Корпорація Культура корпорації

Курсова робота з предмету «Економічна теорія»

Виконала: Студент 1 курсу групи ЕО-01 Климова Н.А.

Королівський інститут управління, економіки і соціології

Корольов 2007

Введення

Свою тему я вибрала тому, що вважаю проблему організації підприємницької діяльності найбільш актуальною на сьогоднішній день, тому що в сучасних умовах корпорація є найбільш поширеною формою організації крупного підприємництва.

В останні 5-6 років російські корпорації демонструють вражаючі темпи розвитку, причому не стільки в кількісному вираженні (обсяг продажів, географічний розмах операцій, число зайнятих), скільки в якісному відношенні - за складністю і відповідальності розв'язуваних корпораціями завдань. Саме тому так важливо, щоб російські корпорації в своєму розвитку не повторювали чужих помилок, змогли на рівних конкурувати всередині країни і за кордоном, спираючись на перевагу в якості прийнятих стратегічних рішень і способи їх реалізації.

Керівництво компанії має вміти налагодити і відрегулювати внутрішній механізм компанії, а також володіти тактичною гнучкістю і стратегічним мисленням, щоб забезпечити її виживання і зростання в конкурентному оточенні. Для забезпечення успішного довгострокового розвитку компанія повинна знаходитися в стані безперервної адаптації, що вимагає постійного навчання та перенавчання персоналу.

У сучасних господарських умовах керівники і фахівці будь-якого рівня повинні мати значну ерудицією в широкій області знань, що становить зміст корпоративного менеджменту.

1. КОРПОРАЦІЯ ЯК СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ

Корпорація представляє собою сукупність осіб, що об'єдналися для досягнення загальних цілей, здійснення спільної діяльності і утворюють самостійний суб'єкт права - юридична особа. Хоча корпорації як такі виникли ще в середні століття, у сучасному значенні це поняття, як правило, позначає оптимальну форму великомасштабного виробництва товарів і послуг в умовах ринкової економіки.

Корпорації - договірні об'єднання, створені на основі поєднання виробничих, наукових, комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

Корпорації об'єднують основних виробників однотипної продукції, що призводить до монополізації виробництва. Вони також сприяють концентрації інвестиційного капіталу, забезпечують науково-технічний розвиток і безпосередньо впливають на розвиток виробництва, підвищення технічного рівня продукції та забезпечення конкурентоспроможності, отримують прискорений розвиток у тих галузях, де відбувається освоєння виробництва при освоєнні нових поколінь виробів.

Найбільш повне визначення дано у Великому комерційному словнику: "корпорація (corporation - об'єднання, співтовариство) - широко поширена в країнах з розвиненою ринковою економікою форма підприємницької діяльності, що передбачає часткову власність, юридичний статус і зосередження функцій управління в руках верхнього ешелону професійних управляючих (менеджерів) , що працюють за наймом ".

Корпорації можуть бути як державними, так і приватними. Юридичний статус корпорацій зумовлює систему оподаткування їх прибутків. На відміну від партнерств та індивідуальних ділових підприємств, чиї доходи оподатковуються за ставкою індивідуального прибуткового податку, прибутку корпорацій обкладаються податком на прибуток, який, як правило, відрізняється від прибуткового податку як за величиною ставок, так і по набору пільг і вирахувань з податкової бази ( доходу, що підлягає оподаткуванню) або податкових зобов'язань.

Корпорація - одночасно майновий комплекс, юридична особа, товаровиробник. Вона може виступати у формі як окремого великого підприємства, так і об'єднання декількох підприємств, а також функціонувати у формі як простого акціонерного суспільства, так і об'єднання акціонерних товариств, наприклад, холдингової компанії. Корпорація представляє собою одну з масштабних форм інтеграції компаній шляхом об'єднання акціонерних товариств та інших фірм різних сфер діяльності в цілях розробки узгодженої політики багатопрофільної діяльності.

Системний підхід до організації та управління корпорацією є способом взаємозв'язку окремих складових в єдину композицію.

Типи систем

Системою називають сукупність взаємопов'язаних елементів, призначену для досягнення певної мети. Існування та функціонування систем обумовлене рядом закономірностей: цілісністю, интегративностью, комунікативністю, ієрархічністю, який здійснюють та ін

У практиці використовують два типи систем - закриті і відкриті. Якщо для закритої системи характерні більш-менш жорстко фіксовані межі та незалежність від зовнішнього середовища, то відкрита система тісно взаємодіє із зовнішнім середовищем, звідки вона отримує енергію, інформацію, матеріали. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі для самозбереження та подальшого функціонування. Корпорація представляє собою відкриту систему, оскільки її виживання залежить від зовнішнього світу.

Системи розробляються і управляються на основі наступних принципів:

функціонально-системний, коли системоутворюючим фактором є кінцевий результат (мета);

ймовірнісно-статистичний, заснований на концепціях фактора масовості спостережень і станів системи, переходу від вивчення окремих явищ до узагальнення, взаємозалежним і спільним явищам;

імітаційно-моделюючі, що дозволяє висловити структуру корпорації у вигляді моделі й описати зміна її станів як системи в залежності від зміни критеріїв оцінки і цілей;

інтерактивно-графічний, заснований на економіко-математичному моделюванні і застосуванні сучасних технологічних засобів обробки інформації;

інженерно-психологічний, що дозволяє враховувати психологічний стан людини при прийнятті рішень;

інженерно-економічний, забезпечує точний прогноз кількісних і якісних результатів (прибуток, собівартість, ефективність і т.д.).

Корпорація є складною соціально-економічну та технічну систему, інтегруючу різноманітні ресурси та фактори, людей, підприємства, що об'єдналися для здійснення спільної діяльності та досягнення загальних цілей. У соціально-економічній системі головним і найбільш активним елементом виступає людина. В основі цієї системи лежить сукупність суспільних, колективних (групових) та особистих інтересів, яка впливає на її стан і розвиток. Раціональні системи є життєстійку, рухомими, мають здатність до самоврядування та самоорганізації.

Корпорації належать до динамічних систем, які постійно змінюють свої параметри в часі та є багаторівневими, що складаються з вхідних в них організацій (підрозділів). Кожну організацію (підрозділ) у свою чергу можна розглядати як самостійну економічну систему.

Корпорації належать до країн, що системам, в яких одночасно протікають процеси функціонування і розвитку. У процесі функціонування вони реалізують свою основну виробничу функцію, в процесі розвитку проходять якісні перетворення у виробничій діяльності.

Корпорації належать до стохастичним систем, поведінка яких можна передбачати тільки в імовірнісних категоріях. Імовірнісний характер корпорацій обумовлений як загальної політичної та економічної ситуацією в країні та іншими змінними факторами зовнішнього середовища, так і наявністю невизначеності в поведінці системи та її елементів. Загальною метою системи корпоративного управління є забезпечення стабільної ефективної роботи корпорації.

Структура системи - це сукупність конкретних взаємопов'язаних елементів, які з притаманними тільки їм властивостями становлять певну цілісність.

Економічні виробничі системи мають ряд особливостей, що відрізняють їх від інших систем. До таких особливостей можна віднести:

нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи і стохастичність її поведінки;

унікальність і непередбачуваність системи в конкретних умовах (завдяки наявності у неї активного елемента - людини) і разом з тим наявність у неї граничних можливостей, обумовлених наявними ресурсами;

здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки;

можливість протистояти ентропійних (руйнуючим систему) тенденціям;

здатність адаптуватися до мінливих умов;

можливість і прагнення до цілеутворення, тобто формуванню цілей усередині системи.

Стан системи визначається безліччю різних факторів, що описують як її зовнішню, так і внутрішнє середовище.

Корпорація є договірні об'єднання, створені на основі виробничих, наукових і комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників. Таким чином, об'єктами корпоративного управління обов'язково є акціонерні товариства, а також та частина суспільств з обмеженою відповідальністю, в яких управління окремо від власності.

Корпоративне управління - це складна система економічних відносин, яка включає безліч внутрішніх і зовнішніх елементів. Його суб'єктами виступають безпосередні власники корпоративних прав: громадяни, юридичні особи, держава, які й здійснюють регулювання їх руху.

Управління корпораціями має свою специфіку. Істотним є формування зовнішнього середовища регулярної дії на корпорації і внутрішнього механізму узгоджених інтересів суб'єктів корпоративних відносин. Отже, можна виділити зовнішні і внутрішні структурні елементи корпоративного управління.

Значимість зовнішнього середовища стала враховуватися як економістами-дослідниками, так і підприємцями лише з кінця 60-х років минулого століття. Важлива заслуга в цьому належить німецькому досліднику Х. Ульреху, який запропонував розглядати підприємство як відкриту систему, звернену в навколишнє середовище. Поступово сформувався підхід, згідно з яким підприємство може бути залучено не тільки в ринкові структури, а й у неринкові сфери суспільного життя.

Зовнішнє середовище корпорації - це сили, зовнішні стосовно корпорації, які впливають на її результативність.

До функціональних областях зовнішнього середовища корпорації відносяться:

соціальне середовище - зростання населення, розвиток культури і освіти визначають характер потенційного ринку, зміна потреб в кількості і якості споживаних благ (продуктів, житла, комфорту), стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла і, як наслідок, є мотивацією до зміни виробництва благ і послуг;

правове середовище - корпорації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють їх поведінку і сприяють вирішенню конфліктів між ними і суспільством в цілому, тому удосконалюються законодавство, контрастне право, захист споживача;

державна середовище - держава в економічній сфері може відігравати три різні ролі: невтручання в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання в економіку, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (регульований ринок);

політичне середовище - внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу;

технологічне середовище - динаміка попиту та пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів, сили конкуренції стимулюють розвиток технологій;

економічне середовище - виробництво продукції та послуг завжди знаходиться в конкретній зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного зростання;

ресурсна середовище - необхідно навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища.

З точки зору взаємозв'язку із зовнішнім середовищем і системного підходу, корпорацію можна розглядати як механізм перетворення "входів" в "виходи", тобто матеріалів, обладнання, енергетичних ресурсів, капіталу і робочої сили у відповідну продукцію. Тут у найбільш очевидною формі проявляється пряма залежність корпорації від зовнішнього середовища. Як відкрита система вона повинна в максимальному обсязі надавати іншим суб'єктам власну інформацію, що дозволить підвищити відкритість і прозорість зовнішнього середовища, а отже, знизити пов'язану з нею невизначеність. Для досягнення основної мети компанії - отримання прибутку - необхідно враховувати чинники як зовнішньої, так і внутрішнього середовища.

Корпорації створюються людьми, тому внутрішнє середовище є в основному результатом управлінських рішень. Її разом із співробітниками складають цілі, структура, завдання, технологія. Ключовий параметр внутрішнього середовища корпорації, як і будь-якої організації, - організаційна структура. Раціональна організаційна структура забезпечує сприятливі умови для прийняття управлінських рішень, стійкість організації та можливість оперативно та успішно реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовищ.

Внутрішнє середовище корпорації - це її організаційну будову і внутрішні ситуаційні фактори.

До функціональних областях внутрішнього середовища корпорації відносяться:

фінанси та бухгалтерський облік - аспекти бізнесу, які включають управління коштами (витрата, зміна грошових мас), збір, обробку та аналіз фінансових даних;

забезпечення ресурсами - вдосконалення системи матеріально-технічного постачання корпорації матеріалами і напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами;

кадрова функція - забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка), виконання всіх управлінських дій, пов'язаних із соціальною сферою (оплата, добробут і умови найму);

виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції, прийняття рішень у сфері технологій, календарного планування, запасів виробництва, а також контролю якості;

функція розвитку продукту та процесу виробництва (R & D) - організація проведення досліджень процесів, розробка високих технологій, комп'ютеризація, вивчення довгострокової динаміки розвитку продукту як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики компанії;

функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - вдосконалення діяльності інструментального господарства, ремонтних служб і служб технологічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного і морального зносу технічних систем;

маркетинг - особливий вид діяльності з прогнозування, виявлення та задоволенню вимог споживачів. При вивченні поведінки покупця слід враховувати його соціальні, психологічні, культурні, освітні, вікові і багато інших чинників.

При обстеженні функції маркетингу заслуговують уваги сім спільних областей для дослідження і аналізу:

частка ринку і конкурентоспроможність;

якість і різноманітність асортименту виробів;

ринкова демографічна статистика;

ринкові дослідження та розробка нових товарів і ринків;

передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

ефективний збут і просування товару;

прибуток.

У результаті існування внутрішнього і зовнішнього середовищ, з яких надходить інформація, необхідна для функціонування компанії та управління нею, підприємці зіштовхуються з таким феноменом, як асиметричність інформації, обумовлена ​​самим принципом протиставлення внутрішнього і зовнішнього середовищ. З одного боку, володіння достовірною та повною інформацією дає можливість організації контролювати параметри внутрішнього середовища, з іншого - її недолік дозволяє лише враховувати параметри зовнішнього середовища.

Після приведення внутрішніх можливостей у відповідність з зовнішніми загрозами керівництво корпорації готова до вибору відповідної стратегічної альтернативи. Слід зазначити основні напрямки розвитку корпорації, які повинні бути орієнтирами для менеджерів:

забезпечення раціонального виробничого циклу;

вивчення кон'юнктури ринку, прогнозування збуту продукції;

налагодження господарських зв'язків з потенційними постачальниками і клієнтами;

підтримка якості портфеля інвестицій;

вибір оптимальної структури управління корпорацією;

якісне стратегічне й оперативне планування;

підвищення вартості корпорації, а також збільшення чистого доходу, при цьому важливо не підвищувати ризики, які супроводжують кожну операцію.

СТРАТЕГІЯ

Визначення

Стратегія - система рішень і дій, спрямованих на досягнення довгострокових цілей людини чи організації.

Стратегії корпорацій:

створені шляхом об'єднання приватних капіталів;

використовують найману робочу силу;

реалізують свої товари та послуги на ринках, тобто в умовах добровільних угод між продавцями і споживачами.

Щоб відрізняти корпорації від інших комерційних організацій, вводиться характеристика корпорації як фірми, що функціонує на декількох ринках, тобто в умовах, коли споживачі одних товарів корпорації приймають рішення про покупку незалежно від покупки інших товарів корпорації [1].

Перші організації, що відповідають всім перерахованим вище ознаками, з'явилися в торгівлі в ХVI ст. до н.е. (Торгові доми Вавилонії), а в промисловості на рубежі I-II ст. (Шелкоткацкие мануфактури Китаю). На початку XVII ст. спостерігається функціонування вже цілком зрілих торгово-промислових корпорацій (наприклад, голландської Ост-Індійської компанії), які мали такими атрибутами, як письмовий статут, загальні збори акціонерів, вибори керівних органів товариства, відповідальних за управління поточними операціями, щорічний розподіл дивідендів і т.д.

Більш важливим є те, що вже в цей час визначилися загальні завдання корпоративної стратегії. Це:

Постановка стратегічних цілей.

Формування ресурсів для розвитку:

фінансових;

матеріальних;

людських;

технологічних;

інформаційних.

Побудова і підтримка системи зовнішніх відносин корпорації.

Визначення найбільш вигідних сфер діяльності.

Визначення «глибини» операцій, тобто тих операцій, які необхідно виконувати власними силами.

Побудова системи управління кожною групою операцій (зоною бізнесу).

Побудова і розвиток відносин всередині корпорації (організаційної структури), що забезпечує ефективне виконання всіх перелічених вище завдань.

Теорія корпоративної стратегії

Становлення теорії корпоративної стратегії

Незважаючи на поважний вік існування корпорацій, протягом століть дослідження стратегії комерційних організацій залишалися в тіні досліджень військової стратегії. Теорія проведення корпорацій з'явилася з солідним запізненням, лише на початку ХХ ст., Коли найбільші промислові організації вже виробили захоплення національних ринків і приступали до розділу світових ринків. Документальні дослідження поведінки найбільших корпорацій мали на меті створення ефективної антимонопольної політики і інших засобів державного регулювання економіки. Діяльність корпорацій розглядалася в даних дослідженнях «зовні», з точки зору споживачів і держави. І лише в роботі Г. Емерсона «Дванадцять принципів продуктивності», виданій у 1911 р., були сформульовані окремі постулати функціонування великої корпорації. Серед положень, які не втратили свою актуальність до сьогоднішнього дня, можна виділити:

примат довгострокових інтересів розвитку компанії над отриманням сьогочасної вигоди;

постійне відстежування «ціни зростання» і відмову від амбітних, але неефективних проектів;

залучення до процесу розробки та реалізації стратегії не тільки вищого керівництва, але і менеджерів середньої ланки і ключових фахівців заводського рівня;

регулярна «повірка» нових ідей про продукти та процеси виробництва за допомогою «здорового глузду» тих, кому доведеться реалізовувати дані ідеї [2].

Протягом 1970-х рр.. в області корпоративної стратегії і структури плідно розроблялися три напрямки:

технології стратегічного планування;

стратегії міжнародних корпорацій;

побудова великих корпорацій, включаючи питання організаційної структури.

У цілому ці напрямки співіснували досить мирно, хоча вже в середині 1970-х рр.. виявилися значні проблеми в превалювала практиці стратегічного планування у великих корпораціях - система стратегічного планування давала збої при виході на нові ринки і взагалі не працювала при реалізації корпорацією великих проектів. Близько 1980р. настав системна криза панували стратегічних теорій. Економічний спад 1980-1982рр. в США зробив наочним відставання американських корпорацій в конкурентоспроможності від японських компаній, підтвердив ригідність превалювала систем стратегічного планування.

Реакція настала негайно. По-перше, дослідники кинулися описувати опеньків японських корпорацій: їх системи організації та стратегічного розвитку в пошуках рецептів, придатних для застосування в американському бізнесі.

По-друге, була зроблена «фронтальна атака» на саму методологію стратегічного планування: доводилося, що системи стратегічного планування ведуть до паралічу стратегії. Практики прислухалися до даних доводів. Одними з перших приступили до демонтажу системи стратегічного планування в корпорації «Дженерал електрик». Замість існуючого в складі штаб-квартири «Дженерал електрик» Відділу корпоративного планування та розвитку в 1983р. був створений Відділ розвитку бізнесу з іншими функціями і завданнями. Інші великі корпорації не відмовилися повністю від системи стратегічного планування, але доповнили її (за прикладом корпорації Royal Dutch-Shell) механізмами сценарного аналізу.

По-третє, зі зміною як власне стратегій, так і стратегічних процесів підвищилася увага до управління змінами, в тому числі і в поведінці вищих менеджерів великих корпорацій: вивчалися процеси прийняття рішень, будувалися моделі поведінки людей в умовах неповної інформації та високої ціни прийнятих рішень. Фактично по-новому було поставлено завдання управління нововведеннями у великих корпораціях, зокрема, обгрунтовувалася вигідність запровадження режиму «внутрішнього підприємництва».

По-четверте, ревізії зазнали власне основи корпоративного управління, зокрема права власників визначати шляхи розвитку корпорації.

У 1990-х рр.. були виділені напрямки теорії корпоративної стратегії:

структуризація стратегічного процесу;

поведінка вищих менеджерів при прийнятті стратегічних рішень;

реалізація великих і інтенсивних нововведень;

вплив на корпорацію з боку різних "зацікавлених сторін».

У цей період вони продовжували успішно розвиватися. На місце детального опису японського досвіду управління прийшло понад збалансоване вивчення національних моделей стратегії та організації корпорації. Новим у 1990-х рр.. стало увагу до накопичення знань в організації, створення «навчається організації». При цьому мова йшла в основному не про накопичення технічних знань, а про підтримку здібностей корпорації швидко змінюватися. Відповідно, перед керівниками корпорації ставилися нові завдання бути тренерами і «наставниками» у своїх організаціях.

Проте справжнім проривом у стратегічній теорії в 1990-х рр.. став розвиток уявлень про стратегічні ресурси та кореневих компетенціях фірми. Теорія кореневих компетенцій запропонувала іншу перспективу для корпоративної стратегії - подолання «тиранії» стратегічних зон бізнесу та створення «фонду» загальнокорпоративних ресурсів і здібностей. Замість проходження за споживачем у спробах задовольнити швидко змінюються смаки корпорація повинна була прагнути захопити лідерство в кореневих продуктах, які є основою для виробництва різноманітних товарів, найчастіше передбачають потреби і створюють попит. Теорія кореневих компетенцій отримала «вибуховий» розвиток у першій половині 1990-х рр.. У другій половині 1990-х рр.. теорія кореневих компетенцій стала основою як для інтенсивних емпіричних досліджень, так і для створення нового покоління підручників з корпоративної стратегії.

Початок XXI ст. ознаменувався тим, що теорія корпоративної стратегії повернулася до своїх основ - аналізу процесу створення вартості. Луснула «інтернетівський міхур» »довів, що, принаймні найближчим часом, немає необхідності створювати нову стратегічну теорію для« нової економіки ». Тим не менш змінюється конкурентне середовище і трансформація споживчих ринків і галузей під впливом нових технологій змусили переглянути багато усталених положення щодо внутрішньої організації і системам зовнішніх взаємовідносин фірми, тобто шукати нову «корпоративну архітектуру». Відповідно, чотирма взаємопов'язаними напрямками, найбільш інтенсивно розроблялися в останні роки, є:

прийоми, методи і моделі управління стратегічними інноваціями в корпораціях в умовах безперервних змін у технологіях і на ринках;

системи відбору ринків і галузей для функціонування корпорації, створення нових інструментів для аналізу оптимального рівня диверсифікації і вертикальної інтеграції;

нова роль корпоративного центру як генератора вартості;

питання відповідальності корпорації перед різними групами («акторами») економічного, політичного і соціального оточення.

До початку ХХIв. теорія корпоративної стратегії накопичила значний асортимент засобів для аналізу самих різних ситуацій і проблем. У той же час в теорії зберігся ряд «вічних» питань, які доводиться постійно вирішувати заново.

«Вічні» стратегічні питання

Так звані «вічні стратегічні питання» - фундаментальні відмінності в уявленнях про реальність бізнесу, що веде до відмінностей в основоположних посилках стратегічних теорій. «Вічність» подібних питань додає те, що вони не тільки не мають однозначної відповіді, але й передбачають взаємовиключні відповіді.

Можна сформулювати ряд стратегічних дилем, які мають особливу актуальність для російських корпорацій:

система стратегічного мислення (раціональне або інтуїтивне);

система формулювання стратегії (вільна або вимушена);

спосіб реалізації стратегії (контрольований або неконтрольований еволюційний процес).

Дані дилеми можна «перекласти на людську мову» як три прості питання:

Як приймаються стратегічні рішення?

Як виконуються стратегічні дії?

Хто приймає стратегічні рішення?

Визначення стратегічних орієнтирів корпорації

Теорія стратегічних орієнтирів корпорації

Самим вищим рівнем орієнтирів виступає «стратегічне бачення», тобто загальна орієнтація корпорації щодо своїх можливих майбутніх дій. Далі за «баченням» слідують спільні цілі, висловлені якісними характеристиками майбутнього стану організації, та кількісні параметри, що описують її бажане стан.

Умови телеономіческой доцільності у діяльності корпорації - відтворення вартості

Будь-яка організація має так звану телеономіческую доцільність, тобто прагне до виживання. При цьому корпорація як відкрита система виживає тільки шляхом стійкого обміну з зовнішнім середовищем. Було зазначено, що корпорації - це перш за все організації, що реалізують свої товари та послуги на ринках, тобто в умовах добровільних угод між продавцями і покупцями. Подібна угода відбувається тоді, коли обидві сторони (і продавець, і покупець) отримують ощущаемую вигоду від угоди. Це означає, що покупець відчуває цінність від товару більшу, ніж сума грошей, які він заплатив за товар, а продавець реалізує товар за ціною, що перевищує його витрати. Таким чином, перша умова стійкості функціонування комерційної організації у взаємовідносини з зовнішнім середовищем - надання цінності (вартості) споживачам. Саме гроші покупця є основою поточних коштів фірми.

Другою ознакою корпорації виступає використання найманої робочої сили. Тут ситуація аналогічна іншим ринків товарів: працівники продають корпорації свою робочу силу на певний період, сподіваючись покрити даної угодою не тільки витрати, але й отримати прибуток. Корпорація ж сподівається отримати вигоду від працівника в обсязі, що перевищує витрати з оплати його праці. Отже, і тут основною умовою існування корпорації є створення цінності, тепер вже відносно працівників.

Обмін корпорації зі споживачами є поточним, тобто відтворюється постійно. Обмін з працівниками також є поточним - працівник має право в будь-який час покинути корпорацію, попередивши роботодавця за обговорене заздалегідь час. У сучасній корпорації обмін з власниками теж є поточним - власник у будь-який час може перепродати свої акції на вільному ринку (якщо акції котируються на біржі) або передати свою частку іншим власникам (у закритому суспільстві). Нарешті, єдиний засновник може переуступити свою власність або просто ліквідувати корпорацію. Таким чином, і відносно власників необхідною умовою виживання корпорації є зростання вартості, в даному випадку - акціонерною.

Отже, дійсно підтвердилися необхідні умови існування корпорації і її базова стратегічна орієнтація як відтворення вартості для споживачів, акціонерів і працівників.

Динаміка зовнішнього середовища і цілеспрямованість корпорації

Описана ситуація має статичний характер. Тим часом просте відтворення вартості можливе лише на дуже обмежених проміжках часу. Відтворення вартості стикається з постійно зростаючими амбіціями споживачів, працівників і власників, що вимагає постійних інновацій у формах і методах діяльності корпорації. Між тим це - лише перший рівень зміни умов функціонування корпорації.

Слід завжди враховувати, що своїми діями корпорація змінює зовнішню середу. Прагнучи підвищити якість продукції, корпорація вдосконалює процеси виробництва та реалізації продукції. Незалежно від ступеня таємності зроблених поліпшень або рівня їх патентного захисту інформація про поліпшення стає надбанням конкурентів і схильна до імітації. При цьому чим вище рівень успішних інновацій, вироблених фірмою, тим більшу кількість конкурентів намагаються відтворити дані успіхи. У результаті інвестиції, що витрачаються на розробку нових товарів і покликані збільшити продажі фірми, через деякий час обертаються зростанням конкуренції і тиском на продажі в бік зниження.

Отже, прагнучи до стійкості свого становища, корпорація сама виводить ситуацію з рівноваги. Допускаючи подібна вистава, формування стратегічних орієнтирів корпорації перетворюється з об'єктивного процесу (досягнення відповідності результативності корпорації очікуванням стейкхолдерів) у досить суб'єктивний процес - реалізацію прагнень внутрішніх груп корпорації. Отже, для розуміння реальності цілепокладання необхідно визначити:

які групи всередині корпорації виявляються джерелами інноваційної діяльності;

які специфічні інтереси цих груп;

як в діяльність цих груп «транслюються» інтереси зовнішніх стейкхолдерів;

яким чином досягається підсумкове узгодження інтересів різних внутрішніх і зовнішніх «акторів» цілепокладання.

Корпорація як політична арена

В якості першого завдання слід визначити конфігурацію «внутрішніх груп впливу» корпорації. Політичний аналіз корпорації - річ захоплююча, але зазвичай малоперспективною, особливо коли процеси описуються як «гри» окремих довільно виникають груп. Набагато продуктивніше розглядати внутрішні групи в корпорації як «природні освіти», що виникають внаслідок часткового відокремлення різних ролей та функцій у процесі виконань операцій корпорації. Можна розрізняти три змінні в ідентифікації тієї чи іншої групи:

місце в управлінській ієрархії;

специфіка виконуваної функції;

ступінь «ліквідності» професійних знань і здібностей.

Місце в управлінській ієрархії визначається, як правило, не за формальною назвою посади, а за обсягом корпоративних ресурсів, що знаходяться в реальному розпорядженні даної особи. У практиці західних корпорацій даний підхід проявляється послідовно і цілком відкрито. Крім фінансових ресурсів, ключовими ресурсами можуть виступати інформаційні ресурси, робоча сила, ключове обладнання і т.п.

Специфіка виконуваної функції також вельми важлива в структуризації груп впливу. Тут можна виділити, насамперед, відмінність між штабними і лінійними функціями. Штабні працівники (аналітики) планують і контролюють роботу підрозділів. Лінійні менеджери безпосередньо очолюють операційні підрозділи. Відповідно, штабні працівники майже завжди спеціалізовані (фінанси, маркетинг, кадри), а лінійні менеджери здійснюють по відношенню до своїх підлеглих значний, а в корпорації з автономними бізнес-одиницями - повний набір управлінських функцій.

Ступінь ліквідності професійних знань і здібностей означає пропорцію, в якій менеджер виконує унікальні роботи, затребувані тільки в даній корпорації, і роботи загального характеру, стандартні для відповідної посади. Чим вище стандартизація виконуваних операцій, тим більше шансів у даного менеджера знайти аналогічну (чи кращу) роботу за межами корпорації. Відповідно, подібний менеджер прагне стримати свою лояльність по відношенню до нинішнього роботодавця або, принаймні, ставить загальногалузеві професійні стандарти на перше місце.

фінансових фахівців, які реалізують функції управлінського і фінансового обліку і контролю;

юристів, які забезпечують захист власності корпорації;

фахівців з управління кадрами, які забезпечують підбір, розстановку та мотивацію менеджерів вищої ланки.

Решта функцій, що реалізуються штаб-квартирою корпорації, пов'язані з прагненням доставляти вартість входять бізнесам. Це може досягатися політичною підтримкою, фінансовою підтримкою, підтримкою засобами стратегічного маркетингу, поширенням передових технологій і т.д.

Прагнення надавати інформаційну підтримку входить у корпорацію бізнесам стає основою появи підрозділів, що реалізують єдину інформаційну політику корпорації, а бажання реалізовувати технологічну підтримку вхідних бізнесів призводить до організації відповідних підрозділів у складі штаб-квартири.

Прагнення реалізувати інноваційну підтримку і стратегічний маркетинг призводить до виділення функції стратегічного планування і розвитку нових бізнесів.

Встановивши закономірність наростання функцій штаб-квартири при збільшенні напрямків спроб додавання вартості, можна тепер підійти до питання про «оптимальному розмірі» штаб-квартири корпорації.

Новітні тенденції у розвитку

організаційної структури корпорації

Організаційний поділ функцій володіння активами, управління активами і власне операційної діяльності.

Володіння активами здійснюють так звані власницькі компанії. Основа діяльності «власницьких компаній» - визначення складу активів корпорації, питання взаємодії з національними урядами та міжнародними інститутами, визначення рівня запозичень корпорації, отримання фінансової віддачі від володіння активами (у формі дивідендів чи іншими способами).

Управління активами виконують або дочірні структури власницьких компаній, або спеціально створені «управляючі компанії».

На думку фахівців, «володіння активами» - сам по собі вид діяльності, що включає фінансування та дотримання правил регулювання. Власники активів володіють базою активів та надають капітал, що потребується для її розвитку та підтримання в робочому стані, але самі своїми активами не керують.

Керуючі активами вирішують у рамках контракту з власником активів, яку роботу з підтримання в робочому стані, заміни та модернізації слід здійснити, щоб забезпечити обслуговування активів на прийнятному рівні і за найнижчою з можливих цін протягом їхнього терміну служби. Керуючі активами самі не займаються роботою з активами; вона віддається на відкуп організаціям, що поставляють послуги.

Постачальники послуг здійснюють роботу з підтримання в робочому стані, заміни та модернізації активів від імені та за дорученням власника активів і часто надають послуги з управління проектами, проводять закупівлі і координацію всього, що потрібно для виконання конкретної роботи. До обов'язків постачальників послуг входить поліпшення якості та ефективності роботи.

Логіка подібної розбивки діяльності полягає у підвищенні ефективності за рахунок спеціалізації. Ці три функції вимагають зовсім різних навичок: володіння активами - залучення та управління капіталом; управління активами - прийняття мудрих технічних і комерційних рішень (знання, яка робота повинна бути виконана для досягнення певного стандарту за конкретної вартості); поставка послуг - забезпечення гарної роботи кадрів за підтримання в робочому стані, операційної діяльності і т.п.

Особливості організації

російських корпорацій

При аналізі особливостей організації російських корпорацій слід, перш за все, чітко бачити різницю, що виникають з їх «походження». До 2005р. можна досить чітко розрізняти три види російських корпорацій:

корпорації, утворені з приватизованих підприємств (нафтові та інші енергетичні компанії, машинобудування, хімія, будіндустрії, ряд банків);

корпорації, що виникли з «нових» активів (як правило, у нових галузях, таких як інформаційні технології, фінансовий сектор, телекомунікації, а також торгівля, сфера послуг, окремі виробництва у сфері споживчих товарів);

регіональні підрозділи світових корпорацій, що виникли частково шляхом купівлі окремих російських підприємств, частково шляхом інвестицій «повного циклу» (споживчі товари, торгівля).

Проміжні варіанти також зустрічаються (наприклад, ВР-ТНК як комбінацію першого і третього варіантів, АФК «Система» як комбінацію першого і другого варіантів), але вони нечисленні і не визначають загальної картини.

Найпростіше охарактеризувати структури регіональних підрозділів світових корпорацій. Вони управляються відповідно до прийнятих у відповідних корпораціях стандартам для регіональних відділень з поправкою на велику чисельність російських відділень в порівнянні зі стандартною західноєвропейської та американської практикою (приблизно на 25-50%) і на менші права керівників регіональних відділень.

Корпорації, побудовані на основі приватизованих активів, незалежно від їх галузевої приналежності і розміру, доводиться вирішувати головну задачу структуризації - перетворення з об'єднання «корпоративних підрозділів» (існували заводів та інших виробничих і збутових об'єктів) до об'єднання бізнес-одиниць.

Перетворення корпорацій даного типу почалося з моменту їх приватизації (тобто з 1993-1995рр.) І в окремих галузях (наприклад, в електроенергетиці) триває й донині. Можна стверджувати, що процеси, що відбуваються в даний час в російських корпораціях, в значній мірі аналогічні проблемам, які вирішувалися в американських і західноєвропейських корпораціях у 1970-1980-і рр.. Дійсно, крім відпрацювання системи управління бізнес-одиницями, у великих російських корпораціях (наприклад, у ВАТ «Северсталь») йде активна робота з побудови середньої ланки управління (бізнес-напрямків); удосконалюються системи стимулювання менеджерів бізнес-одиниць і т.д. Таким чином, цінність обліку зарубіжного досвіду «корпоративного будівництва» 1970-1980-х рр.. складно переоцінити.

Корпорації, що виникли на основі розвитку приватних капіталів, не відчували проблеми реструктуризації. Основними етапами розвитку корпоративних структур даного типу:

перехід від функціональної до дивізіональної структури управління в міру зростання напрямів бізнесу;

розвиток інституту найманих керуючих, які дозволяють «батькам-засновникам» відійти від операційного керівництва створених ними корпорацій.

Найважливішим змістом першого етапу розвитку стало створення штабних підрозділів, здатних здійснювати:

пошук нових напрямків діяльності;

концентрацію і перерозподіл фінансових ресурсів усередині корпорації;

реалізацію нових проектів.

Як тільки дані підрозділи відпрацьовували базові технології роботи і виходили на «нормаль процесу», батьки-засновники мали можливість (не завжди збігається з їх справжнім бажанням) відійти від операційної діяльності і зосередитися на питаннях зовнішніх контактів створених ними корпорацій, розширення їх ресурсної бази та т . п.

Розвиток російських корпорацій першого і другого типів в 1995-2005рр. було піддано ще двом різнорідним, але важливим факторам. По-перше, російські власники швидко усвідомили переваги поділу володіння активами та управління активами, і значна частина власницьких компаній була відособлена, в тому числі і шляхом розміщення в офшорних зонах. Це кидало тінь на загальний принцип поділу володіння і управління активами. Як результат, з 2001-2002рр. ряд корпорацій почав об'єднувати власницькі структури сос структурами корпоративного центру в єдині структури володіння та управління активами.

Другим питанням, що вплинув на структуризацію органів управління російськими корпораціями, стало проходження своєрідно розуміється принципам «хорошого корпоративного управління». Як результат, до законодавства про акціонерні товариства була введена норма, що забороняє поєднання посад генерального директора і голови Ради директорів. З огляду на те, що в ході приватизації переважна частина підприємств спочатку стали закритими або відкритими акціонерними товариствами, дана норма автоматично торкнулася абсолютної більшості корпорацій першого типу. Як результат, стратегічні питання управління стали підніматися на рівень голови Ради директорів корпорацій, а на частку генеральних директорів залишилися в значній частині поточні питання.

Основні вимоги до

корпоративній структурі

Основне завдання корпоративної структури управління - створювати організаційні можливості для розробки і реалізації стратегії. Таким чином, корпоративна структура повинна:

підтримувати «батьківські здібності» корпорації у галузі добування вартості і в області додавання вартості входять бізнесам;

по можливості не заважати розвитку кореневих компетенцій на рівні бізнесів і підрозділів;

створювати можливості централізації фінансових, кадрових та інших ресурсів для реалізації загальнокорпоративних програм і проектів, у тому числі проектів диверсифікації та вертикальної інтеграції;

зберігати стійкість керування при зміні складу бізнесів (приєднання або відділення окремих бізнесів і підрозділів).

Крім даних необхідних умов, корпоративна структура повинна, в ідеалі:

враховувати відмінності в становищі окремих бізнесів корпорації і, відповідно, здійснювати з різною інтенсивністю управлінський контроль з боку корпорації;

дозволяти реалізовувати бажані загальнокорпоративні синергії;

бути комфортною для використання вищим менеджментом корпорації.

Складність реалізації всіх даних принципів полягає в тому, що взагалі інструментарій організаційного проектування досить обмежений, якщо не сказати примітивний. Він включає, в загальному вигляді, визначення оптимального поєднання шести параметрів:

тип організаційної структури корпорації (функціональна, дивізіональна, змішана);

рівень формалізації управлінських робіт;

рівень спеціалізації робіт та управлінських посад;

способи координації управлінських робіт («стикування результатів», спільне виконання робіт, ротація виконавців між різними видами робіт);

способи інформаційного обміну всередині корпорації (деперсоніфікована або заснований на особистих контактах працівників);

варіанти орієнтації системи винагороди управлінських працівників (орієнтація на процес або орієнтація на результат).

Алгоритм проектування організаційної

структури корпорації

Алгоритм проектування організаційної структури корпорації складається з наступних етапів:

Етап 1. Визначення загального типу організаційної структури.

Етап 2. Визначення типів управлінського впливу для диверсифікованих бізнесів.

Етап 3. Встановлення видів бажаної синергії та способів її реалізації.

Етап 4. «Прив'язка» організаційної структури корпорації до стилю керівництва вищого менеджменту.

Етап 5. Визначення систем винагороди в апараті корпорації.

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

Корпоративна (організаційна) культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, організаційна поведінка, соціологія, психологія, культурологія.

У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття корпоративної культури. Концепція корпоративної (організаційної) культури не має універсального визначення. Можливі лише різноманітні функціональні опису культурній галузі, які всякий раз формулюються в залежності від конкретних цілей дослідження, але цілісного визначення культури, що отримав загальновизнане поширення, немає.

Наведемо кілька прикладів по деяким не настільки новим, але все ж досить актуальним джерелам.

Е. Браун (1995 р.): «Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації».

П. Добсон, А. Вільямс, М. Уолтерс (1993 р.): «Культура - це загальні для всіх і відносно стійкі переконання, відносини і цінності, що існують усередині організації».

Д. Дреннан (1992 р.): «Культура організації - це все те, що для останньої типово: її характерні риси, що превалюють відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки».

Під корпоративної (організаційної) культурою розуміють сукупність пануючих у даному колективі цінностей, переконань, установок, а також загальний моральний клімат, який допомагає працівникам зрозуміти призначення організації в цілому, сенс її діяльності, в ім'я чого вони самі працюють. Це механізм функціонування організації, і тим самим механізм, який створює норми діяльності і поведінки, правила дотримання їх.

Культура зумовлює місце організації в більш широкій системі, визначає спосіб осмислення навколишньої дійсності і внутрішніх відносин. Вона регулює міжособистісні відносини в колективі працівників і між керівництвом і підлеглими, а також регулює діяльність у технологічному середовищі.

Таким чином, культура знаходить відображення у стратегії і структурі корпорації, принципи управління, які в свою чергу розглядаються як її інструменти. Корпоративна культура - це своєрідне внутрішнє свідомість організації. Завдяки їй всі параметри в організаційній житті діють автоматично.

Основу корпоративної культури складають цінності, що мають довгострокове значення. Ці цінності не зводяться до кінцевих показниками. Цінності - це загальні переконання, це віра в те, що добре, і усвідомлення того, що погано. Цінності впроваджуються у свідомість людей через проведення емоційно насичених масових заходів. Все це має психологічний ефект впливу. Творцями певних цінностей найчастіше є перші засновники організації. Далі відбувається їх реалізація. Але ряд цінностей може змінюватися. Довготривала дисципліна і покора втрачають своє значення. Вік цінності пов'язаний з самовираженням індивіда, тому методи мотивації і стиль управління повинні враховувати творчу діяльність людей, свободу дій, відповідальність, розширення контактів з керівництвом і колегами.

4.1. Показники корпоративної культури

Для оцінки психологічної прийнятності стратегічних парадоксів можна застосовувати спеціальний запитальник. Спочатку це опитування розроблявся для оцінки національної культури в методології Г. Хофштеде. За даними опитування було розраховано п'ять основних показників корпоративної культури фірми за методикою Хофштеде.

Перший показник - уникнення непорозумінь - ступінь дискомфорту, тривоги, страху, який відчувають люди перед невідомими або невизначеними обставинами. Це включає ставлення людини до ризику, схильність до конкуренції в колективі, поведінка по відношенню до встановлених правил і т.п.

Другий показник - змагальність. Даний показник тісно пов'язаний з першим, так як зазвичай схильність до змагальності має на увазі і більш толерантне ставлення до високого ступеня невизначеності. Показник будується на основі даних про стратегію побудови взаємин у колективі, ставлення до власної кар'єрі, базової поведінкової установці людини на довіру до людей або насторожене ставлення з ними.

Третій показник - «стратегічна» орієнтація. Як правило, коротко-або довгострокова орієнтація людини в компанії залежить від його загальних життєвих установок, схильності до авантюризму чи, навпаки, до стабільності. Відповідно для розрахунку показника використовуються дані про схильність менеджера до особистої врівноваженості й стабільності в особистому житті, ощадливості, повазі традицій, схильності до наполегливої ​​підкорення поставлених цілей або до «подвигу», який можна зробити лише один раз.

Четвертий показник - дистанція влади. Мала чи велика дистанція влади є ступінь, в якій люди, які не мають влади або мають незначну владу, згодні з тим, що влада в суспільстві розподіляється нерівномірно. Даний показник працює і в інший бік - показує, наскільки люди, наділені владою, схильні психологічно дистанціювати себе від підлеглих.

І, нарешті, п'ятий показник - індивідуалізм. Індивідуалізм характеризує суспільство, в якому зв'язок між індивідуумами незначна: передбачається, що в першу чергу кожен дбає про себе та сім'ю; колективізм ж, навпаки, передбачає суспільство, в якому люди від народження ростуть і розвиваються в сильних, згуртованих групах, ці групи піклуються і оберігають «своїх» протягом усього життя в обмін на беззастережну лояльність, відповідно. При розрахунку даного показника враховувалася думка менеджерів щодо різноманітності та умов роботи, розподіл часу між сім'єю і роботою, а також ступінь страху щодо зміни існуючого місця роботи.

Всі перераховані вище показники були використані не тільки для характеристики національної ділової культури, але і для характеристик культури корпорації або окремого менеджера, в тому числі і по відношенню до стратегічних парадоксів.

Загальні закономірності тут такі:

Чим вище «уникнення невизначеності», тим більше менеджер схильний бачити стратегію як аналітичний процес, доступний точним кількісним розрахункам. Цьому ж сприяє і високий рівень «стратегічної орієнтації». Відповідно, і реалізація стратегії зводиться до виконання запланованих дій і переслідуванню заздалегідь встановлених цілей.

Чим вище індивідуалізм і змагальність, тим вище інтуїтивна складова в розробці і реалізації стратегії.

Чим більшою була відстань влади, тим більше менеджери (як вищої ланки, так і їх підлеглі) схильні розглядати стратегію як виключно діяльність вищого керівництва і підкорятися «сигналам зверху», міняючи звичний спосіб дій.

ВИСНОВОК

Одним з основних суб'єктів в економіці є велика промислова корпорація, для якої сьогодні виявляється найбільш важливим не стільки прагнення до «виживання» і до зниження витрат виробництва, скільки здатність продати споживачеві товар більш високої якості або товар, що володіє якимись новими споживчими властивостями.

Однією з найскладніших проблем є проблема планування. Іноземні вчені в галузі менеджменту роблять упор на детальності опрацювання планів, у тому числі і стратегічних. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. У наших же умовах нестабільності і невизначеності детальний план на досить тривалу перспективу майже напевно зажадає істотних коригувань.

Забезпечити виконання досить докладного стратегічного плану можливо за рахунок створення резервів і гнучких структур. Якщо розглядати резерви різних видів (сировина, матеріали, напівфабрикати, обладнання, фінансові ресурси, науково-технічні розробки, інтелектуальні та інформаційні ресурси), то тут виникає безліч варіантів для вибору.

Гнучкі (адаптивні) структури знайшли широке застосування в науці, техніці, на виробництві. Суть їх полягає в досить швидкої перебудови при зміні як зовнішніх, так і внутрішніх умов. При цьому мова йде про надання даному процесу алгоритмічного і по можливості безперервного характеру. Щоб успішно протистояти середовищі, складність рішення і швидкість його ухвалення повинні відповідати складності і швидкості змін у середовищі. З відомих організаційних інструментів для цієї мети найбільш підходящими є матричні організаційні структури, сучасні інформаційні технології та системи реінжинірингу.

Боротьба, що глобалізація ринку загострення конкуренції роблять життєвий цикл будь-якого товару настільки коротким, що підприємство має постійно проводити аналіз ринку, товару, процесу виробництва і приймати рішення «з попередженням» на основі найсучасніших і ефективних методів менеджменту та маркетингу.

Список літератури

1. Стігліц Дж.Ю. Економіка державного сектора. Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Організаційне поведінку. Підручник для вузів. О.М. Сілін, С.Д. Рєзнік, О.М. Чапліна, Н.Г. Хайрулліна, Е.Б. Воронова. Під ред. проф. Е.М. Короткова та проф. О.М. Силіна. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.

3. Пригожин А.А. Проблеми синергії організаційних культур в російсько-американських спільних підприємствах / Менеджмент № 1. - М.: Школа Бізнесу МДУ, ТОО "Барма", 1999.

4. Родін О. Концепція організаційної культури: походження та сутність / Менеджмент № 7. - М.: Школа Бізнесу МДУ, ТОО "Барма", 1998.

5. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Бізнес-школа, Інтерсінтез .- М., 2002.

6. Колектив авторів. Технологія корпоративного менеджменту. Навчальний посібник. Вид. центр «МарТ». - М., 2004.

7. Кузін Б., Юр'єв В., Шахдінаров Г. Методи і моделі управління фірми. Вид. дім «Пітер». - С.-П., 2001.

8. Румянцева З.П. Загальне управління організацією. Підручник. М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Гурков І.Б. Стратегія і структура корпорації. Навчальний посібник. - М.: Справа, 2006.

10. Інтернет: інтернет-портал. www.cfin.ru