Оренбурзький Державний Університет
Комунікації та їх ефективність
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21. Процес комунікацій та ефективність управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1.1. Міжрівневі комунікації в організаціях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2. Комунікації керівник-підлеглий ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .4
1.3. Неформальні комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2. Міжособистісні комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
2.1. Семантичні бар'єри ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
2.2. Невербальні перепони ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 9
2.3. Погана зворотній зв'язок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
2.4. Невміння слухати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11
2.5. Прийоми постановки питань ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
3. Комунікаційний процес ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 12
3.1. Етапи процесу комунікацій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
3.2. Зворотний зв'язок та перешкоди ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
4. Відповідальність керівника за налагодження комунікації ... ... ... ... ... .17
4.1. Що повідомляти ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18
4.2. Питання впливають на роботу людину ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
4.3. Який метод обрати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .20
5. Удосконалення комунікацій в організаціях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
5.1. "Дистанційна робота" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 23
5.2. Інформаційні технології ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 26
Список використаних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
Введення.
Загальновідомо, що значення інформації та комунікації в усіх сферах людської діяльності на сучасному етапі постійно зростає, що пов'язано зі змінами соціально - економічного характеру, появою новітніх досягнень у галузі техніки і технології, результатами наукових досліджень.
Інформація потрібна всім: управляючим структурам, колективам підприємств, громадським організаціям і т. д. Неможливо спиратися тільки на інтуїцію, на свій життєвий і практичний досвід. Необхідно отримувати і освоювати всі розширюється інформацію, яка допомагає вирішувати виникаючі питання.
Дана робота присвячена інформації і комунікацій - тому, в чому кожен бере участь щодня, але лише деякі роблять це досить злагоджено. Майже неможливо переоцінити важливість комунікацій в управлінні. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі й досягати їх. Однак, як з'ясується далі, комунікації - ця складний процес, що складається з взаємозалежних кроків. Кожен з цих кроків потрібен для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі. Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемо недбалі, і не будемо думати про те, що робимо, - зміст може бути втрачений. Мета даної роботи - ознайомити з природою і складностями комунікацій, з тим, що можна зробити, щоб більш ефективно обмінюватися інформацією як серед менеджерів, так і за межами їхнього кола.
1. Процес комунікацій та ефективність управління
Під комунікаціями розуміють обмін інформацією між двома людьми і більше. На комунікації керівники витрачають від 50 до 90% часу. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації процесом.Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. Ці опитування показують, що неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем.
Керівникові доводиться осмислювати великі обсяги інформації, серед якої є інформація, що не впливає на процес управління. Обмін інформацією, яка впливає на процес управління, носить назву ефективних комунікацій. Ефективний менеджер - це той, хто із загального потоку комунікацій вміє швидко відібрати ефективні, тобто корисні для процесу управління.
Почнемо з аналізу комунікаційного процесу в організаціях.
З наявними і потенційними споживачами вони повідомляються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. У сфері відносин з громадськістю першорядна увага приділяється створенню певного образу, "іміджу" організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підпорядковуватися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв'язку розлогі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також подає відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах і т.п. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події і фактори зовнішнього оточення. Обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки відеострічки, звіти і т. п., що циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім оточенням.
1.1 міжрівневі комунікації в організаціях.
Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким чином підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність.
Для координації завдань і дій між безліччю підрозділів організації потрібно обмін інформацією між ними. Тому встановлюються потоки інформації між підрозділами по горизонталі. Так координується діяльність робочих груп з контролю за витратами, розподілу ресурсів, новим методам виробництва, збуту продукції. Керівники різних підрозділів інформують один одного про хід впровадження нової техніки. Крім координації дій горизонтальні комунікації сприяють встановленню рівноправних відносин між підрозділами, що позитивно позначається на роботі всієї організації.
1.2 Комунікації керівник-підлеглий.
Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій у організації є відносини між керівником і підлеглим. Дослідження показали, що 2 / 3 цієї діяльності реалізується між керівниками і керованими.
Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації; вдосконаленням та розвитком здібностей підлеглих; зі збором інформації про назрівання чи реально існуючу проблему; оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, вдосконалення і пропозиції.
Оскільки підлеглі об'єднані в робочі групи, то комунікації з ними керівника є важливим компонентом для досягнення ефективності управління. Участь в обміні інформацією кожного члена робочої групи дозволяє виробити більш правильні відносини групи з керівником, а керівнику - більш активно залучати підлеглих у справи організації.
1.3 Неформальні комунікації.
Організації складаються з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток. Чутки "витають біля автоматів з охолодженою водою, по коридорах, в їдальнях і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами". Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу "тільки між нами". Інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не перекрученою. Згідно з дослідженням Девіса, 80-99% чуток точні щодо несуперечливої інформації про саму компанію. Він вважає, однак, що рівень точності не може бути таким же високим, коли мова йде про особисту або про сильно емоційно забарвленої інформації. Крім того, незалежно від точності, "все свідчить на користь впливовості чуток, якби їх вплив позитивним чи негативним".
Типова інформація, що передається по каналах поширення чуток:
ü майбутнє скорочення виробничих робітників;
ü нові заходи за вказівками за запізнення;
ü зміни в структурі організації;
ü прийдешні переміщення і підвищення;
ü докладний виклад суперечки двох керівників на останній нараді;
ü хто кому призначає побачення після роботи.
2. Міжособистісні комунікації.
Усна мова як і раніше залишається найпоширенішим способом комунікації.
Щоб вас зрозуміли, мало мати хорошу дикцію. Ви повинні ясно усвідомлювати, що збираєтеся сказати. Крім того, ви повинні вибрати такі слова, щоб ваша думка була вірно зрозуміла. Якщо доведеться виступити перед великою аудиторією, він формулює для себе тези або якось інакше готується до доповіді. Але у повсякденному житті усна комунікація вимагає спонтанності, і це може викликати в людини тривогу, невпевненість і навіть страх. Роботу над усним мовленням можна розпочати з розширення словникового запасу. Якщо ви ясно розумієте, що саме хочете сказати, і ваш словниковий запас досить великий, то ви напевно зможете точно висловити свою думку і запобіжите можливі непорозуміння.
Дуже важливою здатністю, пов'язаної з усним мовленням, є вміння утримувати увагу слухачів. Якщо, виступаючи з доповіддю, ви будете дивитися кому-небудь із слухачів прямо в очі, то його відповідь увагу вам буде гарантовано. І навпаки, якщо ви будете викладати свої думки монотонним голосом, уткнувшись в заздалегідь підготовлену папірець, то дуже скоро побачите, що аудиторія не слухає вас. Візуальний контакт з аудиторією корисний ще й тому, що дозволяє доповідачеві оцінити реакцію слухачів.
Вісім розумних порад для спілкування.
ü Комунікативні навики набуваються, а не успадковуються. Ви народилися плачу, а не кажучи. Ви навчилися говорити, наслідуючи іншим, це навчання ніколи не повинно закінчуватися.
ü Припустіть, що таке повідомлення, яке Ви надішлете, буде неправильно зрозуміти. Тоді Ви будете складати інформацію більш вдумливо, прогнозувати зворотний зв'язок і екзаменувати себе до тих пір, поки нарешті не отримаєте бажаних результатів.
ü Не бійтеся, що Ви висловлюється просто, краще потурбуйтеся про те, щоб Вас правильно зрозуміли. Запитайте себе: "Яким чином я можу скласти це повідомлення, щоб зрозуміли всю мою інформацію?"
ü У словнику Ви можете не знайти значення слова. Визначення слів дано у словниках; їх значення перебувають у головах людей. Ми ж передаємо не значення, а повідомлення (слова і поведінка), яка відображає для людей значення цих слів.
ü Люди осягають сенс сказаного в більшій мірі завдяки тому, яким чином Ви це говорите, а не по тому, що Ви говорите. Фактично, 90% з того, що Ви передаєте, сприймається завдяки тону Вашого голосу і рухам Вашого тіла.
ü Коли дві людини знаходяться разом, вони спілкуються. Навіть коли Ви не думаєте про те, що посилаєте іншій людині повідомлення, Ви це робите. Можливо, воно не буде таким, яким би Ви хотіли його відправити, але інша людина все одно його отримає! Ви не можете не спілкуватися.
ü 87% інформації, захованої в головах у людей, можна отримати, подивившись їм в очі. Якщо Ваші слова вступають в протиріччя з Вашими вчинками, Ваш співрозмовник повірить останнім.
ü Спілкування - це складний поведінковий, динамічний і змінюється процес.
Це не просто обмін словами, як вважає більшість людей. Ви багато чого можете зробити неправильно, багато чого можете не помітити, якщо вчасно не зрозумієте цього.
2.1 Семантичні бар'єри.
Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) може мати різні значення для різних людей, то, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано і зрозуміло таким же чином одержувачем інформації. Повний словник англійської мови призводить близько 14 тис. можливих визначень до 500 найбільш вживаним словами, 79 значень такого простого слова, як round (коло, круглий). Слово tip (кінець) може бути, наприклад, інтерпретовано офіціанткою як чайові, а азартним гравцем на перегонах - як інформація. Для поліграфіста lip - це спеціальне пристосування, наконечник. Існує і більш поширене значення - "верхівка" чого-небудь, наприклад, айсберга.
Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, бо в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, приписуване символу відправником. Керівник, який провіщає підлеглому, що звіт представляється "адекватним", може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Проте підлеглий може декодувати слово "адекватний" в тому сенсі, що звіт посередній і вимагає значного поліпшення.
Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює залежно від контексту, ситуації, в якій використано символ. Оскільки, у кожної людини свій досвід і кожен акт обміну інформацією між певною мірою є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно упевнений в тому, що інша людина припише те ж значення символу, яку ми йому надали.
Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма "Дженерал Моторс", викинувши на латиноамериканський ринок модель "Чері Нова", не домоглася очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, фірма до свого жаху встановила, що слово "нова" по-іспанськи означає "вона не їде"! ..
2.2 Невербальні перепони.
Люди часто не можуть знайти слів, щоб висловити свої почуття, або воліють не говорити про них. Будь-яка комунікація, що здійснюється без слів, вважається невербальної комунікацією. Складаєте ви симфонію, позіхає, надягаєте безглузду капелюх, дивіться комусь в очі або просто мовчіть - все це невербальні повідомлення. Почуття, так само як інформація, можуть бути передані за допомогою одного або декількох невербальних способів.
Психологи виявили, що лист, надісланий на мові тіла, впливає на співрозмовника сильніше, ніж вербальне. Наприклад, якщо людина крізь сльози буде переконувати друзів: "У мене все добре!", То вони швидше повірять його сльозам, ніж словами. 55% повідомлень сприймається через вираження обличчя, пози і жести, 38% - через інтонації і модуляції голосу і всього 7% залишається словам.
Настільки ж інформативна може бути одяг, вона повідомляє оточуючим про настрій, почуття і наміри людини. Якщо ж вам захочеться виявити особливе ставлення до присутніх на офіційному прийомі людям, ви можете прийти туди в тенісних шортах.
Ви висловлюєте своє ставлення до людини не тільки своїм вбранням і манерами, але і тим, яку дистанцію ви дотримуєтеся при спілкуванні з ним. Розрізняються чотири зони міжособистісного спілкування.
Зона інтимного спілкування (від півметра до безпосереднього тілесного контакту). На такій відстані зазвичай спілкуються закохані, батьки з дітьми, дуже близькі друзі.
Зона особистого спілкування (від 0,5 м до 1,5 м). Межі цієї зони різні для різних культур. Як правило, на такій дистанції спілкуються добре знайомі одне одному люди.
Зона формального спілкування (від 1,5 м до 3 м). На такій дистанції зазвичай ведуться ділові, а також випадкові і незначні розмови.
Зона публічного спілкування (більше 3 м). Якщо ви сидите у величезному залі і слухаєте виступ оратора, то можна сказати, що ви потрапили в ситуацію публічного спілкування. Простір, що відділяє вас від виступаючого, і є зоною публічного спілкування.
Як і семантичні бар'єри, культурні розходження при обміні невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння. Прийнявши від японця візитну картку, варто відразу ж прочитати її і засвоїти. Якщо ви покладете її в кишеню, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один приклад культурних розходжень у невербальній комунікації - схильність американців зі здивуванням реагувати на "кам'яне вираження" обличчя в співрозмовників, у той час як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.
2.3 Погана зворотній зв'язок.
Найважливіше значення в спілкуванні набуває "зворотній зв'язок" - тобто інформація, яка містить певну реакцію на поведінку партнерів по спілкуванню. Мета зворотного зв'язку полягає в наданні допомоги іншим людям в усвідомленні того, як ми сприймаємо їх вчинки, як вони впливають на нашу поведінку.
Існують певні правила, які можуть підвищити ефективність зворотного зв'язку в процесі спілкування. Ці правила необхідно знати кожному керівникові, який у процесі своєї діяльності постійно спілкується з людьми - підлеглими, колегами, вищестоящими начальниками.
ü У зауваженнях, які ви висловлюєте, слід зачіпати не особистість, а особливості поведінки вашого партнера.
ü Слід більше говорити про спостереженнях, а не про висновки. Спостереження - це те, що ви бачили й чули, а висновки - це ваша інтерпретація, ваші оцінки, судження. Не слід створювати враження, що ваші висновки відображають об'єктивну реальність.
ü Не слід висловлюватися у формі оцінок, вони не сприяють кращому порозумінню в процесі спілкування.
ü У ситуаціях, які мали місце, намагайтеся зосередити увагу на вчинках недавнього часу, а не далекого минулого.
ü Слід давати якомога менше рад. Краще висловлювати свої спостереження, як би ділячись інформацією та думками з партнерами.
ü Безглуздо критикувати особливості поведінки або особистості партнера по спілкуванню, на які немає можливості вплинути.
ü Для передачі потрібної інформації партнеру слід вибрати відповідну ситуацію і адекватну форму її передачі.
2.4 Невміння слухати.
Закон Лібермана - Брешуть всі, але це не має значення, тому що ніхто не слухає.
Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю.
Важливо не тільки слухати, але й чути. І зазвичай проблеми бувають із-за того, що людина поглинений своїми думками, а слова, які він чує, "в одне вухо влітають, а в інше вухо вилітають". Буває й так, що ваш співрозмовник вам чимось неприємний. У цьому випадку ви теж навряд чи будете уважно слухати і чути. У будь-якому випадку, якщо ви хочете підвищити ефективність сприйняття, є декілька порад:
ü Визначте мету. Підготуйтеся уважно слухати.
ü Зберіться. Чи не розглядайте тріщини на стелі, не вважайте ворон за вікном, дивіться тільки на говорить.
ü Слухайте з інтересом і уникайте поспішних суджень.
ü Перефразуйте почуте і задайте уточнюючі питання.
2.5 Прийоми постановки питань.
При спілкуванні з іншими можуть виникати такі ситуації, коли наданої вам інформації виявляється недостатньо. Якщо необхідно знати більше або прояснити сенс сказаного, ми задаємо питання.
У різних обставин вживаються різні типи питань. Вони бувають:
ü відкритими;
ü закритими;
ü спеціальними.
Психологи встановили, що спілкуванню більше сприяють відкриті запитання. При відповіді на закрите питання ("Вам подобається ваша робота?") Можна обмежитися простим "так" чи "ні", тоді як відкрите питання ("Що вам подобається у вашій роботі?") Вимагає розгорнутої відповіді.
Спеціальні питання уточнюють факти. Часто використовуються для з'ясування якихось цифр, дат народження, адрес, назв вулиць. До них, наприклад, відносяться: "Ваш адресу ... (такий-то)?", "Це номер ...?"
Всі варіанти техніки постановки питань допомагають зрозуміти, що вам говорять. Необхідно пам'ятати, що правильне рішення можливо прийняти, лише володіючи найбільш повної інформації, і це - головна мета спілкування.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з друзями, родиною, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
1. Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено.
3.1 Етапи процесу комунікацій.
Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: "Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Гасло етапу - "не починайте говорити, не почавши думати".
Щоб здійснити обмін ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поводження підлеглих.
.
Малюнок 1 (проста модель процесу обміну інформацією).
Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Однак ви знаходитеся в іншому становищі, ніж ваше начальство.
Кодування і вибір каналу. Процес трансформування ідеї в обіг, яке може бути передане.
Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків. Уміння говорити, писати, жестикулювати, позувати грають важливу роль в здатності відправника кодувати передану ідею. Система кодування має бути відома одержувачу. В якості системи кодових знаків можуть виступати:
ü мовні системи, в основі яких лежить усна мова;
ü системи письма;
ü знаки рухів тіла;
ü мову жестів;
ü відеосистеми;
ü звукові системи (наприклад, азбука Морзе) і т.д.
У результаті кодування формується звернення. Сенс звернення є належать відправнику ідею. При цьому відправник розраховує, що звернення сприйметься адекватно закладеному в нього глузду.
Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
Декодування. Для того, щоб процес комунікації був завершений, рухаючись блок інформації повинен бути розкодувати таким чином, щоб бути прийнятним для одержувача. Кожне приймаюче інтерпретує (декодує) передається блок інформації з точки зору свого попереднього досвіду і уявлень. Чим ретельніше декодується передається блок інформації, тим ефективніше комунікація.
3.2 Зворотний зв'язок та перешкоди.
Правило спотворення - Просуваючись по інстанціях знизу вгору інформація спотворюється.
Значення зворотного зв'язку. Як вже говорилося, дуже бажано забезпечення зворотного зв'язку в комунікаційному процесі. Зрозуміло, зворотній зв'язок дає можливість начальнику визначити, наскільки ефективні його комунікації і "уточнити передається блок інформації" у майбутніх комунікаціях.
В умовах організації зворотний зв'язок може бути здійснена багатьма шляхами. При комунікації у вигляді розмови віч-на-віч адміністратор може домогтися безпосередній (прямий) зворотного зв'язку у вигляді усного обміну думками з приймаючим (і) або у вигляді більш делікатних засобів, таких як вираз на обличчі незгоди чи нерозуміння. Або ж у іншому випадку адміністратор буде змушений звернутися до непрямих (непрямим) засобам зворотного зв'язку. Наприклад, падіння продуктивності, збільшення кількості прогулів (отлучек) і плинність робочої сили або недостатня координація (узгодженість) між відділами можуть вказувати на порушення комунікацій. Ефективний керівник намагається бути обізнаним про результати своїх комунікацій та оцінити значення комунікації в досягненні цілей організації.
Зворотній зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим , які можуть ускладнювати точну передачу інформації.
Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне перекручення сенсу. Зазвичай ми примудряємося подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівень шуму точно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинне обумовити зниження ступеня, досягнення цілей відповідно до переданої інформацією.
4. Відповідальність керівника за налагодження комунікацій.
Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до спільного прийняття рішень, ви даремно втрачаєте свій власний час. / Постулат менеджменту /
Успіх керівників залежить в основному від їхньої здатності довести до всіх своїх підлеглих інформацію про те, що вони повинні робити, і пояснити важливість цих дій. Провали в спілкуванні обходяться дуже дорого. Рівень залучення людини в процес прийняття рішення відбивається як на результатах його роботи, так і на його морально-психологічному стані. Люди, зобов'язані приймати на себе відповідальність, на відміну від своїх колег-виконавців, відчувають більше задоволення від роботи і взаємодії з партнерами. Тому керівники підприємств шукають шляхи вдосконалення низхідній і висхідній ланцюжків комунікації, намагаючись домогтися більшої залученості працівників у процес прийняття рішень.
Приклад 1.
На виробництві, куди був призначений новий менеджер (ніяких інших змін не було), була досягнута 5-відсоткова економія - 80.000 доларів в рік - завдяки тому, що він запровадив ефективну систему спілкування. Наскільки міг судити персонал, вся справа була в тому, що з новим начальником люди почали розуміти:
а) суть проблеми;
б) чого вони хочуть досягти;
в) те, як, на думку менеджера, що стоїть проблема повинна бути вирішена;
г) як і власне їх роль у досягненні позитивних результатів.
При цьому вони знали, наскільки успішно вони просуваються до поставлених особистим цілям.
Приклад 2.
Компанія офіційно ввела консультативну систему оцінки ідей працівників цехів. Один співробітник з 30-річним стажем запропонував використовувати засіб для чищення побутових плит у процесі виготовлення покриттів, застосовуваних у виробництві. Це було рішенням давньої проблеми. Коли його запитали, чому він не запропонував цього раніше, він відповів, що керівництво жодного разу не дало співробітникам зрозуміти, що їхня думка є цікавою.
Нам необхідно пам'ятати, що нове покоління працівників набагато більш звично до участі в різної діяльності - у школі, коледжі, університеті, і, отже, вони чекають продовження цієї участі і на роботі.
Якщо люди будуть повністю розуміти рішення керівництва, які на них відображаються, і причини, що зумовили прийняття цих рішень, то це тільки посилить їх бажання працювати з максимальною віддачею. Людям необхідно розуміти:
• що їм потрібно робити і навіщо;
• наскільки ефективно вони виконують поставлені завдання та плани;
• які умови їх найму.
Тільки в цьому випадку вони будуть виконувати свою роботу з захопленням, що позитивно відіб'ється на продуктивності, моральному настрої і взаємодії.
Ретельно організована система спілкування необхідна в офісах, дослідницьких лабораторіях, конструкторських бюро, лікарнях, а також в цехах. Якщо за мету ставиться досягнення ефективного спілкування, то випадкові методи тут неприйнятні.
До цих пір нормальним підходом вважалися спроби розповідати людям про те, що, на думку менеджерів, може бути для них цікаво, опускаючи ті речі, які ці люди повинні знати незалежно від того, цікаві вони їм чи ні. Такий принцип помилковий; все закінчується роз'ясненням положень вторинної важливості.
Наприклад, продукція, що виготовляється іншим заводом, може бути цікава працівникам. З іншого боку, за часів "виробничого спокою" обговорення виробів конкурентів може не становити для них ніякого інтересу. Показати виріб конкурентів - не настільки важливо, але порушити бажання обговорювати досягнення інших просто необхідно.
Якщо у працівників відсутній інтерес до якогось предмету, то для керівництва буде набагато складніше (але як і раніше настільки ж важливо!) Змусити їх в ньому розібратися.
Це розуміння є першим кроком до проведення успішних консультацій з працівниками. Дуже часто менеджери чекають нових ідей і думок під час формальних консультацій, не забезпечивши заздалегідь такого розуміння людьми сенсу своєї роботи, при якому запропоновані ідеї та думки можуть бути дійсно конструктивними.
4.2 Питання впливають на роботу людини.
Таким чином, пріоритетним завданням для менеджерів є передача розуміння тих питань, які серйозним чином впливають на бажання людини працювати з повною віддачею сил. Людям не потрібно погоджуватися з якимсь рішенням ради підтримки "нормального" взаємодії в команді, але вони повинні розуміти, як і чому воно було прийнято - Що це за питання?
ü Чим я займаюся?
ü Хто мій начальник?
ü Який внесок моєї роботи в спільну справу?
ü Звідки надходить робота і куди вона "йде"? Що вона собою представляє? Який кінцевий продукт? Для чого він потрібен?
ü Які цілі моєї роботи? В якій мірі я їх досягаю? Які стандарти?
ü В якій мірі я можу впливати на витрати компанії?
ü Які норми безпеки?
ü Які відбуваються зміни і чому?
ü Які пріоритети моєї роботи на наступний місяць?
• Менеджери та інспектори. Спілкування один - на - віч із менеджером або інспектором.
• Представники. Спілкування через представника, який може бути членом комітету співробітників, бути обраним профорганизацией цеху, уповноваженим представляти інтереси співробітників на раді працівників, членом виробничого комітету, комітету з мір безпеки або просто вашим колегою.
• Масові методи. Люди отримують інформацію через дошку оголошень, що видаються компанією газету або журнал, буклети, циркуляри, при відвідуванні масових зібрань, отриманні адаптованої версії річного звіту компанії, прослуховуванні повідомлень через гучномовці, внутрішню довідкову службу або при перегляді фільмів і програм кабельного телебачення.
Менеджери повинні вирішити, який метод спілкування використовувати, і знати можливості та недоліки кожного з них. Причиною більшості всіх недоробок у політиці спілкування є те, що керівники недостатньо чітко уявляють собі можливості кожного методу.
Менеджери та інспектори.
• Однією з граней роботи лідера є вміння бути людиною, до якого люди будуть звертатися за допомогою з принципових питань. Стаючи своєрідним "переговірником", менеджер або інспектор перетворюється на більш дієвого лідера.
• Інспектори можуть "підганяти" свої пояснення під певну робочу групу, після чого їм ставлять запитання. Пояснення одній групі будуть відрізнятися від пояснень інший, тому можливість задавати питання є нагальною для досягнення розуміння.
• Більша частина того, про що слід повідомляти, для керівника не новина. Наприклад, причини зміни виробничих планів, що впливають на діяльність окремої людини.
• Спілкування віч-на-віч з групою економить час, забезпечує загальне розуміння і є найбільш потужним методом "продажу" ідей і формування групової прихильності.
• Відсутність чіткого плану спілкування дорого обходиться в плані часу керівникам.
• Вертикаль підпорядкованості не може сама по собі належним чином управляти спілкуванням "вгору". "Верхи" організації рідко сприймає думки, висловлювані "низами" у всіх "фарбах", якщо інформація доходить до них крізь "фільтр" кількох рівнів службової ієрархії.
• Абсолютно необхідні для здійснення адекватного спілкування "вгору" і незамінні при передачі керівництву емоцій і настроїв, що панують в офісі чи на підприємстві -
• Формальні контакти на зборах представників можуть збільшити (і збільшують) кількість неформальних контактів.
• Якщо в ролі основних "парламентерів" виступають начальники цехів, то саме вони, а не інспектори, стають лідерами і начальниками робочої групи.
• Оперативність (повідомлення по гучномовцю, оголошення на виході і т.д.).
• Мінімальна вірогідність того, що передана інформація не буде відповідати дійсності.
• Необхідні засоби підтримки спілкування в середовищі керівництва.
• З того, що передана інформація відповідає дійсності, не випливає, що вона буде сприйнята правильно.
• Найбільш важливі для розуміння питання - ті, які відображаються на окрему людину або робочій групі. Для цього необхідні додаткові пояснення для кожної групи, а масові методи зачіпають лише загальні аспекти.
Для більшості з нас офіс опиниться в тому місці, яке ми самі для себе виберемо. Сучасний менеджер має можливість працювати в будь-якому місці, зробивши свій офіс мобільним. Переносні робочі станції, комп'ютери, "ноутбуки" - все це зробило інформаційні офісні системи більш доступними, більш дешевими і більш оперативними в роботі практично з будь-якої точки.
• Переносні комп'ютерні робочі станції подолали обмеження мобільності. Тепер немає потреби збирати всіх співробітників в одному місці в один і той же час. Офіс може бути в будь-якому місці - вдома (дистанційна робота), у клієнта, в готелі, в поїзді і навіть у літаку - скрізь, де б не виявився працівник.
• Електронні засоби зв'язку, за допомогою яких співробітники компанії можуть зв'язатися з головним офісом, розширюють мобільність офісного простору, дозволяючи людям перебувати практично в будь-якому місці, збираючи, зберігаючи та передаючи необхідну інформацію.
• Новітні засоби електронно-оптичного зв'язку дозволили поєднувати текст і зображення і проводити ділові зустрічі та конференції.
• Телеконференції означають економію часу та коштів, що витрачаються на відрядження або на утримання дорогих будинків і приміщень. Тому ефективність конференцій і зустрічей, які все-таки проводяться традиційно, набагато підвищується.
• Ми всі вміємо користуватися телефоном і знаємо, що тепер немає необхідності йти в інший кабінет, щоб написати або продиктувати лист, ознайомитися з кореспонденцією або що-то знайти в папці. Робота більше не пов'язана з потоком паперів, що проходять через якийсь стіл, вона пов'язана тільки з конкретним співробітником. Отже, він може організувати свій час так, як йому зручно, визначивши, коли і де йому виконувати ту чи іншу роботу.
• Всі ці чинники пояснюють необхідність наявності в головному офісі компанії секретаря або адміністратора, який би "тримав облогу" - Якщо в 60-х роках менеджер або секретар могли зв'язатися по внутрішньому зв'язку з усіма кабінетами офісу, хто в 90-х стане стверджувати, що менеджер не може перебувати в кілометрах від контори і продовжувати керувати роботою організації?
З розвитком сучасної технології та її впровадженням в роботу офісу ми не тільки зберігаємо інформацію в електронній або цифровій формі, але і зберігаємо паперові копії. Таким чином, кількість інформації, що зберігається подвоюється, металева шафа з масивними папками на колишньому місці! Епоха "безпаперової" роботи ще попереду. Опір людей впровадженню 100-відсоткової електронної офісної середовища триває. Дійсно, збереження всієї інформації на жорсткому диску не позбавляє вас від вступників паперів. Технологія поки ще не досягла того рівня, якого нам хотілося б. Ми вважаємо, що знаємо, чого хочемо, але технологія поки ще не може повністю задовольнити наші потреби.
Позитивна сторона інформаційної технології.
Інформаційна технологія дозволяє нам досягти наступних цілей:
1. Скоротити час отримання інформації (тобто звести до мінімуму затримки в отриманні інформації з-за її можливої недоступності, через пошти, з-за відправлення інформації за неправильною адресою або просто з причини вихідного дня в компанії).
2. Ліквідувати зайву і повторювану роботу (непотрібні завдання типу передруку і нудна сортування і пошук документів).
Оптимізувати використання людських ресурсів (для завдань, що вимагають міркування, ініціативи, оцінки).
Висновок.
Отже, з даної роботи можна зробити наступні висновки.
1. Значення інформації та комунікації на сучасному етапі постійно зростає. Час і технічний прогрес диктує свої правила, з якими необхідно погоджуватися.
2. Знання та вміння правильно використовувати всі прийоми комунікацій значною мірою допомагає менеджеру наблизитися до вирішення основного завдання менеджменту - одержання прибутку.
3. Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими, будь то індивіди або групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.
4. Етапи процесу - розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.
5. Зворотній зв'язок, тобто реакція одержувача, показує, зрозуміла або не зрозуміла передана інформація, допомагає подолати шум.
6. Відмінності у сприйнятті поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки люди реагують тільки на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей і переваг, вони, швидше за все, будуть сприймати та інтерпретувати інформацію по-різному.
7. Керівник може підвищити ефективність міжособистісних обмінів, прояснюючи ідеї для того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - представляючи значення мови поз, жестів і інтонацій, заохочуючи формування зворотного зв'язку.
8. Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи зворотного зв'язку, регулюю інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяють формуванню висхідних і бічних гілок інформаційного обміну, розгортаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріал інформативного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.
9. Інформаційні технології мають як позитивні, так і негативні сторони. Зважаючи на це в найближчі десятиліття робота менеджера може як спроститися, так і ускладнитися.
10. Для того, щоб стати зразковим "обличчям" фірми необхідно вдосконалювати свою поведінку у комунікаційних процесах і вміння аналізувати інформацію, використовувати найбільш прийнятні методи спілкування. Знати всі сильні і слабкі сторони кожного прийому використовуваного у комунікаційних процесах.
Список використаних джерел.
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М., 1995
2. Глухів В.В. Основи менеджменту. М., 1995.
3. Дуглас Коултер "Культурні відмінності і управління" / / Проблеми теорії і практики управління 1997 № 3
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ.-М.: "Справа", 1992. - 165-193 стор
5. http://psy.ft.inc.ru/
6. Розанова В.А. Психологія управління. - М.: ЗАТ Бізнес-Школа "Інтел-Синтез", 1997
7. Нарібаев К.Н., Джумамбаев С. Менеджмент: Навчальний посібник. -Алмати. 1999
8. http://www.nsu.ru/icen/grants/market/lom1/def9_1.htm
Як і семантичні бар'єри, культурні розходження при обміні невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння. Прийнявши від японця візитну картку, варто відразу ж прочитати її і засвоїти. Якщо ви покладете її в кишеню, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один приклад культурних розходжень у невербальній комунікації - схильність американців зі здивуванням реагувати на "кам'яне вираження" обличчя в співрозмовників, у той час як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.
2.3 Погана зворотній зв'язок.
Найважливіше значення в спілкуванні набуває "зворотній зв'язок" - тобто інформація, яка містить певну реакцію на поведінку партнерів по спілкуванню. Мета зворотного зв'язку полягає в наданні допомоги іншим людям в усвідомленні того, як ми сприймаємо їх вчинки, як вони впливають на нашу поведінку.
Існують певні правила, які можуть підвищити ефективність зворотного зв'язку в процесі спілкування. Ці правила необхідно знати кожному керівникові, який у процесі своєї діяльності постійно спілкується з людьми - підлеглими, колегами, вищестоящими начальниками.
ü У зауваженнях, які ви висловлюєте, слід зачіпати не особистість, а особливості поведінки вашого партнера.
ü Слід більше говорити про спостереженнях, а не про висновки. Спостереження - це те, що ви бачили й чули, а висновки - це ваша інтерпретація, ваші оцінки, судження. Не слід створювати враження, що ваші висновки відображають об'єктивну реальність.
ü Не слід висловлюватися у формі оцінок, вони не сприяють кращому порозумінню в процесі спілкування.
ü У ситуаціях, які мали місце, намагайтеся зосередити увагу на вчинках недавнього часу, а не далекого минулого.
ü Слід давати якомога менше рад. Краще висловлювати свої спостереження, як би ділячись інформацією та думками з партнерами.
ü Безглуздо критикувати особливості поведінки або особистості партнера по спілкуванню, на які немає можливості вплинути.
ü Для передачі потрібної інформації партнеру слід вибрати відповідну ситуацію і адекватну форму її передачі.
2.4 Невміння слухати.
Закон Лібермана - Брешуть всі, але це не має значення, тому що ніхто не слухає.
Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю.
Важливо не тільки слухати, але й чути. І зазвичай проблеми бувають із-за того, що людина поглинений своїми думками, а слова, які він чує, "в одне вухо влітають, а в інше вухо вилітають". Буває й так, що ваш співрозмовник вам чимось неприємний. У цьому випадку ви теж навряд чи будете уважно слухати і чути. У будь-якому випадку, якщо ви хочете підвищити ефективність сприйняття, є декілька порад:
ü Визначте мету. Підготуйтеся уважно слухати.
ü Зберіться. Чи не розглядайте тріщини на стелі, не вважайте ворон за вікном, дивіться тільки на говорить.
ü Слухайте з інтересом і уникайте поспішних суджень.
ü Перефразуйте почуте і задайте уточнюючі питання.
2.5 Прийоми постановки питань.
При спілкуванні з іншими можуть виникати такі ситуації, коли наданої вам інформації виявляється недостатньо. Якщо необхідно знати більше або прояснити сенс сказаного, ми задаємо питання.
У різних обставин вживаються різні типи питань. Вони бувають:
ü відкритими;
ü закритими;
ü спеціальними.
Психологи встановили, що спілкуванню більше сприяють відкриті запитання. При відповіді на закрите питання ("Вам подобається ваша робота?") Можна обмежитися простим "так" чи "ні", тоді як відкрите питання ("Що вам подобається у вашій роботі?") Вимагає розгорнутої відповіді.
Спеціальні питання уточнюють факти. Часто використовуються для з'ясування якихось цифр, дат народження, адрес, назв вулиць. До них, наприклад, відносяться: "Ваш адресу ... (такий-то)?", "Це номер ...?"
Всі варіанти техніки постановки питань допомагають зрозуміти, що вам говорять. Необхідно пам'ятати, що правильне рішення можливо прийняти, лише володіючи найбільш повної інформації, і це - головна мета спілкування.
3. Комунікаційний процес.
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з друзями, родиною, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
1. Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено.
3.1 Етапи процесу комунікацій.
Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: "Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Гасло етапу - "не починайте говорити, не почавши думати".
Щоб здійснити обмін ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поводження підлеглих.
ВІДПРАВНИК |
ІДЕЯ |
Кодує і вибирає канал |
| |||
|
| |||||||
| |||||||
|
Чи зрозуміла ІДЕЯ |
Малюнок 1 (проста модель процесу обміну інформацією).
Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Однак ви знаходитеся в іншому становищі, ніж ваше начальство.
Кодування і вибір каналу. Процес трансформування ідеї в обіг, яке може бути передане.
Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків. Уміння говорити, писати, жестикулювати, позувати грають важливу роль в здатності відправника кодувати передану ідею. Система кодування має бути відома одержувачу. В якості системи кодових знаків можуть виступати:
ü мовні системи, в основі яких лежить усна мова;
ü системи письма;
ü знаки рухів тіла;
ü мову жестів;
ü відеосистеми;
ü звукові системи (наприклад, азбука Морзе) і т.д.
У результаті кодування формується звернення. Сенс звернення є належать відправнику ідею. При цьому відправник розраховує, що звернення сприйметься адекватно закладеному в нього глузду.
Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
Декодування. Для того, щоб процес комунікації був завершений, рухаючись блок інформації повинен бути розкодувати таким чином, щоб бути прийнятним для одержувача. Кожне приймаюче інтерпретує (декодує) передається блок інформації з точки зору свого попереднього досвіду і уявлень. Чим ретельніше декодується передається блок інформації, тим ефективніше комунікація.
3.2 Зворотний зв'язок та перешкоди.
Правило спотворення - Просуваючись по інстанціях знизу вгору інформація спотворюється.
Значення зворотного зв'язку. Як вже говорилося, дуже бажано забезпечення зворотного зв'язку в комунікаційному процесі. Зрозуміло, зворотній зв'язок дає можливість начальнику визначити, наскільки ефективні його комунікації і "уточнити передається блок інформації" у майбутніх комунікаціях.
В умовах організації зворотний зв'язок може бути здійснена багатьма шляхами. При комунікації у вигляді розмови віч-на-віч адміністратор може домогтися безпосередній (прямий) зворотного зв'язку у вигляді усного обміну думками з приймаючим (і) або у вигляді більш делікатних засобів, таких як вираз на обличчі незгоди чи нерозуміння. Або ж у іншому випадку адміністратор буде змушений звернутися до непрямих (непрямим) засобам зворотного зв'язку. Наприклад, падіння продуктивності, збільшення кількості прогулів (отлучек) і плинність робочої сили або недостатня координація (узгодженість) між відділами можуть вказувати на порушення комунікацій. Ефективний керівник намагається бути обізнаним про результати своїх комунікацій та оцінити значення комунікації в досягненні цілей організації.
Зворотній зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим , які можуть ускладнювати точну передачу інформації.
Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне перекручення сенсу. Зазвичай ми примудряємося подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівень шуму точно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинне обумовити зниження ступеня, досягнення цілей відповідно до переданої інформацією.
4. Відповідальність керівника за налагодження комунікацій.
Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до спільного прийняття рішень, ви даремно втрачаєте свій власний час. / Постулат менеджменту /
Успіх керівників залежить в основному від їхньої здатності довести до всіх своїх підлеглих інформацію про те, що вони повинні робити, і пояснити важливість цих дій. Провали в спілкуванні обходяться дуже дорого. Рівень залучення людини в процес прийняття рішення відбивається як на результатах його роботи, так і на його морально-психологічному стані. Люди, зобов'язані приймати на себе відповідальність, на відміну від своїх колег-виконавців, відчувають більше задоволення від роботи і взаємодії з партнерами. Тому керівники підприємств шукають шляхи вдосконалення низхідній і висхідній ланцюжків комунікації, намагаючись домогтися більшої залученості працівників у процес прийняття рішень.
Приклад 1.
На виробництві, куди був призначений новий менеджер (ніяких інших змін не було), була досягнута 5-відсоткова економія - 80.000 доларів в рік - завдяки тому, що він запровадив ефективну систему спілкування. Наскільки міг судити персонал, вся справа була в тому, що з новим начальником люди почали розуміти:
а) суть проблеми;
б) чого вони хочуть досягти;
в) те, як, на думку менеджера, що стоїть проблема повинна бути вирішена;
г) як і власне їх роль у досягненні позитивних результатів.
При цьому вони знали, наскільки успішно вони просуваються до поставлених особистим цілям.
Приклад 2.
Компанія офіційно ввела консультативну систему оцінки ідей працівників цехів. Один співробітник з 30-річним стажем запропонував використовувати засіб для чищення побутових плит у процесі виготовлення покриттів, застосовуваних у виробництві. Це було рішенням давньої проблеми. Коли його запитали, чому він не запропонував цього раніше, він відповів, що керівництво жодного разу не дало співробітникам зрозуміти, що їхня думка є цікавою.
Нам необхідно пам'ятати, що нове покоління працівників набагато більш звично до участі в різної діяльності - у школі, коледжі, університеті, і, отже, вони чекають продовження цієї участі і на роботі.
Якщо люди будуть повністю розуміти рішення керівництва, які на них відображаються, і причини, що зумовили прийняття цих рішень, то це тільки посилить їх бажання працювати з максимальною віддачею. Людям необхідно розуміти:
• що їм потрібно робити і навіщо;
• наскільки ефективно вони виконують поставлені завдання та плани;
• які умови їх найму.
Тільки в цьому випадку вони будуть виконувати свою роботу з захопленням, що позитивно відіб'ється на продуктивності, моральному настрої і взаємодії.
Ретельно організована система спілкування необхідна в офісах, дослідницьких лабораторіях, конструкторських бюро, лікарнях, а також в цехах. Якщо за мету ставиться досягнення ефективного спілкування, то випадкові методи тут неприйнятні.
4.1 Що повідомляти.
Перш за все, потрібно визначити пріоритети, тому що висновки вплинуть на застосовуваний метод спілкування. Зрозуміло, що не можна розповідати все і всім, або консультувати кожного з питання, тому що тоді на іншу роботу часу просто не залишиться,До цих пір нормальним підходом вважалися спроби розповідати людям про те, що, на думку менеджерів, може бути для них цікаво, опускаючи ті речі, які ці люди повинні знати незалежно від того, цікаві вони їм чи ні. Такий принцип помилковий; все закінчується роз'ясненням положень вторинної важливості.
Наприклад, продукція, що виготовляється іншим заводом, може бути цікава працівникам. З іншого боку, за часів "виробничого спокою" обговорення виробів конкурентів може не становити для них ніякого інтересу. Показати виріб конкурентів - не настільки важливо, але порушити бажання обговорювати досягнення інших просто необхідно.
Якщо у працівників відсутній інтерес до якогось предмету, то для керівництва буде набагато складніше (але як і раніше настільки ж важливо!) Змусити їх в ньому розібратися.
Це розуміння є першим кроком до проведення успішних консультацій з працівниками. Дуже часто менеджери чекають нових ідей і думок під час формальних консультацій, не забезпечивши заздалегідь такого розуміння людьми сенсу своєї роботи, при якому запропоновані ідеї та думки можуть бути дійсно конструктивними.
4.2 Питання впливають на роботу людини.
Таким чином, пріоритетним завданням для менеджерів є передача розуміння тих питань, які серйозним чином впливають на бажання людини працювати з повною віддачею сил. Людям не потрібно погоджуватися з якимсь рішенням ради підтримки "нормального" взаємодії в команді, але вони повинні розуміти, як і чому воно було прийнято - Що це за питання?
ü Чим я займаюся?
ü Хто мій начальник?
ü Який внесок моєї роботи в спільну справу?
ü Звідки надходить робота і куди вона "йде"? Що вона собою представляє? Який кінцевий продукт? Для чого він потрібен?
ü Які цілі моєї роботи? В якій мірі я їх досягаю? Які стандарти?
ü В якій мірі я можу впливати на витрати компанії?
ü Які норми безпеки?
ü Які відбуваються зміни і чому?
ü Які пріоритети моєї роботи на наступний місяць?
4.3 Який метод обрати.
Всі методи спілкування в промисловості і торгівлі можна розділити на три групи:• Менеджери та інспектори. Спілкування один - на - віч із менеджером або інспектором.
• Представники. Спілкування через представника, який може бути членом комітету співробітників, бути обраним профорганизацией цеху, уповноваженим представляти інтереси співробітників на раді працівників, членом виробничого комітету, комітету з мір безпеки або просто вашим колегою.
• Масові методи. Люди отримують інформацію через дошку оголошень, що видаються компанією газету або журнал, буклети, циркуляри, при відвідуванні масових зібрань, отриманні адаптованої версії річного звіту компанії, прослуховуванні повідомлень через гучномовці, внутрішню довідкову службу або при перегляді фільмів і програм кабельного телебачення.
Менеджери повинні вирішити, який метод спілкування використовувати, і знати можливості та недоліки кожного з них. Причиною більшості всіх недоробок у політиці спілкування є те, що керівники недостатньо чітко уявляють собі можливості кожного методу.
Менеджери та інспектори.
Сильні сторони
• Менеджер або інспектор, будучи представником керівництва робочої групи, в офісі або на підприємстві, є саме тією людиною, до кого можна звертатися з виникаючими питаннями найбільшої важливості, тому що останні є результат або управлінських рішень. Або - у випадку з справами, що обговорювалися на переговорах, - спільних рішень керівництва / профспілок.• Однією з граней роботи лідера є вміння бути людиною, до якого люди будуть звертатися за допомогою з принципових питань. Стаючи своєрідним "переговірником", менеджер або інспектор перетворюється на більш дієвого лідера.
• Інспектори можуть "підганяти" свої пояснення під певну робочу групу, після чого їм ставлять запитання. Пояснення одній групі будуть відрізнятися від пояснень інший, тому можливість задавати питання є нагальною для досягнення розуміння.
• Більша частина того, про що слід повідомляти, для керівника не новина. Наприклад, причини зміни виробничих планів, що впливають на діяльність окремої людини.
• Спілкування віч-на-віч з групою економить час, забезпечує загальне розуміння і є найбільш потужним методом "продажу" ідей і формування групової прихильності.
Слабкі сторони
• Якщо вертикаль підпорядкованості в цеху чи в офісі нараховує більше двох рівнів, то спілкування при використанні описуваного методу має бути ретельно організоване, інакше воно буде неадекватно.• Відсутність чіткого плану спілкування дорого обходиться в плані часу керівникам.
• Вертикаль підпорядкованості не може сама по собі належним чином управляти спілкуванням "вгору". "Верхи" організації рідко сприймає думки, висловлювані "низами" у всіх "фарбах", якщо інформація доходить до них крізь "фільтр" кількох рівнів службової ієрархії.
Представники.
Сильні сторони
• Надають керівництву можливість прямого пояснення політики кільком зацікавленим службовцям, уникнувши повторень одного і того ж на різних рівнях.• Абсолютно необхідні для здійснення адекватного спілкування "вгору" і незамінні при передачі керівництву емоцій і настроїв, що панують в офісі чи на підприємстві -
• Формальні контакти на зборах представників можуть збільшити (і збільшують) кількість неформальних контактів.
Слабкі сторони
• Хоча роз'яснення керівництва і передаються через представників, останнім, як правило, не вдається довести їх до відома "адресата" в потрібній формі, особливо якщо прийняте рішення не обіцяє нічого приємного. Відбувається це тому, що при тлумаченні політики керівництва представники персоналу намагаються діяти як представники керівництва. Це не входить ні в обов'язки представника, ні інспектора, і в кінцевому підсумку ставить їх у глухий кут.• Якщо в ролі основних "парламентерів" виступають начальники цехів, то саме вони, а не інспектори, стають лідерами і начальниками робочої групи.
Масові методи.
Сильні сторони
• Найбільш дешевий спосіб доведення конкретної інформації до великої кількості людей.• Оперативність (повідомлення по гучномовцю, оголошення на виході і т.д.).
• Мінімальна вірогідність того, що передана інформація не буде відповідати дійсності.
• Необхідні засоби підтримки спілкування в середовищі керівництва.
Слабкі сторони
• Масові методи не годяться для досягнення розуміння, тому що дошці оголошень або листа не можна задати питання. Теоретично, питання можна задати на масовому зборах; на практиці ж більшість людей уникають робити це на зборах, де присутні більше 20 осіб.• З того, що передана інформація відповідає дійсності, не випливає, що вона буде сприйнята правильно.
• Найбільш важливі для розуміння питання - ті, які відображаються на окрему людину або робочій групі. Для цього необхідні додаткові пояснення для кожної групи, а масові методи зачіпають лише загальні аспекти.
5. Удосконалення комунікацій в організаціях.
5.1 "Дистанційна" робота.Для більшості з нас офіс опиниться в тому місці, яке ми самі для себе виберемо. Сучасний менеджер має можливість працювати в будь-якому місці, зробивши свій офіс мобільним. Переносні робочі станції, комп'ютери, "ноутбуки" - все це зробило інформаційні офісні системи більш доступними, більш дешевими і більш оперативними в роботі практично з будь-якої точки.
• Переносні комп'ютерні робочі станції подолали обмеження мобільності. Тепер немає потреби збирати всіх співробітників в одному місці в один і той же час. Офіс може бути в будь-якому місці - вдома (дистанційна робота), у клієнта, в готелі, в поїзді і навіть у літаку - скрізь, де б не виявився працівник.
• Електронні засоби зв'язку, за допомогою яких співробітники компанії можуть зв'язатися з головним офісом, розширюють мобільність офісного простору, дозволяючи людям перебувати практично в будь-якому місці, збираючи, зберігаючи та передаючи необхідну інформацію.
• Новітні засоби електронно-оптичного зв'язку дозволили поєднувати текст і зображення і проводити ділові зустрічі та конференції.
• Телеконференції означають економію часу та коштів, що витрачаються на відрядження або на утримання дорогих будинків і приміщень. Тому ефективність конференцій і зустрічей, які все-таки проводяться традиційно, набагато підвищується.
• Ми всі вміємо користуватися телефоном і знаємо, що тепер немає необхідності йти в інший кабінет, щоб написати або продиктувати лист, ознайомитися з кореспонденцією або що-то знайти в папці. Робота більше не пов'язана з потоком паперів, що проходять через якийсь стіл, вона пов'язана тільки з конкретним співробітником. Отже, він може організувати свій час так, як йому зручно, визначивши, коли і де йому виконувати ту чи іншу роботу.
• Всі ці чинники пояснюють необхідність наявності в головному офісі компанії секретаря або адміністратора, який би "тримав облогу" - Якщо в 60-х роках менеджер або секретар могли зв'язатися по внутрішньому зв'язку з усіма кабінетами офісу, хто в 90-х стане стверджувати, що менеджер не може перебувати в кілометрах від контори і продовжувати керувати роботою організації?
5.2 Інформаційні технології.
Застосування сучасних технологій націлений на впровадження "безпаперових" методів роботи. Існує поширена думка, що керуючі проводять більшу частину робочого часу на ділових зустрічах і в телефонних переговорах.З розвитком сучасної технології та її впровадженням в роботу офісу ми не тільки зберігаємо інформацію в електронній або цифровій формі, але і зберігаємо паперові копії. Таким чином, кількість інформації, що зберігається подвоюється, металева шафа з масивними папками на колишньому місці! Епоха "безпаперової" роботи ще попереду. Опір людей впровадженню 100-відсоткової електронної офісної середовища триває. Дійсно, збереження всієї інформації на жорсткому диску не позбавляє вас від вступників паперів. Технологія поки ще не досягла того рівня, якого нам хотілося б. Ми вважаємо, що знаємо, чого хочемо, але технологія поки ще не може повністю задовольнити наші потреби.
Позитивна сторона інформаційної технології.
Інформаційна технологія дозволяє нам досягти наступних цілей:
1. Скоротити час отримання інформації (тобто звести до мінімуму затримки в отриманні інформації з-за її можливої недоступності, через пошти, з-за відправлення інформації за неправильною адресою або просто з причини вихідного дня в компанії).
2. Ліквідувати зайву і повторювану роботу (непотрібні завдання типу передруку і нудна сортування і пошук документів).
Оптимізувати використання людських ресурсів (для завдань, що вимагають міркування, ініціативи, оцінки).
Висновок.
Отже, з даної роботи можна зробити наступні висновки.
1. Значення інформації та комунікації на сучасному етапі постійно зростає. Час і технічний прогрес диктує свої правила, з якими необхідно погоджуватися.
2. Знання та вміння правильно використовувати всі прийоми комунікацій значною мірою допомагає менеджеру наблизитися до вирішення основного завдання менеджменту - одержання прибутку.
3. Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими, будь то індивіди або групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.
4. Етапи процесу - розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.
5. Зворотній зв'язок, тобто реакція одержувача, показує, зрозуміла або не зрозуміла передана інформація, допомагає подолати шум.
6. Відмінності у сприйнятті поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки люди реагують тільки на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей і переваг, вони, швидше за все, будуть сприймати та інтерпретувати інформацію по-різному.
7. Керівник може підвищити ефективність міжособистісних обмінів, прояснюючи ідеї для того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - представляючи значення мови поз, жестів і інтонацій, заохочуючи формування зворотного зв'язку.
8. Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи зворотного зв'язку, регулюю інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяють формуванню висхідних і бічних гілок інформаційного обміну, розгортаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріал інформативного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.
9. Інформаційні технології мають як позитивні, так і негативні сторони. Зважаючи на це в найближчі десятиліття робота менеджера може як спроститися, так і ускладнитися.
10. Для того, щоб стати зразковим "обличчям" фірми необхідно вдосконалювати свою поведінку у комунікаційних процесах і вміння аналізувати інформацію, використовувати найбільш прийнятні методи спілкування. Знати всі сильні і слабкі сторони кожного прийому використовуваного у комунікаційних процесах.
Список використаних джерел.
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М., 1995
2. Глухів В.В. Основи менеджменту. М., 1995.
3. Дуглас Коултер "Культурні відмінності і управління" / / Проблеми теорії і практики управління 1997 № 3
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ.-М.: "Справа", 1992. - 165-193 стор
5. http://psy.ft.inc.ru/
6. Розанова В.А. Психологія управління. - М.: ЗАТ Бізнес-Школа "Інтел-Синтез", 1997
7. Нарібаев К.Н., Джумамбаев С. Менеджмент: Навчальний посібник. -Алмати. 1999
8. http://www.nsu.ru/icen/grants/market/lom1/def9_1.htm