями тут обмежений. Є й інший явний парадокс передавання повноважень: хоча робітники можуть наділятися ними для поліпшення праці, після здійснення цієї зміни повноваження стають стандартизованими і, отже, перетворюються на стримуючий чинник.
ВИСНОВОК
Наділення повноваженнями виникло з ініціатив по залученню співробітників у процес прийняття рішень в 1980-і рр.. і почало застосовуватися на практиці в епоху, коли уявлення про індустріальну демократії вважалися старомодними.
Воно було спрямоване переважно на співробітників виробничих підприємств і мало два завдання: підвищення продуктивності та відданість цілям роботодавців. Було розроблено безліч видів наділення повноваженнями, однак у них є спільна основа: ними керують менеджери в середовищі, яка допускає передачу повноважень, що стосуються насамперед поточних завдань. Однак необхідно визнати, що наділення повноваженнями має різні форми і повинно аналізуватися в контексті більш широкої організаційної діяльності. Важливість цих ініціатив полягає у перенесенні їх імовірно формальних властивостей в реальну обстановку робочого місця. На практиці наділення повноваженнями не може послабити загальний контроль з боку керівництва: швидше, воно може відновити «природу» такого контролю. Це не означає, що передача повноважень не приносить вигод співробітникам. Також це не означає, що дані вигоди можуть бути обмеженими.
Слід взяти на озброєння прагматичний підхід. Як стверджує Пфеффер, програми потрібно порівнювати не з якимось ідеалом, а з ситуацією, яка може скластися при їх відсутності. Іншими словами, зовсім не слід вважати, що програма невдала, тільки тому, що вона не дозволяє вирішити всі проблеми або повністю перебудувати роботу організації (особливо на початковому етапі). Програма є невдалою, якщо вона не забезпечує безперервних змін або якщо ці зміни дисфункціональні і неефективні. Усунення невеликого числа проблем при управлінні трудовими відносинами безсумнівно краще, ніж повна бездіяльність. З цієї причини повинні бути проведені дослідження, що мають на меті вивчення умов, при яких наділення повноваженнями стає найбільш ефективним, а прихильність співробітників подібних схем посилюється.