Введення
Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, незважаючи на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту.
У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.
Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим, чого навчилася про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.
Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальні гарячкові зусилля" з пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі.
Проте, спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій і методів мотивації як системи.
Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих в окремих галузях економіки і видах виробництва.
Проблеми мотивації людини в сучасній економічній системі
Мотиваційна складова економічної життєдіяльності є її найважливішим елементом, багато в чому визначаючи її характер, спрямованість і результати. Мотивація в економічній сфері виходить за рамки мотивації праці, охоплюючи всю сукупність суб'єктів економічних відносин, що діють на всіх рівнях відтворювального процесу. У зв'язку з цим дослідженням мотивації економічної життєдіяльності завжди притаманна висока ступінь актуальності.
На сьогоднішній день світовий досвід показує, що розвиток економіки на будь-якому рівні набуває сенсу, коли зусилля підприємців не спрямовані на соціальний розвиток.
У ринкових умовах при формуванні соціально-орієнтованої ринкової економіки суттєво змінюються форми взаємовідносин між роботодавцями та працівниками. Тому для успішного впровадження системи участі персоналу в управлінні підприємством фахівці пропонують керуватися такими принципами:
· Участь працівника в управлінні, націлене на підвищення ефективності роботи всього підприємства. Повинно проводитися з ініціативи керівництва і підтримуватися заходами кадрової політики, різними формами залучення персоналу до розробки аналогічних систем управління, що неминуче пов'язане з делегуванням повноважень;
· Делегування повноважень передбачає: послідовну ув'язку повноважень з відповідальністю при наділення персоналу підприємства додатковими правами, а також відповідальність керівництва підприємства за ефективну мотивацію персоналу з урахуванням майново - трудових відносин;
· Мотивація персоналу на основі майново - трудових відносин повинна бути підтверджена розрахунками економічної
ефективності від її впровадження, а також обгрунтуванням частки вкладу кожного власника в майно і підтверджено сертифікатом або цінними паперами підприємства.
Наукові дослідження показали, що особливу роль у розвитку мотивації відіграє участь персоналу у формуванні прибутку та власності підприємства. Відповідно до ГК РФ така форма економічних відносин залежить від різних організаційно-правових форм підприємства.
Експериментальні дослідження в області мотивації персоналу на основі майново - трудових відносин показали, що їх впровадження істотно впливають на збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, а також на приватні і загальні показники ефективності виробництва.
Існуюча система стимулювання трудової активності значною мірою виявилася малоефективною і стала однією з причин кризи праці. Незважаючи на багатющі природні ресурси і величезні капіталовкладення в основні фонди, економіка країни опинилася у важкому стані.
Поряд з іншими причинами це також тим, що в основі системи стимулювання лежав теза про вигідність дешевої праці. Більше вкладення індустріалізацію народного господарства здійснювалися за рахунок мінімізації оплати праці. Дешевий працю насправді дуже дорого обходиться суспільству. Він малопроизводителен, відтворює нерозвиненого працівника, невосприимчивого до можливості заробляти більше шляхом зростання продуктивності праці, вбиває ініціативу і тим самим перешкоджає НТП, консервує низький рівень організації та умов праці. Таке становище веде до надмірного зносу здоров'я і зниження працездатності людини.
Сучасне трудове свідомість характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основні причини такого становища такі:
o працю в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний рівень життя більшості працівників. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм поведінки, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів у державній торгівлі;
o низький рівень трудової і виробничої дисципліни визначає низьку якість продукції та високий травматизм, а як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати; в умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності;
o багато керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника на шкоду високопрофесійним і ініціативним фахівцям;
o відсутня ефективна система стимулювання трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в кінцевий результат діяльності колективу;
o внутрішня суперечливість системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим працею, в результаті чого оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність. Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути значущою соціальною цінністю.
Падіння престижу праці, особливо в суспільному виробництві, призвело до того, що значна частина населення, не бачачи реальних можливостей отримання благ за рахунок чесного, сумлінного праці, воліє знизити рівень своїх домагань, обмежити свої потреби. Тут трудова пасивність узгоджується з споживчої пасивністю, що робить цю групу мало сприйнятливою до стимулювання.
Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення трудової кваліфікації. Зниження інтересу до підвищення професійної майстерності - одна з найбільш негативних тенденцій, відмічених при переході підприємств на господарський розрахунок.
Отже, стан трудової мотивації можна охарактеризувати такими основними ознаками: загальна трудова пасивність; низька значимість громадських мотивів праці; службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особистості більшою мірою по нетрудових критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень потреб , але з низькою інтенсивністю праці, яка потребує постійного кваліфікованої праці. Такий стан трудової мотивації і висловлює криза праці.
Проблеми мотивації персоналу в ситуації кризи
Ще недавно питання мотивації персоналу були у фокусі уваги директорів компаній і HR-фахівців. Зараз навіть побіжний аналіз інформаційних оглядів, присвячених управлінню персоналом, а також пропозицій більшості консалтингових компаній показує новий тренд - скорочення персоналу.
У зв'язку з цим виникають міфи (про довгострокове існування ринку дешевої робочої сили), які необхідно спростувати.
По-перше, криза - явище тимчасове і кінцеве, а послаблювати кадровий потенціал компанії означає позбавити її шансу на «прорив», коли ринкові умови стануть більш сприятливими. У першу чергу керівники прагнуть скоротити той персонал, внесок якого у результативність компанії неочевидний. Безумовно, з тих сегментів ринку, які істотно постраждали внаслідок кризи (фінансовий сектор, будівельні і девелоперські фірми, страхові компанії) на кадровий ринок вийшли кваліфіковані фахівці, готові йти на істотне зниження особистого доходу. Очевидно, що сьогодні однією з актуальних завдань компаній, незважаючи на всі складнощі, стає максимальне збереження ефективних співробітників.
По-друге, можна умовно виділити дві основні стратегії поведінки компаній у кризі, безпосередньо залежать від їхньої фінансової стійкості. Якщо у компанії немає ресурсів, за рахунок яких можна «перечекати кризу» без істотних втрат, то єдиною стратегією виживання для них стає тотальне скорочення витрат. Але при цьому ряд керівників прагне не закривати проекти розвитку, а «заморожувати», зберігаючи тим самим для своєї компанії можливість в майбутньому до них повернутися. Для компаній, які мають фінансову «подушку» криза - це час діяти, час проводити інноваційні зміни, що дозволяють підвищити ефективність і знизити витрати, але шляхом оптимізації, а не ліквідації напрямків. Криза в цьому контексті - пошук парадоксальних рішень, створення нових напрямів, підвищення ефективності існуючих.
І знову виникає завдання мотивувати людей на пошук рішень для підвищення результативності підприємства.
По-третє, реальну загрозу стійкості компанії являє дезорієнтований і демотивований колектив. Потік негативної інформації, що транслюється різноманітними ЗМІ, прогнози і обіцянки аналітиків, сприяють виникненню відчуття незахищеності у співробітників компаній, і, в кінцевому рахунку, можуть позначитися на продуктивності їхньої праці. Страх перед невизначеністю, побоювання втратити роботу здатні зруйнувати навіть згуртований колектив. Тому в комплексі антикризових заходів роботі з мотивацією персоналу відводиться одне з чільних місць.
Які заходи необхідно вжити керівнику для того, щоб не допустити демотивації персоналу?
У комплексі антикризових заходів робота по мотивації персоналу зосереджується навколо двох основних завдань:
· Стабілізація персоналу (морального клімату в колективі)
· Зміна системи матеріальної мотивації.
Незалежно від обраної стратегії поведінки першим і необхідним дією, спрямованою на стабілізацію персоналу, є відкрите інформування співробітників про поточний стан справ у компанії і планованих антикризові заходи. У ситуації кризи люди як ніколи потребують визначеності і впевненості в тому, що керівництво має план дій. Навіть якщо при цьому доведеться озвучити «непопулярні заходи», це набагато краще, ніж невідомість. Важливо роз'яснити, у зв'язку, з чим ці заходи прийняті, які подальші перспективи компанії. Оптимально, коли ця інформація виходить від першої особи підприємства. Форми подачі такої інформації можуть відрізнятися в залежності від величини компанії. Якщо фірма невелика, то доцільним буде особисте звернення керівника до співробітників під час загальних зборів. У великих компаніях використовуються письмові звернення. Важливо, пояснити співробітникам поточну ситуацію, позначити, які антикризові заходи планується зробити, а також перерахувати очікування керівництва від співробітників у зв'язку зі сформованою ситуацією.
Поки не пройде ситуація нестабільності спілкування керівника із співробітниками повинно носити регулярний характер: щотижня або щомісяця. Регулярне інформування колективу про те, що антикризові заходи і спільна робота приносять результат, мотивує людей на подолання труднощів.
Крім нематеріальної підтримки, важливим антикризовим інструментом для багатьох компаній є зміна системи матеріальної мотивації. І тут часто виникає ряд труднощів. З одного боку, показники, які були важливі в стабільний період, у кризі втрачають свою актуальність, а це тягне за собою необхідність коригування всієї системи оплати праці. З іншого, до ефективна система оплати повинна відповідати наступним вимоги:
· Стимулювати співробітників на виконання цілей, поставлених керівництвом компанії;
· Бути «екологічної»:
o співробітники повинні розуміти з чого складається їхній дохід, що чекає від них компанія, якими діями вони можуть вплинути на збільшення своєї оплати праці;
o бути «прозорою» для виконавців, для цього часто в систему мотивації закладається можливість самостійного розрахунку співробітником поточного заробітку і прогнозування суми своєї зарплати за підсумками місяця;
o збалансована схема мотивації співробітників повинна бути вигідною як компанії, так і самому співробітнику.
Розробка системи мотивації з урахуванням всіх необхідних вимог непроста і ресурсномістка завдання. Основні труднощі виникають при необхідності швидкої модифікації системи оплати праці, що складається з декількох показників.
Як правило, системи оплати праці складаються з двох частин постійна частина (оклад) і змінна частина (бонуси). За рахунок останньої відбувається «налаштування» системи стимулювання персоналу на досягнення значущих для компанії результатів.
У ряді випадків в компанії може виділятися преміальний фонд на підрозділ, який керівник перерозподіляє між співробітниками самостійно через систему КТУ (коефіцієнт трудової участі).
Найбільш «тонка» налаштування матеріальної мотивації здійснюється за рахунок розробки системи ключових показників ефективності (KPI) наприклад:
· Обсяг продажів
· Сума дебіторської заборгованості
· Середній термін існування заборгованості в днях
· Число боржників з простроченою заборгованістю
При зміні цілей компанії необхідно провести перенастроювання показників преміювання, наприклад, якщо в кризовій ситуації компанії перебудовують систему роботи з клієнтами і перестають продавати в кредит, такі показники, як сума дебіторської заборгованості або число боржників, можуть перестати бути значимими.
Сучасні форми та методи стимулювання продуктивної діяльності
На думку відомих російських дослідників Травіна В.В. і Дятлова В. А. стимулювання - це застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією і включення відповідних мотивів.
Не викликає сумніву те, що, чим більше число різноманітних потреб реалізує людина у вигляді праці, чим різноманітніше доступні йому блага, а також чим меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, тим важливіше роль праці в його житті, тим вище його трудова активність. Стимулами можуть бути будь-які блага, що задовольняють значимі потреби людини, якщо їхнє одержання передбачає діяльність. Іншими словами, благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці. Сутність понять "мотив праці" і "стимул праці" тотожна. В одному випадку мова йде про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудової діяльності (мотив), в іншому - про орган управління, що володіє набором благ, необхідних працівникові, і надає їх йому за умови ефективної праці (стимул).
Тому можна сказати, що стимулювання праці - це спосіб винагороди працівника за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь, зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, то він заздалегідь визначене винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут сфера контрольованої діяльності, де працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних з втратою матеріальних благ, може бути, як мінімум, два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.
Система стимулювання праці як би виростає з адміністративно-правових методів управління, але не в якому разі їх не замінює. Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. "Мета стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще те, що обумовлено трудовими відносинами".
Система морального і матеріального стимулювання праці в різних компаніях передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності людей і як наслідок підвищення ефективності праці та її якості.
Усі стимули умовно можна розділити на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх у різних компаніях значно відрізняється. Для значної кількості російських підприємств і фірм характерні скорочення в доходах сімей частки суспільних фондів споживання і збільшення частки в доходах матеріальної винагороди.
До матеріальної винагороди відносять:
o заробітну плату;
o участь у розподілі прибутку;
o премії;
o участь у капіталі.
Заробітна плата - Найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина системи стимулювання персоналу підприємства, але при всій значимості заробітна плата більшості процвітаючих фірмах не перевищує 70% доходу працівника, інші 30% доходу беруть участь у розподілі прибутку.
Участь у розподілі прибутку - є сьогодні широко поширеною системою винагороди.
Участь у прибутках використовується підприємцями як засіб, що сприяє збереженню соціального світу всередині організації, і як чинник підвищення зацікавленості в її економічному успіху.
Особливість системи участі в прибутках у тому, що ефект від її застосування позначається не відразу, а через кілька років після запровадження. Це можна пояснити психологічним дією звикання, за яким максимальний ефект від прийнятого або не прийнятого впливу досягається з плином часу. У той же час система участі у прибутках має свою специфіку застосування. Вона забезпечує високий економічний і соціальний ефект у тих випадках, коли працівники мають на часі і точною інформацією про діяльність організації. Система участі в прибутках буде недостатньо ефективною, якщо вона охоплює не весь персонал організації.
За своєю суттю система участі у прибутках є елементом оперативного управління організацією, спрямованої на забезпечення отримання прибутку. Працівник поділяє які з власником ризик короткочасного зниження доходу, щоб у майбутньому досягти високих результатів і компенсувати втрати сьогоднішнього дня.
Специфічною формою участі в прибутках організації є бонус готівкою або бонус акціями.
Бонус - Форма винагороди суть якої полягає у визначенні системи участі персоналу в прибутку минулого року. Вирішальним для визначення його розміру є економічні підсумки фінансового року. Керівництво визначає розмір виплати, причому оплата у багатьох випадках непропорційна динаміці прибутку щоб уникнути дуже великих стрибків цієї додаткової грошової оплати для співробітників.
Переваги бонусів в тому, що й виплата дає сильну трудову мотивацію і спонукає до високопродуктивної праці навіть відстаючих працівників, оскільки при розрахунку враховуються реально досягнуті результати конкретного працівника. Система виплати бонусів досить гнучка, їх розміри коливаються в залежності від кількості персоналу, який вони поширюються. Бонуси не є єдиною формою преміювання, вони поєднуються з іншими видами винагород, застосовуваних в організаціях.
Поточні виплати, чи це готівку або акції, виробляються в кінці звітного періоду. Корпоративний прибуток і індивідуальна діяльність - найбільш поширене база для визначення бонусу. Виплата бонусу може бути негайною, відкладеної чи розтягнутої на 3 - 5 річний період.
Система участі в капіталі базується на показниках комерційної та виробничої діяльності організації за участю двох складових: праці і капіталу. Участь в капіталі в порівнянні з виплатами заробітної плати дає підприємству перевагу: спочатку немає відтоку грошових коштів.
Економічний стимул до використання систем участі в капіталі полягає в необхідності пов'язати інтереси організації та інтереси співробітників. Працівник, який отримує тільки заробітну плату, об'єктивно зацікавлений в збігу короткотермінових інтересів - своїх і організації. До тих пір поки найманий працівник не має ніякого відношення до власності організації, немає об'єктивних передумов і реальної економічної бази для збігу довгострокових інтересів працівника і організації. Так, якщо члени трудового колективу не є власниками (співвласниками) організації, а беруть участь у прибутках і мають право голосу при розподілі прибутку, то виникає реальна загроза виплати з прибутку більшої частки коштів, ніж це дозволяють перспективи розвитку виробництва. Тому вкрай бажано, щоб кожен працівник реально був зацікавлений в реалізації стратегічних планів розвитку підприємства.
До нематеріальних способам мотивації відносяться організаційні та морально - психологічні
Організаційні засоби включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація перспективи придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі шефом.
Морально - психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи:
o створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого - то;
o присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, її результати, мати докази того, що він може що - щось зробити, причому це "що - то" має отримати ім'я свого творця.
o визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їх персонально вітає керівництво з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще;
o до морально - психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент цінності організації;
o морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів;
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та морально - психологічні чинники мотивують неоднаково в залежності від часу перебування на посаді, і після 5 років жоден з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому вдоволення роботою падає.
У висновку слід зазначити, що шлях до ефективного управління персоналом лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до дій, які мотиви лежать в основі його поведінки, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають ті чи інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Висновок
Активізація діяльності персоналу сучасного підприємства є однією з найважливіших функцій менеджменту.
Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.
Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і було проаналізовано реальний стан справ у сфері управління підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких працівники отримують реальну можливість проявити свою ініціативу і щоб ці умови пробудили у них інтерес до трудової діяльності.
Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.
Мотивація має розглядатися в контексті системного підходу. Системний підхід до мотивації персоналу заснований на всебічному врахуванні психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методи мотивації залучення, утримання та ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням всіх видів мотивації: в залежності від тимчасових рамок - довгострокової, середньострокової, короткостроковій та швидкоплинної: залежно від стимулів - матеріальної і нематеріальної, грошовій і не грошовій. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій відповідності з організаційною стратегією.
Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.
Список літератури
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2001
2. Веснін В.Р. Менеджмент.:-М: ТК Велбі, Проспект, 2007
3. Веснін В.Р. Управління персоналом.:-М: ТК Велбі, Проспект, 2008
4. Глухів В, В,: Менеджмент., СПб.: Пітер, 2008
5. Гейхера О. Л. Особливості управління персоналом в сучасній організації / / Економіка регіона.2008 № 18
6. Управління персоналом № 19 2008р. А. Мазін Т. Шагалова В. Кабанов, Розвиток комплексної оцінки мотивації персоналу в економічній системі
7. Багмут Т., Козій С., Толмачов А., фірма 1С, 28.11.2008 Зміна системи мотивації в умовах економічної кризи: застосування конфігурації «Зарплата і Управління персоналом»
8. http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-5/11.shtml Рейчел Шеклтон, директор ТОВ «Концепт» Мотивація - мінливий підхід
Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, незважаючи на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту.
У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.
Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим, чого навчилася про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.
Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальні гарячкові зусилля" з пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі.
Проте, спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій і методів мотивації як системи.
Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих в окремих галузях економіки і видах виробництва.
Проблеми мотивації людини в сучасній економічній системі
Мотиваційна складова економічної життєдіяльності є її найважливішим елементом, багато в чому визначаючи її характер, спрямованість і результати. Мотивація в економічній сфері виходить за рамки мотивації праці, охоплюючи всю сукупність суб'єктів економічних відносин, що діють на всіх рівнях відтворювального процесу. У зв'язку з цим дослідженням мотивації економічної життєдіяльності завжди притаманна висока ступінь актуальності.
На сьогоднішній день світовий досвід показує, що розвиток економіки на будь-якому рівні набуває сенсу, коли зусилля підприємців не спрямовані на соціальний розвиток.
У ринкових умовах при формуванні соціально-орієнтованої ринкової економіки суттєво змінюються форми взаємовідносин між роботодавцями та працівниками. Тому для успішного впровадження системи участі персоналу в управлінні підприємством фахівці пропонують керуватися такими принципами:
· Участь працівника в управлінні, націлене на підвищення ефективності роботи всього підприємства. Повинно проводитися з ініціативи керівництва і підтримуватися заходами кадрової політики, різними формами залучення персоналу до розробки аналогічних систем управління, що неминуче пов'язане з делегуванням повноважень;
· Делегування повноважень передбачає: послідовну ув'язку повноважень з відповідальністю при наділення персоналу підприємства додатковими правами, а також відповідальність керівництва підприємства за ефективну мотивацію персоналу з урахуванням майново - трудових відносин;
· Мотивація персоналу на основі майново - трудових відносин повинна бути підтверджена розрахунками економічної
ефективності від її впровадження, а також обгрунтуванням частки вкладу кожного власника в майно і підтверджено сертифікатом або цінними паперами підприємства.
Наукові дослідження показали, що особливу роль у розвитку мотивації відіграє участь персоналу у формуванні прибутку та власності підприємства. Відповідно до ГК РФ така форма економічних відносин залежить від різних організаційно-правових форм підприємства.
Експериментальні дослідження в області мотивації персоналу на основі майново - трудових відносин показали, що їх впровадження істотно впливають на збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, а також на приватні і загальні показники ефективності виробництва.
Існуюча система стимулювання трудової активності значною мірою виявилася малоефективною і стала однією з причин кризи праці. Незважаючи на багатющі природні ресурси і величезні капіталовкладення в основні фонди, економіка країни опинилася у важкому стані.
Поряд з іншими причинами це також тим, що в основі системи стимулювання лежав теза про вигідність дешевої праці. Більше вкладення індустріалізацію народного господарства здійснювалися за рахунок мінімізації оплати праці. Дешевий працю насправді дуже дорого обходиться суспільству. Він малопроизводителен, відтворює нерозвиненого працівника, невосприимчивого до можливості заробляти більше шляхом зростання продуктивності праці, вбиває ініціативу і тим самим перешкоджає НТП, консервує низький рівень організації та умов праці. Таке становище веде до надмірного зносу здоров'я і зниження працездатності людини.
Сучасне трудове свідомість характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основні причини такого становища такі:
o працю в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний рівень життя більшості працівників. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм поведінки, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів у державній торгівлі;
o низький рівень трудової і виробничої дисципліни визначає низьку якість продукції та високий травматизм, а як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати; в умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності;
o багато керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника на шкоду високопрофесійним і ініціативним фахівцям;
o відсутня ефективна система стимулювання трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в кінцевий результат діяльності колективу;
o внутрішня суперечливість системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим працею, в результаті чого оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність. Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути значущою соціальною цінністю.
Падіння престижу праці, особливо в суспільному виробництві, призвело до того, що значна частина населення, не бачачи реальних можливостей отримання благ за рахунок чесного, сумлінного праці, воліє знизити рівень своїх домагань, обмежити свої потреби. Тут трудова пасивність узгоджується з споживчої пасивністю, що робить цю групу мало сприйнятливою до стимулювання.
Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення трудової кваліфікації. Зниження інтересу до підвищення професійної майстерності - одна з найбільш негативних тенденцій, відмічених при переході підприємств на господарський розрахунок.
Отже, стан трудової мотивації можна охарактеризувати такими основними ознаками: загальна трудова пасивність; низька значимість громадських мотивів праці; службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особистості більшою мірою по нетрудових критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень потреб , але з низькою інтенсивністю праці, яка потребує постійного кваліфікованої праці. Такий стан трудової мотивації і висловлює криза праці.
Проблеми мотивації персоналу в ситуації кризи
Ще недавно питання мотивації персоналу були у фокусі уваги директорів компаній і HR-фахівців. Зараз навіть побіжний аналіз інформаційних оглядів, присвячених управлінню персоналом, а також пропозицій більшості консалтингових компаній показує новий тренд - скорочення персоналу.
У зв'язку з цим виникають міфи (про довгострокове існування ринку дешевої робочої сили), які необхідно спростувати.
По-перше, криза - явище тимчасове і кінцеве, а послаблювати кадровий потенціал компанії означає позбавити її шансу на «прорив», коли ринкові умови стануть більш сприятливими. У першу чергу керівники прагнуть скоротити той персонал, внесок якого у результативність компанії неочевидний. Безумовно, з тих сегментів ринку, які істотно постраждали внаслідок кризи (фінансовий сектор, будівельні і девелоперські фірми, страхові компанії) на кадровий ринок вийшли кваліфіковані фахівці, готові йти на істотне зниження особистого доходу. Очевидно, що сьогодні однією з актуальних завдань компаній, незважаючи на всі складнощі, стає максимальне збереження ефективних співробітників.
По-друге, можна умовно виділити дві основні стратегії поведінки компаній у кризі, безпосередньо залежать від їхньої фінансової стійкості. Якщо у компанії немає ресурсів, за рахунок яких можна «перечекати кризу» без істотних втрат, то єдиною стратегією виживання для них стає тотальне скорочення витрат. Але при цьому ряд керівників прагне не закривати проекти розвитку, а «заморожувати», зберігаючи тим самим для своєї компанії можливість в майбутньому до них повернутися. Для компаній, які мають фінансову «подушку» криза - це час діяти, час проводити інноваційні зміни, що дозволяють підвищити ефективність і знизити витрати, але шляхом оптимізації, а не ліквідації напрямків. Криза в цьому контексті - пошук парадоксальних рішень, створення нових напрямів, підвищення ефективності існуючих.
І знову виникає завдання мотивувати людей на пошук рішень для підвищення результативності підприємства.
По-третє, реальну загрозу стійкості компанії являє дезорієнтований і демотивований колектив. Потік негативної інформації, що транслюється різноманітними ЗМІ, прогнози і обіцянки аналітиків, сприяють виникненню відчуття незахищеності у співробітників компаній, і, в кінцевому рахунку, можуть позначитися на продуктивності їхньої праці. Страх перед невизначеністю, побоювання втратити роботу здатні зруйнувати навіть згуртований колектив. Тому в комплексі антикризових заходів роботі з мотивацією персоналу відводиться одне з чільних місць.
Які заходи необхідно вжити керівнику для того, щоб не допустити демотивації персоналу?
У комплексі антикризових заходів робота по мотивації персоналу зосереджується навколо двох основних завдань:
· Стабілізація персоналу (морального клімату в колективі)
· Зміна системи матеріальної мотивації.
Незалежно від обраної стратегії поведінки першим і необхідним дією, спрямованою на стабілізацію персоналу, є відкрите інформування співробітників про поточний стан справ у компанії і планованих антикризові заходи. У ситуації кризи люди як ніколи потребують визначеності і впевненості в тому, що керівництво має план дій. Навіть якщо при цьому доведеться озвучити «непопулярні заходи», це набагато краще, ніж невідомість. Важливо роз'яснити, у зв'язку, з чим ці заходи прийняті, які подальші перспективи компанії. Оптимально, коли ця інформація виходить від першої особи підприємства. Форми подачі такої інформації можуть відрізнятися в залежності від величини компанії. Якщо фірма невелика, то доцільним буде особисте звернення керівника до співробітників під час загальних зборів. У великих компаніях використовуються письмові звернення. Важливо, пояснити співробітникам поточну ситуацію, позначити, які антикризові заходи планується зробити, а також перерахувати очікування керівництва від співробітників у зв'язку зі сформованою ситуацією.
Поки не пройде ситуація нестабільності спілкування керівника із співробітниками повинно носити регулярний характер: щотижня або щомісяця. Регулярне інформування колективу про те, що антикризові заходи і спільна робота приносять результат, мотивує людей на подолання труднощів.
Крім нематеріальної підтримки, важливим антикризовим інструментом для багатьох компаній є зміна системи матеріальної мотивації. І тут часто виникає ряд труднощів. З одного боку, показники, які були важливі в стабільний період, у кризі втрачають свою актуальність, а це тягне за собою необхідність коригування всієї системи оплати праці. З іншого, до ефективна система оплати повинна відповідати наступним вимоги:
· Стимулювати співробітників на виконання цілей, поставлених керівництвом компанії;
· Бути «екологічної»:
o співробітники повинні розуміти з чого складається їхній дохід, що чекає від них компанія, якими діями вони можуть вплинути на збільшення своєї оплати праці;
o бути «прозорою» для виконавців, для цього часто в систему мотивації закладається можливість самостійного розрахунку співробітником поточного заробітку і прогнозування суми своєї зарплати за підсумками місяця;
o збалансована схема мотивації співробітників повинна бути вигідною як компанії, так і самому співробітнику.
Розробка системи мотивації з урахуванням всіх необхідних вимог непроста і ресурсномістка завдання. Основні труднощі виникають при необхідності швидкої модифікації системи оплати праці, що складається з декількох показників.
Як правило, системи оплати праці складаються з двох частин постійна частина (оклад) і змінна частина (бонуси). За рахунок останньої відбувається «налаштування» системи стимулювання персоналу на досягнення значущих для компанії результатів.
У ряді випадків в компанії може виділятися преміальний фонд на підрозділ, який керівник перерозподіляє між співробітниками самостійно через систему КТУ (коефіцієнт трудової участі).
Найбільш «тонка» налаштування матеріальної мотивації здійснюється за рахунок розробки системи ключових показників ефективності (KPI) наприклад:
· Обсяг продажів
· Сума дебіторської заборгованості
· Середній термін існування заборгованості в днях
· Число боржників з простроченою заборгованістю
При зміні цілей компанії необхідно провести перенастроювання показників преміювання, наприклад, якщо в кризовій ситуації компанії перебудовують систему роботи з клієнтами і перестають продавати в кредит, такі показники, як сума дебіторської заборгованості або число боржників, можуть перестати бути значимими.
Сучасні форми та методи стимулювання продуктивної діяльності
На думку відомих російських дослідників Травіна В.В. і Дятлова В. А. стимулювання - це застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією і включення відповідних мотивів.
Не викликає сумніву те, що, чим більше число різноманітних потреб реалізує людина у вигляді праці, чим різноманітніше доступні йому блага, а також чим меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, тим важливіше роль праці в його житті, тим вище його трудова активність. Стимулами можуть бути будь-які блага, що задовольняють значимі потреби людини, якщо їхнє одержання передбачає діяльність. Іншими словами, благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці. Сутність понять "мотив праці" і "стимул праці" тотожна. В одному випадку мова йде про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудової діяльності (мотив), в іншому - про орган управління, що володіє набором благ, необхідних працівникові, і надає їх йому за умови ефективної праці (стимул).
Тому можна сказати, що стимулювання праці - це спосіб винагороди працівника за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь, зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, то він заздалегідь визначене винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут сфера контрольованої діяльності, де працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних з втратою матеріальних благ, може бути, як мінімум, два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.
Система стимулювання праці як би виростає з адміністративно-правових методів управління, але не в якому разі їх не замінює. Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. "Мета стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще те, що обумовлено трудовими відносинами".
Система морального і матеріального стимулювання праці в різних компаніях передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності людей і як наслідок підвищення ефективності праці та її якості.
Усі стимули умовно можна розділити на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх у різних компаніях значно відрізняється. Для значної кількості російських підприємств і фірм характерні скорочення в доходах сімей частки суспільних фондів споживання і збільшення частки в доходах матеріальної винагороди.
До матеріальної винагороди відносять:
o заробітну плату;
o участь у розподілі прибутку;
o премії;
o участь у капіталі.
Заробітна плата - Найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина системи стимулювання персоналу підприємства, але при всій значимості заробітна плата більшості процвітаючих фірмах не перевищує 70% доходу працівника, інші 30% доходу беруть участь у розподілі прибутку.
Участь у розподілі прибутку - є сьогодні широко поширеною системою винагороди.
Участь у прибутках використовується підприємцями як засіб, що сприяє збереженню соціального світу всередині організації, і як чинник підвищення зацікавленості в її економічному успіху.
Особливість системи участі в прибутках у тому, що ефект від її застосування позначається не відразу, а через кілька років після запровадження. Це можна пояснити психологічним дією звикання, за яким максимальний ефект від прийнятого або не прийнятого впливу досягається з плином часу. У той же час система участі у прибутках має свою специфіку застосування. Вона забезпечує високий економічний і соціальний ефект у тих випадках, коли працівники мають на часі і точною інформацією про діяльність організації. Система участі в прибутках буде недостатньо ефективною, якщо вона охоплює не весь персонал організації.
За своєю суттю система участі у прибутках є елементом оперативного управління організацією, спрямованої на забезпечення отримання прибутку. Працівник поділяє які з власником ризик короткочасного зниження доходу, щоб у майбутньому досягти високих результатів і компенсувати втрати сьогоднішнього дня.
Специфічною формою участі в прибутках організації є бонус готівкою або бонус акціями.
Бонус - Форма винагороди суть якої полягає у визначенні системи участі персоналу в прибутку минулого року. Вирішальним для визначення його розміру є економічні підсумки фінансового року. Керівництво визначає розмір виплати, причому оплата у багатьох випадках непропорційна динаміці прибутку щоб уникнути дуже великих стрибків цієї додаткової грошової оплати для співробітників.
Переваги бонусів в тому, що й виплата дає сильну трудову мотивацію і спонукає до високопродуктивної праці навіть відстаючих працівників, оскільки при розрахунку враховуються реально досягнуті результати конкретного працівника. Система виплати бонусів досить гнучка, їх розміри коливаються в залежності від кількості персоналу, який вони поширюються. Бонуси не є єдиною формою преміювання, вони поєднуються з іншими видами винагород, застосовуваних в організаціях.
Поточні виплати, чи це готівку або акції, виробляються в кінці звітного періоду. Корпоративний прибуток і індивідуальна діяльність - найбільш поширене база для визначення бонусу. Виплата бонусу може бути негайною, відкладеної чи розтягнутої на 3 - 5 річний період.
Система участі в капіталі базується на показниках комерційної та виробничої діяльності організації за участю двох складових: праці і капіталу. Участь в капіталі в порівнянні з виплатами заробітної плати дає підприємству перевагу: спочатку немає відтоку грошових коштів.
Економічний стимул до використання систем участі в капіталі полягає в необхідності пов'язати інтереси організації та інтереси співробітників. Працівник, який отримує тільки заробітну плату, об'єктивно зацікавлений в збігу короткотермінових інтересів - своїх і організації. До тих пір поки найманий працівник не має ніякого відношення до власності організації, немає об'єктивних передумов і реальної економічної бази для збігу довгострокових інтересів працівника і організації. Так, якщо члени трудового колективу не є власниками (співвласниками) організації, а беруть участь у прибутках і мають право голосу при розподілі прибутку, то виникає реальна загроза виплати з прибутку більшої частки коштів, ніж це дозволяють перспективи розвитку виробництва. Тому вкрай бажано, щоб кожен працівник реально був зацікавлений в реалізації стратегічних планів розвитку підприємства.
До нематеріальних способам мотивації відносяться організаційні та морально - психологічні
Організаційні засоби включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація перспективи придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі шефом.
Морально - психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи:
o створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого - то;
o присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, її результати, мати докази того, що він може що - щось зробити, причому це "що - то" має отримати ім'я свого творця.
o визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їх персонально вітає керівництво з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще;
o до морально - психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент цінності організації;
o морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів;
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та морально - психологічні чинники мотивують неоднаково в залежності від часу перебування на посаді, і після 5 років жоден з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому вдоволення роботою падає.
У висновку слід зазначити, що шлях до ефективного управління персоналом лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до дій, які мотиви лежать в основі його поведінки, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають ті чи інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Висновок
Активізація діяльності персоналу сучасного підприємства є однією з найважливіших функцій менеджменту.
Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.
Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і було проаналізовано реальний стан справ у сфері управління підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких працівники отримують реальну можливість проявити свою ініціативу і щоб ці умови пробудили у них інтерес до трудової діяльності.
Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.
Мотивація має розглядатися в контексті системного підходу. Системний підхід до мотивації персоналу заснований на всебічному врахуванні психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методи мотивації залучення, утримання та ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням всіх видів мотивації: в залежності від тимчасових рамок - довгострокової, середньострокової, короткостроковій та швидкоплинної: залежно від стимулів - матеріальної і нематеріальної, грошовій і не грошовій. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій відповідності з організаційною стратегією.
Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.
Список літератури
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2001
2. Веснін В.Р. Менеджмент.:-М: ТК Велбі, Проспект, 2007
3. Веснін В.Р. Управління персоналом.:-М: ТК Велбі, Проспект, 2008
4. Глухів В, В,: Менеджмент., СПб.: Пітер, 2008
5. Гейхера О. Л. Особливості управління персоналом в сучасній організації / / Економіка регіона.2008 № 18
6. Управління персоналом № 19 2008р. А. Мазін Т. Шагалова В. Кабанов, Розвиток комплексної оцінки мотивації персоналу в економічній системі
7. Багмут Т., Козій С., Толмачов А., фірма 1С, 28.11.2008 Зміна системи мотивації в умовах економічної кризи: застосування конфігурації «Зарплата і Управління персоналом»
8. http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-5/11.shtml Рейчел Шеклтон, директор ТОВ «Концепт» Мотивація - мінливий підхід