МИНЕСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Психологічний факультет
Кафедра соціальної психології
КОНФЛІКТ І ЕТАПИ ЙОГО РОЗВИТКУ
Курсова робота
студентки 2 курсу 3 групи
Мариніної М.С.
ХАРКІВ - 2003
Зміст
ВСТУП .. 3
1. Визначення конфлікту. 4
2. Причини конфлікту в організації. 7
3. Конфлікти з точки зору причин конфліктної ситуації. 15
3.1. Функціональні наслідки конфлікту. 15
3.2. Дисфункціональні наслідки конфліктів. 17
4. Етапи розвитку конфлікту. 18
5. Класифікація конфліктів. 21
ВИСНОВОК .. 26
Більшість людей бачать у конфліктах річ неприємну, частина прокляття роду людського. Але можна поставитися до конфліктів по-іншому - побачити в них потенційно свідомий прогрес.
"Самий вірний спосіб вирішувати конфлікти - це уникати їх". Так заявив суддя Верховного суду США Фелікс Франкфуктер на процесі, відомому адвокатам під назвою "Справа Western Pacifiс". Але, як знає кожен з нас, в житті не завжди вдається слідувати цій пораді.
Було б чудово, якби всі ми врахували рада судді Франкфуртера і вони уникати конфліктів. Але погодьтеся, конфлікт неминучий, коли дві людини одночасно претендують на одне і те ж. Зведіть разом двох, і вони знайдуть з-за чого посперечатися. Таким чином, конфлікти завжди з нами, з нами вони і залишаються. Раз ми не можемо від них піти, навчимося жити з ними. На жаль, з цілого ряду причин більшість способів вирішувати конфлікти маловідомі або не застосовуються.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації в болше мірою спирається на опредленних завдань, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють пояленію конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький филосов-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разрічнимі групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання є соціальною формою Борба за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і способстовать кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів состаит в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфлектующих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і прінціпеальний суперечка желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д.
Розподіл ресурсів. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Люди, як правило, ближче приймають свою проблему і завжди бажають отримати більшого, а не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.
Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто проглядаються між особистістю і групою.
Взаємозалежність задачь. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні ОБОВ'ЯЗОК, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб.
Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові Обов'язок і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або заглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обязонностей.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту.
Незбалансованість робочих місць. Частий джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно - правами і владою.
Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у будь-який час знаходиться під підозрою і з цього вже на половину винен. При такій ситуації людина врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозності дійсно стане гірше працювати.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і налаштовується відразу на те, що він не буде зрозумілий іншою людиною. Виникає бар'єр у спілкуванні.
Крім того, дослідження показують, що всіх працівників із схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:
· Стійкі до конфліктів
· Утримуються від конфліктів
· Конфліктні
Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% усього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити у підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати основні зусилля лише до десятої частини персоналу - важким суб'єктам. Інші 9 / 10 самі прагнуть до упорядкованості. Серед "важких" Брамсон виділяє п'ять типів порушників спокою. Коротко охарактеризуємо їх:
· Агресивні. Поділяються на два підтипи: танки, снайпери і підривники. Танки абсолютно впевнені в тому, що їхні поради найкомпетентніші. Єдине, чого вони не люблять - агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб домогтися в суперечці з танками будь-яких успіхів, треба дати їм можливість "випустити пар", і тоді, вони не рідко стають навіть ручними. Снайпери стріляють у людей різними образливими словами і дотепами і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу. Найефективніший прийом впливу на них - це вимагати докладно пояснити, що він мислить під тією чи іншою своєю гостротою. Але при цьому снайпер не повинен втрачати свого обличчя, інакше він "вибухає" чи затаюється "з каменем за пазухою". Підривники - типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять із себе, що створюється враження у оточуючих, ніби їх, сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.
· Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої "біди", що у слухача нерідко складається враження на їх користь. Найкраще, що можна зробити в таких випадках, - це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їх переживання помічено.
· Нерішучі. Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування у оточуючих. Нерішучі цураються тих, хто на них тисне. Нав'язані їм приписи вони виконують без ентузіазму.
· Безвідповідальні. Якоюсь мірою - це тривожні особистості, проте тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують себе теплоту відносини, поведінку їх як би само собою увійде в рамки.
· Всезнайки. Вони по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають у оточуючих почуття неповноцінності. Слід пам'ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.
Відсутність поваги до керівництва. Якщо у більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотиваційних потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.
Недостатня мотивація. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Основні типи конфліктів по відношенню до суб'єктів
Існують чотири основних типи конфліктів:
· Внутріособистісний конфлікт
· Міжособистісний конфлікт
· Конфлікт між особистістю і групою
· Груповий конфлікт
Внутрішньоособистісних конфліктів. Виражається боротьбою протиріч всередині людини, супроводжуваної емоційною напруженістю. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоміжособистісний конфлікт виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями, а також є відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Останнє пов'язано з низьким ступенем задоволеності роботою, відсутністю справжнього справи. Ця обставина часто болісно б'є по тій категорії працівників, які протягом тривалого часу вели активну діяльність на роботі, але потім, в силу певних причин, були змушені різко змінити об'єм або місце роботи. Ця проблема в даний час досить актуальна.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. Конфлікт між особистостями виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення людей з різними рисами характеру, поглядами і цінностями. В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних пріоритетів.
Конфлікт між особистістю і групою. Між особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. В організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Стихійно виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою.
Груповий конфлікт. Подібні конфлікти часто виникають через відсутність чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу і т. д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами.
Психологічний факультет
Кафедра соціальної психології
КОНФЛІКТ І ЕТАПИ ЙОГО РОЗВИТКУ
Курсова робота
студентки 2 курсу 3 групи
Мариніної М.С.
ХАРКІВ - 2003
Зміст
ВСТУП .. 3
1. Визначення конфлікту. 4
2. Причини конфлікту в організації. 7
3. Конфлікти з точки зору причин конфліктної ситуації. 15
3.1. Функціональні наслідки конфлікту. 15
3.2. Дисфункціональні наслідки конфліктів. 17
4. Етапи розвитку конфлікту. 18
5. Класифікація конфліктів. 21
ВИСНОВОК .. 26
ВСТУП
Більшість людей бачать у конфліктах річ неприємну, частина прокляття роду людського. Але можна поставитися до конфліктів по-іншому - побачити в них потенційно свідомий прогрес. "Самий вірний спосіб вирішувати конфлікти - це уникати їх". Так заявив суддя Верховного суду США Фелікс Франкфуктер на процесі, відомому адвокатам під назвою "Справа Western Pacifiс". Але, як знає кожен з нас, в житті не завжди вдається слідувати цій пораді.
Було б чудово, якби всі ми врахували рада судді Франкфуртера і вони уникати конфліктів. Але погодьтеся, конфлікт неминучий, коли дві людини одночасно претендують на одне і те ж. Зведіть разом двох, і вони знайдуть з-за чого посперечатися. Таким чином, конфлікти завжди з нами, з нами вони і залишаються. Раз ми не можемо від них піти, навчимося жити з ними. На жаль, з цілого ряду причин більшість способів вирішувати конфлікти маловідомі або не застосовуються.
1. Визначення конфлікту
Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що в перекладі на російську означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежатиме різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації в болше мірою спирається на опредленних завдань, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють пояленію конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький филосов-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разрічнимі групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання є соціальною формою Борба за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і способстовать кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів состаит в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфлектующих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і прінціпеальний суперечка желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
2. Причини конфлікту в організації
Відзначимо, що з усієї типології конфліктів нас цікавлять ті, що проходять на соціально - психологічному і почасти індивідуально-психологічному (особистісному) рівні. У першому випадку досліджуються психологічні механізми усвідомлення суперечливих цінностей, норм, орієнтацій і цілей індевідов і груп в процесі їх спільної діяльності, а також форми взаємодії і вирішення конфліктних ситуацій соціальними об'єктами. У другому випадку мають бути вивчені психофізіологічні особливості та хорактерістікі окремої особистості, і їх вплив на виникнення конфлікту, динаміку поведінки особистості в конфлікті і зворотний вплив досвіду конфліктних відносин на формування особистісних особливостей.У всіх конфліктів є декілька причин. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д.
Розподіл ресурсів. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Люди, як правило, ближче приймають свою проблему і завжди бажають отримати більшого, а не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.
Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто проглядаються між особистістю і групою.
Взаємозалежність задачь. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні ОБОВ'ЯЗОК, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб.
Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові Обов'язок і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або заглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обязонностей.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту.
Незбалансованість робочих місць. Частий джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно - правами і владою.
Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у будь-який час знаходиться під підозрою і з цього вже на половину винен. При такій ситуації людина врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозності дійсно стане гірше працювати.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і налаштовується відразу на те, що він не буде зрозумілий іншою людиною. Виникає бар'єр у спілкуванні.
Крім того, дослідження показують, що всіх працівників із схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:
· Стійкі до конфліктів
· Утримуються від конфліктів
· Конфліктні
Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% усього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити у підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати основні зусилля лише до десятої частини персоналу - важким суб'єктам. Інші 9 / 10 самі прагнуть до упорядкованості. Серед "важких" Брамсон виділяє п'ять типів порушників спокою. Коротко охарактеризуємо їх:
· Агресивні. Поділяються на два підтипи: танки, снайпери і підривники. Танки абсолютно впевнені в тому, що їхні поради найкомпетентніші. Єдине, чого вони не люблять - агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб домогтися в суперечці з танками будь-яких успіхів, треба дати їм можливість "випустити пар", і тоді, вони не рідко стають навіть ручними. Снайпери стріляють у людей різними образливими словами і дотепами і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу. Найефективніший прийом впливу на них - це вимагати докладно пояснити, що він мислить під тією чи іншою своєю гостротою. Але при цьому снайпер не повинен втрачати свого обличчя, інакше він "вибухає" чи затаюється "з каменем за пазухою". Підривники - типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять із себе, що створюється враження у оточуючих, ніби їх, сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.
· Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої "біди", що у слухача нерідко складається враження на їх користь. Найкраще, що можна зробити в таких випадках, - це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їх переживання помічено.
· Нерішучі. Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування у оточуючих. Нерішучі цураються тих, хто на них тисне. Нав'язані їм приписи вони виконують без ентузіазму.
· Безвідповідальні. Якоюсь мірою - це тривожні особистості, проте тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують себе теплоту відносини, поведінку їх як би само собою увійде в рамки.
· Всезнайки. Вони по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають у оточуючих почуття неповноцінності. Слід пам'ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.
Відсутність поваги до керівництва. Якщо у більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотиваційних потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.
Недостатня мотивація. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Основні типи конфліктів по відношенню до суб'єктів
Існують чотири основних типи конфліктів:
· Внутріособистісний конфлікт
· Міжособистісний конфлікт
· Конфлікт між особистістю і групою
· Груповий конфлікт
Внутрішньоособистісних конфліктів. Виражається боротьбою протиріч всередині людини, супроводжуваної емоційною напруженістю. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоміжособистісний конфлікт виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями, а також є відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Останнє пов'язано з низьким ступенем задоволеності роботою, відсутністю справжнього справи. Ця обставина часто болісно б'є по тій категорії працівників, які протягом тривалого часу вели активну діяльність на роботі, але потім, в силу певних причин, були змушені різко змінити об'єм або місце роботи. Ця проблема в даний час досить актуальна.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. Конфлікт між особистостями виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення людей з різними рисами характеру, поглядами і цінностями. В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних пріоритетів.
Конфлікт між особистістю і групою. Між особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. В організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Стихійно виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою.
Груповий конфлікт. Подібні конфлікти часто виникають через відсутність чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу і т. д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами.
3. Конфлікти з точки зору причин конфліктної ситуації
З точки зору причин конфліктної ситуації існують три типи конфліктів. Перший - це конфлікт цілей, коли ситуація характеризується тим, що беруть участь в ньому сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта у майбутньому. Другий - це конфлікт пізнання або коли існує ситуація, в якій що беруть участь сторін розходяться погляди, ідеї та думки з розв'язуваної проблеми. І нарешті, третій - це чуттєвий конфлікт, що з'являється в ситуації, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії або поведінки в цілому.3.1. Функціональні наслідки конфлікту
· Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір змінам.· Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію.
· Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення починає виконуватися.
· Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрегруппових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрегруппових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп.
· У процесі конфлікту проблема може бути, вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
· Внаслідок конфлікту сторін будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
· Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними.
3.2. Дисфункціональні наслідки конфліктів
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.· Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі.
· Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
· Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
· Перешкода здійсненню змін та впровадження нового.
· Висока відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
· Подання про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про отріцітельних.
· Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування.
· Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу щирі інтереси сторін.
В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін по якому або приводу, або неспівпадаючі інтереси, бажання, потягу опонентів. Щоб конфлікт почав розростатися, необхідний інцидент (привід), коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи (нехай навіть ненавмисно) інтереси іншої сторони:
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент
Інцидент призводить до конфлікту тільки при наявності протиріч, що чекають свого вирішення.
Велике значення для конфлікту має чинник часу, тому що конфлікт черевато розростанням.
4. Етапи розвитку конфлікту
Ситуація, пов'язана з конкуренцією або обмеженням інтересів сторін.1. Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх інтересів.
2. Усвідомлення законності своїх домагань.
3. Інцидент - відкрите втручання в конфлікт, прояв ворожнечі. Саме тут робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінський вплив. Якщо спроба не вдається, то:
4. Розростання і поглиблення конфлікту. Виявляються групи, спливають приховані причини, що пояснюється підтримкою в оточуючих, пошуком прихильників. Вихідний конфлікт обростає новими претензіями, що відображають інтереси нових учасників і суперечності між ними. Все це росте як сніжний ком. Тому керівник повинен діяти, приймати заходи. Конфлікт необхідно ввести в певні рамки, прийняти правила процедури, які визнаються обома сторонами або звернутися по допомогу до будь-якій третій стороні, яка є авторитетом для обемх інших.
Якщо ж не вдається розв'язати конфлікт, то:
5.Переход конфлікту в антагонізм.
6.Разрешеніе конфлікту.
7.Постконфлікт. Можливий, особливо в тому випадку,
коли дозвіл конфлікту сталося
шляхом знаходження компрамісса.
Найбільших втрат організаціям завдає неулаженний флікти. За деякими оцінками більше 65% проблем в трудовому колективі пов'язані з порушеннями відносин між співробітниками, а не з недоліком навичок чи мотивації поведінки окремих рабоніков.
До чого призводять невирішені конфлікти.
· До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в США показало, що 25% часу, витраченого на упрвленіе, уходітнка залагодження конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки.
· До погіршення якості прийнятих рішень. Для прийняття Привільне рішення той, хто його приймає, потребує обгрунтованої інформації. Якщо між джерелами інформації (співробітниками, вищестоящими, підлеглими, допоміжним персоналом) і тими, хто приймає рішення, відносини порушені, то свідомо перекручена інформація призведе до непередбачуваних наслідків. Так, трагічне рішення про запуск "Челленджера" в січні 1986 р. було викликане конфліктом серед людей, принемают рішення.
· До втрати кваліфікованих працівників. У США підрахували, що звільнення керівника нижчої ланки або досвідченого технічного працівника веде до втрати організацією суми, приблежающиеся до річної заробітної плати.
· До реорганізації. Перестановка співробітників, раз'едененіе конфлектующих (наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть знизити напругу, але збільшити витрати.
· До саботажу. Завдання шкоди репутації, навмисна псування устаткування, порушення виробничого процесу - це найочевидніші втрати від конфлікту.
· До зниження бажання працювати. Важко зберегти ентузіазм і об'язательность, якщо увага співробітників зайнято розбіжностями з колегами і керівництвом.
· До втрати робочого часу. Конфлікт може стати причиною прогулів. Крім цього, медики встановили, що большенство хвороб має психогенне походження і т. д.
5. Класифікація конфліктів
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні.Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності та управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.
Деструктивний конфлікт виникає в двох випадках:
· Коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому;
· Коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Таким чином, виникнення деструктивних конфліктів сприяють, як правило, суб'єктивні причини.
За направленням конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого) і змішані (представлені і "вертикальні", й "горизонтальні" складові).
Конфлікти, що мають "вертикальну" лінію, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються усіма співробітниками (не кажучи вже про учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки информационности або підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсуючи зазвичай домислами, переважно агресивного характеру. У результаті конфлікт поглиблюється.
Конфлікти бувають відкритими (лежать на поверхні, видно неозброєним оком) і прихованими (приховані від очей спостерігача, розпізнаються за непрямими ознаками, серед яких головні - напруженість в міжособистісному спілкуванні, різка зміна у ставленні до роботи. Завдання керівника - підняти приховані конфлікти на поверхню і дозволити їх).
За характером об'єктивності або суб'єктивності причин конфлікту можна підрозділити відповідно на об'єктивні і суб'єктивні.
Конфлікти розрізняються і по сфері їх дозволу - діловий або особистісно-емоційної.
Взаємозв'язки між причинами, характером конфліктів і сферою їх дозволу можна наочно зобразити у вигляді схеми.
причини
Конфлікти конфлікти
сфера
Принциповим для розвитку конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх ставлення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів.
Діловий суперечка. У ситуації цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, конкретного, найчастіше пов'язаному з їх спільною діяльністю. Область розбіжностей предмета і визначена, взаємодія учасників засноване на взаємній зацікавленості. Велика ймовірність того, що буде знайдено варіант рішення, що задовольняє обидві сторони.
Формалізація відносин. Для конфліктних ситуацій, що розвиваються з цієї сфеме, характерно збільшення зони розбіжності, що поширюються на більш широке коло питань. Опоненти, як правило, сумніваються в можливості угоди, а іноді і просто не бажають обговорювати спрорние питання. Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті випади, які призводять учасників дискусії до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться. Їх спілкування стає суто офіційного, вони не прагнуть до контактів, з їх взаємовідносин йде все особисте, чому такий розвиток ситуації і називають формалізацією відносин
Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуція між людьми развівается за таким сценарієм, то, очевидно, що реальна зона узгоджень між німіне определена і характеризується суб'єктивною тенденцією до збільшення. Учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, в чому саме полягає їх розбіжності. Опоненти не намагаються прийти до угоди. Психологічно учасники откравенно не сприймають один одного, спроби взаємного впливу якщо і мають місце, то, скоріше в дусі откравенно ворожих дій. Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а скоріше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників.
ВИСНОВОК
Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд на життя. Спробуйте по-новому поглянути на конфлікти, і ви зможете упевнено і навіть творчо знаходити з них вихід.Зіткнувшись зі складною ситуацією, ми іноді проявляємо себе не з кращого боку - починаємо плекати свої труднощі замість того, щоб спробувати з ними впоратися. "Одна з причин, чому ми такі, - говорить доктор Майкл Мехоні, - в тому, що у важкі часи ми стаємо надзвичайно самокрітечни". Він вважає, що всі негативні оцінки і критика, починаючи з самого дитинства, під час кризу беруть вгору. "До того часу, коли ми стаємо дорослими, ми досягаємо майстерності в мистецтві самокритики і майже повністю переконані, що наша негативна самооцінка - єдино вірна", відзначає Мехоні.
У Важких ситуаціях не завжди потрібно шукати бездоганне рішення. Такий пошук не тільки може поставити нас у безвихідь, але і сам по собі може виявитися недоцільним. Нам потрібно шукати працююче рішення, яке "змінить конкретну ситуацію, поведінку і мислення".
Погляд на проблеми, в тому числі і на конфлікт, як на щось пазітівное може виявитися корисним: він здатний перетворити ваше мислення і допомогти знайти рішення.
Література
1. Брушлинский А.В. "Загальна психологія" Москва, Просвещение, 1986
2. Веренко І.С. "Конфліктологія" Москва, концерн Swiss, 1990
3. Готтсданкер Р. "Основи психологічного експерименту" Видавництво Московського Університету, 1982
4. Добрович А.Б. "Вихователю про психологію спілкування" Москва, Просвещение, 1987
5. Здравомислов А.Г. "Соціологія конфлікту" Москва, АТ Аспект прес 1994