Введення
Стратегічна позиція, особа стратегії бізнесу, демонструє певне бажання компанії щодо її сприйняття (у порівнянні з конкурентами і ринком у цілому) покупцями, працівниками та партнерами. Від обраної стратегічної позиції залежать стратегічні ініціативи та комунікативні програми; вона ж служить свого роду «маяком» для організаційної культури і цінностей. Цього достатньо, щоб віднестися до вибору стратегічної позиції з усією належною серйозністю. Зокрема, стратегічна позиція повинна:
-Бути справді стратегічним, відображаючи довгострокові зусилля компанії щодо завоювання ринкової переваги над конкурентами, змінюватися лише у разі внесення коректив у стратегію. Для порівняння: слоган рекламної кампанії відображає комунікативну мету, є тактичним і може кілька разів змінюватися в рамках бізнес-стратегії;
-Бути особою стратегії бізнесу. На відміну від іміджу, який є результуюча поточних асоціацій споживачів, стратегічна позиція знаходиться під повним контролем фірми. Позиція - занадто важливий інструмент, вона не повинна залежати від покупців, які, взагалі кажучи, не знають ні стратегії фірми, ні її планів. Позиція повинна відповідати стратегії бізнесу;
визначатися щодо конкурентів і ринку. Оскільки компанія існує аж ніяк не у вакуумі, вона повинна не просто ідентифікувати свою сферу діяльності, але й свої відмінності від конкурентів. Якщо компанія прагне зайняти позицію інноватора, яка вже належить комусь із конкурентів, їй доведеться зробити такий акцент, який дозволить їй виділитися (наприклад, нововведення, не просто розширюють технологічні можливості, а забезпечують покупцям очевидні вигоди); бути логічною та / або емоційно релевантною для покупців і близькою ринку. Навіть якщо люди захоплюються становищем компанії і симпатизують їй, фірма, якщо в її позиції відсутній значимий для покупців сенс, ризикує потерпіти невдачу.
1. Моделі стратегічного позиціонування
Моделі стратегічного позиціонування - методичний інструментарій, що дозволяє визначити місце організації (або окремого напрямку її діяльності) у бізнес-просторі, причому як в даний час, так і в майбутньому (спрогнозувати бажаний стан та виявити напрями подальшого розвитку). Найбільш відомі наступні моделі:
· Модель «частка на ринку - темпи зростання ринку» (Матриця Бостонської консалтингової групи - ВСG) - положення організації позиціонується щодо всіх інших організацій-конкурентів, що вже функціонують на певному ринку.)
· Модель «привабливість ринку - конкурентоспроможність компанії» (моделі GE / McKinsey, Shell / DPM) - положення організації позиціонується шляхом відносної оцінки її сильних сторін на ринку (у галузі) у поєднанні з відносною перспективності самого ринку (галузі). Дозволяє визначити конкурентність різних бізнесів компанії на ринках різного ступеня привабливості.
· Модель «стадія еволюції ринку (життєвий цикл товару) - конкурентне становище компанії» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) - положення організації визначається в результаті оцінки її позицій щодо конкурентів в залежності від стадії еволюції ринку (або стадія життєвого циклу товару). Дозволяє визначити місце різних бізнесів компанії на зростаючих, стабільних і стагнуючих ринках.
У 1975 році Британсько-Голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила в практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, що одержала назву матриці спрямованої політики. Її поява була безпосередньо пов'язане з особливостями динаміки економічного середовища в умовах мав у той час місце енергетичної кризи: переповнення світового ринку сирої нафти, неухильне падіння цін на сиру нафту, низька і постійно знижується, галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявлялися марними, коли мова заходила про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від уже широко розповсюджених у той час моделей BCG і GE / McKinsey модель Shell / DPM найменше покладалася на оцінку досягнень аналізованої компанії в минулому головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної галузевої ситуації.
У таких вертикально інтегрованих корпоративних структурах, до яких належить структура компанії Shell, також і структури більшості інших нафтових компаній, потрібно прийняття рішень як із приводу фінансування окремих нафтопереробних заводів і інших господарських підрозділів, так і з приводу розміщення наявних обсягів сирої нафти. Ця умова ускладнює пряме використання моделей стратегічного аналізу і планування типу матриці BCG. Іншою складністю є те, що весь бізнес у таких корпораціях будується навколо однієї технологічної лінії, на якій окремі господарські підрозділи ділять між собою один і той же виробниче обладнання. Всі безліч продуктів, орієнтованих на різні сегменти ринку, є виходом одного і того ж нафтопереробного заводу, і таким чином, відповідні обсяги та вартість виробництва так само як і прибуток виявляються повністю взаємозалежними. Крім того, слід додати, що дуже часто виходять з одного такого заводу продукти просто-напросто конкурують між собою на ринку.
Матриця Shell / DPM і зовні схожа на матрицю GE / McKinsey, і також є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але в порівнянні з однофакторний BCG 2х2 матрицею, матриця Shell / DPM, як і матриця GE / McKinsey, є двухфакторной матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультімепеременний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE / McKinsey і Shell / DPM, опинився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, використовуваний матрицею BCG.
У моделі Shell / DPM в порівнянні з моделлю GE / McKinsey зроблено ще більший упор на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG грунтувався на оцінці потоку готівки (Cash Flow), який по суті є показником короткострокового планування, а в моделі GE / McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довгострокового планування, то модель Shell / DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати в полі одночасно на двох цих показниках.
Наступна найбільш примітна особливість моделі Shell / DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому, розгляд змін картини стратегічного позиціонування видів бізнесу через деякий час стає невід'ємною частиною моделювання на Shell / DPM.
Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell / DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості таких як хімічна, нафтопереробка, металургія.
Спочатку, при використання моделі DPM компанія Shell більше дбала про забезпечення раціонального потоку готівки. У літературі можна зустріти опис першого використання моделі DPM як критерію для класифікації видів бізнесу при вирішенні питань розміщення фінансових, матеріальних і висококваліфікованих трудових ресурсів. Проте в подальшому було відмічено, що окремі клітини 3х3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію "генерування грошової готівки". Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу бізнес-динаміки з точки зору перспектив віддачі первинних інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього ділового портфеля компанії з точки зору потоку готівки. Основною ідеєю моделі Shell / DPM є ідея, запозичена з моделі BCG і яка полягає в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом регулярного нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, який буде поглинати надлишки грошової маси, породжувані видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell / DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, що породжують грошову масу в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому.
Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі X і Y відображають відповідно сильні сторони підприємства (конкурентна позиція) та галузеву (продукт-ринок) привабливість (див. Малюнок 1). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнес-сектору компанії (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області). Вісь Y таким чином є загальним виміром стану і перспектив галузі.
Малюнок 1. Представлення моделі Shell / DPM
Розбиття моделі Shell / DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.
Позиція "Лідер бізнесу"
Галузь приваблива і підприємство має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку - високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз з боку конкурентів не відзначається.
Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує рости, для того, щоб захистити свої провідні позиції; будуть потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвою вигодою в ім'я майбутніх прибутків.
Позиція "Стратегія зростання"
Галузь помірно приваблива, але підприємство займає в ній сильні позиції. Таке підприємство є одним з лідерів, що знаходиться в зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільний з хорошою нормою прибутку й без присутності на ньому якогось іншого сильного конкурента.
Можливі стратегії: намагатися зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.
Позиція "Стратегії генератора грошової готівки"
Підприємство займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Воно, якщо не лідер, то один з лідерів тут. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства висока, а витрати низькі.
Можливі стратегії: Бізнес, що потрапляє в цю клітку, є основним джерелом доходу підприємства. Оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не буде потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, витягуючи максимальний дохід.
Позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг"
Підприємство займає середнє положення в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація підприємства досить високі (майже такі ж як і у галузевого лідера), то підприємство може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести будь-які витрати в даному випадку необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.
Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область варта того, роблячи при цьому необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію лідера, потрібні великі інвестиції, бізнес-область розглядається як вельми підходить для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більше, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.
Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю"
Підприємство займає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у підприємства не існує; ринок росте повільно, повільно знижується середньогалузева норма прибутку.
Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача буде швидкою і постійно проводите ретельний аналіз свого економічного становища.
Позиція "Стратегії часткового згортання"
Підприємство займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей до розвитку у підприємства немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі).
Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, підприємство буде продовжувати заробляти істотний дохід, остільки пропонованої стратегією не розвивати цей вид бізнесу, а постаратися перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.
Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес"
Підприємство займає слабкі позиції у привабливій галузі.
Можливі стратегії: інвестувати чи покинути цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такого підприємства за допомогою атаки по широкому фронту зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, остільки вона може бути проведено лише після детального аналізу. Якщо встановлюється, що підприємство здатне боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія "подвоєння". В іншому випадку, стратегічним рішення має бути рішення залишити цей бізнес.
Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво"
Підприємство займає слабкі позиції в помірно привабливою галузі.
Можливі стратегії: ніяких інвестицій; все управління має бути зорієнтована на баланс потоку грошової готівки; намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.
Позиція "Стратегія згортання бізнесу"
Підприємство займає слабкі позиції в непривабливій галузі.
Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє в цю клітку, в цілому втрачає гроші, необхідно зробити всі зусилля, щоб позбавитися від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.
У моделі DPM / Shell можуть бути використані наступні змінні для характеристики конкурентоспроможності підприємства та привабливості галузі:
Як і багато інших класичні моделі стратегічного аналізу і планування модель Shell / DPM є описово-інструктивної. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (чи очікуваної) позиції, яка визначається відповідними змінними, а також і для визначення можливих стратегій. Зумовлені стратегії слід, однак, розглядати з обережністю. Модель призначена для того, щоб допомагати приймати управлінські рішення, а не заміняти їх. Стратегічна позиція, особа стратегії бізнесу, демонструє певне бажання компанії щодо її сприйняття (у порівнянні з конкурентами і ринком у цілому) покупцями, працівниками та партнерами. Від обраної стратегічної позиції залежать стратегічні ініціативи та комунікативні програми; вона ж служить свого роду «маяком» для організаційної культури і цінностей. Цього достатньо, щоб віднестися до вибору стратегічної позиції з усією належною серйозністю. Зокрема, стратегічна позиція повинна:
-Бути справді стратегічним, відображаючи довгострокові зусилля компанії щодо завоювання ринкової переваги над конкурентами, змінюватися лише у разі внесення коректив у стратегію. Для порівняння: слоган рекламної кампанії відображає комунікативну мету, є тактичним і може кілька разів змінюватися в рамках бізнес-стратегії;
-Бути особою стратегії бізнесу. На відміну від іміджу, який є результуюча поточних асоціацій споживачів, стратегічна позиція знаходиться під повним контролем фірми. Позиція - занадто важливий інструмент, вона не повинна залежати від покупців, які, взагалі кажучи, не знають ні стратегії фірми, ні її планів. Позиція повинна відповідати стратегії бізнесу;
визначатися щодо конкурентів і ринку. Оскільки компанія існує аж ніяк не у вакуумі, вона повинна не просто ідентифікувати свою сферу діяльності, але й свої відмінності від конкурентів. Якщо компанія прагне зайняти позицію інноватора, яка вже належить комусь із конкурентів, їй доведеться зробити такий акцент, який дозволить їй виділитися (наприклад, нововведення, не просто розширюють технологічні можливості, а забезпечують покупцям очевидні вигоди); бути логічною та / або емоційно релевантною для покупців і близькою ринку. Навіть якщо люди захоплюються становищем компанії і симпатизують їй, фірма, якщо в її позиції відсутній значимий для покупців сенс, ризикує потерпіти невдачу.
1. Моделі стратегічного позиціонування
Моделі стратегічного позиціонування - методичний інструментарій, що дозволяє визначити місце організації (або окремого напрямку її діяльності) у бізнес-просторі, причому як в даний час, так і в майбутньому (спрогнозувати бажаний стан та виявити напрями подальшого розвитку). Найбільш відомі наступні моделі:
· Модель «частка на ринку - темпи зростання ринку» (Матриця Бостонської консалтингової групи - ВСG) - положення організації позиціонується щодо всіх інших організацій-конкурентів, що вже функціонують на певному ринку.)
· Модель «привабливість ринку - конкурентоспроможність компанії» (моделі GE / McKinsey, Shell / DPM) - положення організації позиціонується шляхом відносної оцінки її сильних сторін на ринку (у галузі) у поєднанні з відносною перспективності самого ринку (галузі). Дозволяє визначити конкурентність різних бізнесів компанії на ринках різного ступеня привабливості.
· Модель «стадія еволюції ринку (життєвий цикл товару) - конкурентне становище компанії» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) - положення організації визначається в результаті оцінки її позицій щодо конкурентів в залежності від стадії еволюції ринку (або стадія життєвого циклу товару). Дозволяє визначити місце різних бізнесів компанії на зростаючих, стабільних і стагнуючих ринках.
У 1975 році Британсько-Голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила в практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, що одержала назву матриці спрямованої політики. Її поява була безпосередньо пов'язане з особливостями динаміки економічного середовища в умовах мав у той час місце енергетичної кризи: переповнення світового ринку сирої нафти, неухильне падіння цін на сиру нафту, низька і постійно знижується, галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявлялися марними, коли мова заходила про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від уже широко розповсюджених у той час моделей BCG і GE / McKinsey модель Shell / DPM найменше покладалася на оцінку досягнень аналізованої компанії в минулому головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної галузевої ситуації.
У таких вертикально інтегрованих корпоративних структурах, до яких належить структура компанії Shell, також і структури більшості інших нафтових компаній, потрібно прийняття рішень як із приводу фінансування окремих нафтопереробних заводів і інших господарських підрозділів, так і з приводу розміщення наявних обсягів сирої нафти. Ця умова ускладнює пряме використання моделей стратегічного аналізу і планування типу матриці BCG. Іншою складністю є те, що весь бізнес у таких корпораціях будується навколо однієї технологічної лінії, на якій окремі господарські підрозділи ділять між собою один і той же виробниче обладнання. Всі безліч продуктів, орієнтованих на різні сегменти ринку, є виходом одного і того ж нафтопереробного заводу, і таким чином, відповідні обсяги та вартість виробництва так само як і прибуток виявляються повністю взаємозалежними. Крім того, слід додати, що дуже часто виходять з одного такого заводу продукти просто-напросто конкурують між собою на ринку.
Матриця Shell / DPM і зовні схожа на матрицю GE / McKinsey, і також є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але в порівнянні з однофакторний BCG 2х2 матрицею, матриця Shell / DPM, як і матриця GE / McKinsey, є двухфакторной матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультімепеременний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE / McKinsey і Shell / DPM, опинився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, використовуваний матрицею BCG.
У моделі Shell / DPM в порівнянні з моделлю GE / McKinsey зроблено ще більший упор на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG грунтувався на оцінці потоку готівки (Cash Flow), який по суті є показником короткострокового планування, а в моделі GE / McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довгострокового планування, то модель Shell / DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати в полі одночасно на двох цих показниках.
Наступна найбільш примітна особливість моделі Shell / DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому, розгляд змін картини стратегічного позиціонування видів бізнесу через деякий час стає невід'ємною частиною моделювання на Shell / DPM.
Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell / DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості таких як хімічна, нафтопереробка, металургія.
Спочатку, при використання моделі DPM компанія Shell більше дбала про забезпечення раціонального потоку готівки. У літературі можна зустріти опис першого використання моделі DPM як критерію для класифікації видів бізнесу при вирішенні питань розміщення фінансових, матеріальних і висококваліфікованих трудових ресурсів. Проте в подальшому було відмічено, що окремі клітини 3х3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію "генерування грошової готівки". Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу бізнес-динаміки з точки зору перспектив віддачі первинних інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього ділового портфеля компанії з точки зору потоку готівки. Основною ідеєю моделі Shell / DPM є ідея, запозичена з моделі BCG і яка полягає в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом регулярного нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, який буде поглинати надлишки грошової маси, породжувані видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell / DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, що породжують грошову масу в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому.
Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі X і Y відображають відповідно сильні сторони підприємства (конкурентна позиція) та галузеву (продукт-ринок) привабливість (див. Малюнок 1). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнес-сектору компанії (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області). Вісь Y таким чином є загальним виміром стану і перспектив галузі.
Малюнок 1. Представлення моделі Shell / DPM
Розбиття моделі Shell / DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.
Позиція "Лідер бізнесу"
Галузь приваблива і підприємство має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку - високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз з боку конкурентів не відзначається.
Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує рости, для того, щоб захистити свої провідні позиції; будуть потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвою вигодою в ім'я майбутніх прибутків.
Позиція "Стратегія зростання"
Галузь помірно приваблива, але підприємство займає в ній сильні позиції. Таке підприємство є одним з лідерів, що знаходиться в зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільний з хорошою нормою прибутку й без присутності на ньому якогось іншого сильного конкурента.
Можливі стратегії: намагатися зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.
Позиція "Стратегії генератора грошової готівки"
Підприємство займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Воно, якщо не лідер, то один з лідерів тут. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства висока, а витрати низькі.
Можливі стратегії: Бізнес, що потрапляє в цю клітку, є основним джерелом доходу підприємства. Оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не буде потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, витягуючи максимальний дохід.
Позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг"
Підприємство займає середнє положення в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація підприємства досить високі (майже такі ж як і у галузевого лідера), то підприємство може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести будь-які витрати в даному випадку необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.
Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область варта того, роблячи при цьому необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію лідера, потрібні великі інвестиції, бізнес-область розглядається як вельми підходить для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більше, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.
Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю"
Підприємство займає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у підприємства не існує; ринок росте повільно, повільно знижується середньогалузева норма прибутку.
Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача буде швидкою і постійно проводите ретельний аналіз свого економічного становища.
Позиція "Стратегії часткового згортання"
Підприємство займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей до розвитку у підприємства немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі).
Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, підприємство буде продовжувати заробляти істотний дохід, остільки пропонованої стратегією не розвивати цей вид бізнесу, а постаратися перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.
Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес"
Підприємство займає слабкі позиції у привабливій галузі.
Можливі стратегії: інвестувати чи покинути цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такого підприємства за допомогою атаки по широкому фронту зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, остільки вона може бути проведено лише після детального аналізу. Якщо встановлюється, що підприємство здатне боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія "подвоєння". В іншому випадку, стратегічним рішення має бути рішення залишити цей бізнес.
Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво"
Підприємство займає слабкі позиції в помірно привабливою галузі.
Можливі стратегії: ніяких інвестицій; все управління має бути зорієнтована на баланс потоку грошової готівки; намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.
Позиція "Стратегія згортання бізнесу"
Підприємство займає слабкі позиції в непривабливій галузі.
Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє в цю клітку, в цілому втрачає гроші, необхідно зробити всі зусилля, щоб позбавитися від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.
У моделі DPM / Shell можуть бути використані наступні змінні для характеристики конкурентоспроможності підприємства та привабливості галузі:
| Змінні, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь Х) | Змінні, що характеризують привабливість галузі (вісь Y) |
| Відносна частка ринку | Темпи зростання галузі |
| Охоплення дистриб'юторської мережі | Відносна галузева норма прибутку |
| Ефективність дистриб'юторської мережі | Ціна покупця |
| Технологічні навички | Прихильність покупця торгової марки |
| Ширина і глибина товарної лінії | Значимість конкурентного попередження |
| Обладнання та місце розташування | Відносна стабільність галузевої норми прибутку |
| Ефективність виробництва | Технологічні бар'єри для входу в галузь |
| Крива досвіду | Значення договірної дисципліни в галузі |
| Виробничі запаси | Вплив постачальників у галузі |
| Якість продукції | Вплив держави в галузі |
| Науково-дослідний потенціал | Рівень використання галузевих потужностей |
| Економія масштабу виробництва | Заменяемость продукту |
| Післяпродажне обслуговування | Імідж галузі в суспільстві |
У моделі Shell / DPM також може враховуватися час. Оскільки кожна ділянка представляє особливу точку в часі, менеджеру, що бажає побачити зміни після закінчення певного періоду, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Слід зазначити, що ця модель виявляється особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій в часі, оскільки вона не прив'язується до фінансових показників, а отже не відчуває на собі впливу факторів, які можуть зумовити помилки (наприклад, інфляції).
Прийняті на основі моделі Shell / DPM стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або потік готівки компанії.
У першому випадку (див. Малюнок 1, напрям 1) оптимальною вважається наступна траєкторія розвитку позицій компанії: від подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу - до Стратегії посилення конкурентних переваг - до Стратегії Лідера виду бізнесу - до Стратегії зростання - до Стратегії генератора грошової готівки - до Стратегії часткового згортання - до Стратегії згортання (виходу з бізнесу).
Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.
Стадія подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу
Вибирається нова галузь бізнесу, яка, природно, потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок привабливий, але оскільки область бізнесу нова для підприємства, то конкурентна позиція компанії в цьому бізнесі поки слабка. Стратегія - інвестування.
Стадія посилення конкурентних переваг
З інвестуванням позиція компанії в бізнес-області покращується, що є причиною горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Стратегія - продовжувати інвестувати.
Стадія лідера виду бізнесу
З триваючим інвестуванням, позиція компанії в бізнес-області продовжує поліпшуватися, що є причиною подальшого горизонтального руху праворуч. Ринок продовжує зростати і інвестиції тривають.
Стадія зростання
Темпи зростання ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції компанії вниз. Прибутковість бізнес-області для компанії зростає на такому ж рівні як і в середньому по галузі.
Стадія генератора грошової готівки
Розвиток ринку припиняється, викликаючи подальше вертикальний рух позиції компанії вниз. Стратегія - інвестування тільки на рівні, необхідному для того, щоб підтримати досягнуті позиції і забезпечити прибутковість бізнесу.
Стадія часткового згортання
Ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі знижується і позиція компанії природно також починає слабшати.
Подальше інвестування в цей бізнес може бути повністю припинено, а потім і прийнято рішення про згортання його взагалі.
У разі посиленої уваги до потоку готівки (див. Малюнок 1, напрямки 2) оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій компанії з нижніх правих клітин матриці Shell / DPM до верхніх лівим. Це означає, що готівка, породжена компанією на стадіях Генератора грошової готівки і
Часткового згортання, використовується для інвестицій у такі бізнес-області, яким відповідають позиції Подвоєння обсягу виробництва і Посилення конкурентних переваг.
Стратегічний баланс передбачає насамперед баланс зусиль компанії в кожній з областей бізнесу в залежності від стадії життєвого циклу, в якій ті знаходяться. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнес області завжди буде достатня кількість фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати відтворювальний цикл підприємства за допомогою інвестування в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що породжують дохід види бізнесу мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, що розвивається.
Більшість основних теоретичних припущень, що мають місце в моделі Shell / DPM, схожі на допущення, зроблені в моделі GE / McKinsey. Тут також як і в моделі GE / McKinsey бізнес-області передбачаються автономними, непов'язаними із іншими ні за ресурсами, ні по результату. Виділення як осі Х конкурентоспроможності бізнесу компанії передбачає, що ринок представляє з себе олігополію. Саме тому для компаній зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Допускається, що існуючий розрив у конкурентних позиціях компаній по виду бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться новий джерело конкурентної переваги.
Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) припускає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для даної компанії.
На практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell / DPM, які, по суті, ті ж, що і для моделі GE / McKinsey. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, також часто зустрічаються спроби оцінити якомога більше факторів, маючи на увазі, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді виходить зворотний ефект і підприємства, чиї позиції оцінюються таким чином, як правило завжди опиняються в центрі матриці.
Один з основних плюсів моделі Shell / DPM полягає в тому, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних в єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичної зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу.
В якості критичних зауважень можна сказати наступне:
-Вибір змінних для аналізу дуже умовний.
-Не існує критерію, за яким можна було б визначити яке число змінних потрібно для аналізу.
-Важко оцінити, які з змінних найбільш значущі.
-Присвоювання питомих ваг змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено.
-Важко порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галузей, так як змінні сильно прив'язані до галузі.
2.Види позиціонування
Ціль позиціонування - допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і віддати йому перевагу при покупці.
Види позиціонування:
1. За природою:
а) позиціонування досягається за рахунок технічних know-how. Воно базується на модифікації товарів і здійснюється в результаті впровадження у виробництво досягнень НТП. При такому позиціюванні споживач отримує об'єкт переваги в даному товарі;
б) позиціонування, засноване на маркетингових know-how (модифікація комплексу маркетингу, коли сам по собі товар не змінюється, але пропонується оригінальні методи його просування, розподілу або ціноутворення).
2. По відношенню до конкурентів:
а) аналогічне;
б) конкурентне;
в) унікальне.
3. За ступенем новизни:
а) позиціонування нових товарів;
б) позиціонування існуючого товару.
Позиціонування існуючого товару зазвичай носить форму репозиціонування - це процес, за допомогою якого компанія намагається пристосувати свій товар до мінливих вимог споживача і з урахуванням зміни зовнішнього середовища.
Аксіома: немає жодного стабільного позиціонування.
3. Роль стратегічного позиціонування
Потреба в членороздільної формулюванні позиції привносить в процес розробки стратегії дисципліну і ясність. Завдяки цьому результуюча стратегія зазвичай виявляється більш точною, продуманою, закінченою. Однак у стратегічного позиціонування є й інші, більш помітні ролі.
Однією з таких ролей є стимулювання і спрямування всіх стратегічних ініціатив в організації, від вибору дослідницьких проектів до виробництва і просування товару. Позиція визначається виходячи із загального стратегічного напрямку, а тому передбачає програми та ініціативи певного характеру. Наприклад, якщо ми хочемо бути компанією, які програми і пропозиції будуть очікувати від нас покупці? Не відповідні стратегічної позиції ініціативи та програми повинні одержувати менший пріоритет або ліквідуватися.
Друга роль стратегічного позиціонування полягає у визначенні комунікативної програми. Хороша стратегічна позиція, дійсно дифференцирующая товар і релевантну для покупців, не тільки служить точкою опори для зовнішніх комунікацій, а й, зважаючи на свою довгостроковості, забезпечує їх сталість.
Третя роль полягає в демонстрації організаційних цінностей та культури для працівників і партнерів компанії. Внутрішні комунікації настільки ж важливі для успіху, як і контакти з покупцями. Лінн Апшоу, консультант з комунікацій з Сан-Франциско, радить поставити працівникам і партнерам наступні два питання.
• Чи знаєте ви, що символізує собою компанія?
• Чи важливо це для вас?
Позитивні відповіді на обидва питання означають, що працівники та партнери по бізнесу розуміють стратегію компанії і вірять в неї. В іншому випадку фірмі навряд чи вдасться повністю розкрити стратегічний потенціал. Дуже багато компаній перебувають у стані безцільного дрейфу, нічого конкретного собою не символізуючи. Позбавлені «організаційної душі» і чіткої стратегічної позиції, вони ніби перебувають у стані вічної розпродажі або займаються безладним розширенням каналів збуту.
Розробка і вибір стратегічної позиції
Будь-яка стратегія базується на «трьох китах»: сегментації, цільовому підході і позиціонування. Компанія виявляє різні потреби і груп споживачів, вибирає з них цільові - ті групи і потреби, що вона може задовольнити краще інших, а потім позиціонує свою пропозицію так, щоб його відмінності та імідж компанії були зрозумілі цільової аудиторії. Якщо позиціонування проводитися невдало, споживачі не розуміють, чого їм чекати від пропозиції. Ефективне позиціонування задає тон всьому іншому маркетингового планування і диференціювання.
Кінцевим результатом позиціонування є успішне створення орієнтованого на споживача заяви про цінність продукту - простого і чіткого твердження, що пояснює, чому цільової аудиторії слід купувати цей товар. Таблиця показує, як три компанії - Perdue, Volvo і Domino's - визначили їхні заяви про цінність для цільових груп споживачів в термінах корисності і ціни.
| Компанія і продукт | Цільові споживачі | Вигоди | Ціна | Ціннісне пропозиція |
| Perdue (м'ясо курчат) | Любителі курячого м'яса | Ніжність | Премія до ціни - 10% | Ніжне м'ясо при порівняно не великий націнці |
| Volvo (легкові автомобілі) | Заможні родини, які надають особливого значення безпеки | Довговічність ність і безпеку | Премія до ціни - 20% | Найбезпечніший і надійний легковий автомобіль |
| Domino's (Піца) | Любителі традиційної піци | Швидка доставка та високу якість | Премія до ціни - 15% | Смачна гаряча піца, доставляемая в протягом півгодини, за помірну ціну |
Для деяких компаній вибір стратегії позиціонування не становить особливих труднощів. Наприклад, компанія, добре відома в певних сегментах ринку високою якістю своїх товарів або послуг, при проникненні в новий сегмент буде прагнути зберегти цю ж позицію, якщо в цьому сегменті досить багато споживачів, які цінують високу якість як додаткову перевагу. У багатьох випадках на одну і ту ж позицію претендують дві або кілька фірм. У такому випадку кожна з них буде прагнути знайти свої способи виділити себе серед конкурентів, пропонуючи "висока якість за низькою ціною" або "високу якість і більш високий рівень обслуговування". Кожна компанія повинна диференціювати свою пропозицію, створюючи унікальний набір взаємозалежних конкурентних переваг, привабливих з точки зору представницької групи в рамках даного сегмента.
Зазвичай споживачі вибирають ті товари та послуги, які найбільш повно задовольняють їхні потреби. Тому, перед вибором стратегії позиціонування, маркетологи ретельно аналізують основні конкурентні переваги своїх товарів або послуг. Повноцінне позиціонування конкретної торгової марки виражається в реченні цінності, тобто цілого ряду переваг товару чи послуги, на основі яких і будується стратегія позиціонування. Таким чином, компанія намагається дати вичерпну відповідь на найважливіше для споживача питання "Чому я повинен купувати товари вашої марки?" Пропозиція цінності компанії Volvo грунтується головним чином на безпеці вироблюваних нею автомобілів, крім того воно включає надійність, місткість і дизайн. Компанія пропонує цей набір переваг трохи дорожче середньої ціни аналогічного автомобіля, оскільки вважає, що це цілком справедливо і, в кінцевому рахунку, вигідна самим споживачам. Розглянемо п'ять виграшних варіантів пропозиції цінності, які компанії можуть використовувати для позиціонування своїх товарів.
1. Більше за більше.
Використовуючи при позиціонуванні стратегію "Більше за більше", компанія пропонує високоякісний товар або послугу за вищою ціною, щоб покрити більш високі витрати на його виробництво. Готелі Ritz-Carlton, канцелярське приладдя Mont Blank, машини Mercedes-Benz - все це приклади пропозиції товарів високої якості і прекрасного дизайну. Такі товари свідчать про високий статус споживача і асоціюються з представниками вищого суспільства. Найчастіше розрив у ціні між товарами цієї групи і аналогічними набагато більше, ніж розрив в якості.
Проте слід врахувати, що ціннісне пропозиція "більше за більше" досить таки ризикове позиціонування. Товари цієї групи часто імітуються, при цьому нібито аналогічну якість пропонується за менші гроші. Продаж предметів розкоші, які добре продаються в період економічного підйому, заняття прибуткове, але ризиковане при погіршенні економічної ситуації, коли споживач частіше замислюється над тим, що йому дійсно необхідно, а без чого він цілком може обійтися.
2. Більше за стільки ж
Компанії, що пропонують товари приблизно такої ж якості по більш низькій ціні, можуть стати реальною загрозою для фірм, що вибрали стратегії "більше за більше". Наприклад, Toyota вивела на ринок модель Lexus, використовуючи саме цей підхід. Компанія відкрито заявляє: "можливо, вперше в історії торгівлі продаж машини, що стоїть 72 тисячі доларів, за 36 тисяч може вважатися вдалим правочином. Компанія провела широкомасштабну рекламну акцію, що оспівує найвищу якість Lexus, в багатьох популярних серед автомобілістів журналах. Всі бажаючі могли отримати відеокасету з докладним порівнянням двох моделей автомобілів класу люкс: Lexus і Mercedes-Benz Завдяки цим касет потенційні клієнти не тільки отримували всебічне уявлення в дилерських центрах і СТО обох компаній. Природно, компанія не скромничає. У результаті багато власників Mercedes-Benz віддали перевагу, новий Lexus. А частка повторних покупок Lexus склала 60%, майже в два рази більше середніх показників по галузі.
3. Стільки ж за менше
Принцип "стільки ж за менше" може стати відмінною стратегією, тому що будь-яка людина погодиться на вигідну угоду. Наприклад, на сайті Amazon.com продаються такі ж книги, що і у конкурентів, але дешевше. Компанія Del Computer пропонує товари аналогічної якості, але в кращому співвідношення "ціна / якість". У дисконтних магазинах, наприклад в Wal-Mart, і в інших з цієї ж категорії best ВІУ, Circuit City і Sportmart також використовують цю стратегії позиціонування. У цих магазинах ви не знайдете високоякісних товарів або чого-небудь особливого. Ви побачите добре знайомий асортимент популярних марок, але будь-який товар буде коштувати набагато дешевше, ніж у звичайному універмазі або спеціалізованому магазині.
Інші компанії представляють аналогічні за якістю, але більш дешеві марки товарів для того, щоб відвести покупців у лідерів ринку. Наприклад, фірми Advanced Micro Devices (AMD) і Cyrix виробляють дешевший аналог чіпів для мікропроцесорів компанії-лідера Intel.
4. Менше за набагато менше
Ринок, що пропонує товари невисокої якості за низькою ціною, буде існувати завжди. Тільки деякі люди хочуть і можуть дозволити собі купувати найкраще. Найчастіше споживачі з радістю погоджуються на товари нижчої якості, змінюючи при цьому "крутизну кращого" на вигідну ціну. Наприклад, багато мандрівники при пошуку житла часто не хочуть платити за такі додаткові послуги, як басейн, кабельне телебачення, ресторан або пучок м'яти під подушкою. Багато мереж мотелів, наприклад Motel, враховуючи подібні бажання, пропонують номери без надмірностей за нижчими цінами.
5. Більше за менше
Звичайно ж, найбільш привабливим здається пропозиція ціни за принципом "більше за менше". Багато компаній обрали саме таку політику, Наприклад, фірма Dell Computer стверджує, що їхні товари краще і за ціною, і за функціональними можливостями в порівнянні з іншими виробниками комп'ютерів. Procter & Gamble стверджує, що їх пральні порошки перевершують конкурентів за своїми очищаючим властивостям і ціною. За допомогою такого позиціонування компанії можуть швидко завоювати міцну позицію на ринку.
Тим не менш, в довгостроковому періоді компаніям буде дуже важко утримувати свої товари на такій позиції. Пропозиція високоякісних товарів зазвичай пов'язано з високими витратами. Отже, компанії все складніше пропонувати товари чи послуги з обіцяної низькою ціною. Компанії, які хочуть, щоб їхній товар відповідав обома параметрами, можуть програти більш цілеспрямованим конкурентам. Наприклад після появи мережі магазинів Lowes компанії Ноті Depot доведеться вирішити, сконцентруватися їй на кращому обслуговуванні або на більш низьких цінах.
4. Визначення потенційних конкурентних переваг
До конкурентами, за рахунок пропозиції споживачам більшої цінності, або за рахунок пропозиції товарів і послуг за нижчими порівняно з конкурентами цінами, або за рахунок надання споживачам великих вигод, які в достатній мірі компенсують більш високі ціни на товари і послуги.
Якими ж специфічними, в порівнянні зі своїми конкурентами, способами може компанія диференціювати свою пропозицію? Кожне ринкова пропозиція або ж пропозиція компанії можна диференціювати по товару, послуг, персоналу або іміджу.
Диференціація по товару. Компанія може диференціювати свій фізичний товар. Деякі компанії пропонують товари, що відрізняються високим рівнем стандартизації, характеристики яких можуть лише незначно відрізнятися від прийнятого стандарту, наприклад курчата, сталь, аспірин. Однак навіть у цьому випадку цілком можлива деяка помітна диференціація. Так, наприклад, «Очаківське» всіма силами диверсифікує бізнес. «Фанту» і «Пепсі» комбінат вже давно не розливає, зате в минулому році «Очаківське» випустив 8.2 млн. безалкогольних напоїв: лимонаду «Ах!», Мінералок «Промениста» і «Єсентуки 21», соковмісних напоїв «Джусто» і холодного чаю Bliss. «На ринку пива зараз дуже висока конкуренція, а ринок, наприклад, безалкогольних напоїв бурхливо росте, на ньому постійно виникають нові сегменти, - пояснює голова« Очаківське »Олексій Кочетов .- Диверсифікація-це стратегія нашої компанії, вона дозволяє нам не залежати від ситуації , що складається в одному сегменті ринку напоїв ». Предмет особливої гордості пивовара - натуральний квас, випуск якого на «Очаківське» налагодили ще в 2000 році. Проект повністю виправдав себе: тільки в минулому році продажу очаківського квасу виросли на 43.5%. «Очаківське» одним з перших у Росії, ще в 1996 році, почав випускати слабоалкогольні коктейлі і контролює тепер 15% ринку, поступаючись за цим показником лише холдингу «Хеппіленд» (майже 24%). Такі ще рідини виробляє і продає «Очаківське»: горілки («Очаківська», «Чарка», «Панове офіцери»), коньяк «Арден» трьох-і п'ятирічної витримки конкурентну перевагу, що купується компанією.
(«Терпкий витриманий смак - напій для справжніх чоловіків»), лікер Dolce Cream на основі натуральних молочних вершків, бальзам «Очаківський» (настій 28 цілющих трав). В розділ «Сувеніри» прайс-листа підприємства включені: горілка в пляшці 4,5 літра, горілка у фігурній пляшці «Рушниця», лікер вершковий в пляшці-туфельці з богемського скла. І так далі і тому подібне. Поки стратегія диверсифікації виправдовує себе. Виробництво пива в компанії падає майже на 7% у 2003 році, ще на 1,3% в 2004 році, але загальна виручка МПКБ в 2003 році, наприклад, виріс на 23%.
Інші компанії пропонують товари, які дуже істотно відрізняються, такі як автомобілі, промислове обладнання або меблі. У цьому випадку компанія опиняється перед вибором однієї або декількох характерних особливостей продукції з практично необмеженого їх кількості. Вона може запропонувати безліч стандартних або додаткових характеристик, які відсутні у товарів конкурентів. Так, компанія Volvo забезпечує нові та вдосконалені засоби безпеки. Компанія Delta Airlines пропонує більш широкі крісла і безкоштовне користування телефоном на борту її літаків. Компанії також можуть диференціювати свої товари за експлуатаційними або функціональних характеристик. Стиль і дизайн також можуть виявитися важливими факторами диференціації. Так, багато покупців автомобілів готові заплатити надбавку до ціни при купівлі автомобіля Jaguar, обумовлену його незвичайним зовнішнім виглядом, хоча ці автомобілі не завжди добре проявляють себе з точки зору надійності. Аналогічним чином компанії можуть диференціювати свої товари за такими ознаками, як сталість, довговічність, надійність або ремонтопридатність.
Диференціація по послугах. Крім диференціації свого товару, компанія може також диференціювати супроводжують даний товар послуги. Деякі компанії домоглися конкурентної переваги за рахунок більш швидкої, надійної або акуратною доставки. Знаменитий слоган DHL «Всього один дзвінок допоможе доставити Ваш вантаж в Росію» або «Ви імпортуєте важкі вантажі? Подумайте про DHL »Мені здається це добре продумана рекламна кампанія, тому що в рекламі DHL немає нічого зайвого. Вони просто пропонують легкий спосіб доставки вантажів по всьому світу.
Установка або налагодження також виконуються різними компаніями по-різному. Багато покупців автомобілів з задоволенням заплатять невелику додаткову суму і готові добиратися до місця купівлі автомобіля трохи далі, якщо їх дилер буде згодом надавати їм першокласні послуги з ремонту.
Диференціація по персоналу. Компанія може домогтися значного конкурентного переваги, приймаючи на роботу більше компетентних фахівців і використовуючи більш досконалу систему навчання персоналу, ніж її конкуренти. Так, компанія «Евросеть» у підборі персоналу обходиться без рекрутингових агентств. Цілком достатньо того, що кожен кандидат проходить перевірку на детекторі брехні. Співробітники «Евросети» дуже ввічливі і завжди вітаються з клієнтами. Між головою ради директорів і продавцем - сім сходинок ієрархічної градації. Тим не менш, співзасновник Євген Чичваркін любить давати прямі вказівки нижчого ланці, розсилаючи листи з будь-якого мало-мальськи важливого приводу. Наприклад, таке: «Якщо щось не так, зателефонуйте ... і ваш КОЛИШНІЙ керівник довго не забуде цього повороту долі». У «Евросети» працює служба перевіряючих - її співробітники під виглядом покупців знайомляться з роботою салонів. Головний перевіряючий - сам Чичваркін, і його візит в магазин рідко обертається святом для продавців. Чичваркін жаліти нікого не збирається: "Переможців не судять. У програші не топлять »
Диференціація по персоналу вимагає від компанії, щоб персонал, якому доводиться працювати в контакті з клієнтами, був дуже ретельно відібраний і добре підготовлений.
Диференціація по іміджу. Споживачі по-різному реагують на іміджі компаній і марок. Один з основних факторів, що визначили екстраординарний розмір належить марці сигарет «Marlboro» частки світового ринку (около30%), - створення образу відважного ковбоя, яке визначило вибір багатьох курців. Виробники вин і лікерів також намагаються створити легко впізнавані іміджі.
Важливо провести різницю між індивідуальністю та іміджем. Індивідуальність включає напрями, які компанія планує використовувати для того, щоб виділитися із загальної маси конкурентів або позиціонувати свій товар, а імідж-це сприйняття компанії або її товарів суспільством.
Імідж повинен постійно розповсюджуватися через всіх доступних комунікативних каналів. Якщо «IBM-це сервіс», дане послання має виражатися в символах, в друкованому вигляді, аудіо-і відеороликах, в атмосфері та поведінці компанії.
Символи. Сильний імідж включає один або більше символів, які зв'язуються у свідомості споживачів з компанією або торговою маркою. Компанія може вибрати якийсь об'єкт, такий як яблуко (Apple Computer), кролик (Playboy), який популярну особистість: Nike, Colgate, Palmolive, Canon-Марія Шарапова, чіпси «АБ» - Алла Пугачова.
Деякі компанії навіть використовують асоціацію з тим чи іншим кольором, так як це зроблено у IBM (блакитний колір), або «Ельдорадо» (жовто-блакитний), «Пятерочка» (червоний).
5. Використання особливостей при позиціонуванні товарів і послуг
Багато маркетологи вважають, що компанії слід зосередити всі свої зусилля на підтримці тільки який-небудь однієї відмінної риси своїх товарів і послуг, переваг. Компанія Smith Kline Beecham просуває зубну пасту "Aquafresh" як володіє трьома незаперечними перевагами - антікаріесние і вибілюючими властивостями, а так само здатністю освіжати дихання. Очевидно, що значне число споживачів хотіли б користуватися зубною пастою, наділеною настільки очевидними достоїнствами, тому перед компанією стояло завдання переконати їх у тому, що пропонований продукт повністю відповідає очікуванням покупців.
Рішенням стала візуально нагадує про потрійний вигоді триколірна зубна паста.
У міру того як число і інтенсивність звернень до споживачів з торговою пропозицією зростають, збільшується і ризик виникнення почуття недовіри до реклами, а також «розмивання» позицій.
Як правило, виділяють чотири основні помилки позиціонування.
1. Недопозіціонірованіе. Деякі компанії усвідомлюють, що покупці мають туманне уявлення про їх торгової марки, не мають пов'язаних з нею стійких асоціацій, коли марка розглядається лише як одна з багатьох.
2. Сверхпозіціонірованіе. Покупці можуть мати занадто вузькі уявлення про марку. Так, споживачі можуть думати, що нижня межа вартості кілець з діамантами від Tiffany - $ 5 тисяч, тоді як сьогодні компанія пропонує ювелірні прикраси за ціною $ 1 тисяча.
3. Заплутана (розпливчасте) позиціонування. У споживачів може, складеться нечіткий образ марки тому, що постачальник робить занадто багато заяв про властивості продукту або занадто часто змінює стратегію позиціонування. Так було з потужними настільними комп'ютерами "NeXT" Стівена Джобса, які спочатку позиціонувалися в розрахунку на студентів, потім - на інженерів, ще пізніше - на бізнесменів, і кожного разу невдало.
4. Сумнівне позиціювання. Іноді споживачі насилу вірять у заяви про високу якість продукції в світлі його реальних характеристик, ціни або репутації виробника.
Багато російські зірки випускають товари під своїм ім'ям. Великими комерційними успіхами не може похвалитися жоден із проектів
Таблиця. "Ім'я в роздріб"
Не всі відмітні особливості тієї чи іншої торгової марки представляють однаковий інтерес і заслуговують того, щоб концентрувати на них увагу і зусилля. Не кожне відміну служить хорошою відмітною ознакою. Але надання торгової марки практично будь особливу рису може, з одного боку, зажадати від компанії додаткових витрат, а з іншого - дати певні переваги споживачеві. Отже, для компанії важливо ретельно відібрати способи, за допомогою яких вона зможе виділитися серед своїх конкурентів.
6. Інформування споживачів про вибраної позиції
Після того як позиція вибрана, компанії слід зробити ряд кроків для того, щоб, по-перше, довести необхідну позицію до відома цільових споживачів, і, по-друге, надати цю позицію у їх розпорядження. Усі заходи маркетингового комплексу компанії повинні бути спрямовані на підтримку її стратегії позиціонування. Позиціонування компанії потребує конкретних діях - це не просто розмови. Якщо компанія ухвалить рішення про те, що буде будувати свою позицію на більш високій якості або послуги, то перш за все слід цю позицію надати. Розробка маркетингового комплексу - товар, ціна, поширення і просування - передбачає ретельне опрацювання всіх тактичних деталей стратегії позиціонування. Так, компанія, позиція якої пов'язують з поняттям "високу якість", усвідомлює, що повинна виробляти високоякісну продукцію, встановлювати високий рівень цін, здійснювати розподіл із залученням забезпечують високу якість обслуговування дилерів і розміщувати рекламу в засобах масової інформації з хорошою репутацією, Вона має наймати додатковий обслуговуючий персонал і ретельно його готувати, шукати роздрібних торговців, що володіють хорошою репутацією, розвивати свою систему збуту і розробляти таку рекламу, яка акцентує увагу споживачів на її чудовому обслуговуванні. У цьому єдиний шлях побудови міцної і заслуговує довіри позиції, заснованої на високій якості товарів та обслуговування.
Компанії часто виявляють, що набагато легше вийти на ринок з хорошою стратегією позиціонування, ніж реалізувати її. На завоювання певної позиції або її зміну зазвичай потрібно досить багато часу. Але легко загубити позицію, становлення якої зайняло багато років. Раз уже компанії вдалося завоювати необхідну позицію, їй слід докласти всіх зусиль для того, щоб утримати цю позицію, постійно удосконалюючи свою діяльність і цілеспрямовано її рекламуючи. Компанія повинна уважно спостерігати за тим, чи відповідає позиція, яку займає товар, сучасному стану. У разі необхідності, потрібно внести корективи для того, щоб відобразити зміни, що відбулися в споживчих потребах та стратегіях конкурентів. Проте компанії слід уникати раптових змін, здатних привести в замішання її споживачів. Різкі зміни позиції рідко приносять успіх - позиція товару повинна змінюватися поступово, в міру її адаптації до мінливих ринковому середовищі.
Висновок
Підприємство є відкритою системою, успіх якої залежить від того, наскільки вдало воно пристосовується до зовнішнього оточення, чи зуміє вчасно розпізнати загрози для свого існування, не упустить чи можливості, наскільки точно і правильно визначить своє місце на ринку і напрями подальшого розвитку.
Багато підприємств не досягають бажаного, витрачаючи багато сил на прагнення охопити як можна більше ринків, зробити якнайбільше різноманітних продуктів і задовольнити потреби різних груп клієнтів. Для успіху ж часто буває досить сконцентрувати сили на правильно обраній позиції підприємства.
Стратегічне позиціонування підприємства передбачає не тільки правильний вибір ринкової позиції, але і вибір напряму подальшого розвитку. Позиціонування відноситься більшою мірою до довгострокової стратегії, ніж до короткострокової тактики, для створення позиції необхідний час.
Стратегічне позиціонування підприємства є елементом стратегічного управління, яке визначають як управління організацією, яке спирається на людський потенціал, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни, що відповідають вимогам зовнішнього оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягати поставлених цілей.
У словиях посилення конкуренції на основі класичних теорій управління і сучасної теорії стратегічного менеджменту та маркетингу є досить актуальним, так як воно допоможе російським підприємствам не тільки ознайомитися з цілісною теорією стратегічного позиціонування фірми, але також дасть уявлення про існуючий інструментарії, що застосовується провідними світовими фірмами.
Список використаної літератури
1. Ансофф І.Г. Стратегічне управління .- М: «Економіка». 1989. -С.68; Економічна стратегія фірми. / За ред. А. П. Градова .- 3-е вид .. испр .- СПб. Спец-Lit, 2000 .- С. 132;
2. А. А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд Стратегічний менеджмент: концепції та сітуаціі.-М.: ИНФРА-М. 2001.-С.25;
3. Треньов М.М. Підходи до формування стратегії / / Консультант директора .- 1999 .- № 15.-С.2-22;
4. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. 7-е вид. / Пер. з англ. під ред. С. Г.
5. Божук. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с: іл. - (Серія «Теорія менеджменту)
6. Люкшинов О.М. навчальний посібник з Стратегічному менеджменту
7. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2003. - 528 с.
8. Зайцева О.А.. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.І. основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Наук. редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998. -432 С.
4. Менше за набагато менше
Ринок, що пропонує товари невисокої якості за низькою ціною, буде існувати завжди. Тільки деякі люди хочуть і можуть дозволити собі купувати найкраще. Найчастіше споживачі з радістю погоджуються на товари нижчої якості, змінюючи при цьому "крутизну кращого" на вигідну ціну. Наприклад, багато мандрівники при пошуку житла часто не хочуть платити за такі додаткові послуги, як басейн, кабельне телебачення, ресторан або пучок м'яти під подушкою. Багато мереж мотелів, наприклад Motel, враховуючи подібні бажання, пропонують номери без надмірностей за нижчими цінами.
5. Більше за менше
Звичайно ж, найбільш привабливим здається пропозиція ціни за принципом "більше за менше". Багато компаній обрали саме таку політику, Наприклад, фірма Dell Computer стверджує, що їхні товари краще і за ціною, і за функціональними можливостями в порівнянні з іншими виробниками комп'ютерів. Procter & Gamble стверджує, що їх пральні порошки перевершують конкурентів за своїми очищаючим властивостям і ціною. За допомогою такого позиціонування компанії можуть швидко завоювати міцну позицію на ринку.
Тим не менш, в довгостроковому періоді компаніям буде дуже важко утримувати свої товари на такій позиції. Пропозиція високоякісних товарів зазвичай пов'язано з високими витратами. Отже, компанії все складніше пропонувати товари чи послуги з обіцяної низькою ціною. Компанії, які хочуть, щоб їхній товар відповідав обома параметрами, можуть програти більш цілеспрямованим конкурентам. Наприклад після появи мережі магазинів Lowes компанії Ноті Depot доведеться вирішити, сконцентруватися їй на кращому обслуговуванні або на більш низьких цінах.
4. Визначення потенційних конкурентних переваг
До конкурентами, за рахунок пропозиції споживачам більшої цінності, або за рахунок пропозиції товарів і послуг за нижчими порівняно з конкурентами цінами, або за рахунок надання споживачам великих вигод, які в достатній мірі компенсують більш високі ціни на товари і послуги.
Якими ж специфічними, в порівнянні зі своїми конкурентами, способами може компанія диференціювати свою пропозицію? Кожне ринкова пропозиція або ж пропозиція компанії можна диференціювати по товару, послуг, персоналу або іміджу.
Диференціація по товару. Компанія може диференціювати свій фізичний товар. Деякі компанії пропонують товари, що відрізняються високим рівнем стандартизації, характеристики яких можуть лише незначно відрізнятися від прийнятого стандарту, наприклад курчата, сталь, аспірин. Однак навіть у цьому випадку цілком можлива деяка помітна диференціація. Так, наприклад, «Очаківське» всіма силами диверсифікує бізнес. «Фанту» і «Пепсі» комбінат вже давно не розливає, зате в минулому році «Очаківське» випустив 8.2 млн. безалкогольних напоїв: лимонаду «Ах!», Мінералок «Промениста» і «Єсентуки 21», соковмісних напоїв «Джусто» і холодного чаю Bliss. «На ринку пива зараз дуже висока конкуренція, а ринок, наприклад, безалкогольних напоїв бурхливо росте, на ньому постійно виникають нові сегменти, - пояснює голова« Очаківське »Олексій Кочетов .- Диверсифікація-це стратегія нашої компанії, вона дозволяє нам не залежати від ситуації , що складається в одному сегменті ринку напоїв ». Предмет особливої гордості пивовара - натуральний квас, випуск якого на «Очаківське» налагодили ще в 2000 році. Проект повністю виправдав себе: тільки в минулому році продажу очаківського квасу виросли на 43.5%. «Очаківське» одним з перших у Росії, ще в 1996 році, почав випускати слабоалкогольні коктейлі і контролює тепер 15% ринку, поступаючись за цим показником лише холдингу «Хеппіленд» (майже 24%). Такі ще рідини виробляє і продає «Очаківське»: горілки («Очаківська», «Чарка», «Панове офіцери»), коньяк «Арден» трьох-і п'ятирічної витримки конкурентну перевагу, що купується компанією.
(«Терпкий витриманий смак - напій для справжніх чоловіків»), лікер Dolce Cream на основі натуральних молочних вершків, бальзам «Очаківський» (настій 28 цілющих трав). В розділ «Сувеніри» прайс-листа підприємства включені: горілка в пляшці 4,5 літра, горілка у фігурній пляшці «Рушниця», лікер вершковий в пляшці-туфельці з богемського скла. І так далі і тому подібне. Поки стратегія диверсифікації виправдовує себе. Виробництво пива в компанії падає майже на 7% у 2003 році, ще на 1,3% в 2004 році, але загальна виручка МПКБ в 2003 році, наприклад, виріс на 23%.
Інші компанії пропонують товари, які дуже істотно відрізняються, такі як автомобілі, промислове обладнання або меблі. У цьому випадку компанія опиняється перед вибором однієї або декількох характерних особливостей продукції з практично необмеженого їх кількості. Вона може запропонувати безліч стандартних або додаткових характеристик, які відсутні у товарів конкурентів. Так, компанія Volvo забезпечує нові та вдосконалені засоби безпеки. Компанія Delta Airlines пропонує більш широкі крісла і безкоштовне користування телефоном на борту її літаків. Компанії також можуть диференціювати свої товари за експлуатаційними або функціональних характеристик. Стиль і дизайн також можуть виявитися важливими факторами диференціації. Так, багато покупців автомобілів готові заплатити надбавку до ціни при купівлі автомобіля Jaguar, обумовлену його незвичайним зовнішнім виглядом, хоча ці автомобілі не завжди добре проявляють себе з точки зору надійності. Аналогічним чином компанії можуть диференціювати свої товари за такими ознаками, як сталість, довговічність, надійність або ремонтопридатність.
Диференціація по послугах. Крім диференціації свого товару, компанія може також диференціювати супроводжують даний товар послуги. Деякі компанії домоглися конкурентної переваги за рахунок більш швидкої, надійної або акуратною доставки. Знаменитий слоган DHL «Всього один дзвінок допоможе доставити Ваш вантаж в Росію» або «Ви імпортуєте важкі вантажі? Подумайте про DHL »Мені здається це добре продумана рекламна кампанія, тому що в рекламі DHL немає нічого зайвого. Вони просто пропонують легкий спосіб доставки вантажів по всьому світу.
Установка або налагодження також виконуються різними компаніями по-різному. Багато покупців автомобілів з задоволенням заплатять невелику додаткову суму і готові добиратися до місця купівлі автомобіля трохи далі, якщо їх дилер буде згодом надавати їм першокласні послуги з ремонту.
Диференціація по персоналу. Компанія може домогтися значного конкурентного переваги, приймаючи на роботу більше компетентних фахівців і використовуючи більш досконалу систему навчання персоналу, ніж її конкуренти. Так, компанія «Евросеть» у підборі персоналу обходиться без рекрутингових агентств. Цілком достатньо того, що кожен кандидат проходить перевірку на детекторі брехні. Співробітники «Евросети» дуже ввічливі і завжди вітаються з клієнтами. Між головою ради директорів і продавцем - сім сходинок ієрархічної градації. Тим не менш, співзасновник Євген Чичваркін любить давати прямі вказівки нижчого ланці, розсилаючи листи з будь-якого мало-мальськи важливого приводу. Наприклад, таке: «Якщо щось не так, зателефонуйте ... і ваш КОЛИШНІЙ керівник довго не забуде цього повороту долі». У «Евросети» працює служба перевіряючих - її співробітники під виглядом покупців знайомляться з роботою салонів. Головний перевіряючий - сам Чичваркін, і його візит в магазин рідко обертається святом для продавців. Чичваркін жаліти нікого не збирається: "Переможців не судять. У програші не топлять »
Диференціація по персоналу вимагає від компанії, щоб персонал, якому доводиться працювати в контакті з клієнтами, був дуже ретельно відібраний і добре підготовлений.
Диференціація по іміджу. Споживачі по-різному реагують на іміджі компаній і марок. Один з основних факторів, що визначили екстраординарний розмір належить марці сигарет «Marlboro» частки світового ринку (около30%), - створення образу відважного ковбоя, яке визначило вибір багатьох курців. Виробники вин і лікерів також намагаються створити легко впізнавані іміджі.
Важливо провести різницю між індивідуальністю та іміджем. Індивідуальність включає напрями, які компанія планує використовувати для того, щоб виділитися із загальної маси конкурентів або позиціонувати свій товар, а імідж-це сприйняття компанії або її товарів суспільством.
Імідж повинен постійно розповсюджуватися через всіх доступних комунікативних каналів. Якщо «IBM-це сервіс», дане послання має виражатися в символах, в друкованому вигляді, аудіо-і відеороликах, в атмосфері та поведінці компанії.
Символи. Сильний імідж включає один або більше символів, які зв'язуються у свідомості споживачів з компанією або торговою маркою. Компанія може вибрати якийсь об'єкт, такий як яблуко (Apple Computer), кролик (Playboy), який популярну особистість: Nike, Colgate, Palmolive, Canon-Марія Шарапова, чіпси «АБ» - Алла Пугачова.
Деякі компанії навіть використовують асоціацію з тим чи іншим кольором, так як це зроблено у IBM (блакитний колір), або «Ельдорадо» (жовто-блакитний), «Пятерочка» (червоний).
5. Використання особливостей при позиціонуванні товарів і послуг
Багато маркетологи вважають, що компанії слід зосередити всі свої зусилля на підтримці тільки який-небудь однієї відмінної риси своїх товарів і послуг, переваг. Компанія Smith Kline Beecham просуває зубну пасту "Aquafresh" як володіє трьома незаперечними перевагами - антікаріесние і вибілюючими властивостями, а так само здатністю освіжати дихання. Очевидно, що значне число споживачів хотіли б користуватися зубною пастою, наділеною настільки очевидними достоїнствами, тому перед компанією стояло завдання переконати їх у тому, що пропонований продукт повністю відповідає очікуванням покупців.
Рішенням стала візуально нагадує про потрійний вигоді триколірна зубна паста.
У міру того як число і інтенсивність звернень до споживачів з торговою пропозицією зростають, збільшується і ризик виникнення почуття недовіри до реклами, а також «розмивання» позицій.
Як правило, виділяють чотири основні помилки позиціонування.
1. Недопозіціонірованіе. Деякі компанії усвідомлюють, що покупці мають туманне уявлення про їх торгової марки, не мають пов'язаних з нею стійких асоціацій, коли марка розглядається лише як одна з багатьох.
2. Сверхпозіціонірованіе. Покупці можуть мати занадто вузькі уявлення про марку. Так, споживачі можуть думати, що нижня межа вартості кілець з діамантами від Tiffany - $ 5 тисяч, тоді як сьогодні компанія пропонує ювелірні прикраси за ціною $ 1 тисяча.
3. Заплутана (розпливчасте) позиціонування. У споживачів може, складеться нечіткий образ марки тому, що постачальник робить занадто багато заяв про властивості продукту або занадто часто змінює стратегію позиціонування. Так було з потужними настільними комп'ютерами "NeXT" Стівена Джобса, які спочатку позиціонувалися в розрахунку на студентів, потім - на інженерів, ще пізніше - на бізнесменів, і кожного разу невдало.
4. Сумнівне позиціювання. Іноді споживачі насилу вірять у заяви про високу якість продукції в світлі його реальних характеристик, ціни або репутації виробника.
Багато російські зірки випускають товари під своїм ім'ям. Великими комерційними успіхами не може похвалитися жоден із проектів
| ЗІРКА ПРОДУКТ ВИРОБНИК |
| Глюкоза Морозиво «ГЛЮКОЗА» «Рекондор» |
| Володимир Винокур Горілка, ковбаса, Регіональні виробники |
| АнжелікаВарум Духи «Анжеліка Варум» Концерн «Калина» |
| Валерія Духи De Leri Nnikoff |
Не всі відмітні особливості тієї чи іншої торгової марки представляють однаковий інтерес і заслуговують того, щоб концентрувати на них увагу і зусилля. Не кожне відміну служить хорошою відмітною ознакою. Але надання торгової марки практично будь особливу рису може, з одного боку, зажадати від компанії додаткових витрат, а з іншого - дати певні переваги споживачеві. Отже, для компанії важливо ретельно відібрати способи, за допомогою яких вона зможе виділитися серед своїх конкурентів.
6. Інформування споживачів про вибраної позиції
Після того як позиція вибрана, компанії слід зробити ряд кроків для того, щоб, по-перше, довести необхідну позицію до відома цільових споживачів, і, по-друге, надати цю позицію у їх розпорядження. Усі заходи маркетингового комплексу компанії повинні бути спрямовані на підтримку її стратегії позиціонування. Позиціонування компанії потребує конкретних діях - це не просто розмови. Якщо компанія ухвалить рішення про те, що буде будувати свою позицію на більш високій якості або послуги, то перш за все слід цю позицію надати. Розробка маркетингового комплексу - товар, ціна, поширення і просування - передбачає ретельне опрацювання всіх тактичних деталей стратегії позиціонування. Так, компанія, позиція якої пов'язують з поняттям "високу якість", усвідомлює, що повинна виробляти високоякісну продукцію, встановлювати високий рівень цін, здійснювати розподіл із залученням забезпечують високу якість обслуговування дилерів і розміщувати рекламу в засобах масової інформації з хорошою репутацією, Вона має наймати додатковий обслуговуючий персонал і ретельно його готувати, шукати роздрібних торговців, що володіють хорошою репутацією, розвивати свою систему збуту і розробляти таку рекламу, яка акцентує увагу споживачів на її чудовому обслуговуванні. У цьому єдиний шлях побудови міцної і заслуговує довіри позиції, заснованої на високій якості товарів та обслуговування.
Компанії часто виявляють, що набагато легше вийти на ринок з хорошою стратегією позиціонування, ніж реалізувати її. На завоювання певної позиції або її зміну зазвичай потрібно досить багато часу. Але легко загубити позицію, становлення якої зайняло багато років. Раз уже компанії вдалося завоювати необхідну позицію, їй слід докласти всіх зусиль для того, щоб утримати цю позицію, постійно удосконалюючи свою діяльність і цілеспрямовано її рекламуючи. Компанія повинна уважно спостерігати за тим, чи відповідає позиція, яку займає товар, сучасному стану. У разі необхідності, потрібно внести корективи для того, щоб відобразити зміни, що відбулися в споживчих потребах та стратегіях конкурентів. Проте компанії слід уникати раптових змін, здатних привести в замішання її споживачів. Різкі зміни позиції рідко приносять успіх - позиція товару повинна змінюватися поступово, в міру її адаптації до мінливих ринковому середовищі.
Висновок
Підприємство є відкритою системою, успіх якої залежить від того, наскільки вдало воно пристосовується до зовнішнього оточення, чи зуміє вчасно розпізнати загрози для свого існування, не упустить чи можливості, наскільки точно і правильно визначить своє місце на ринку і напрями подальшого розвитку.
Багато підприємств не досягають бажаного, витрачаючи багато сил на прагнення охопити як можна більше ринків, зробити якнайбільше різноманітних продуктів і задовольнити потреби різних груп клієнтів. Для успіху ж часто буває досить сконцентрувати сили на правильно обраній позиції підприємства.
Стратегічне позиціонування підприємства передбачає не тільки правильний вибір ринкової позиції, але і вибір напряму подальшого розвитку. Позиціонування відноситься більшою мірою до довгострокової стратегії, ніж до короткострокової тактики, для створення позиції необхідний час.
Стратегічне позиціонування підприємства є елементом стратегічного управління, яке визначають як управління організацією, яке спирається на людський потенціал, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни, що відповідають вимогам зовнішнього оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягати поставлених цілей.
У словиях посилення конкуренції на основі класичних теорій управління і сучасної теорії стратегічного менеджменту та маркетингу є досить актуальним, так як воно допоможе російським підприємствам не тільки ознайомитися з цілісною теорією стратегічного позиціонування фірми, але також дасть уявлення про існуючий інструментарії, що застосовується провідними світовими фірмами.
Список використаної літератури
1. Ансофф І.Г. Стратегічне управління .- М: «Економіка». 1989. -С.68; Економічна стратегія фірми. / За ред. А. П. Градова .- 3-е вид .. испр .- СПб. Спец-Lit, 2000 .- С. 132;
2. А. А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд Стратегічний менеджмент: концепції та сітуаціі.-М.: ИНФРА-М. 2001.-С.25;
3. Треньов М.М. Підходи до формування стратегії / / Консультант директора .- 1999 .- № 15.-С.2-22;
4. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. 7-е вид. / Пер. з англ. під ред. С. Г.
5. Божук. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с: іл. - (Серія «Теорія менеджменту)
6. Люкшинов О.М. навчальний посібник з Стратегічному менеджменту
7. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2003. - 528 с.
8. Зайцева О.А.. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.І. основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Наук. редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998. -432 С.