Витрати підприємства і їх види

Курсова робота з дисципліни «Мікроекономіка»

Виконав студент: Галкін О.В. група 1-02

Московська міжнародна вища школа бізнесу «МІРБІС» (Інститут)

Москва 2005

Введення

Будь-яке виробництво пов'язане з витратами сировини, електроенергії, робочої сили, устаткування, землі і т.д. Без використання необхідних ресурсів неможливо створити нові блага.

Всі використовувані у виробництві ресурси носять обмежений характер. Будь-який з факторів виробництва може бути використаний для виробництва різних продуктів. Ресурси, витрачені на виробництво даного товару, втрачені для виробництва інших товарів. Якщо у виробника є 1000 куб. м деревини, то він може з неї зробити або 700 куб. м пиломатеріалів, або п'ять меблевих гарнітурів, або певну кількість паперу. Завдання виробника полягає в тому, щоб з безлічі варіантів використання даного ресурсу вибрати найбільш ефективний.

У силу цієї обставини будь-які витрати на виробництво якого-небудь товару носять альтернативний характер. Тому виробники змушені постійно рахувати, у скільки їм обійдеться виробництво того чи іншого блага.

До недоліків відносять суму коштів, спрямованих на оплату всіх видів, матеріалів, робочої сили та послуг, витрачених на виробництво певного товару.

2. Теорія витрат

2.1. Витрати і прибуток

Метою будь-якого виробника є максимізація прибутку. Головною перешкодою до досягнення цього є попит на готову продукцію і витрати виробництва. Розглянемо різні витрати і їхнє ставлення до прибутку.

Альтернативні витрати.

У число альтернативних витрат входять такі як виплата заробітної плати робітникам, інвесторам, оплата ресурсів - всі ці виплати мають на меті залучити ці фактори, відволікаючи їх тим самим від альтернативного їх використання. "Витрати в економіці безпосередньо пов'язані з відмовою від можливості виробництва альтернативних товарів і послуг".

Явні витрати - це альтернативні витрати приймають форму прямих (грошових) платежів за фактори виробництва. Це такі як: виплата заробітної плати, відсотків банку, гонорари менеджерам, оплата постачальникам фінансових та інших послуг, оплата транспортних витрат і багато іншого. Але витрати не обмежуються тільки явними витратами, що несе підприємство.

Існують також неявні (імпліцитні) витрати. До них відносяться альтернативні витрати ресурсів, безпосередньо самих власників підприємства. Вони не закріплені в контрактах і тому залишаються недоотриманими в матеріальній формі. Так наприклад сталь використана для виробництва озброєнь не може бути використана для виробництва автомобілів. Зазвичай підприємства не відображають імпліцитні витрати в бухгалтерській звітності, але від цього вони не стають меншими.

Варто так само відзначити, що бухгалтери та економісти по-різному розцінюють альтернативні витрати. Приклад:

Наш капітал - $ 300 тисяч. Ми маємо $ 100 тисяч заощаджень, необхідних для купівлі підприємства, а решта $ 200 тисяч ми кладемо в банк під 5% річних. Бухгалтера, враховують виключно експліцитні витрати, будуть показувати $ 10 тисяч щорічних процентних виплат за банківською позикою як витрати, так як вони в обов'язковому порядку проходить по рахунках фірми. Навпаки, з точки зору економіста, альтернативні витрати володіння власним бізнесом, так само як і в попередньому випадку, становлять $ 15 тисяч, тільки вони складаються з процентних виплат банку (явні витрати в $ 10 тисяч) і упущеного процентного доходу (імпліцитні витрати в $ 5 тисяч) .

У даному випадку економісти і бухгалтери по різному розцінювати і прибуток - економісти обчислює економічний прибуток фірми як різниця валового доходу і всіх альтернативних витрат виробництва поставляються фірмою товарів і послуг. Бухгалтер розраховує бухгалтерський прибуток фірми як різниця валового доходу фірми і виключно експліцитно витрат виробництва. З цього випливає, що бухгалтерський прибуток перевищує економічну, так як ігнорує всі імпліцитні витрати; з точки зору економіста прибутковими бізнес є в тих випадках, коли валовий дохід покриває всі альтернативні витрати, як явні, так і неявні.

Існує дуже поширене поняття чистого прибутку, яке теж по різному трактується економістами та бухгалтерами. Співвідношення між бухгалтерським прибутком і чистої економічної прибутком виглядає так:

Чистий економічна = Бухгалтерська - Імпліцитні

прибуток прибуток витрати

Зовнішні та внутрішні витрати

Спираючись на поняття врененних витрат, ми можемо сказати що витрати - це ті виплати, які має зробити підприємець для того, щоб відвернути необхідні йому фактори від альтернативного застосування. Ці виплати можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. Ті виплати, які ми платимо постачальникам трудових послуг, сировини, палива, енергій, транспортних послуг і т.д. називаються зовнішніми витратами. Тобто вони представляють собою виплати постачальникам, що не відносяться до власників даної фірми. Однак, крім того, фірма може використовувати свої власні ресурси, що належать їй самої. Як нам вже відомо використання, як власних так і не власних ресурсів пов'язане з деякими витратами. Витрати пов'язані з використанням власного ресурсу представляють собою неоплачувані або внутрішні витрати. Наприклад, власник фірми, виплачуючи ренту, несе внутрішні витрати хоча він міг здавати це приміщення і отримувати щомісячно дохід. Працюючи на своєму підприємств, використовуючи свій капітал, власник жертвує відсотками і заробітною платою, яку він міг мати якщо б запропонував свої послуги в якості менеджера якому або підприємству.

2.2. Витрати виробництва в короткостроковому періоді

Короткостроковий період - це період часу занадто короткий для зміни виробничих потужностей, але достатньо для того, щоб змінити інтенсивність використання цих потужностей. Виробничі потужності залишаються незмінними в короткостроковому періоді, а обсяг випуску може змінюватися шляхом зміни кількості робочої сили, сировини та інших ресурсів, що застосовуються на цих потужностях. Витрати виробництва будь якого продукту залежить не тільки від цін на ресурси, але і від технологій - від кількості ресурсів яке необхідне для виробництва. Ми розглянемо яким чином буде змінюватися обсяг випуску в міру того, як все більша і більша кількість змінних ресурсів ми будемо вводити.

Закон спадної віддачі

Більшість витрат здійснюються на підприємстві відразу декількох видів, але в нашому прикладі ми розглянемо тільки один вид витрат - це праця.

У таблиці 1 показано, що відбувається з щоденним рівнем виробництва, виміряними в фізичних одиницях (з сукупним фізичним продуктом) при зміні кількості робітників від 0 до 6. Випуск зростає спочатку дуже швидко - у міру того як до праці залучається більша кількість людей. Після того, як кількість робочих досягає 5, подальше збільшення кількості робітників не дає збільшення обсягу випуску. Причина така: інструменти й устаткування зайняті, тому додатковим робочим необхідно простоювати в очікуванні того, коли звільняться потужності. Таблиця показує співвідношення кількості робітників (колонка 1) і випуск продукції (колонка 2) у міру збільшення працівників. У діапазоні від 0 до 6 робочих, випуск зростає, але не з однаковою швидкістю. У колонці 3 намальовано, на скільки змінюється випуск на кожного додаткового робітника. Ця кількість називається граничним фізичним продуктом, що випадав на конкретний вид змінюються витрат. Спочатку в міру зростання числа робітників, граничний продукт зростає, що показує переваги кооперацій. Однак після введення четвертого робочого граничний продукт спочатку зупинився, а потім почав спадати. У разі коли мова йде про один змінюється вигляді витрат, то падіння граничного продукту викликане "перенасиченість" доповнюють постійних витрат в нашому прикладі це робочі, інструменти. Низхідна частина кривої граничного продукту ілюструє принцип відомий як "закон спадної віддачі". Згідно з цим принципом із збільшенням одного виду витрат при незмінних інших видах досягнута така точка за якої граничний фізичний продукт буде падати.

(«Принципи економікс», стор 230)

Даний графік відображає закон спадної віддачі. («Принципи економікс», стор 231)

Постійні, змінні та загальні витрати

Як вже зазначалося у короткостроковому періоді деякі ресурси, пов'язані з технічним устаткуванням підприємства залишаються незмінними. Кількість інших ресурсів може змінюватися. Звідси випливає, що в короткостроковому періоді різні види витрат можуть бути віднесені або до постійних або до змінних. "Постійними називаються такі витрати, величина яких не змінюється в залежності від обсягу виробництва". Постійні витрати пов'язані з безпосереднім існуванням підприємства, навіть у тих випадках, коли підприємство нічого не випускає, воно повинно бути сплачено. До постійних витрат відносяться: орендні платежі, амортизація, платню вищому управлінському персоналу і т.д. Змінними називаються такі витрати, величина яких змінюється в залежності від зміни обсягу випуску ". Це такі як витрати на сировину, паливо, електроенергію, більшу частину трудових ресурсів і т.д. Сума змінних витрат змінюється в прямій залежності від обсягу виробництва. На початку процесу виробництва змінні витрати будуть збільшуватися зменшуються темпами до четвертої одиниці. Потім змінні витрати будуть збільшуватися наростаючими темпами - це обумовлено законом спадної прибутковості. На початку виробництва збільшується граничний продукт буде викликати все менша кількість змінних ресурсів для виробництва додаткової одиниці продукцій. А так як кожна одиниця змінних ресурсів коштує однаково, то змінні витрати будуть зростати зменшуються темпами. Але як тільки граничний продукт починає падати нам необхідно буде все більша і більша кількість змінних ресурсів залучати. Звідси випливає, що граничні витрати будуть зростати. Загальна сума витрат - це сума постійних і змінних витрат при даному обсязі виробництва. При нульовому обсязі виробництва загальні витрати будуть рівні постійним витратам. Якщо ми будемо розглядати це графічно, то сума змінних витрат буде змінюватися по вертикалі від горизонтальної осі, а сума постійних витрат кожного разу буде додаватися до вертикального виміру суми змінних витрат для одержання кривої загальної суми витрат.

Середні витрати

Середні витрати - це витрати на одиницю продукцій. Середні постійні, середні змінні та середні сукупні витрати показані в таблиці 2 в 5,6 і 7 колонках.

Середні постійні витрати (AFC) визначаються шляхом розподілу сумарних постійних витрат (TFC) на відповідну кількість виробленої продукцій (Q)

AFC = TFC / Q

Так як постійні витрати за визначенням не залежать від обсягу випуску продукції, то й середні постійні витрати будуть зменшуватися із збільшенням обсягу виробництва

Середні змінні витрати (AVC) визначаються шляхом розподілу сумарних змінних витрат (TVC) на відповідну кількість виробленої продукцій Q

AVC = TVC / Q

AVC спочатку падають, досягають свого мінімуму, а потім починають зростати (не відображено у таблиці 2). Такий нахил кривої пояснюється законом спадної прибутковості тобто до четвертої одиниці граничні витрати падають, отже і AVC так само будуть падати, а починаючи з п'ятої одиниці як TVC так і AVC починають зростати.

Середні сукупні витрати (ATC) розраховуються за допомогою ділення загальних витрат TC на обсяг виробленої продукції Q або ж співвідношенням AFC і AVC для кожного з можливих способів виробництва.

ATC = TC / Q = AFC + AVC

Граничні витрати

"Граничними витратами називаються додаткові витрат, пов'язані зі збільшенням випуску продукцій на 1 одиницю" (MC)

MC = прирощення TC / прирощення Q

З таблиці 2 видно, що виробництво першої одиниці продукцій збільшує суму TC з 3 USD до 3.3 USD у цьому випадку MC буде являтся 0.3 USD. Граничні витрати другий одиниці складуть 0.5 USD. Граничні витрати виробництва кожної з 10 одиниць представлені у колонці 8 таблиці 2. Порахувати граничні витрати можна й іншим способом - MC рівні приросту TC при кожному обсязі випуску.

Залежність між граничним продуктом і граничними витратами пояснюється: за певного рівня ціни (витрат) на змінні ресурси, зростаюча віддача (тобто збільшення граничного продукту) буде виражатися в падінні граничних витрат, а спадна віддача (тобто падіння граничного продукту) - у зростанні граничних витрат.

Крива граничних витрат являє собою дзеркальне відображення кривої граничного продукту. Коли гранична продуктивність досягає максимуму, граничні витрати досягають мінімуму.

Таблиця 2

Криві витрат на короткостроковому інтервалі

Розглянемо взаємозв'язок між кривими витрат на короткостроковому інтервалі (графік 1). Нижча точка U - подібної кривої граничних витрат знаходиться на тому рівні випуску, де нахил S - подібною кривою повних змінних витрат перестає зменшуватися і починає зростати, тобто в точці перетину кривої TVC. Таке співвідношення має місце, тому що нахил кривої повних змінних витрат відображає швидкість з якою ці витрати змінюються в міру зміни випуску, а це і є визначення граничних витрат. Наступна особливість кривих витрат полягає в тому, що крива граничних витрат перетинає криву середніх змінних витрат і криву загальних витрат в їх нижчих точках - це називається правило граничних середніх. Це пояснюється тим, що якщо додаткові витрати наступного виробленої одиниці менше середніх витрат виробництва вже зроблених одиниць продукції, то виробництво цієї наступної одиниці знизить середні витрати. Якщо ж витрати на цю наступну одиницю продукції вище середніх витрат, то очевидно, що її виробництво підвищить середні витрати. Це передбачає, що крива граничних витрат перетинає криву змінних витрат у точці її мінімуму. Те ж справедливо і для співвідношення між граничними витратами і середніми загальними витратами.

(Графік 1, «Принципал економікс» стор 233)

2.3. Витрати виробництва в довгостроковому періоді

У попередньому розділі ми розглядали витрати в короткостроковому інтервалі, вони ставилися до рішень, що стосуються короткострокових змін обсягу випуску продукцій при використанні заданої кількості постійних витрат. У цьому параграфі ми будемо розглядати підприємство в довгостроковому періоді, коли вона може змінити масштаби своїх виробничих потужностей. Уявіть собі, що невелике підприємство легкої промисловості спочатку розвернуло мінімальні виробничі потужності, а потім, завдяки успішної економічної діяльності все більше і більше розширювалося, Спочатку якийсь час збільшення потужностей буде супроводжуватися зниженням середніх загальних витрат. Однак, врешті-решт все більше зростання потужностей приведе до збільшення середніх загальних витрат. Це закономірність представлена ​​на графіку 2 і 3. Крива АТС показує динаміку зростання середніх загальних витрат. Будівництво все більш великих підприємств буде приводити до зниження мінімальних витрат на одиницю продукції. Проте, за цією межею, розширення виробничих потужностей призведе до підвищення мінімального рівня середніх загальних витрат. Розглянувши короткострокові криві даного підприємства, ми можемо накреслити довгострокову криву середніх витрат або криву середніх витрат для довгострокових тимчасових інтервалів. Ця крива є облямовує для всіх можливих кривих короткострокових середніх витрат. Вона стикається з кожною з них, не перетинаючи їх. Розміри підприємства, призначені для кожного конкретного обсягу виробництва в довгостроковому тимчасовому інтервалі, будуть відповідати одній з кривих короткострокових загальних витрат у точці відповідної цьому конкретного обсягу випуску.

Економія, обумовлена ​​масштабом виробництва

Для опису того, яким чином змінюються довготривалі середні витрати з змін масштабу виробництва, використовується спеціальна термінологія. Якщо в будь якій точці випуску довготривалі середні витрати падають із зростанням випуску, то говорять, що фірма має економіки обумовлену масштабом виробництва. Якщо ж у будь-якій точці випуску довготривалі середні витрати зростають, то говорять про шкоду завдану від зростання масштабів виробництва і нарешті, якщо в будь який період довгострокові середні витрати взагалі не змінюються зі зростанням обсягу виробництва, то говорять, що підприємство має постійний ефект від зростання масштабів виробництва.

Так звідки ж все таки відбувається економіка обумовлена ​​зростанням масштабів виробництва. А справа в тому, що в міру зростання, підприємство змінює свої виробничі технології і методи внутрішньої організації, для того щоб реалізувати переваги великого виробництва. У деякій своїй частині економія обумовлена ​​масштабом, виникає з дії раннє згаданого людського фактора. Тобто мова йде про спеціалізацію і кооперацію. Фірма може стати дуже великою поки вона не вичерпає весь ефект спеціалізацій і кооперацій. Наприклад, у дрібній фірмі директор може займатися маркетингом всього близько однієї години на день, а у великій фірмі створюються спеціальні відділи, в яких люди займаються маркетингом весь свій робочий час.

Наступним джерелом економії, є технології. У переважній своїй більшості лінії здатні зробити подвійну роботу в порівнянні з меншою, дешевше двох менш продуктивних ліній. Так один "file server" (комп'ютер, побудований спеціально для виконання ролі сервера) коштує дешевше, ніж два звичайних комп'ютера. Дрібній фірмі ефективніше використовувати менш значну техніку, ніж купувати дорогі, продуктивні лінії, але в міру зростання підприємство буде все відчутніше відчувати зниження середніх витрат за рахунок зростання масштабів виробництва.

Однак існують і негативні сторони зростання масштабів виробництва. З ростом підприємства починає збільшуватися штат робітників, у великому підприємстві ставати важко управляти людьми. Робітники перестають працювати на мету всього підприємства, а починають прагнути до успіху тільки свого відділу, не враховуючи потреби та можливості інших відділів. Різко зростають витрати на утримання великої управлінського апарату. Ще один негативний момент, коли підприємство не враховує повною мірою сукупний попит і закуповує обладнання великих масштабів, ніж це необхідно, що веде до істотних втрат.

«-Скільки людей працює у вашій компанії? -Приблизно половина »Аноніме (« Market leader »стор. 62)

3. Шляхи зниження витрат

3.1. Поняття витрат і собівартості продукцій.

Кількість товару, яке буде продаватися на ринку залежить від рівня витрат (витрат) і ціни, за якою цей товар буде продавати. З цього випливає, що значення витрат виробництва є однією з умов успіху на ринку.

"Витрати виробництва - це грошове вираження витрат виробничих факторів, необхідних для здійснення підприємством своєї виробничої і комерційної діяльності".

Вони знаходять своє вираження в показниках собівартості продукції, яка характеризує в грошовому вираженні всі матеріальні витрати і витрати на оплату праці, які необхідні для виробництва і реалізації продукцій.

Проте, ресурси, використані для виготовлення продукцій, не відображають всього обсягу витрат на здійснення виробничо - господарської діяльності підприємства. Крім витрат, пов'язаних з виробництвом продукцій, підприємство несе витрати щодо її збуту та просування на ринку. До них відносяться витрати з транспортування виробів споживачам, на проведення маркетингових досліджень, організацію реклами тощо Виражені в грошовій формі вони являють собою витрати реалізації продукції.

Крім того підприємство сплачує податки, збори, робить відрахування в різноманітні цільові і позабюджетні фонди, які також відносяться на собівартість продукцій. Сума витрат виробництва і реалізації, податків, зборів та обов'язкових відрахувань до цільових позабюджетних фондів утворює витрати підприємства або повну собівартість продукції.

У собівартість продукцій включаються:

 витрати на підготовку і освоєння виробництва;

 витрати, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції, обумовлені технологією і організацією виробництва;

 витрати на оплату праці;

 витрати, пов'язані з використанням природної сировини;

 витрати некапітального характеру, пов'язані з удосконаленням технологій та організацією виробництва, а так само з поліпшенням якості продукції;

 витрати, пов'язані з винахідництвом, технічним удосконаленням і раціоналізаторськими пропозиціями;

 витрати з обслуговування виробничого процесу (поточний, середній і капітальний ремонт);

 витрати із забезпечення нормальних умов праці та техніки безпеки;

 витрати, пов'язані з набором робочої сили;

 поточні витрати, пов'язані з утриманням та експлуатацією фондів природоохоронного призначення;

 витрати, пов'язані з управлінням виробництвом;

 витрати, пов'язані з підготовкою та перепідготовкою кадрів;

 витрати з транспортування працівників до місця роботи і назад;

 виплати, передбачені законодавством про працю (оплата відпусток, компенсацій і т.д.);

 відрахування на державне соціальне страхування і пенсійне забезпечення, у фонд зайнятості від витрат на оплату праці працівників, зайнятих у виробництві відповідної продукції;

 відрахування по обов'язковому медичному страхуванню;

 платежі зі страхування майна підприємств;

 витрати на оплату відсотків по короткострокових позичках банків, оплата послуг банків;

 витрати з гарантійного обслуговування;

 витрати, пов'язані зі збутом продукцій;

 витрати на відтворення основних виробничих фондів (амортизація;

 втрати від браку;

 втрати від простоїв з внутрішньовиробничих причин.

Величина цих витрат залежить від цін на ресурси необхідних для виробництва товару, а так само від технологій їхнього використання. Ціна, за якою отримуються ресурси, незалежний від підприємства. Вона визначається взаємодією попиту і пропозиції на ці ресурси. Отже, для підприємця дуже важливий технологічний аспект формування витрат виробництва, що визначає з одного боку, кількість приваблюваних ресурсів і якість їх використання, з іншого боку. Причому, підприємство повинно використовувати такі методи виробництва, які були б ефективні, як з технологічної, так і з економічної точок зору. Тобто кожне підприємство прагнути вибрати такий технічно ефективний процес виробництва, який забезпечував би найменші витрати виробництва. У рішенні цієї проблеми використовується виробнича функція Коба - Дугласа, що задає випуск продукцій (Y) як функцію витрат капіталу (K) і праці (L).

Y = f (AKaLb)

- Де a і b - позитивні константи.

Необхідні знання величини витрат передбачає розробку відповідних методів їх обліку. Але так як виробництва будь-якого виду товару або послуги пов'язано з використанням різноманітних видів ресурсів, то це різноманітність передбачає необхідність класифікацій витрат.

3.2. Класифікація витрат утворюють витрати виробництва

За змістом і призначенням вищеназвані витрати групуються за економічними елементами і калькуляційними статтями. Угруповання витрат по економічних елементах відбиває їхній розподіл по економічному змісті незалежно від форми використання у виробництві того чи іншого виду продукції і місце здійснення цих витрат. Ця угруповання застосовується при складанні кошторису витрат на виробництва всієї продукції, що випускається. Для підприємств усіх галузей промисловості встановлена ​​наступна обов'язкова номенклатура витрат на виробництва продукції за економічними елементами:

 матеріальні витрати;

 витрати на оплату праці;

 відрахування на соціальні потреби;

 амортизація основних фондів;

 відрахування в державні спеціальні фонди;

 податки включаються у витрати підприємства;

 інші.

Класифікація витрат за економічними елементами дає можливість знати структуру собівартості і дозволяє проводити цілеспрямовану політику по поліпшенню економіки підприємства. Але ця класифікація не дозволяє визначити важливий економічний показник - собівартість однієї одиниці продукції.

Тому для визначення витрат продукції на одиницю товару використовують класифікацію за статтями витрат (калькуляційними статтями). На відміну від угруповання по економічних елементах, калькуляція дозволяє врахувати витрати безпосередньо пов'язані з виробництвом конкретного найменування виробу. У ці витрати входять, як матеріальні витрати, так і витрати по створенню, обслуговуванню і керуванню виробництвом цього виду виробу. Калькуляція складається за тими ж статтями витрат, що і собівартість товарної продукції по підприємству в цілому, але в разі потреби в окремих галузях, виникає необхідність виділення інших статей витрат. Так у консервній, плодоовочевій промисловості виділяється такий вид витрат як "тара і тарні матеріали", які у свою чергу калькулюються на бочки, банки, ящики і т.д.

Для забезпечення наскрізного обліку і планування в якості калькуляційних одиниць, як правило, використовуються фізичні одиниці виміру конкретних видів продукцій, прийняті у виробничій програмі підприємства (штуки, тонни метри, та ін.)

На промислових підприємствах розробляються планові і звітні калькуляцій. Перші розробляються на плановий період по плановим витратам. Другі - відображають фактичні витрати на випуск і реалізацію продукції. Зіставлення планових і фактичних калькуляцій дозволяє виявити відхилення у витратах і намітити шляхи щодо їх зниження.

У залежності від зв'язку витрат із процесом виробництва розрізняють цехову, виробничу і повну собівартість продукцій.

Цехова собівартість включає вартість витрат, пов'язаних з виробництвом продукції в цехах.

Виробнича собівартість включає цехову собівартість і витрати, пов'язані з управлінням, організацією й обслуговуванням підприємства в цілому.

Повна собівартість включає виробничу собівартість і позавиробничі витрати, пов'язані з реалізацією продукції та іншими витратами, що не відносяться до виробництва продукції.

Застосовуються різні методи калькулювання промислової продукції: прямого рахунку, розрахунково-аналітичний, нормативний, параметричний, виключення витрат, коефіцієнтний і комбінований.

Застосування того чи іншого методу залежить від виду виробленої продукції, характеру технологічного процесу, особливостей сировини, що переробляється.

Метод прямого рахунку застосовується на підприємствах, що виробляють однорідну продукцію. При цьому методі витрати на одиницю продукції визначаються шляхом ділення загальної суми витрат на кількість виробленої продукції.

У багатономенклатурних виробництвах більш поширений розрахунково-аналітичний метод. Сутність його полягає в тому, що прямі витрати на одиницю продукції визначаються на основі прогресивних норм витрат ресурсів.

Нормативний метод - найбільш прогресивний. Він базується на нормах і нормативах використання матеріальних і трудових ресурсів, придатний для розробки калькуляцій на нові види продукції.

Параметричний метод - застосовується для розрахунку витрат виробництва однотипних, але різних за якістю виробів. Він грунтується на встановленні закономірності зміни витрат у залежності від зміни якісних параметрів продукції. Виявивши цю закономірність і витрати на виготовлення виробу - макета, можна дізнатися витрати на інші однотипні вироби, що відрізняються один від одного параметрами. Для відбору якісних властивостей (параметрів) виконується кореляційний аналіз залежності зміни витрат від зміни кожного параметра. Він дозволяє порівняти покращення якісних властивостей продукції з додатковими витратами на її виготовлення.

Методи виключення витрат, коефіцієнтний і комбінований засновані на визначенні загальної суми усіх витрат на переробку вихідної сировини і наступним її розподілом на одержувану продукцію. Ці методи використовуються в комплексних виробництвах, тобто таким, де з одного джерела сировини, у єдиному технологічному процесі одержують два або декілька різнорідних видів продукції.

Метод виключення витрат полягає в тому, що з усієї продукції, отриманої в результаті комплексної переробки сировини, один її вид вважається основним, інші - побічними (попутними). Із загальних витрат на переробку сировини виключають вартість побічної продукції, а залишилася після виключення суму відносять на витрати по основній продукції.

Застосування даного методу доцільно в галузях, де побічні продукти займають невелику питому вагу, а їхня оцінка не робить істотного впливу на витрати по виготовленню основної продукції.

При коефіцієнтний метод (метод розподілу витрат) усі витрати розподіляються між отриманими продуктами пропорційно економічно обгрунтованим коефіцієнтом. При цьому один із продуктів приймається за умовну одиницю з коефіцієнтом рівним, одиниці, а решта прирівнюються до нього по перекладному коефіцієнту, що враховує будь-якої ознака. В якості ознак можуть бути: відпускні ціни на продукцію, її вага, вміст корисних речовин і ін

Витрати на виробництво одиниці кожного виду продукції обчислюються в такій послідовності: весь випуск продукції розраховується в умовних одиницях; визначаються витрати на одну умовну одиницю шляхом розподілу загальної суми витрат на випуск продукції в умовних одиницях; розраховуються витрати на виробництво кожного виду продукції шляхом множення витрат на умовну одиницю на відповідний коефіцієнт.

Комбінований метод він включає в себе перші два методу.

Сутність його зводиться до наступного: а) велика частина продуктів відноситься до основних. Це зменшує вплив оцінки побічної продукції на витрати по виготовленню основної; б) побічна продукція виключається з загальних витрат не по відпускних цінах, а у відсотку до витрат не переробкою всієї сировини; в) що залишилася після виключення сума витрат розподіляється між основними видами продукції відповідно до коефіцієнтами.

За способом віднесення витрат на собівартість продукцій, при її калькулюванні вони групуються на прямі - безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції, і непрямі - пов'язані з роботою цеху або підприємства, в цілому вони відносяться на собівартість продукції в порядку розподілу за будь - яким встановленому ознакою.

У залежності від питомої ваги окремих видів витрат у витратах виробництва виділяються такі групи галузей як: трудомісткі, матеріаломісткі, енерго і паливомістких, фондомісткі, змішані.

Трудомісткі - у структурі витрат яких найбільшу питому вагу займають витрати на заробітну плату.

Матеріаломісткі - у структурі витрат яких найбільшу питому вагу займають матеріальні витрати.

Енерго - і паливомістких - у структурі витрат яких найбільшу питому вагу займають витрати на енергію і паливо.

Фондомісткі - з великою питомою вагою амортизації в загальних витратах.

Змішані - із значною питомою вагою у витратах матеріальних витрат і заробітної плати.

Докладний звіт про витрати

Загальні розрахунки витрат і доходів.

До питання зниження витрат треба підходити не тільки з математичної сторони, але і з боку творчої. Математичне рішення такого завдання просто - мінімізувати статтю витрат, намагаючись звести її до нуля, однак на практиці це неможливо. Але ми можемо розглянути кожну статтю окремо і знайти спосіб її зниження витрати. Для прикладу візьмемо заробітну плату за статтею «менеджерські» - 66,783.00 рублів. Це імовірно чотири людини із зарплатою 16,700. Якщо ми скоротимо менеджерський персонал з чотирьох до трьох осіб, то ми отримаємо економію в розмірі 25%. Поєднуючи подібну методику ми можемо скоротити витрати, перерозподілити гроші на інші статті і таким чином, можливо, збільшити свій дохід.

Тому що майже по всіх інших статтях отримана економія (інформація з інших документів), то на перший погляд може здатися, що вживати заходів до подальшого зниження цих витрат немає необхідності. Однак, відхилення за цими статтями могли утворитися як різниці сум економії і перевитрати по окремих їх доданком (наприклад за видами матеріалів). Тому наступний факторний аналіз просто необхідний для виявлення причин цих відхилень.

3.3. Джерела і чинники зниження витрат підприємства

Можливості зниження витрат виробництва виділяються й аналізуються по двох напрямках: по джерелах і по чинниках.

Джерела це витрати за рахунок економії яких, можуть бути знижені витрати виробництва. Фактори - це техніко-економічні умови, під впливом яких змінюються витрати.

Основними джерелами зниження витрат виробництва і реалізації продукції є:

 зниження витрат сировини, матеріалів, палива і енергії на одиницю продукції;

 зменшення розміру амортизаційних відрахувань, що припадають на одиницю продукції;

 зниження витрати заробітної плати на одиницю продукції;

 скорочення адміністративно-управлінських витрат;

 ліквідація непродуктивних витрат і втрат.

На економію ресурсів дуже впливає число техніко-економічних факторів. Найбільший вплив мають такі групи внутрішньовиробничих чинників:

 підвищення технічного рівня виробництва;

 вдосконалення організації виробництва і праці;

 зміна обсягу виробництва.

Підвищення технічного рівня виробництва, вдосконалення організації виробництва і праці призводить до зниження витрат сировини, матеріалів і заробітної плати.

Зменшення витрат сировини і матеріалів досягається за рахунок зниження норм їх витрат, скорочення відходів і втрат у процесі виробництва і зберігання, використання вторинних матеріалів, впровадження безвідходних технологій. На величину витрат істотний вплив має зміна цін на сировину і матеріали. При їхньому збільшенні витрати зростають, а при зниженні - зменшуються. Відсоток зниження величини витрат за рахунок зменшення матеріальних витрат і зміни цін на сировину та матеріали може бути розрахований за формулою:

Сім = (1 - jH x jц) Ум х 100

де jH - індекс зміни норм витрат сировини й матеріалів на одиницю продукції; jц - індекс зміни цін на сировину та матеріали; Розум - питома вага вартості матеріальних витрат у витратах підприємства, (у відсотках).

Так, якщо на підприємстві норми витрат матеріалів за аналізований період знизилися в середньому на 5%, а ціна на матеріали підвищилася на 3%, то зниження витрат при Розум = 80% складе:

Сім = (1 - 0,95 * 1,03) х 0,8 х 100 = 1,72%

Зниження витрат підприємства забезпечується за рахунок зменшення витрат живої праці на одиницю продукції і випереджальних темпів зростання його продуктивності стосовно темпів зростання середньої заробітної плати. Розмір зниження витрат (у відсотках) за рахунок зростання продуктивності праці можна визначити за формулою:

СІЗП = (1 - jзп: jпт) УЗП х 100,

де jзп - індекс росту середньої заробітної плати; jпт - індекс росту продуктивності праці; jпт - питома вага заробітної плати у витратах підприємства, (у відсотках).

Наприклад на підприємстві за аналізований період продуктивність праці зросла на 10%, а середня заробітна плата на 7%. Якщо питома вага заробітної плати в собівартості продукції складає 40%, то зниження витрат складе:

СІЗП = (1 - 1,07: 1,1) х 0,4 х 100 = 1,1%

При зростанні обсягу виробництва постійні витрати підприємства не змінюються або змінюються незначно. Зниження витрат за рахунок зростання обсягу виробництва (СІП) визначається за формулою:

СІП = е (1 - jпi: jo) Упi х 100,

де jпi - індекс зміни постійних витрат I - го виду; Упi - питома вага постійних витрат I - го виду у витратах підприємства, (у відсотках); I - вид постійних витрат; п - кількість видів постійних витрат.

Існує ще один вид визначення динаміки собівартості він здійснюється на основі розрахунку індивідуального індексу собівартості:

is = Z 1 / Z 0

де Z 1 і Z 0 базисна і звітна собівартості одиниці продукції

Коли на підприємстві випускається декілька видів продукції, то динаміку собівартості усього виробництва визначають на основі розрахунку загального індексу собівартості в якому фактично випущена в звітному періоді товарна продукція оцінюється по фактичній собівартості звітного періоду, а потім так само продукція оцінюється за плановою собівартістю або за фактичною собівартістю базисного періоду:

I 2 = е Z 1 Q 1 / е Z 0 Q 0

Z 0 - собівартість одиниці продукції у базисному періоді або за планом.

Q 1, Q 0 - кількість продукції в звітному періоді.

Z 1 - собівартість одиниці продукції в звітному періоді.

Для непорівнянної продукції застосовують показник собівартість е продукції виражений у витратах на карбованець товарної продукції. Цей показник одержують шляхом ділення повної собівартості всієї товарної продукції на вартість цієї товарної продукції в оптових цінах підприємства. Він визначається в чотирьох варіантах.

1 Витрати на рубль товарної продукції за затвердженим планом:

е Z пл Q пл / е P пл Q пл

1 Витрати на рубль фактично випущеної товарної продукції.

а) за планом перерахованим на фактично випуск і асортимент продукції;

е Z пл Q пл / е P пл Q пл

б) фактично, у цінах, що діяли в звітному році;

е Z 1 Q 1 / е P 1 Q 1

в) фактично, у цінах, прийнятих у плані;

е Z 1 Q 1 / е P пл Q 1

де: Z пл - планова собівартість одиниці продукції;

Z 1 - фактична собівартість продукції;

P пл - планова оптова ціна одиниці продукції;

P 1 - фактична оптова ціна одиниці продукції;

Q пл - кількість одиниць за планом;

Q 1 - фактична кількість одиниць продукції;

Розглянуті методи оцінки впливу техніко-економічних чинників на зниження витрат підприємства можуть використовуватися як при аналізі, так і при плануванні собівартості продукції на майбутні період.

Зниження витрат виробництва в даний час забезпечується в основному під впливом внутрішньовиробничих чинників.

Значне зниження витрат виробництва досягається в результаті застосування прогресивних методів організації виробництва. Прикладом служить розроблена в Японії і набула широкого застосування в усьому світі система організації виробництва "точно вчасно". Вона знижує витрати виробництва за рахунок бездефектного виготовлення продукції. Суть її полягає в тому, що комплектуючі вироби, деталі поставляються споживачу у визначене місце, у потрібний час в необхідній кількості. Якщо попадаються браковані деталі, виробничий процес у споживача зупиняється, тому що запасів на робочому місці немає.

Система "точно вчасно" сприяє зниженню витрат за двома напрямками:

Знижуються витрати на складування і зберігання напівфабрикатів і в споживача, і у виробника. Останній, крім того знижує витрати і на реалізацію.

Застосування системи неможливе без забезпечення бездефектного виготовлення продукції в постачальника. Тому перший етап цієї системи полягає в підвищенні якості у виробника до рівня бездефектного виготовлення. Японські підприємства в цих цілях навчають усіх співробітників методам контролю якості і т. д., підвищують відповідальність виробничих робітників за якість, використовують автоматичні пристрої для контролю якості. У результаті знижуються витрати виробництва, пов'язані з вторинною обробкою бракованих виробів, витратами сировини і заробітної плати.

У рамках системи "точно вчасно" розроблені і використовуються підсистеми (наприклад "кабан"), гуртки якості і т. д., що забезпечують економію витрат під час руху комплектуючих деталей по заводу в результаті підвищення відповідальності за якість продукції в робітників і спеціалістів, полегшення керування виробничим процесом. За розрахунками англійських фахівців система "точно вчасно" дає економію витрат у розмірі 250 тис. фунтів стерлінгів.

Багато часу приділяють економісти таких резервів зниження витрат, як зміна класифікації, обліку і калькулювання витрат. Наприклад, визнання всіх витрат змінними означає, що керівники виробництва повинні їх знижувати; розмежування витрат на виробництво продукції вищої якості і на виробництво нестандартної продукції; застосування єдиної системи калькуляції витрат на всіх стадіях життєвого циклу виробів; посилення ролі калькуляції за місцем їх виникнення; більш чітке виділення витрат на управління, підготовку виробництва, реалізацію досягнень науково-технічного прогресу, в тому числі підвищення якості продукції і т. д.

3.4 Програми по скороченню витрат

Скорочення витрат шляхом впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент

Владлен Лунін,

генеральний директор консалтингової компанії "Мартекс"

У даній статті будуть наведені практичні результати впровадження Бізнес Юніт Менеджмент (Управління за допомогою бізнес-одиниць) в компанії, що займається торгівлею автомобілями. Річний оборот компанії складає близько 25 млн доларів, кількість службовців перевищує 1000 чоловік. Компанія не афішує використання нової управлінської технології, тому її назва не наводиться.

Одним з достоїнств впровадження системи Бізнес Юніт Менеджмент є стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників компанії, спрямованої на скорочення витрат і підвищення ефективності бізнесу. За рік після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент було застосовано більше десяти оригінальних бізнес-прийомів, які принесли реальні економічні результати. І знайдені ці прийоми були завдяки системі Бізнес Юніт Менеджмент, оскільки при її запровадженні у керівників підрозділів з'являється фінансова відповідальність за результати діяльності підрозділу. Це змушує їх самостійно боротися з втратою рентабельності своїх підрозділів, будить їх творчу ініціативу і породжує безліч інноваційних рішень щодо скорочення витрат. Якщо керівник не знайде способу зниження своїх витрат у нього з'являється ризик - втратити гроші або роботу, що змушує його шукати рішення по скороченню витрат.

У системі бюджетування такої персональної фінансової відповідальності немає і, відповідно, відсутні персональні ризики. Тому керівники регулярно перевищують бюджетів видатків і виправдовуються виробничою необхідністю. Таким чином, впроваджуючи бюджетування, ми не скорочуємо витрати, а в кращому випадку фіксуємо їх - бюджет виділений, значить треба його витратити.

Бізнес Юніт Менеджмент дозволяє побудувати внутрішній ринок, який змусить людей самостійно шукати способи зниження витрат і підвищувати ефективність бізнесу.

У результаті при переході на Бізнес Юніт Менеджмент даної компанії третину підрозділів були нерентабельні, а через два звітні періоди - всі підрозділи вийшли на позитивні результати. І сталося це за рахунок зусиль керівників підрозділів.

Розглянемо деякі інноваційні рішення, які дозволили скоротити витрати.

Введення конкуренції зі закупівель між декількома постачальниками і власними службами

Відомо, що сьогодні багато закупівлі основних засобів, сировини, матеріально-побутових приладів у компаніях виробляються співробітниками за так звані "відкати". У результаті такого шахрайства вартість закупівель збільшується не менш ніж на 10%. З метою запобігання закупівель за "відкат" і забезпечення зниження вартості закуповуваних матеріалів та обладнання в компанії був введений принцип вільного вибору постачальника з двох фірм і власних служб. Раніше у внутрішній інформаційної мережі Інтранет розміщувався єдиний прайс-лист на витратні матеріали, канцтовари, меблі - Господарського управління, і комп'ютери, оргтехніку, засоби зв'язку - Управління інформаційних технологій. Підрозділи могли вибирати собі основні засоби лише з цього списку. Тепер у Інтранет розмістили ще два прайс-листа двох зовнішніх компаній, і у підрозділів з'явилася можливість вибору з трьох прайс-листів найбільш прийнятних за співвідношенням ціна / якість позицій. Дві компанії, конкуруючи між собою, постійно прагнуть підвищити привабливість своїх послуг і знижують ціну пропонованого товару, оскільки тільки так можна домогтися вибору саме своїх позицій. А внутрішні служби також прагнуть запропонувати товари з мінімальними націнками, оскільки конкурують із зовнішніми постачальниками. Якщо внутрішні служби будуть завищувати вартість товару за "відкат", вони просто нічого не продадуть підрозділам і понесуть збитки. Тому "відкати" відмирають самі собою.

Перевага зовнішніх компаній у тому, що вони можуть обслуговувати багато фірм і закуповувати товари у великих кількостях за оптовими цінами. А внутрішні служби виграють в тому, що вони несуть менше навантаження за собівартістю, оскільки у них на відміну від зовнішніх компаній менші витрати на оплату апарату управління компанії, виплату податків, закладається більш скромна маржа.

Три постачальника конкурують, в результаті виграє споживач - компанія.

Інновація введена недавно, тому результати підраховувати рано, але за прогнозом Економічного управління економія складе не менше 20%: 10% - економія на відкатах і 10% зниження ціни під тиском конкуренції. За даними АКБ "Альфа-банк" у м. Києві введення тендерної системи закупівель в банку призвело до зниження собівартості закуповуваних товарів на 40%.

Страхування автотранспорту

Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент витрати по амортизації та обслуговування транспортних засобів були віднесені до балансу транспортного управління (ТУ), і видаткова частина бюджету значно перевищила дохідну. Керівник ТУ став аналізувати видаткову частину свого балансу і виявив, що значні витрати утворюються в результаті страхування транспортних засобів. Він проаналізував економічну ефективність страхування за останні 11 років і прийшов до висновку, що вони не виправдані. Страхування проводилося за планом "повне КАСКО" (повна страхова відповідальність) і страхові внески значно перевищували суми виплат за страховими випадками. Тому керівник ТУ переглянув страхову політику. На основі 11-річної статистики він розрахував, що максимально можливі витрати на ремонт роз'їзних автомобілів, що потрапили в аварію, можуть скласти в середньому не більше 6000 доларів на рік. Тому за "повним КАСКО" були застраховані лише кілька представницьких автомобілів керівництва, оскільки їх ремонт може вимагати значних витрат, а для більш дешевих автомобілів була придбана страховка загальної цивільної відповідальності. Таким чином керівник ТУ скоротив витрати і зміг відновити рентабельність підрозділи.

Якщо припустити, що раніше керівник ТУ був замотивувати страхувати на максимальну суму через зацікавленість в "відкат", то в системі Бізнес Юніт Менеджмент отримання "відкату" загрожує підрозділу втратою рентабельності, а його керівнику - втратою роботи. До того ж "відкат" стає економічно невигідним. У середньому звичайні легкові автомобілі стоять 13000 дол Страхування за "повним КАСКО" обходиться в 1300 дол, отже, 10% відкату становить 130 дол з кожного автомобіля. Страхування цивільної відповідальності коштує 100 дол за автомобіль. Економія на страхуванні становить 1200 (1300-100) дол на один автомобіль, на 20 роз'їзних автомобілях - 24000 дол Максимальні витрати на ремонт можуть становити 6000 дол, отже планована економічна ефективність інновації становить 18000 дол (900 дол на автомобіль) . У системі Бізнес Юніт Менеджмент керівник обслуговуючого підрозділу отримує 50% від економії бюджету, тому керівнику вигідніше скоротити витрати і заробити 50% від зекономленого - 450 дол з автомобіля, ніж поцупити і отримати "відкат" у розмірі 130 дол з автомобіля. Таким чином, злодійство після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент на деяких ділянках бізнесу стає невигідним, і керівники приймають рішення, не збагачують їх особисто за рахунок компанії, а економлять витрати компанії і заробляють частку від економії. Чесно працювати стає економічно вигідніше.

Завантаження основних засобів

Типовою проблемою багатьох підприємств сьогодні є значна кількість незавантажених потужностей. Простоюють приміщення, техніка, і ніхто не дбає про їх завантаженні, а витрати на їх утримання несе компанія в особі генерального директора.

У рамках системи Бізнес Юніт Менеджмент проблема вирішується автоматично. Основні засоби передаються на баланси обслуговуючих підрозділів (транспортна і господарська служба, управління автоматизації), і вони несуть витрати по їх амортизації та змістом. Завантаження потужностей та оптимізація їх кількості також покладається на обслуговуючі підрозділи.

Так було і в описуваної компанії. Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент транспортні засоби були передані на баланс транспортного управління, і воно стало нести всі витрати з їх амортизації та змістом. Керівник транспортного управління налагодив процес планування використання транспорту, уклав з зовнішніми компаніями договір про надання їм в оренду тимчасово вільних транспортних засобів. Частина недостатньо задіяної техніки, яку не зумів здати в оренду, продав і залишив мінімально необхідний автопарк, попередньо уклавши договір з зовнішньою компанією про оренду при необхідності їх автомобілів. Іншими словами, перевів частину обслуговуючих функцій на аутсорсинг і істотно скоротив витрати управління.

Установка каналу зв'язку

У рамках будівництва нової філії в Москві у компанії виникла необхідність оснащення його зв'язком. Керівник Управління інформаційних технологій (УІТ) запропонував оператору зв'язку, послугами якого компанія користувалася регулярно, надати пільгові умови обслуговування телефонних ліній. В іншому випадку оператор не буде допущений до тендерів на встановлення зв'язку в нових філіях. Після цього оператор зв'язку знизив вартість трафіку в два рази. Компанія не відповіла. І через два тижні оператор прислав пропозицію, в якому зберігалася тільки абонентська плата, а вартість трафіку дорівнювала нулю. Таким чином, використовуючи своє вигідне становище на "ринку покупця", керівник УІТ домігся мінімальних розцінок на обслуговування телефонних мереж компанії і скоротив її витрати.

Їдальня

Керівник Господарського управління (ХОЗУ) представив центру прибутку "Капітал" бізнес-план з організації венчурного центру "Столова", захистив його і отримав інвестиційний кредит на організацію їдальні. В даний час венчурний проект "Столова" активно розвивається і поступово виходить на поточну окупність. Але "Столова" - назва умовна, оскільки вона надає високий рівень сервісу, відрізняється деякими технологічними нововведеннями і пропонує нестандартний набір послуг.

Спочатку кожного клієнта їдальні видається картка-пропуск із штрих-кодом. Через Інтернет або Інтранет відвідувачі можуть вибрати страви і зафіксувати замовлення, вказавши номер картки-пропуску.

У залі їдальні знаходиться веб-камера, доступна через Інтернет, яка дозволяє визначити завантаженість їдальні і вибрати найбільш зручний час відвідування.

При вході до їдальні клієнт вставляє картку-пропуск в пристрій, що зчитує, і на принтері в кухні роздруковується відповідне замовлення. Якщо в їдальні відвідувачів небагато, замовлення виконується за хвилину.

У компанії була змінена система дотування харчування. Раніше керівництво виплачувало дотації на харчування, але багато співробітників ці гроші не витрачали на їдальню, а приносили з дому бутерброди і економили на шлунку, що позначалося на здоров'ї - вони частіше хворіли, і компанія втрачала на оплаті лікарняних аркушів. Керівник ХОЗУ запропонував не виплачувати дотації у вигляді надбавки до зарплати, а перераховувати їх на рахунок їдальні. Якщо співробітник компанії не обідав, він втрачав дотацію, яка надходила в дохід їдальні. Тому люди стали використовувати дотації за призначенням - харчуватися в їдальні і зміцнювати своє здоров'я.

Ініціатором зміни дотування виступив керівник ХОЗУ: йому це було вигідно, навіть якщо всі співробітники вирішили б використовувати дотації в їдальні. Таким чином збільшився оборот їдальні, і ХОЗУ отримав можливість знизити закупівельні ціни.

Налагодивши обслуговування своєї компанії, керівник ХОЗУ відвідав компанії, що знаходяться в сусідніх будинках, і запропонував їм послуги їдальні. На колективні відвідування були надані знижки. В результаті у їдальні з'явилися нові клієнти з інших компаній. Таким чином їдальня стала обслуговувати співробітників компанії і заробляти гроші на ринку.

Звільнення дорогого співробітника

Один з керівників підрозділу після отримання негативного фінансового результату діяльності, прийшов до генерального директора і повідомив, що в рамках скорочення витрат він змушений звільнити дуже сильного, але дорогого фахівця, оскільки не може його утримувати. І генеральний директор з метою "збереження генофонду" запропонував йому дотувати за свій рахунок цього співробітника. Таким чином після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент відбулася зміна радянської ментальності, що виражається в споживчому відношенні до роботодавця. Після отримання частки у фінансовому результаті підрозділи фахівці почали ставитися до своєї професійної діяльності як господарі. "Раніше, - говорить генеральний директор, - керівники підрозділів приходили до мене з проханнями:" Дай мені персональний автомобіль, дай три нових штатних одиниці, дай дорогий комп'ютер ", - тобто приходили з проханнями про збільшення витрат, оскільки все можна було отримати за мої гроші. Тепер вони можуть дозволити собі це тільки за свій рахунок, що неминуче позначиться на їхньому фінансовому результаті. Тобто фактично вони повинні розплачуватися за все своїми грошима. Тому люди починають економити гроші компанії, як свої власні, і самостійно дбати про зниження витрат . Раніше генеральний директор поодинці боровся з витратами, після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент його підтримує весь колектив компанії.

Купівля технології оформлення

Специфіка певного бізнесу передбачала участь у бізнес-процесі двох підрозділів: один департамент укладав угоди з клієнтами, передавав інформацію для оформлення цих операцій другий департаменту і платив йому за цю послугу по внутрішнім тарифам. Вивчаючи можливості скорочення витрат, керівник першого департаменту визнав, що дешевше буде купити технологію оформлення угод у другого департаменту і займатися цим самостійно. Після чого він запропонував другу департаменту купити в нього технологію оформлення. У разі відмови у першого департаменту є можливість замовити розробку технології біля зовнішньої консультаційної компанії, і тоді другий департамент не зможе виручити за свою послугу ніяких грошей. Від такої пропозиції другий департамент відмовитися не зміг і продав перші департаменту технологію оформлення за прийнятну суму.

Відділ кадрів

За підсумками одного із звітних періодів відділ кадрів отримав від'ємний фінансовий результат. Тому керівник не отримав зарплати і залишився винен центру прибутку "Капітал", керованого генеральним директором, значну суму грошей. Це змусило керівника відділу кадрів шукати шляхи відновлення рентабельності підрозділу. Першим ділом він відмовився від персонального автомобіля, забрав у рядових співробітників доступ в Інтернет, оскільки в цьому не було виробничої необхідності. Але цього виявилося недостатньо для ліквідації дефіциту бюджету. І тоді було знайдено оригінальне рішення, яке дозволило продати внутрішню послугу на зовнішньому (за межами компанії) ринку.

У структурі відділу кадрів був внутрішній навчальний центр, який проводив короткий навчання навичкам професії нових співробітників перед тим, як направити їх на роботу у підрозділи. Керівник відділу кадрів знайшов можливість запропонувати навчання всім бажаючим за межами компанії. Навчання передбачала отримання сертифіката авторитетної компанії про відвідування курсів і можливість працевлаштування. Пропозиція викликала інтерес, оскільки компанія мала відомим брендом, потенційні клієнти визнали ціну за навчання, що дорівнює 50 дол, цілком прийнятною, і послуги навчального центру стали популярними на ринку. Таким чином, керівник відділу кадрів продав свою послугу на зовнішньому ринку і відновив рентабельність підрозділи.

Установка в офісі стаціонарного стільникового станції

Бізнес компанії припускав постійні переговори декількох сотень фахівців, що знаходяться поза офісом, з центральними службами, тому доводилося оплачувати великі рахунки за телефонний трафік. Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент управління інформаційних технологій вийшло з пропозицією про встановлення у офісі компанії стаціонарного стільникового станції, оскільки це дозволить скоротити витрати на оплату телефонних розмов співробітників, що перебувають в офісі, з фахівцями, на об'єктах. Раніше дзвінок з офісу потрапляв міську телефонну мережу, а потім в мережу мобільного оператора. Відповідно платили двом організаціям - МГТС і стільниковому оператору. Після установки стаціонарної станції дзвінок з офісу, минаючи міську телефонну мережу, відразу потрапляє в мережу мобільного оператора. Таким чином компанія позбулася від оплати вихідних дзвінків і в два рази знизила витрати на оплату телефонного трафіку.

Це рішення було відомо УІТ і до впровадження Бізнес Юніт Менеджмент, але реалізовано було тільки тоді, коли з'явилася можливість на ньому заробити.

Впровадження програмного продукту SAP/R3

При впровадженні в компанії Бізнес Юніт Менеджмент з'являється необхідність введення первинних документів як в бухгалтерську систему, так і в систему управлінського обліку. Якщо Корпоративна інформаційна система (КІС) компанії не підтримує функцій бухгалтерського та управлінського обліку, потрібно одну й ту ж інформацію вводити два рази, що збільшує обсяг роботи. Вирішити цю проблему можна, запровадивши у компанії КІС, підтримуючу бухгалтерський та управлінський облік.

Керівництво компанії вирішило впровадити програмний продукт SAP/R3, вартістю 400 тис. дол Центр прибутку "Капітал", керований генеральним директором, вийшов з пропозицією про впровадження на Бюджетний комітет (представницький орган управління, до якого входять керівники підрозділів першого рівня) і представив розрахунки збільшення вартості одного робочого місця. Керівники бізнесів висловилися проти впровадження, оскільки воно спричиняє підвищення вартості оренди автоматизованого робочого місця (комп'ютера) з 200 до 320 дол за квартал. Після деякої дискусії було досягнуто компроміс, - керівники погодилися з впровадженням на умовах фіксації вартості проекту, оскільки практика показує, що витрати на впровадження інформаційних систем у процесі реалізації часто збільшуються у півтора рази.

Далі проект впровадження був переданий в УІТ на умовах жорсткого дотримання бюджету проекту. При збільшенні вартості проекту УІТ повинен покрити різницю за свій рахунок.

Компанія провела тендер і уклала договір на впровадження SAP/R3 з зовнішньою компанією. Через деякий час після початку робіт керівник УІТ виявив, що відбувається відставання від графіка впровадження, що тягне за собою збільшення терміну перебування і, отже, підвищення його вартості проекту, оскільки договір передбачав погодинну оплату послуг впроваджувальної компанії. Керівник УІТ знав, що перевищення витрат за проектом буде віднесено до видаткової частини балансу УІТ, тому почав вживати заходів щодо недопущення такої ситуації, тому що це привело б до негативного фінансового результату за все УІТ і можливої ​​втрати роботи самого керівника. Це змусило його самостійно вийти на впроваджувальницьку фірму (вельми велику) і почати чинити на неї тиск з метою змінити вже на чверть реалізований договір. Шляхом ділового шантажу (відмови від включення в подальші тендери) протягом місяця він домігся зміни умов договору - з погодинної оплати послуг на фіксовану оплату впровадження. Це дозволило керівнику УІТ уникнути особистих ризиків негативного результату його підрозділи і вкластися до бюджету проекту.

Якби компанія не працювала за системою Бізнес Юніт Менеджмент, керівник УІТ не ніс би персональну відповідальність за збільшення витрат і не став би докладати зусиль щодо стримання зростання вартості проекту. А неохайний керівник, налаштований на "відкат" від впроваджувальної фірми, всіляко сприяв би збільшенню вартості проекту, оскільки частка його "відкату" збільшилася б пропорційно.

Міні-друкарня

При розрахунку тарифів керівник ХОЗУ поскупився і завищив вартість послуг міні-друкарні, і під час затвердження внутрішніх тарифів на Бюджетному комітеті він зумів затвердити подані ним тарифи. Але підрозділи перестали користуватися цією послугою, оскільки знайшли на вільному ринку подібні послуги за більш прийнятними цінами. У результаті ХОЗУ отримало збиток з надання даної послуги, оскільки міні-друкарня знаходилася на його балансі, і воно несло витрати з його амортизації та обслуговування. Іншими словами, витрати на підтримку продукту з'явилися в балансі, а доходи ХОЗУ не змогло отримати з причини неадекватної вартості послуги. Виявивши причину збільшення витрат керівник ХОЗУ написав листи всім керівникам підрозділів, в яких зізнався, що погарячкував, приніс вибачення і оголосив про істотне зниження ціни на послуги друкарні. Після чого до нього повернулися внутрішні споживачі послуги, і він зміг ліквідувати дефіцит за цим напрямком діяльності.

Внутрішній ринок поставив усе на свої місця і відрегулював ціну.

Звичайно, кожна з наведених вище інновацій вносить лише невеликий внесок у поліпшення фінансового становища компанії, але регулярне скорочення операційних витрат може принести компанії стратегічне конкурентна перевага - зниження собівартості продукту.

Цікаво й інше - прокинулася інноваційна ініціатива знизу. Величезний потенціал раціоналізаторської мислення службовців активізувався і почав приносити реальну економічну користь компанії. І викликано це було наданням можливості працівникам заробити частину від фінансового результату свого інноваційного рішення.

Тому головна мета впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент - стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників підприємства, яка дозволяє створити сильну ринкову команду і з успіхом конкурувати з вітчизняними та іноземними компаніями.

Підводні камені бюджетування

"Відомості" 18.08.2004 Іван Голунь

Замислюючись про скорочення витрат і підвищення рентабельності кожного напряму бізнесу, багато компаній вводять системи роздільного обліку і бюджетування по всім своїм підрозділам. Але, вирішуючи одні проблеми, вони стикаються з іншими.

Російські "блакитні фішки" - "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" та ін - зайнялися впровадженням роздільного обліку ще в 90-х рр.. Так, очоливши РАО "ЄЕС Росії" в 1998 р., Анатолій Чубайс зажадав ввести бюджетування у всіх "дочках" енергохолдингу.

Тепер роздільний облік витрат стає популярним в компаніях другого і третього ешелонів. "Час формування корпоративної структури бізнесу, коли компанії боролися за підприємства і формували з них холдинги, минув. Зараз завдання - налагодити ефективне управління цими підприємствами, - говорить партнер консалтингової компанії KPMG Олексій Березний. - Власники знають, який дохід може принести підприємство в цілому, але, вирішивши налагодити управління, хочуть зрозуміти, скільки можуть коштувати окремі напрями бізнесу ".

Все поділити

У 2003 р. група "Ілім Палп" вирішила з'ясувати рентабельність роботи підрозділів і виробництва кожної товарної позиції. Для цього вона виділила в самостійні юрособи всі сервісні служби та деякі виробничі підрозділи. Наприклад, Санкт-Петербурзький картонно-поліграфічний комбінат виробляє не тільки звичайний картон, але й одноразові тарілки, папки-швидкозшивачі, заготівлі коробок і т. п. "Складно управляти бізнесом, який включає в себе такі різні продукти, - каже директор зі зв'язків з громадськістю компанії Святослав Бичков. - Тому весь асортимент був розділений по спеціалізованих бізнес-лініях: целюлоза, картон, упаковка, деревообробка, які виділені в незалежні бізнес-одиниці ". Подібне розділення позбавляє можливості фінансування виробництва "товарів-утриманців", які живуть за рахунок інших, і дозволяє зрозуміти, наскільки рентабельно кожен напрямок. Наприклад, після виділення виробництва деревно-волокнистих плит з'ясувалося, що його рентабельність нижче 8%, що не дозволяє самостійно розвиватися цьому напрямку. "Поділ асортименту з бізнес-лініями дозволило виявити в асортименті збиткові та прибуткові виробництва, сьогодні ми чітко розуміємо рентабельність кожного товару і можливості її підвищення", - говорить Бичков.

З'ясуванням рентабельності бізнес-підрозділів перехід на роздільний облік не вичерпується. Головне, що дає ця система, - підрозділи починають більш трепетно ​​ставитися до власних недоліків. Коли, скажімо, витрати на оргтехніку покриваються із загального кишені, то їм все одно, за скільки куплений копіювальний апарат або комп'ютер: загальна бухгалтерія все спише.

Навесні 2001 р. компанія МИАН вирішила відмовитися від практики обліку фінансів по "котлової методом". "Акціонери поставили завдання розвивати бізнес більш динамічно, - розповідає гендиректор МІАНа Сергій Озеров. - Треба було мотивувати керівників підрозділів до збільшення рентабельності та прив'язати їх доходи до фінансових результатів". Тоді в компанії впровадили систему Business Unit Management (BUM), щоб отримати механізм для оцінки ефективності діяльності кожного підрозділу. Виглядає це наступним чином: всі послуги підрозділів, що надаються колегам з інших відділів, стали оплачуватися. Наприклад, якщо бухгалтерії необхідно знайти нового співробітника, то вони можуть замовити пошук кандидата або внутрішнього відділу кадрів, або рекрутинговій агенції.

У кожному відділі сформували локальний баланс, що враховує не тільки доходи, одержувані від продажу продукту, але і прямі, непрямі і накладні витрати.

"Планово-збиткові" підрозділи, наприклад PR-відділ чи служба секретарів, забезпечуються за рахунок внутрішніх податків. Наприклад, бюджет PR фінансується за рахунок податку на торговельну марку, який стягується з кожної угоди компанії.

Таким чином, для центрів прибутку вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, а центри витрат конкурують із зовнішніми альтернативними джерелами послуг.

"Раніше керівники бізнес-підрозділів зосереджувалися на збільшенні доходів відділу, не звертаючи уваги на витрати, які отримувала компанія в цілому. Введення BUM дозволило їм і нам змогу побачити реальний стан справ, - говорить Озеров. - Назовні вилізло все, що є баластом. З'ясувалося, що деякі роботи вигідніше замовляти на стороні. Наприклад, ми практично відмовилися від ксерокопіювання в офісі, набагато дешевше це робити в копі-центрі ".

Переходячи на подібну систему внутрішнього обліку, головне не допустити, щоб підрозділи "торгували" між собою за зниженими цінами. "Знижені ціни розслаблюють відділи-виконавці, обмежуючи можливість" споживачів "у використанні альтернативних послуг на зовнішньому ринку", - пояснює старший консультант департаменту управлінського консалтингу "Бейкер Тіллі Русаудит" Ніна Саламбаш.

У МІАН спочатку хотіли створити конкуренцію власних служб з альтернативними компаніями, тому тарифи на послуги усередині компанії розраховуються відповідно до ринкових цінами і затверджуються підрозділами-споживачами.

Ні кадрів

Впровадження комерційних відносин у компанії може спровокувати появу інших "ринкових" механізмів - розкрадань та різного роду зловживань.

"Отримавши звітність за квартал, ми помітили, що кілька відділів продовжують користуватися послугами одного з збиткових підрозділів, які обходилися їм майже в два рази дорожче, ніж у незалежній компанії, - розповідає фіндиректор компанії, який просив не згадувати його імені. - Спочатку ми вирішили, що це прояв консерватизму, але внутрішнє розслідування виявило, що керівник підрозділу намагався врятувати свій відділ і ввів практику відкатів ".

Перехід підрозділів на самоокупність ще не гарантує того, що їх керівники почнуть використовувати більш ефективні методи управління.

Можливо, вони просто почнуть на всьому економити, іноді на шкоду якості продукції. "Економити може кожен, а скорочувати витрати немає", - говорить Бичков з "Ілім Палп". У 2002 р. у всіх підрозділах великої виробничої компанії була проведена ревізія використання електрики.

На одному зі складів, де зберігалися металеві вироби, виявили, що він висвітлюється і опалюється постійно, а не в міру необхідності. Перед керуючим поставили завдання максимально скоротити витрату електрики. Він залишив у приміщенні кілька тьмяних лампочок, перестав підтримувати необхідну температуру: вироби зіпсувалися, але зате йому вдалося скоротити витрату електрики.

Бичков вважає, що підрозділами повинні керувати менеджери з підприємницьким характером. Але знайти таких непросто. У деяких компаніях цю проблему намагаються вирішити введенням "плаваючою мотивації", коли на розмір бонусу керівника впливає не стільки розмір зекономлених підрозділом коштів, скільки розмір прибутку. У фармацевтичній компанії "Верофарм", де теж введена система внутрішнього бюджетування, бонус менеджерів формується з обороту, прибутковості відділу та виконання операційного плану. Наприклад, у директорів бізнес-одиниць бонус формується з трьох показників: обсяг продажів, EBITDA і виконання операційного плану. Їхні частки у бонусі варіюються залежно від поставлених цілей.

Марк Федін: Стратегічне управління витратами

Як скорочувати витрати підприємства і не втратити при цьому всі

Марнотрат снідає з надмірностями,

обідає з Недоліком, вечеряє з убогістю,

лягає спати з Ганьбою.

Б. Франклін

Керівники російських компаній, що звикли в дев'яностих роках працювати за принципом "зростання будь-якою ціною", сьогодні з трудом сприймають одне з головних вимог часу - необхідність скорочення витрат на користь підвищення конкурентоспроможності.

У зв'язку з цим, важливо не тільки зрозуміти проблему вчасно, але й вирішити її стратегічно. Ринок сьогодні складний, він дуже швидко змінюється і змушує компанії ставитися до скорочення витрат саме стратегічно, щоб досягти ефективності при більш низьких цінах і при цьому не пошкодити компанії. У цьому питанні добре продумана стратегія управління витратами дозволяє керівнику отримати максимальний прибуток при прямому скорочення витрат і підвищення ефективності. У цій публікації пропонується методика, що складається з п'яти кроків, слідуючи якій, можна використовувати стратегічне управління витратами підприємства (SCM) у вашій організації. Такий підхід до управління витратами допоможе вам як у тимчасових економічних труднощах, так і в створенні постійної культури ефективності.

У керівників багатьох компаній, що зазнають тиск ринку, виявляється так званий "колінний рефлекс", і вони починають скорочувати витрати там, де це тільки можливо. Багато компаній починають люто скорочувати експлуатаційні та накладні витрати, намагаючись зберегти оборотний капітал.

Безладні скорочення в ключових сферах діяльності організації можуть значно послабити компанію. Наприклад, при скороченні надходжень нових замовлень, виробник частин для автомобілів звільняє приблизно одну третину відділу логістики. Збільшується число вантажів, неправильно або несвоєчасно доставлених, для виправлення помилки доводиться найняти ще більше персоналу, ніж раніше. Новим службовцям необхідно платити більше, ніж колишнім, а щоб виправити підірвані відносини з покупцями, компанія пропонує їм знижки. У результаті неправильних рішень - значні втрати.

Керівнику слід дотримувати баланс між ефективністю і збереженням стратегічних напрямків бізнесу. Це не означає, що ці напрями не передбачають серйозних змін. Просто вони мають велике значення для компанії, і будь-які зміни повинні бути обгрунтованими і добре спланованими. Коли менеджери компанії при скороченні витрат використовують несистемний підхід, сумніви у виборі мети зниження витрат зводять нанівець "всі можливі переваги.

Виходячи з нашого досвіду, система стратегічного управління витратами (Strategic Cost Management або SCM) повинна відповідати як мінімум таким вимогам:

Слід забезпечити стратегічну спрямованість прийняття рішень в області управління витратами: зниження витрат - одна з основних складових стратегічного плану розвитку бізнесу.

Важливо чітко визначити об'єкти управління: тільки знання причин появи тих чи інших видів витрат дозволяє нам коректно говорити про управління ними.

У компанії прийнята єдина термінологія і стандарти у сфері зниження витрат, а вся документація однаково сприймається на всіх рівнях управління організації.

Планування має працювати на попередження негативних наслідків зміни зовнішнього оточення бізнесу, не за доконаним фактами.

Управління витратами слід будувати на системній і комплексній основі, а не здійснювати епізодично.

Менеджерам, які хотіли б впровадити стратегічне управління витратами підприємства рекомендую слідувати методиці, що складається з п'яти кроків.

Поясніть співробітникам необхідність та сутність SCM. Щоб уникнути негативної оцінки з боку персоналу, необхідно чітко пояснити, що таке SCM. По суті своїй, SCM виключає втрати і зберігає ресурси для подальшого вкладення заощаджень у найважливіші активи підприємства, такі як персонал, технології та обладнання. Скорочення витрат не означає зниження якості, економію на послугах або що-небудь інше, що може зіпсувати положення компанії на ринку. Навпаки, SCM прагне використовувати будь-яку можливість для отримання прибутку за допомогою вже існуючих і нових активів. Хоча помилки можливі, але в інтересах компанії зміцнити свої позиції і захистити персонал від звільнень. Ці питання слід відверто обговорити з менеджерами, щоб забезпечити отримання зворотного зв'язку. Коли вони будуть нести відповідальність за поширення цієї стратегії в компанії, перше, що необхідно зробити це забезпечити підтримку цієї непопулярної ініціативою. Для підтримки можуть використовуватися мети SCM, включаючи заохочення досягнень у роботі над впровадженням стратегії.

Поставте чіткі цілі. Іншими словами вам слід зрозуміти, чого ви хочете від цієї стратегії зниження витрат. Компанії, що борються за виживання, прагнуть зберегти оборотний капітал для наступного фінансування. Більш стабільні компанії використовують SCM для підвищення конкурентоспроможності, сильні компанії хочуть ще більше зміцнити свої позиції. У залежності від вашої ситуації, постарайтеся точно сформулювати для чого вам необхідно SCM, і обговоріть вашу точку зору з іншими.

Узгодьте SCM з вашої бізнес-стратегією. Необхідно, щоб будь-які дії щодо впровадження SCM були узгоджені з бізнес-стратегією і не має негативного впливу на становище компанії. Цього можна досягти шляхом зіставлення цілей компанії з її фінансовими потоками і бюджетом і визначенням різниці між поточними можливостями і майбутніми потребами компанії. Збройні такою інформацією менеджери можуть визначити потреби, і вирішити яка з них повинна бути задоволена першою. Звичайно, ми знаємо, що на практиці здійснити це набагато важче, ніж продекларувати. Часто потрібні додаткові показники, які доводять, що пріоритети дійсно засновані на всебічному аналізі ситуації. Це важливий крок. Він визначає, не послаблює чи SCM основні напрямки діяльності організації, які потреби виникнуть у компанії в майбутньому, в яких сферах їй знадобляться ресурси, і як можна отримати ці ресурси за допомогою SCM.

Виберіть підхід. Поставивши мети, керівник вибере підхід, який найбільш відповідає його цілям (цілям компанії), і не тільки заощадить гроші, але і надасть вплив на організацію. Ще простіше, підходи можуть бути поділені на два типи: системний, або як ще кажуть, комплексний, і хірургічний. Однак пам'ятайте, що яким би ефективним не був хірургічний підхід, він ніколи не дасть довгострокового прибутку, на відміну від системного підходу. Тим не менш, іноді обмежені обставини або безпосередній криза готівки вимагають хірургічного підходу, для того, щоб якомога швидше поповнити "касу" додатковими засобами. Такий підхід має на увазі, що керівництво вибирає якусь частину діяльності або операцію, як предмет для скорочення витрат організації. Це також може бути якийсь технологічний спосіб, який виявився неефективним. Це може бути окрема область ділової активності або сировину, кошти на закупівлю якого складають значну частину загальних витрат, і навіть невелике скорочення може мати велике значення для компанії. У такому випадку, застосовуючи хірургічний метод скорочення витрат, можна швидко досягти необхідного практичного результату, не завдаючи шкоди діяльності компанії. Однак слід пам'ятати, що надмірно активна діяльність завзятих підлеглих, яка необдумана розпорядження керівника при хірургічному підході може привести у довгостроковій перспективі до негативних наслідків.

Поставте завдання. Отже, ви все обговорили, визначили цілі, розставили їх за ступенем важливості, вибрали підхід. Тепер саме час поставити для себе завдання, які поступово дозволять вам досягти бажаних цілей. Вам слід уникнути спокуси довільно скоротити якісь конкретні відсотки, так як це може відбитися на загальній діяльності компанії, не думайте, що інші процеси в компанії не постраждають при такому підході. Навпаки, узгодьте свій вибір з вашої бізнес-стратегією, як зазначено в кроці 3 та розставте пріоритети у вибраних сферах діяльності. Складіть список з десяти можливих ініціатив і, використовуючи кроки 3-5, визначте який вплив, вони нададуть на компанію в період від 1 до 3 років. Переконайтеся, що всі ініціативи піддаються обчисленню, наприклад, "30% скорочення операційних витрат для підрозділів, які не мають стратегічного значення" або "25% скорочення транспортних витрат".

Тепер, озброївшись необхідними навичками ведення проекту, можна приступати до справи. Оцініть результати і будьте готові до наступного проекту; адже все тільки починається. SCM - це те, про що повинен задуматися кожен бізнесмен; попередні успіхи і досконалі технології не можуть захистити компанію від падаючої прибутку і сильних конкурентів. Компанія повинна своєчасно зрозуміти необхідність SCM, створити основу, а потім розвинути в організації ефективну систему управління витратами. Стратегічне управління витратами - це те, про що слід замислитися кожному керівникові. Пропонована методика з п'яти кроків дозволить вашій організації зберегти кошти, і, якщо вона буде підтримана менеджерами і співробітниками, узгоджена з бізнес-стратегією вашої компанії, застосована в правильно обраній сфері діяльності, то переконливі позитивні результати не змусять себе чекати.

Федін Марк Юрійович

Переваги бюджетування

за системою Business Unit Management

1. Скорочення витрат

Залежність розміру бонусу всіх ЦФУ від величини витрат змушує підрозділи шукати можливість скорочення накладних витрат без шкоди для якості, що призводить до значного скорочення витрат всієї організації.

Відсутність віднесення витрат на підрозділи призводить до конфлікту інтересів службовців і власника. Керівництво організації прагне знизити витрати, а підрозділи зацікавлені в збільшенні своїх витрат, оскільки вони не відповідають за витратну частину і оцінюються за показниками валового доходу. Витрати ж розчиняються в "спільному казані", і ответственностьза них несе керівництво організації. Таким чином, лише кілька топ-менеджерів намагаються скоротити витрати, а весь інший колектив зацікавлений у збільшенні витрат, оскільки так можна "отримати задоволення" (використання корпоративного майна, розміщення замовлень на постачання за "відкати") або поліпшити показники своєї діяльності за чужі гроші . І керівництво у цій боротьбі має дуже малі шанси на перемогу демократичним шляхом. Використання ж примусового секвестрування бюджетів "зверху" може порушити екологію бізнесу і створити загрозу його існуванню. Прив'язка витрат до адресами їх виникнення змінює ставлення до корпоративних грошей - витрати стають особистими. А до особистих грошей всі ставляться дбайливо. Тому весь колектив організації прагне допомогти керівництву знизити витрати без втрати якості. Таким чином, система Business Unit Management сприяє формуванню у службовців психології власників і стимулює їх діяти в інтересах власників.

2.Створення системи мотивації, що стимулює у співробітників прагнення до підвищення ефективності роботи

Business Unit Management дозволяє створити систему мотивації для спеціалістів не тільки профіт-центрів, але і для затратнихі венчур-центрів. Профіт-центри отримують бонус від прибутку, витратні - від зниження витрат, венчурні - залежно від швидкості виходу на самоокупність. Таким чином, система мотивації зацікавлює всіх співробітників займатися зниженням витрат і підвищенням рентабельності бізнесу організації. Поступово кількість пасивних виконавців скорочується, і дедалі більше працівників включаетсяв процес підвищення ефективності бізнесу.

Business Unit Management стимулює інноваційну ініціативу і раціоналізаторську діяльність як в інтересах власного підрозділу, так і в інтересах всієї організації. Інновації можуть представляти із себе пропозиції щодо трансформації продуктів і про оптимізацію роботи підрозділів. Кожен працівник організації знає, що якщо він зможе додатково секономітьілі заробити корпорації будь-які грошові кошти, то зможе получітьчасть цих грошових коштів у вигляді бонусу. Така мотивація заохочує фахівців мислити інтересами організації та стає якимось новим елементом творчості. Багато співробітників організації за родом своєї діяльності помічають недоліки знають, як удосконалити роботу корпорації, але не заявляють про це, якщо в організації не передбачений механізм матеріального заохочення раціоналізаторства. Для використання раціоналізаторської потенціалу колективу в організації повинен бути передбачений механізм прийому, експертизи та впровадження таких рацпропозицій. Система Business Unit Management дозволяє зробити розрахунок ефективності рацпропозицій, що дає можливість створити механізм стимуляції інноваційної діяльності.

Business Unit Management передбачає можливість "продажі клієнтів" між підрозділами (cross selling). Закаждим профіт-центром закріплюються певні продукти. Підрозділи договаріваютсяо комісійних за залучення клієнта на їх продукти. Клієнт, який вперше вступає з організацією в ділові відносини, закріплюється за тим ЦФУ, продукт якого він купує. ЦФУ отримує авторське право на клієнта ("патентує" його), і клієнт знаходить "господаря". Це стимулює всі ЦФУ (в т.ч. і витратні), після надання профільних послуг рекламувати клієнту продукти інших підрозділів. Така система мотивації сприяє збільшенню обсягу продажів продуктів.

3.Оснащеніе організації диагностирующих інструментом, автоматично відслідковує рентабельність підрозділів, продуктів і клієнтів.

Business Unit Management зазначає Наиболеее найменш ефективні напрямки діяльності. Це дозволяє стимулювати пріоритетні напрямки діяльності і скорочувати фінансування менш ефективних напрямків.

Своєчасне виявлення порушення рентабельності клієнта дозволить організації вчасно запобігти збитки, пов'язані з обслуговуванням нерентабельного клієнта, і переглянути з нею договірні відносини.

4.Прівлеченіек співпраці фахівців інших організацій зі своїми бізнесами і клієнтськими базами.

Можливість крім зарплати отримувати частку прибутку приваблює в організацію найкращих фахівців інших організацій, в яких частка прибутку не виплачується або виплачується занадто мала. Таким чином організація набуває частку ринку конкурентів. Ті, що прийшли фахівці посилюють внутрішню конкурентну боротьбу, що сприяє підвищенню ефективності роботи та поліпшення фінансових результатів всієї організації. Існування умовах висококонкурентного середовища розвиває в підрозділах підприємства якості, що сприяють виживаності, і дозволяє створити високопрофесійну команду фахівців.

5.Обеспеченіе високої стабільності бізнесу

Дівізіоналізація підвищує стійкість організації, оскільки дозволяє розвивати кілька незалежних один отдруга напрямків діяльності. Невдача дивізіону може призвести тільки кего ліквідації і не завдасть серйозного збитку всій організації. Госпрозрахунковий принцип роботи дивізіонів захищає їх від негативного взаємного вліяніяі забезпечує безпеку корпорації в цілому.

Скорочення витрат шляхом впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент

Владлен Лунін

генеральний директор консалтингової компанії "Мартекс"

http://www.martex.ru

З матеріалів журналу "Управління компанією"

У даній статті будуть наведені практичні результати впровадження Бізнес Юніт Менеджмент (Управління за допомогою бізнес-одиниць) в компанії, що займається торгівлею автомобілями. Річний оборот компанії складає близько 25 млн доларів, кількість службовців перевищує 1000 чоловік. Компанія не афішує використання нової управлінської технології, тому її назва не наводиться.

Одним з достоїнств впровадження системи Бізнес Юніт Менеджмент є стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників компанії, спрямованої на скорочення витрат і підвищення ефективності бізнесу. За рік після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент було застосовано більше десяти оригінальних бізнес-прийомів, які принесли реальні економічні результати. І знайдені ці прийоми були завдяки системі Бізнес Юніт Менеджмент, оскільки при її запровадженні у керівників підрозділів з'являється фінансова відповідальність за результати діяльності підрозділу. Це змушує їх самостійно боротися з втратою рентабельності своїх підрозділів, будить їх творчу ініціативу і породжує безліч інноваційних рішень щодо скорочення витрат. Якщо керівник не знайде способу зниження своїх витрат у нього з'являється ризик - втратити гроші або роботу, що змушує його шукати рішення по скороченню витрат.

У системі бюджетування такої персональної фінансової відповідальності немає і, відповідно, відсутні персональні ризики. Тому керівники регулярно перевищують бюджетів видатків і виправдовуються виробничою необхідністю. Таким чином, впроваджуючи бюджетування, ми не скорочуємо витрати, а в кращому випадку фіксуємо їх - бюджет виділений, значить треба його витратити.

Бізнес Юніт Менеджмент дозволяє побудувати внутрішній ринок, який змусить людей самостійно шукати способи зниження витрат і підвищувати ефективність бізнесу.

У результаті при переході на Бізнес Юніт Менеджмент даної компанії третину підрозділів були нерентабельні, а через два звітні періоди - всі підрозділи вийшли на позитивні результати. І сталося це за рахунок зусиль керівників підрозділів.

Розглянемо деякі інноваційні рішення, які дозволили скоротити витрати.

Введення конкуренції зі закупівель між декількома постачальниками і власними службами

Відомо, що сьогодні багато закупівлі основних засобів, сировини, матеріально-побутових приладів у компаніях виробляються співробітниками за так звані "відкати". У результаті такого шахрайства вартість закупівель збільшується не менш ніж на 10%. З метою запобігання закупівель за "відкат" і забезпечення зниження вартості закуповуваних матеріалів та обладнання в компанії був введений принцип вільного вибору постачальника з двох фірм і власних служб. Раніше у внутрішній інформаційної мережі Інтранет розміщувався єдиний прайс-лист на витратні матеріали, канцтовари, меблі - Господарського управління, і комп'ютери, оргтехніку, засоби зв'язку - Управління інформаційних технологій. Підрозділи могли вибирати собі основні засоби лише з цього списку. Тепер у Інтранет розмістили ще два прайс-листа двох зовнішніх компаній, і у підрозділів з'явилася можливість вибору з трьох прайс-листів найбільш прийнятних за співвідношенням ціна / якість позицій. Дві компанії, конкуруючи між собою, постійно прагнуть підвищити привабливість своїх послуг і знижують ціну пропонованого товару, оскільки тільки так можна домогтися вибору саме своїх позицій. А внутрішні служби також прагнуть запропонувати товари з мінімальними націнками, оскільки конкурують із зовнішніми постачальниками. Якщо внутрішні служби будуть завищувати вартість товару за "відкат", вони просто нічого не продадуть підрозділам і понесуть збитки. Тому "відкати" відмирають самі собою.

Перевага зовнішніх компаній у тому, що вони можуть обслуговувати багато фірм і закуповувати товари у великих кількостях за оптовими цінами. А внутрішні служби виграють в тому, що вони несуть менше навантаження за собівартістю, оскільки у них на відміну від зовнішніх компаній менші витрати на оплату апарату управління компанії, виплату податків, закладається більш скромна маржа.

Три постачальника конкурують, в результаті виграє споживач - компанія.

Інновація введена недавно, тому результати підраховувати рано, але за прогнозом Економічного управління економія складе не менше 20%: 10% - економія на відкатах і 10% зниження ціни під тиском конкуренції. За даними АКБ "Альфа-банк" у м. Києві введення тендерної системи закупівель в банку призвело до зниження собівартості закуповуваних товарів на 40%.

Страхування автотранспорту

Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент витрати по амортизації та обслуговування транспортних засобів були віднесені до балансу транспортного управління (ТУ), і видаткова частина бюджету значно перевищила дохідну. Керівник ТУ став аналізувати видаткову частину свого балансу і виявив, що значні витрати утворюються в результаті страхування транспортних засобів. Він проаналізував економічну ефективність страхування за останні 11 років і прийшов до висновку, що вони не виправдані. Страхування проводилося за планом "повне КАСКО" (повна страхова відповідальність) і страхові внески значно перевищували суми виплат за страховими випадками. Тому керівник ТУ переглянув страхову політику. На основі 11-річної статистики він розрахував, що максимально можливі витрати на ремонт роз'їзних автомобілів, що потрапили в аварію, можуть скласти в середньому не більше 6000 доларів на рік. Тому за "повним КАСКО" були застраховані лише кілька представницьких автомобілів керівництва, оскільки їх ремонт може вимагати значних витрат, а для більш дешевих автомобілів була придбана страховка загальної цивільної відповідальності. Таким чином керівник ТУ скоротив витрати і зміг відновити рентабельність підрозділи.

Якщо припустити, що раніше керівник ТУ був замотивувати страхувати на максимальну суму через зацікавленість в "відкат", то в системі Бізнес Юніт Менеджмент отримання "відкату" загрожує підрозділу втратою рентабельності, а його керівнику - втратою роботи. До того ж "відкат" стає економічно невигідним. У середньому звичайні легкові автомобілі стоять 13000 дол Страхування за "повним КАСКО" обходиться в 1300 дол, отже, 10% відкату становить 130 дол з кожного автомобіля. Страхування цивільної відповідальності коштує 100 дол за автомобіль. Економія на страхуванні становить 1200 (1300-100) дол на один автомобіль, на 20 роз'їзних автомобілях - 24000 дол Максимальні витрати на ремонт можуть становити 6000 дол, отже планована економічна ефективність інновації становить 18000 дол (900 дол на автомобіль) . У системі Бізнес Юніт Менеджмент керівник обслуговуючого підрозділу отримує 50% від економії бюджету, тому керівнику вигідніше скоротити витрати і заробити 50% від зекономленого - 450 дол з автомобіля, ніж поцупити і отримати "відкат" у розмірі 130 дол з автомобіля. Таким чином, злодійство після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент на деяких ділянках бізнесу стає невигідним, і керівники приймають рішення, не збагачують їх особисто за рахунок компанії, а економлять витрати компанії і заробляють частку від економії. Чесно працювати стає економічно вигідніше.

Завантаження основних засобів

Типовою проблемою багатьох підприємств сьогодні є значна кількість незавантажених потужностей. Простоюють приміщення, техніка, і ніхто не дбає про їх завантаженні, а витрати на їх утримання несе компанія в особі генерального директора.

У рамках системи Бізнес Юніт Менеджмент проблема вирішується автоматично. Основні засоби передаються на баланси обслуговуючих підрозділів (транспортна і господарська служба, управління автоматизації), і вони несуть витрати по їх амортизації та змістом. Завантаження потужностей та оптимізація їх кількості також покладається на обслуговуючі підрозділи.

Так було і в описуваної компанії. Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент транспортні засоби були передані на баланс транспортного управління, і воно стало нести всі витрати з їх амортизації та змістом. Керівник транспортного управління налагодив процес планування використання транспорту, уклав з зовнішніми компаніями договір про надання їм в оренду тимчасово вільних транспортних засобів. Частина недостатньо задіяної техніки, яку не зумів здати в оренду, продав і залишив мінімально необхідний автопарк, попередньо уклавши договір з зовнішньою компанією про оренду при необхідності їх автомобілів. Іншими словами, перевів частину обслуговуючих функцій на аутсорсинг і істотно скоротив витрати управління.

Установка каналу зв'язку

У рамках будівництва нової філії в Москві у компанії виникла необхідність оснащення його зв'язком. Керівник Управління інформаційних технологій (УІТ) запропонував оператору зв'язку, послугами якого компанія користувалася регулярно, надати пільгові умови обслуговування телефонних ліній. В іншому випадку оператор не буде допущений до тендерів на встановлення зв'язку в нових філіях. Після цього оператор зв'язку знизив вартість трафіку в два рази. Компанія не відповіла. І через два тижні оператор прислав пропозицію, в якому зберігалася тільки абонентська плата, а вартість трафіку дорівнювала нулю. Таким чином, використовуючи своє вигідне становище на "ринку покупця", керівник УІТ домігся мінімальних розцінок на обслуговування телефонних мереж компанії і скоротив її витрати.

Їдальня

Керівник Господарського управління (ХОЗУ) представив центру прибутку "Капітал" бізнес-план з організації венчурного центру "Столова", захистив його і отримав інвестиційний кредит на організацію їдальні. В даний час венчурний проект "Столова" активно розвивається і поступово виходить на поточну окупність. Але "Столова" - назва умовна, оскільки вона надає високий рівень сервісу, відрізняється деякими технологічними нововведеннями і пропонує нестандартний набір послуг.

Спочатку кожного клієнта їдальні видається картка-пропуск із штрих-кодом. Через Інтернет або Інтранет відвідувачі можуть вибрати страви і зафіксувати замовлення, вказавши номер картки-пропуску.

У залі їдальні знаходиться веб-камера, доступна через Інтернет, яка дозволяє визначити завантаженість їдальні і вибрати найбільш зручний час відвідування.

При вході до їдальні клієнт вставляє картку-пропуск в пристрій, що зчитує, і на принтері в кухні роздруковується відповідне замовлення. Якщо в їдальні відвідувачів небагато, замовлення виконується за хвилину.

У компанії була змінена система дотування харчування. Раніше керівництво виплачувало дотації на харчування, але багато співробітників ці гроші не витрачали на їдальню, а приносили з дому бутерброди і економили на шлунку, що позначалося на здоров'ї - вони частіше хворіли, і компанія втрачала на оплаті лікарняних аркушів. Керівник ХОЗУ запропонував не виплачувати дотації у вигляді надбавки до зарплати, а перераховувати їх на рахунок їдальні. Якщо співробітник компанії не обідав, він втрачав дотацію, яка надходила в дохід їдальні. Тому люди стали використовувати дотації за призначенням - харчуватися в їдальні і зміцнювати своє здоров'я.

Ініціатором зміни дотування виступив керівник ХОЗУ: йому це було вигідно, навіть якщо всі співробітники вирішили б використовувати дотації в їдальні. Таким чином збільшився оборот їдальні, і ХОЗУ отримав можливість знизити закупівельні ціни.

Налагодивши обслуговування своєї компанії, керівник ХОЗУ відвідав компанії, що знаходяться в сусідніх будинках, і запропонував їм послуги їдальні. На колективні відвідування були надані знижки. В результаті у їдальні з'явилися нові клієнти з інших компаній. Таким чином їдальня стала обслуговувати співробітників компанії і заробляти гроші на ринку.

Звільнення дорогого співробітника

Один з керівників підрозділу після отримання негативного фінансового результату діяльності, прийшов до генерального директора і повідомив, що в рамках скорочення витрат він змушений звільнити дуже сильного, але дорогого фахівця, оскільки не може його утримувати. І генеральний директор з метою "збереження генофонду" запропонував йому дотувати за свій рахунок цього співробітника. Таким чином після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент відбулася зміна радянської ментальності, що виражається в споживчому відношенні до роботодавця. Після отримання частки у фінансовому результаті підрозділи фахівці почали ставитися до своєї професійної діяльності як господарі. "Раніше, - говорить генеральний директор, - керівники підрозділів приходили до мене з проханнями:" Дай мені персональний автомобіль, дай три нових штатних одиниці, дай дорогий комп'ютер ", - тобто приходили з проханнями про збільшення витрат, оскільки все можна було отримати за мої гроші. Тепер вони можуть дозволити собі це тільки за свій рахунок, що неминуче позначиться на їхньому фінансовому результаті. Тобто фактично вони повинні розплачуватися за все своїми грошима. Тому люди починають економити гроші компанії, як свої власні, і самостійно дбати про зниження витрат . Раніше генеральний директор поодинці боровся з витратами, після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент його підтримує весь колектив компанії.

Купівля технології оформлення

Специфіка певного бізнесу передбачала участь у бізнес-процесі двох підрозділів: один департамент укладав угоди з клієнтами, передавав інформацію для оформлення цих операцій другий департаменту і платив йому за цю послугу по внутрішнім тарифам. Вивчаючи можливості скорочення витрат, керівник першого департаменту визнав, що дешевше буде купити технологію оформлення угод у другого департаменту і займатися цим самостійно. Після чого він запропонував другу департаменту купити в нього технологію оформлення. У разі відмови у першого департаменту є можливість замовити розробку технології біля зовнішньої консультаційної компанії, і тоді другий департамент не зможе виручити за свою послугу ніяких грошей. Від такої пропозиції другий департамент відмовитися не зміг і продав перші департаменту технологію оформлення за прийнятну суму.

Відділ кадрів

За підсумками одного із звітних періодів відділ кадрів отримав від'ємний фінансовий результат. Тому керівник не отримав зарплати і залишився винен центру прибутку "Капітал", керованого генеральним директором, значну суму грошей. Це змусило керівника відділу кадрів шукати шляхи відновлення рентабельності підрозділу. Першим ділом він відмовився від персонального автомобіля, забрав у рядових співробітників доступ в Інтернет, оскільки в цьому не було виробничої необхідності. Але цього виявилося недостатньо для ліквідації дефіциту бюджету. І тоді було знайдено оригінальне рішення, яке дозволило продати внутрішню послугу на зовнішньому (за межами компанії) ринку.

У структурі відділу кадрів був внутрішній навчальний центр, який проводив короткий навчання навичкам професії нових співробітників перед тим, як направити їх на роботу у підрозділи. Керівник відділу кадрів знайшов можливість запропонувати навчання всім бажаючим за межами компанії. Навчання передбачала отримання сертифіката авторитетної компанії про відвідування курсів і можливість працевлаштування. Пропозиція викликала інтерес, оскільки компанія мала відомим брендом, потенційні клієнти визнали ціну за навчання, що дорівнює 50 дол, цілком прийнятною, і послуги навчального центру стали популярними на ринку. Таким чином, керівник відділу кадрів продав свою послугу на зовнішньому ринку і відновив рентабельність підрозділи.

Установка в офісі стаціонарного стільникового станції

Бізнес компанії припускав постійні переговори декількох сотень фахівців, що знаходяться поза офісом, з центральними службами, тому доводилося оплачувати великі рахунки за телефонний трафік. Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент управління інформаційних технологій вийшло з пропозицією про встановлення у офісі компанії стаціонарного стільникового станції, оскільки це дозволить скоротити витрати на оплату телефонних розмов співробітників, що перебувають в офісі, з фахівцями, на об'єктах. Раніше дзвінок з офісу потрапляв міську телефонну мережу, а потім в мережу мобільного оператора. Відповідно платили двом організаціям - МГТС і стільниковому оператору. Після установки стаціонарної станції дзвінок з офісу, минаючи міську телефонну мережу, відразу потрапляє в мережу мобільного оператора. Таким чином компанія позбулася від оплати вихідних дзвінків і в два рази знизила витрати на оплату телефонного трафіку.

Це рішення було відомо УІТ і до впровадження Бізнес Юніт Менеджмент, але реалізовано було тільки тоді, коли з'явилася можливість на ньому заробити.

Впровадження програмного продукту sap/r3

При впровадженні в компанії Бізнес Юніт Менеджмент з'являється необхідність введення первинних документів як в бухгалтерську систему, так і в систему управлінського обліку. Якщо Корпоративна інформаційна система (КІС) компанії не підтримує функцій бухгалтерського та управлінського обліку, потрібно одну й ту ж інформацію вводити два рази, що збільшує обсяг роботи. Вирішити цю проблему можна, запровадивши у компанії КІС, підтримуючу бухгалтерський та управлінський облік.

Керівництво компанії вирішило впровадити програмний продукт SAP/R3, вартістю 400 тис. дол Центр прибутку "Капітал", керований генеральним директором, вийшов з пропозицією про впровадження на Бюджетний комітет (представницький орган управління, до якого входять керівники підрозділів першого рівня) і представив розрахунки збільшення вартості одного робочого місця. Керівники бізнесів висловилися проти впровадження, оскільки воно спричиняє підвищення вартості оренди автоматизованого робочого місця (комп'ютера) з 200 до 320 дол за квартал. Після деякої дискусії було досягнуто компроміс, - керівники погодилися з впровадженням на умовах фіксації вартості проекту, оскільки практика показує, що витрати на впровадження інформаційних систем у процесі реалізації часто збільшуються у півтора рази.

Далі проект впровадження був переданий в УІТ на умовах жорсткого дотримання бюджету проекту. При збільшенні вартості проекту УІТ повинен покрити різницю за свій рахунок.

Компанія провела тендер і уклала договір на впровадження SAP/R3 з зовнішньою компанією. Через деякий час після початку робіт керівник УІТ виявив, що відбувається відставання від графіка впровадження, що тягне за собою збільшення терміну перебування і, отже, підвищення його вартості проекту, оскільки договір передбачав погодинну оплату послуг впроваджувальної компанії. Керівник УІТ знав, що перевищення витрат за проектом буде віднесено до видаткової частини балансу УІТ, тому почав вживати заходів щодо недопущення такої ситуації, тому що це привело б до негативного фінансового результату за все УІТ і можливої ​​втрати роботи самого керівника. Це змусило його самостійно вийти на впроваджувальницьку фірму (вельми велику) і почати чинити на неї тиск з метою змінити вже на чверть реалізований договір. Шляхом ділового шантажу (відмови від включення в подальші тендери) протягом місяця він домігся зміни умов договору - з погодинної оплати послуг на фіксовану оплату впровадження. Це дозволило керівнику УІТ уникнути особистих ризиків негативного результату його підрозділи і вкластися до бюджету проекту.

Якби компанія не працювала за системою Бізнес Юніт Менеджмент, керівник УІТ не ніс би персональну відповідальність за збільшення витрат і не став би докладати зусиль щодо стримання зростання вартості проекту. А неохайний керівник, налаштований на "відкат" від впроваджувальної фірми, всіляко сприяв би збільшенню вартості проекту, оскільки частка його "відкату" збільшилася б пропорційно.

Міні-друкарня

При розрахунку тарифів керівник ХОЗУ поскупився і завищив вартість послуг міні-друкарні, і під час затвердження внутрішніх тарифів на Бюджетному комітеті він зумів затвердити подані ним тарифи. Але підрозділи перестали користуватися цією послугою, оскільки знайшли на вільному ринку подібні послуги за більш прийнятними цінами. У результаті ХОЗУ отримало збиток з надання даної послуги, оскільки міні-друкарня знаходилася на його балансі, і воно несло витрати з його амортизації та обслуговування. Іншими словами, витрати на підтримку продукту з'явилися в балансі, а доходи ХОЗУ не змогло отримати з причини неадекватної вартості послуги. Виявивши причину збільшення витрат керівник ХОЗУ написав листи всім керівникам підрозділів, в яких зізнався, що погарячкував, приніс вибачення і оголосив про істотне зниження ціни на послуги друкарні. Після чого до нього повернулися внутрішні споживачі послуги, і він зміг ліквідувати дефіцит за цим напрямком діяльності.

Внутрішній ринок поставив усе на свої місця і відрегулював ціну.

Звичайно, кожна з наведених вище інновацій вносить лише невеликий внесок у поліпшення фінансового становища компанії, але регулярне скорочення операційних витрат може принести компанії стратегічне конкурентна перевага - зниження собівартості продукту.

Цікаво й інше - прокинулася інноваційна ініціатива знизу. Величезний потенціал раціоналізаторської мислення службовців активізувався і почав приносити реальну економічну користь компанії. І викликано це було наданням можливості працівникам заробити частину від фінансового результату свого інноваційного рішення.

Тому головна мета впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент - стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників підприємства, яка дозволяє створити сильну ринкову команду і з успіхом конкурувати з вітчизняними та іноземними компаніями.

Управлінська технологія Бізнес Юніт Менеджмент

Метою впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент (Управління за допомогою бізнес-одиниць) є підвищення ефективності бізнесу компанії та збільшення її вартості.

Підвищення ефективності бізнесу досягається шляхом отримання конкурентної переваги за рахунок:

низької собівартості продуктів;

розвиненого і конкурентоспроможного продуктового ряду.

Конкурентні переваги набуваються за допомогою введення в організації повного госпрозрахунку і створення ефективної системи мотивації, що погоджує особисті інтереси співробітників з інтересами власника компанії.

Суть технології Бізнес Юніт Менеджмент

Як відомо, ринкове розвиток стимулює конкуренція. Якщо перенести конкуренцію всередину організації, ми зможемо стимулювати розвиток підрозділів (як суб'єктів внутрішнього ринку корпорації). Ця ідея лежить в основі технології Бізнес Юніт Менеджмент, що передбачає введення в компанії системи ринкових відносин і розвиток на їх базі конкурентної бізнес-середовища. Внутрішня конкуренція за інвестиційний ресурс мотивує підрозділи підвищувати свою рентабельність і удосконалювати продукти організації і в кінцевому підсумку призводить до підвищення конкурентоспроможності корпорації в цілому.

У рамках реалізації проекту проводяться наступні роботи:

На базі організаційної структури формується фінансова структура, що передбачає створення в компанії центрів фінансового обліку (ЦФУ), в рамках яких формуються локальні баланси, що враховують доходи і витрати ЦФУ.

Розробляється нормативна база для введення між підрозділами ринкових відносин, що передбачають продаж послуг і продукції всередині компанії.

Кожен відділ отримує внутрішню ліцензію, в якій прописується продукт продається всередині компанії (наприклад, послуга бухгалтерії) або на ринку (наприклад, продаж товару) і умови надання послуг, які регламентують якість і терміни надання послуг, а також санкції за порушення умов надання послуг. .

На внутрішні послуги розраховуються тарифи, які затверджуються підрозділами-споживачами на бюджетному комітеті.

У рамках кожного відділу формується локальний баланс зі своїми доходами, одержуваними від продажу продукту, прописаного у внутрішній ліцензії, і витратами - прямими непрямими і накладними (оренда приміщення, комп'ютерів, купівля послуг інших підрозділів).

З'являється механізм щоденної оцінки фінансового результату кожного підрозділу в показниках чистого прибутку, що дозволяє створити об'єктивну систему мотивації, що дає можливість всім підрозділам отримувати необмежений бонус (частина від отриманого прибутку або економії), що підвищує ефективність роботи співробітників компанії і привертає до неї нових креативних фахівців.

Для захисту від ризиків до отримання бонусу з прибули підрозділи формується резервний фонд і фонд розвитку підрозділу. Резервний фонд призначається для покриття можливих збитків підрозділи. Фонд розвитку використовується для фінансування венчурних проектів підрозділи і сприяє ув'язці короткострокових інтересів підрозділи і довгострокових інтересів компанії.

Для профіт-центрів вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, що призводить до підвищення рентабельності використання власного капіталу підприємства. Регулювання збалансованого розвитку всіх бізнесів здійснюється за допомогою фінансового лімітування.

Для центрів тарифікованих доходів вводиться система конкуренції із зовнішніми альтернативними джерелами послуг, що стимулює ці центри скорочувати власні витрати і спричиняє зниження собівартості продуктів.

Вводиться система авторських прав на розроблений новий продукт, що стимулює інноваційну діяльність і підвищує конкурентоспроможність і привабливість продуктового ряду компанії.

Вводиться система авторських прав на клієнтів. Клієнт, який купив продукт компанії, патентується підрозділом, у ліцензії якої прописаний даний продукт. Таким чином, у клієнта з'являється "господар", зацікавлений продавати його іншим підрозділам усередині підприємства за невелику комісію. Цей механізм називається cross selling і призначений для стимуляції збільшення обсягу продажів існуючим клієнтам.

Запускається механізм заохочення інновацій, який дозволяє підрозділам отримувати 50% від економічного ефекту від скорочення витрат без втрати якості, що активізує творчий потенціал колективу і стимулює інтенсивний процес зниження витрат.

Впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент дозволяє підприємству:

Скоротити загальнокорпоративні витрати на 10-40%.

Створити нормативну базу для формування саморазвивающейся бізнес-середовища.

Впровадити механізм фінансової діагностики та оперативного моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів та клієнтів.

Сформувати бонусну систему мотивації праці для всіх підрозділів компанії.

Налагодити регулярний механізм розробки нових і вдосконалення існуючих продуктів.

Створити основу для реалізації творчого і раціоналізаторської потенціалу персоналу.

Залучити до співпраці фахівців інших організацій зі своїми бізнесами і клієнтськими базами.

Система Бізнес Юніт Менеджмент надає можливість керівникам організації отримувати об'єктивну інформацію про рентабельності кожного підрозділу, продукту і клієнта в режимі реального часу і природним чином підказує управлінські рішення.

Впровадження даної технології стає особливо актуальним напередодні вступу Росії до Світової організації торгівлі (СОТ), яке відкриє російський ринок для іноземних компаній і спричинить посилення конкурентної боротьби. Скласти гідну конкуренцію іноземним корпораціям російським підприємствам допоможе освоєння стандартних управлінських технологій, які дозволяють максимально оптимізувати діяльність компанії. Однією з таких технологій є Бізнес Юніт Менеджмент.

4. Висновок

У своїй роботі я розглянув такий важливий елемент виробництва як витрати підприємства та шляхи їх зниження.

Існуючий факт - дохід підприємства не важливий, яким би він не був, якщо його повністю перекривають витрати. За цим перед тим, як починати нове підприємства в першу чергу прораховують витрати, те, чого воно буде «коштувати» своїм власникам, а вже після вважається те, що він може їм принести.

Отже, при виробництві якого-небудь товару необхідно постійно шукати шляхи зниження витрат і обов'язкове їх планування. Великий вплив на витрати підприємства надає держава. Для прикладу ми візьмемо м'ясопереробну промисловість (виробництво ковбас) - у минулому році держава ввів квоти на ввезення м'яса в нашу країну з-за кордону. Для маленьких і середніх компаній, якими був наповнений даних ринок, ці квоти виявилися занадто високими і дуже багато компаній або закрилися, або збанкрутіли, намагаючись упоратися із занадто високими витратами, впоратися з якими змогли тільки великі компанії, які і залишилися на ринку (проте навіть для більшості з них дані квоти виявилися занадто високими і вони продовжували роботу виключно на самоокупності).

Решта компанії боролися із збільшеними витратами скорочуючи витрати (скорочення персоналу і урізання заробітної плати), а так само шукали нові шляхи - нові співробітництва і партнерські відносини.

Даний приклад показує, як важливі для будь-якого підприємства витрати, а так само говорить про необдумані кроки уряду, які не можуть передбачити економісти, але можуть залишити безліч людей без работи.5.

Список літератури

«Методичні матеріали» Становський І.К.

«Принципи економікс» Н. Грегорі Менк'ю (2003 рік)

«Курс економічної теорії» під редакцією проф. Чепуріна М.М. і проф. Кисельової Є.А. (2002 рік)

Бухгалтерські звіти ЗАТ «Браво» (квітень, 2005 рік)

Інтернет-джерела:

Портал Iteam - технології корпоративного управління http://www.iteam.ru/

Портал Martex - консалтингова компанія http://www.martexgroup.com/

Портал «відкрита економіка» Opec.ru http://www.opec.ru/

Електронні пошукові системи:

2005 Науковий проект "Інтелектуальна Пошукова система« Nigma.ru »

МДУ ім. М. В. Ломоносова, факультети ВМиК та психології.

Інтернет-пошуковий портал Google.com

Інтернет-пошуковий портал Yandex

Інтернет-пошуковий портал Yahoo.ru

Інтернет-пошуковий портал Rambler

Інтернет-пошуковий портал MSN