Зміст
1. Мета процесу бюджетування в контексті управління підприємством 3
2. Визначення плану виробництва та цільового рівня запасів готової продукції за номенклатурою випуску 14
Завдання 20
Список літератури 21
1. Мета процесу бюджетування в контексті управління підприємством
Бюджетування - один з основних інструментів управління компанією. Воно давно і активно використовується компаніями як технологія фінансового планування. У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.
Бюджетування представляє управлінський інструмент розподілу (планування) ресурсів, охарактеризованих у грошових і натуральних показниках для досягнення стратегічних цілей бізнесу. Бюджетування також можна представити як процес аналізу раніше прийнятих рішень (контроль), через який підприємство оцінює доцільність фактичного використання активів підприємства, добротності і якості використовуваних джерел.
Метою процесу бюджетування є забезпечення керівництва повної, достовірної та своєчасної інформації про діяльність організації для прийняття ефективних рішень з управління доходами та витратами, структурою активів, пасивів і капітальних вкладень, а також для вироблення дієвої системи мотивації співробітників.
У процесі бюджетування можна виділити три основні етапи:
ü планування бюджету - включає підготовку, узгодження (зведення) та затвердження планових завдань,
ü облік фактичного виконання бюджету - означає розрахунок фактичних значень бюджетних статей на основі даних про результати діяльності,
ü контроль виконання і аналіз бюджету - має на увазі контроль відхилень фактичних значень від запланованих і аналіз результатів діяльності.
Результатом бюджетного процесу є:
ü дані про те, які фактичні результати досягнуті, і наскільки вони відрізняються від запланованих,
ü відомості про доходи та витрати як з організації в цілому, так і за окремими напрямами бізнесу,
ü кількісна оцінка ефективності роботи по кожному підрозділу (центру відповідальності) і бізнес-на правлінню,
ü розрахунок собівартості окремих видів операцій і банківських продуктів з урахуванням як прямих, так і непрямих витрат.
Бюджетування як і будь-яка управлінська завдання передбачає безліч різних технологій і методик ведення. Наприклад, планування може грунтуватися на прибутковому або ресурсному методі і виконуватися за технологією "зверху-вниз" або "знизу-вверх"; для трансферного управління ресурсами виділяють метод ведення трансфертних угод і портфельний метод; застосовуються різні підходи до побудови фінансової структури банку; існує безліч методик перерозподілу загальноорганізаційних витрат між центрами відповідальності. Як правило, кожна рганізація має свою власну, унікальну технологію бюджетування, найбільш полноотражающую її специфіку.
Тим не менш, в загальній методології бюджетування можна виділити базові елементи, з яких як з кубиків будується технологія ведення бюджету в конкретній організації. І саме вони мають бути покладені в основу системи автоматизації.
Основу будь-якої системи бюджетування складають статті бюджету, на яких власне і відображаються планові і фактичні значення, а також відхилення-абсолютне і процентний. Статті за своїм призначенням об'єднуються у бюджетні плани і з метою більш структурованого подання інформації утворюють ієрархію.
Бюджетних планів і статей може бути багато - стільки, скільки вимагає специфіка роботи організації і застосовувана методика бюджетування. Основні серед них - це Бюджет активів і пасивів, Бюджет доходів і витрат, Кошторис капітальних вкладень, Бюджет руху грошових коштів. Універсальна система бюджетування повинна підтримувати довільну кількість бюджетних планів з довільною кількістю статей та рівнів ієрархії.
Проте простого виділення статей і розбиття їх на плани аж ніяк не достатньо. Планування та аналіз бюджету, як правило, багатовимірна задача. Дані по одними тими статтями потрібно розглядати в самих різних аналітичних розрізах. Наприклад, для отримання об'єктивної оцінки ефективності роботи по кожному підрозділу або на правлінню бізнесу потрібно вести облік відповідно в розрізі організаційно-штатної і фінансової структури організації.
Зазвичай застосовуються такі аналітичні розрізи:
Організаційно-штатна структура - представляє собою ієрархічний довідник всіх підрозділів банку, що виділяються як центри фінансової відповідальності (ЦФО). Це дозволяє вести бюджет в розрізі будь-яких структурних одиниць організації, включаючи філії, департаменти, управління, відділи, сектори і так далі, аж до окремих співробітників, відповідальних за ту чи іншу ділянку робіт. Організаційно-штатна структура в кожному банку своя, відповідно, повинна бути можливість описувати ієрархію ЦФО з довільною ступенем вкладеності.
Фінансова структура - передбачає ведення класифікатора бізнес-на правлінь з прив'язкою до них центрів фінансової відповідальності. Крім того, часто застосовується більш укрупненное розподіл діяльності з бізнесам, на приклад "корпоративний бізнес", "роздрібний бізнес" і т.п.
Валюти та курси - дозволяє формувати бюджет в різних валютах. При цьому, природно, виникає задача отримання консолідованого бюджету з перерахунком сумарних значень у вибраному еквіваленті за встановленими курсів. Крім того, іноді потрібно щось на кшталт спеціального фінансового калькулятора, що дозволяє швидко перерахувати бюджет з однієї валюти в іншу для аналізу.
Клієнти - полягає в обліку операцій організації в розрізі її клієнтів. Ведення бюджету в такому розрізі в першу чергу вимагає централізованого зберігання не дублюються інформації про клієнтів.
Час - має на увазі зберігання даних по статтях за різні періоди бюджетування. Це дозволяє виконувати аналіз динаміки, на приклад, доходів і витрат, капітальних вкладень і т.д. Крім того, з'являється можливість отримувати зведені звіти за інтервали часу, які перевищують період бюджетування, на приклад, загальний обсяг доходів і витрат за рік, облік яких виконується щомісячно.
Для отримання зведених звітів дані за бюджетними статтями агрегуються і консолідуються в різних розрізах. Завдяки цьому у керівництва є можливість наочно побачити фінансовий стан і результати діяльності організації.
Часто в ході аналізу виникає потреба "заглибитися" в дані і з'ясувати, як їм чином було отримано те чи інше значення по бюджетній статті. У зв'язку з цим невід'ємною частиною інформаційних об'єктів системи бюджетування є первинні дані про результати господарської та операційної діяльності організації.
Алгоритми системи бюджетування повинні представляти собою інтелектуальні фінансові калькулятори, які забезпечують автоматичний розрахунок значень бюджетних статей на підставі всіх необхідних вихідних даних. Чим більше в системі різних алгоритмів і процедур розрахунку, чим більш вони різноманітні-тим більшою мірою вдається досягти автоматизації процесу бюджетірованія.Чем сильніше вони параметрізованни, тим більш універсальною є система, і тим легше її адаптувати під методику конкретної організації.
Безліч стадій процесу бюджетування, складність організаційної та фінансової структури, різноманітність підходів до планування і розрахунку фактичних показників вимагає застосування різноманітних алгоритмів:
З одного боку існує кілька різних принципових схем планування:
ü Централізовано (зверху-вниз). Спочатку планується бюджету для організації в цілому, а потім він деталізується до рівня окремих статей центрів відповідальності.
ü децентралізована (знизу-вверх). Будуються детальні плани по центрах відповідальності, які зводяться до загального бюджету організації.
ü Комбіновано. Керівництво може визначити допустимий діапазон планових значень бюджетних статей за допомогою завдання лімітів, або явно встановити і захистити від змін значення деяких статей. На основі цих обмежень здійснюється планування по центрах відповідальності.
З іншого боку система автоматизації повинна підтримувати і дозволяти комбінувати різні методи установки планових значень за бюджетними статтями:
ü За принципом від "досягнутого". У план переносяться дані минулих періодів, як планові, так і фактичні, або розраховує нові планові значення статей як відсоток від значень минулих періодів.
ü За тимчасових інтервалах. Наприклад, складається план на квартал, а потім планові значення розподіляються на більш дрібні періоди (місяці) або, навпаки, плануються місячні бюджети, і на їх основі розраховується квартальних план.
ü За ієрархії підрозділів. Встановлені для підрозділу планові значення розподіляються між підлеглими йому центрами відповідальності, або, навпаки, план вищестоящого підрозділу розраховується на основі бюджетів окремих центрів відповідальності.
ü За первинними даними. Розрахунок планових значень за бюджетними статтями виконується на основі даних про заявки, контрактах і договорах.
ü За формулами. Планових значень бюджетних статей можуть обчислюватися на основі даних по інших статтях бюджету.
ü Шляхом встановлення значень вручну. Якщо немає можливості автоматично розрахувати значення по як їм-небудь бюджетними статтями, то значення по них встановлюються вручну.
Якщо при плануванні, як правило, не обійтися без ручної праці та інтелектуальної роботи фахівців, то облік фактичних результатів діяльності може бути в значній мірі автоматизований.
Розрахунок фактичних значень бюджетних статей у різних аналітичних розрізах завжди виконується на основі первинних даних. Саме це завжди є найбільш трудомістким завданням у процесі бюджетування, найбільшою мірою потребує автоматизації.
Облік результатів операційної діяльності виконується на підставі залишків, оборотів та окремих проводок по рахунках бухгалтерського обліку. При цьому застосовуються фільтри по масці, кореспонденції особових рахунків і встановленим на них аналітичним ознаками, що дозволяють одержати в автоматичному режимі максимум інформації для розрахунку факту.
Для обліку господарських операцій організації, капіталовкладень і витрат на зарплату використовуються такі первинні дані, як договори, контракти, заявки, кошториси, відомості нарахованої заробітної плати і т.д.
Крім того, також як і при плануванні, фактичні значення бюджетних статей можуть обчислюватися на основі даних по інших статтях бюджету.
Агрегація й консолідація Дані алгоритми в рівній мірі застосовуються як при плануванні, так і при фактичному обліку. При цьому агрегація і консолідація даних повинна виконуватися по самим різним вимірам, зокрема:
ü за ієрархією статей у плані, на приклад, щоб побачити загальну суму доходів і витрат,
ü за періодами часу, для отримання зведених даних за місяць, квартал, рік і т.д.,
ü по фінансовій структурі, щоб отримати бюджет по кожному бізнес-на правлінню,
ü з організаційної структури, для отримання зведеного бюджету по банку в цілому.
Трансферти і аллокации: ці алгоритми призначені для обліку непрямих витрат за підрозділами та напрямками бізнесу шляхом перерозподілу доходів і витрат між ЦФО. Завдяки цьому у, з'являється можливість кількісно оцінювати ефективність роботи підрозділів і бізнес-на правлінь, а також для розрахунку собівартості окремих видів операцій і банківських продуктів необхідно враховувати крім прямих доходів і витрат ще й непрямі.
Управлінський облік трансфертів застосовуються для перерозподілу між центрами прибутку процентних доходів. Принцип полягає в тому, що привертає підрозділ, на приклад, відділ приватних вкладів, отримує компенсацію за залучені кошти за встановленою внутрішньої трансфертної ставкою. Розміщуюча же підрозділ, на приклад, кредитний відділ, відповідно, вносить плату за використання ресурсів організації.
При цьому застосовуються два принципових різних підходи до обліку трансфертів, а саме:
ü портфельний метод, коли виділяються портфелі активів і пасивів відповідно до структури фондування, на приклад, ресурси до запитання і строкові ресурси. На кожний з них встановлюється своя трансферна ставка відповідно до якої розраховуються трансфертні доходи і витрати підрозділів.
ü метод ведення трансфертних угод. У цьому випадку в організації виділяється підрозділ "Казначейство", в завдання якого входить "купівля" і "продаж" ресурсів у підрозділів по внутріорганізаційних цінами.
Механізм алокація забезпечує перерозподіл загальнобанківських витрат (витрати на комунальні послуги, транспорт, зарплату керівництва і т.д.) між центрами прибутку.
Застосовуються два способи опису алгоритму алокація:
ü у табличному вигляді, де кожен рядок описує, які витрати на кого розносяться і в якій пропорції,
ü у вигляді системи лінійних рівнянь, що дозволяє описувати перехресні перерозподілу.
Автоматизація бюджетування на основі комплексної системи підтримки управлінських і фінансових технологій передбачає:
ü Централізоване зберігання інформації: значення бюджетних показників, а також весь обсяг використовуваних для їх розрахунку первинних даних зберігатися в стандартизованому вигляді за всі періоди бюджетування в єдиному інформаційному сховищі.
ü Збір даних із зовнішніх джерел: всі вихідні дані, на основі яких розраховуються значення за бюджетними статтями, регулярно збираються з зовнішніх джерел, де ведеться їх облік (АБС, програми обліку заробітної плати, основних засобів та МШП, допоміжні Excel-таблиці). При цьому, в процесі завантаження даних виконується контроль їх коректності.
ü Консолідацію бюджету в потрібних розрізах: у систему вбудовані засоби агрегації і консолідації, що дозволяють на основі вихідної первинної інформації обчислити планові і фактичні значення за бюджетними статтями в розрізі підрозділів, на правлінь бізнесу, продуктів, клієнтів і т.д., а також розрахувати зведений бюджету за кожним бізнес-на правлінню і всієї організації в цілому.
ü Швидкий аналіз інформації: система включає спеціалізовані засоби OLAP-аналізу для того, щоб менеджери і фахівці, що займаються бюджетуванням, могли самостійно розробляти необхідні звіти і швидко отримувати потрібні "цифри" і даних про фінансовий стан організації, безпосередньо в процесі прийняття рішень.
Розглянемо, більш детально, які конкретні переваги дає застосування комплексного підходу на різних етапах бюджетного процесу:
Період підготовки, погодження та затвердження планових завдань повинен бути максимально коротким для того, щоб планові завдання якомога краще відповідали реальній дійсності. Наявність філій передбачає додаткову завдання із забезпечення взаємодії з ними в процесі планування.
Регулярний збір і централізоване зберігання як первинних даних, так і значень по бюджетних статтях дозволяє ефективно організувати колективний процес підготовки, погодження та затвердження планових завдань, оскільки:
ü Підготовка планових завдань завжди виконується на основі актуальної інформації.
ü Полегшується технологія планування від досягнутого, оскільки зберігається інформація за попередні періоди бюджетування.
ü Введені ким-небудь планові значення тут же стають доступними всіх учасників процесу планування.
1. Мета процесу бюджетування в контексті управління підприємством 3
2. Визначення плану виробництва та цільового рівня запасів готової продукції за номенклатурою випуску 14
Завдання 20
Список літератури 21
1. Мета процесу бюджетування в контексті управління підприємством
Бюджетування - один з основних інструментів управління компанією. Воно давно і активно використовується компаніями як технологія фінансового планування. У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.
Бюджетування представляє управлінський інструмент розподілу (планування) ресурсів, охарактеризованих у грошових і натуральних показниках для досягнення стратегічних цілей бізнесу. Бюджетування також можна представити як процес аналізу раніше прийнятих рішень (контроль), через який підприємство оцінює доцільність фактичного використання активів підприємства, добротності і якості використовуваних джерел.
Метою процесу бюджетування є забезпечення керівництва повної, достовірної та своєчасної інформації про діяльність організації для прийняття ефективних рішень з управління доходами та витратами, структурою активів, пасивів і капітальних вкладень, а також для вироблення дієвої системи мотивації співробітників.
У процесі бюджетування можна виділити три основні етапи:
ü планування бюджету - включає підготовку, узгодження (зведення) та затвердження планових завдань,
ü облік фактичного виконання бюджету - означає розрахунок фактичних значень бюджетних статей на основі даних про результати діяльності,
ü контроль виконання і аналіз бюджету - має на увазі контроль відхилень фактичних значень від запланованих і аналіз результатів діяльності.
Результатом бюджетного процесу є:
ü дані про те, які фактичні результати досягнуті, і наскільки вони відрізняються від запланованих,
ü відомості про доходи та витрати як з організації в цілому, так і за окремими напрямами бізнесу,
ü кількісна оцінка ефективності роботи по кожному підрозділу (центру відповідальності) і бізнес-на правлінню,
ü розрахунок собівартості окремих видів операцій і банківських продуктів з урахуванням як прямих, так і непрямих витрат.
Бюджетування як і будь-яка управлінська завдання передбачає безліч різних технологій і методик ведення. Наприклад, планування може грунтуватися на прибутковому або ресурсному методі і виконуватися за технологією "зверху-вниз" або "знизу-вверх"; для трансферного управління ресурсами виділяють метод ведення трансфертних угод і портфельний метод; застосовуються різні підходи до побудови фінансової структури банку; існує безліч методик перерозподілу загальноорганізаційних витрат між центрами відповідальності. Як правило, кожна рганізація має свою власну, унікальну технологію бюджетування, найбільш полноотражающую її специфіку.
Тим не менш, в загальній методології бюджетування можна виділити базові елементи, з яких як з кубиків будується технологія ведення бюджету в конкретній організації. І саме вони мають бути покладені в основу системи автоматизації.
Основу будь-якої системи бюджетування складають статті бюджету, на яких власне і відображаються планові і фактичні значення, а також відхилення-абсолютне і процентний. Статті за своїм призначенням об'єднуються у бюджетні плани і з метою більш структурованого подання інформації утворюють ієрархію.
Бюджетних планів і статей може бути багато - стільки, скільки вимагає специфіка роботи організації і застосовувана методика бюджетування. Основні серед них - це Бюджет активів і пасивів, Бюджет доходів і витрат, Кошторис капітальних вкладень, Бюджет руху грошових коштів. Універсальна система бюджетування повинна підтримувати довільну кількість бюджетних планів з довільною кількістю статей та рівнів ієрархії.
Проте простого виділення статей і розбиття їх на плани аж ніяк не достатньо. Планування та аналіз бюджету, як правило, багатовимірна задача. Дані по одними тими статтями потрібно розглядати в самих різних аналітичних розрізах. Наприклад, для отримання об'єктивної оцінки ефективності роботи по кожному підрозділу або на правлінню бізнесу потрібно вести облік відповідно в розрізі організаційно-штатної і фінансової структури організації.
Зазвичай застосовуються такі аналітичні розрізи:
Організаційно-штатна структура - представляє собою ієрархічний довідник всіх підрозділів банку, що виділяються як центри фінансової відповідальності (ЦФО). Це дозволяє вести бюджет в розрізі будь-яких структурних одиниць організації, включаючи філії, департаменти, управління, відділи, сектори і так далі, аж до окремих співробітників, відповідальних за ту чи іншу ділянку робіт. Організаційно-штатна структура в кожному банку своя, відповідно, повинна бути можливість описувати ієрархію ЦФО з довільною ступенем вкладеності.
Фінансова структура - передбачає ведення класифікатора бізнес-на правлінь з прив'язкою до них центрів фінансової відповідальності. Крім того, часто застосовується більш укрупненное розподіл діяльності з бізнесам, на приклад "корпоративний бізнес", "роздрібний бізнес" і т.п.
Валюти та курси - дозволяє формувати бюджет в різних валютах. При цьому, природно, виникає задача отримання консолідованого бюджету з перерахунком сумарних значень у вибраному еквіваленті за встановленими курсів. Крім того, іноді потрібно щось на кшталт спеціального фінансового калькулятора, що дозволяє швидко перерахувати бюджет з однієї валюти в іншу для аналізу.
Клієнти - полягає в обліку операцій організації в розрізі її клієнтів. Ведення бюджету в такому розрізі в першу чергу вимагає централізованого зберігання не дублюються інформації про клієнтів.
Час - має на увазі зберігання даних по статтях за різні періоди бюджетування. Це дозволяє виконувати аналіз динаміки, на приклад, доходів і витрат, капітальних вкладень і т.д. Крім того, з'являється можливість отримувати зведені звіти за інтервали часу, які перевищують період бюджетування, на приклад, загальний обсяг доходів і витрат за рік, облік яких виконується щомісячно.
Для отримання зведених звітів дані за бюджетними статтями агрегуються і консолідуються в різних розрізах. Завдяки цьому у керівництва є можливість наочно побачити фінансовий стан і результати діяльності організації.
Часто в ході аналізу виникає потреба "заглибитися" в дані і з'ясувати, як їм чином було отримано те чи інше значення по бюджетній статті. У зв'язку з цим невід'ємною частиною інформаційних об'єктів системи бюджетування є первинні дані про результати господарської та операційної діяльності організації.
Алгоритми системи бюджетування повинні представляти собою інтелектуальні фінансові калькулятори, які забезпечують автоматичний розрахунок значень бюджетних статей на підставі всіх необхідних вихідних даних. Чим більше в системі різних алгоритмів і процедур розрахунку, чим більш вони різноманітні-тим більшою мірою вдається досягти автоматизації процесу бюджетірованія.Чем сильніше вони параметрізованни, тим більш універсальною є система, і тим легше її адаптувати під методику конкретної організації.
Безліч стадій процесу бюджетування, складність організаційної та фінансової структури, різноманітність підходів до планування і розрахунку фактичних показників вимагає застосування різноманітних алгоритмів:
З одного боку існує кілька різних принципових схем планування:
ü Централізовано (зверху-вниз). Спочатку планується бюджету для організації в цілому, а потім він деталізується до рівня окремих статей центрів відповідальності.
ü децентралізована (знизу-вверх). Будуються детальні плани по центрах відповідальності, які зводяться до загального бюджету організації.
ü Комбіновано. Керівництво може визначити допустимий діапазон планових значень бюджетних статей за допомогою завдання лімітів, або явно встановити і захистити від змін значення деяких статей. На основі цих обмежень здійснюється планування по центрах відповідальності.
З іншого боку система автоматизації повинна підтримувати і дозволяти комбінувати різні методи установки планових значень за бюджетними статтями:
ü За принципом від "досягнутого". У план переносяться дані минулих періодів, як планові, так і фактичні, або розраховує нові планові значення статей як відсоток від значень минулих періодів.
ü За тимчасових інтервалах. Наприклад, складається план на квартал, а потім планові значення розподіляються на більш дрібні періоди (місяці) або, навпаки, плануються місячні бюджети, і на їх основі розраховується квартальних план.
ü За ієрархії підрозділів. Встановлені для підрозділу планові значення розподіляються між підлеглими йому центрами відповідальності, або, навпаки, план вищестоящого підрозділу розраховується на основі бюджетів окремих центрів відповідальності.
ü За первинними даними. Розрахунок планових значень за бюджетними статтями виконується на основі даних про заявки, контрактах і договорах.
ü За формулами. Планових значень бюджетних статей можуть обчислюватися на основі даних по інших статтях бюджету.
ü Шляхом встановлення значень вручну. Якщо немає можливості автоматично розрахувати значення по як їм-небудь бюджетними статтями, то значення по них встановлюються вручну.
Якщо при плануванні, як правило, не обійтися без ручної праці та інтелектуальної роботи фахівців, то облік фактичних результатів діяльності може бути в значній мірі автоматизований.
Розрахунок фактичних значень бюджетних статей у різних аналітичних розрізах завжди виконується на основі первинних даних. Саме це завжди є найбільш трудомістким завданням у процесі бюджетування, найбільшою мірою потребує автоматизації.
Облік результатів операційної діяльності виконується на підставі залишків, оборотів та окремих проводок по рахунках бухгалтерського обліку. При цьому застосовуються фільтри по масці, кореспонденції особових рахунків і встановленим на них аналітичним ознаками, що дозволяють одержати в автоматичному режимі максимум інформації для розрахунку факту.
Для обліку господарських операцій організації, капіталовкладень і витрат на зарплату використовуються такі первинні дані, як договори, контракти, заявки, кошториси, відомості нарахованої заробітної плати і т.д.
Крім того, також як і при плануванні, фактичні значення бюджетних статей можуть обчислюватися на основі даних по інших статтях бюджету.
Агрегація й консолідація Дані алгоритми в рівній мірі застосовуються як при плануванні, так і при фактичному обліку. При цьому агрегація і консолідація даних повинна виконуватися по самим різним вимірам, зокрема:
ü за ієрархією статей у плані, на приклад, щоб побачити загальну суму доходів і витрат,
ü за періодами часу, для отримання зведених даних за місяць, квартал, рік і т.д.,
ü по фінансовій структурі, щоб отримати бюджет по кожному бізнес-на правлінню,
ü з організаційної структури, для отримання зведеного бюджету по банку в цілому.
Трансферти і аллокации: ці алгоритми призначені для обліку непрямих витрат за підрозділами та напрямками бізнесу шляхом перерозподілу доходів і витрат між ЦФО. Завдяки цьому у, з'являється можливість кількісно оцінювати ефективність роботи підрозділів і бізнес-на правлінь, а також для розрахунку собівартості окремих видів операцій і банківських продуктів необхідно враховувати крім прямих доходів і витрат ще й непрямі.
Управлінський облік трансфертів застосовуються для перерозподілу між центрами прибутку процентних доходів. Принцип полягає в тому, що привертає підрозділ, на приклад, відділ приватних вкладів, отримує компенсацію за залучені кошти за встановленою внутрішньої трансфертної ставкою. Розміщуюча же підрозділ, на приклад, кредитний відділ, відповідно, вносить плату за використання ресурсів організації.
При цьому застосовуються два принципових різних підходи до обліку трансфертів, а саме:
ü портфельний метод, коли виділяються портфелі активів і пасивів відповідно до структури фондування, на приклад, ресурси до запитання і строкові ресурси. На кожний з них встановлюється своя трансферна ставка відповідно до якої розраховуються трансфертні доходи і витрати підрозділів.
ü метод ведення трансфертних угод. У цьому випадку в організації виділяється підрозділ "Казначейство", в завдання якого входить "купівля" і "продаж" ресурсів у підрозділів по внутріорганізаційних цінами.
Механізм алокація забезпечує перерозподіл загальнобанківських витрат (витрати на комунальні послуги, транспорт, зарплату керівництва і т.д.) між центрами прибутку.
Застосовуються два способи опису алгоритму алокація:
ü у табличному вигляді, де кожен рядок описує, які витрати на кого розносяться і в якій пропорції,
ü у вигляді системи лінійних рівнянь, що дозволяє описувати перехресні перерозподілу.
Автоматизація бюджетування на основі комплексної системи підтримки управлінських і фінансових технологій передбачає:
ü Централізоване зберігання інформації: значення бюджетних показників, а також весь обсяг використовуваних для їх розрахунку первинних даних зберігатися в стандартизованому вигляді за всі періоди бюджетування в єдиному інформаційному сховищі.
ü Збір даних із зовнішніх джерел: всі вихідні дані, на основі яких розраховуються значення за бюджетними статтями, регулярно збираються з зовнішніх джерел, де ведеться їх облік (АБС, програми обліку заробітної плати, основних засобів та МШП, допоміжні Excel-таблиці). При цьому, в процесі завантаження даних виконується контроль їх коректності.
ü Консолідацію бюджету в потрібних розрізах: у систему вбудовані засоби агрегації і консолідації, що дозволяють на основі вихідної первинної інформації обчислити планові і фактичні значення за бюджетними статтями в розрізі підрозділів, на правлінь бізнесу, продуктів, клієнтів і т.д., а також розрахувати зведений бюджету за кожним бізнес-на правлінню і всієї організації в цілому.
ü Швидкий аналіз інформації: система включає спеціалізовані засоби OLAP-аналізу для того, щоб менеджери і фахівці, що займаються бюджетуванням, могли самостійно розробляти необхідні звіти і швидко отримувати потрібні "цифри" і даних про фінансовий стан організації, безпосередньо в процесі прийняття рішень.
Розглянемо, більш детально, які конкретні переваги дає застосування комплексного підходу на різних етапах бюджетного процесу:
Період підготовки, погодження та затвердження планових завдань повинен бути максимально коротким для того, щоб планові завдання якомога краще відповідали реальній дійсності. Наявність філій передбачає додаткову завдання із забезпечення взаємодії з ними в процесі планування.
Регулярний збір і централізоване зберігання як первинних даних, так і значень по бюджетних статтях дозволяє ефективно організувати колективний процес підготовки, погодження та затвердження планових завдань, оскільки:
ü Підготовка планових завдань завжди виконується на основі актуальної інформації.
ü Полегшується технологія планування від досягнутого, оскільки зберігається інформація за попередні періоди бюджетування.
ü Введені ким-небудь планові значення тут же стають доступними всіх учасників процесу планування.
ü При зміні дані можуть бути автоматично перераховано і проконсолідіровани; завдяки цьому у дані завжди узгоджені між собою.
ü Керівництво може оперативно впливати на процес планування шляхом установки лімітів і коректування значень статей.
ü Можна організувати колективне обговорення планів з фіксуванням листування. Завдяки цьому у, завжди відомо, звідки взялося те чи інше значення за статтею.
ü При роботі з єдиною базою даних не складно забезпечити необхідну таємність і безпеку даних, шляхом визначення груп користувачів і прав доступу, а також фіксації дій користувачів в системному журналі.
ü Регулярний збір первинних даних забезпечує дієвий оперативний контроль за дотриманням бюджету і виконанням планових завдань з метою мати можливості при необхідності втрутитися і виправити ситуацію.
ü Централізоване зберігання як первинних даних, так і значень по бюджетних статтях дозволяє максимально автоматизувати і прискорити облік фактичного виконання бюджету.
ü Застосування комплексного підходу істотно полегшує контроль виконання і аналіз бюджету, оскільки:
ü Наявність всіх необхідних даних, включаючи первинні, "під рукою" в головному офісі забезпечує зручний доступ до інформації про фінансовий стан організації, а також дає можливість оперативно розібратися, звідки з'явилися ті чи інші "цифри".
ü Єдині класифікатори бюджетних статей, центрів відповідальності і на правлінь бізнесу, відповідно до яких ведеться облік виконаних операцій, а також розрахунок значень бюджетних показників, дозволяє отримати загальну картину стану справ в організації, а також провести порівняльний аналіз різних підрозділів або на правлінь діяльності.
ü Зберігання історії значень бюджетних показників, а також вихідних даних, на основі яких вони розраховувалися, дозволяє виконувати аналіз динаміки та порівняння результатів діяльності з підсумками попередніх періодів
ü Механізми сховища даних дозволяють гнучко налаштовувати і змінювати структуру бюджетний статей, центрів відповідальності і продуктів, щоб адекватно відображати реалії бізнесу і задовольняти потреби, що змінюються в інформації.
Завдяки цьому забезпечується повноцінний контроль і аналіз бюджету, включаючи:
ü виявлення розбіжностей між плановими і фактичними значеннями бюджетних статей в абсолютному та процентному вираженні,
ü визначення найбільш і найменш дохідних \ видаткових статей або груп статей бюджету,
ü розрахунок часток нижчестоящих статей у вищестоящих, на приклад, часткою доходів від різних видів діяльності в загальній сумі доходів підрозділи,
ü обчислення часткою підрозділів у зведеній статті по всьому банку в цілому,
ü порівняння доходів і витрат по різних підрозділах і бізнес-напрямками і т.д.
Описаний підхід видається найбільш вдалим, оскільки при низьких витратах на реалізацію дозволяє врахувати всі особливості бюджетного процесу і забезпечує ефективне ведення бюджету в масштабі всього банку, у тому числі і багатофілійного.
Завдяки багатству інструментальних засобів для збору, зберігання і обробки даних, такий підхід дозволяє гнучко адаптувати систему бюджетування під вимоги конкретної організації.
Єдиним недоліком можна вважати те, що для реалізації такого підходу потрібно впровадити в організації комплексну систему підтримку управлінських і фінансових технологій та налагодити регулярний збір всієї необхідної інформації в єдине сховище даних. Однак, в даний час це не є непідйомним завданням, багато організацій вже давно і успішно її вирішили.
Початкові запаси готової продукції + Обсяг випуску - Обсяг продажів = Кінцеві запаси готової продукції
Для підприємств потокового (серійного і масового виробництва) рівень кінцевих запасів визначається технологічними чинниками і розраховується як різниця обсягу продажів і обсягу випуску (який досить жорстко заданий умовами виробничого процесу). Для інших підприємств пріоритетне значення має вибір оптимального рівня товарних залишків (запасів готової продукції). Загальним принципом вибору рівня запасів є підхід з точки зору мінімізації сукупних прямих і непрямих витрат, пов'язаних із зберіганням запасів або, навпаки, недостатнім рівнем запасів. Одні види витрат зростають у міру збільшення розміру запасів на складі (витрати зі зберігання або так звані іммобілізаційний витрати, пов'язані з уповільненням швидкості обороту капіталу).
Інші витрати (більшість з яких носить імовірнісний характер), навпаки, зменшуються в міру зростання рівня запасів, наприклад, витрати втрати покупця (витрати упущеної вигоди), коли при відсутності запасів на складі може зірватися велике замовлення на поставку продукції. Оптимальний розмір запасів передбачає, що сумарні витрати (від зберігання запасів і від недостатнього рівня запасів) є мінімальними. Існує ряд прикладних моделей для розрахунку оптимального рівня запасів готової продукції (наприклад, модель EPR). Однак в остаточному підсумку тут краще покладатися на досвід минулих періодів і власну інтуїцію. Після визначення цільового (кінцевого) рівня запасів розрахунковим шляхом калькулюється обсяг випуску за окремими видами продукції (виходячи з балансу випуску і продажів, наведеного вище). Сукупність планових обсягів випуску за видами продукції формує план виробництва (товарного випуску) підприємства на поточний бюджетний період.
Розглянемо різні підходи до визначення оптимального рівня запасів.
Основним методологічним принципом визначення оптимального рівня запасів є принцип мінімізації сукупних витрат (у класичній мікроекономіці він називається принципом зіставлення вигод-витрат - «benefit-cost approach»). Суть даного підходу досить проста:
1) будь-який рівень запасів генерує певну величину витрат для підприємства;
2) ці витрати неоднорідні. Сукупні витрати змісту певного рівня запасів складаються з різних категорій, що розрізняються між собою за функціональною залежно від зміни рівня запасів. Одні витрати зростають при збільшенні поточного рівня запасів, а інші - зменшуються. При цьому деякі категорії витрат є непрямими і імовірнісними, тобто їх величина при даному рівні запасів не є безпосередньо фіксованого, і для її визначення потрібне проведення відповідних розрахунків;
3) оптимізація рівня запасів досягається в тій точці, де сукупні витрати мінімальні. Відповідно, загальний алгоритм визначення оптимального рівня запасів - це:
1-а стадія: формалізація (кількісне вираз) непрямих і імовірнісних витрат і розрахунок функцій витрат (тобто залежності поведінки різних категорій витрат при збільшенні (або зменшення) рівня запасів);
2-я стадія: визначення функції сукупних витрат (підсумовуванням функцій витрат за різними категоріями витрат)
3-я стадія: визначення мінімуму функції сукупних витрат на всьому інтервалі допустимих значень (тобто для тих рівнів запасів, які підприємство в змозі утримувати при наявних і практично можливих джерелах фінансування).
Відзначимо при цьому, що ті категорії витрат, які знаходяться в прямо пропорційній залежності від рівня запасів (тобто зростають при збільшенні запасів), як правило, обумовлюються критерієм ефективності, так як зайві запаси - це додаткові іммобілізовані (тобто вимкнені з обороту) кошти підприємства:
ü витрати втрати відсотка. Рівнем запасів (стаття активу) відповідає така ж величина джерел фінансування (стаття пасиву). При цьому залучення коштів має свою вартість (для підприємства зазвичай розраховується як величина відсотка за наявними кредитними джерел фінансування). Отже, збільшення запасів тягне за собою збільшення вартості залучення, при тому що додаткового доходу підприємство не отримує (кошти в запасах «вимкнені» з обороту);
ü складські витрати. Чим вище рівень запасів, тим більше витрати з їх зберігання;
ü витрати зі страхування;
ü і деякі інші.
Ті категорії витрат, які знаходяться в обернено пропорційній залежності від динаміки величини запасів, здебільшого визначаються критерієм непорушення планової ритмічності виробничо-фінансового циклу, або, інакше, критерієм фінансової стійкості. Як правило, саме ці категорії витрат є непрямими і імовірнісними (тобто можуть мати місце протягом бюджетного періоду з певною часткою ймовірності). Це:
ü витрати можливої зупинки виробничого процесу внаслідок тимчасового дефіциту істотних для виробництва компонентів сировини, матеріалів, комплектуючих (для запасів матеріальних ресурсів);
ü витрати можливої втрати прибутку (для запасів готової продукції). Можливий такий випадок, коли протягом бюджетного періоду стався непрогнозований короткостроковий «сплеск» ринкової кон'юнктури або надійшов терміновий вигідне замовлення від великого оптового покупця. У цих умовах відсутність необхідної величини товарних залишків на складі означає, що підприємство втратило можливість отримання додаткового доходу. Зауважимо, що витрати можливої втрати прибутку можуть обумовлюватися іноді і дефіцитом запасів матеріальних ресурсів (коли виробництво в змозі оперативно відреагувати на зміну зовнішньої кон'юнктури, а «вузьким місцем» є відсутність необхідних для виконання замовлення сировини, матеріалів, комплектуючих);
ü і деякі інші.
Вищенаведений спосіб тому і є теоретичним, що в ньому визначається лише оптимальний цільовий рівень запасів. У практичній же діяльності підприємств важливо не тільки визначення оптимального рівня запасів, а й планування графіка підтримки цільового рівня протягом усього бюджетного періоду (завдання виробничої логістики). Прикладні моделі управління запасами побудовані на тих же методологічних засадах зіставлення «вигод-витрат», але є більш розгорнутими з точки зору планування статей «Прихід» і «Видаток» запасів у часі (подневная в рамках короткострокового наприклад квартального бюджетів). Найбільш відомими прикладними моделями управління запасами, що використовуються на Заході, є:
ü модель EOQ (economic order quantity, тобто «розрахунок оптимальної величини однієї закупівлі відновлення запасів») - для запасів матеріальних ресурсів;
ü модель EPR (economic production run, тобто «розрахунок оптимальної величини однієї партії випуску») - для запасів готової продукції.
Застосування моделі EOQ грунтується на формулі розрахунку оптимальної величини одного замовлення на відновлення запасів:
де EOQ - оптимальний розмір закупівлі запасу у фізичних одиницях;
Q - оцінка споживання запасу за бюджетний період (квартал) у фізичних одиницях;
O - операційні витрати на замовлення (звітність, ведення переговорів, здійснення розрахунків);
C - складські та іммобілізаційний витрати за запасом протягом бюджетного періоду (кварталу).
У «спрощеної» моделі EOQ замовлення надходить на склад точно в момент «обнулення» наявного запасу. Отже, в рамках «спрощеної» моделі цільовий рівень запасу дорівнює 1 / 2 оптимального розміру закупівлі.
Вартість закупівлі не входить у формулу, так як тут міститься відповідь на запитання не «у кого купувати», а «скільки купувати». Іншими словами, застосування цієї моделі якраз вкладається в поняття оперативного управління в рамках бюджетного завдання. У ускладненою моделі EOQ середній цільової залишок дорівнює НЗ плюс 1 / 2 оптимального розміру закупівлі.
Модифікація моделі EOQ - модель EPR використовується для синхронізації виробництва і збуту. При цьому цільовим показником є розмір партії замовлення готової продукції при фіксованій швидкості виробничого циклу - EPR (economic production run). Модель EPR розраховує оптимальний розмір однієї партії випуску, здатний мінімізувати сукупні витрати (з переробки та зберігання одиниці запасів готової продукції):
де EPR - кількість одиниць випуску в одній виробничої партії (замовленні, партії випуску);
Q - оцінка річного випуску;
S - витрати з переробки;
C - вартість зберігання одиниці запасів готової продукції протягом 1 року.
У порівнянні з моделлю EOQ модель EPR менш поширена, оскільки вона може застосовуватися тільки на тих підприємствах, де в силу специфіки виробничого процесу можна варіювати розмір однієї партії випуску. Одночасне застосування моделей EOQ і EPR дозволяє синхронізувати в поточному управлінні на підприємстві три послідовних стадії фінансового циклу - постачання, виробництво, збут, що дає можливість підприємству наблизитися до «ідеального» варіанту координації стадій виробничо-фінансового циклу (постачання-виробництво-збут).
двигуна А - 2500 шт. за ціною 3000 рублів;
двигуна Б - 500 шт. за ціною 4000 рублів.
Розрахувати бюджет продажів.
Рішення:
Бюджет продажів у вартісному виразі розраховується по кожному продукту шляхом множення кількості певного продукту на його ціну.
Таким чином, 2500 * 3000 + 500 * 4000 = 7500000 + 2000000 = 9500000 рублів.
Бюджет продажів дорівнює 9,5 млн рублів.
Список літератури
1. Добровольський Є., Карабанов Б., Боровков П., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування. Крок за кроком. - СПб.: Пітер, 2006. - 448 с.
2. Керімов В.Е., Аболенскій Д.С., Селіванов П.В. Бюджетування і внутрішньогосподарський контроль у торгівлі. - М.: Ексмо, 2006. - 224 с.
3. Концепція контролінгу. Управлінський облік. Система звітності. Бюджетування. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 272 с.
4. Рибакова О.В. Бухгалтерський управлінський облік і бюджетування. - М.: РАГС, 2007. - 332 с.
5. Хруцький В.Є., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування. Настільна книжка в постановці фінансового планування. - М.: 2006. - 464 с.
ü Керівництво може оперативно впливати на процес планування шляхом установки лімітів і коректування значень статей.
ü Можна організувати колективне обговорення планів з фіксуванням листування. Завдяки цьому у, завжди відомо, звідки взялося те чи інше значення за статтею.
ü При роботі з єдиною базою даних не складно забезпечити необхідну таємність і безпеку даних, шляхом визначення груп користувачів і прав доступу, а також фіксації дій користувачів в системному журналі.
ü Регулярний збір первинних даних забезпечує дієвий оперативний контроль за дотриманням бюджету і виконанням планових завдань з метою мати можливості при необхідності втрутитися і виправити ситуацію.
ü Централізоване зберігання як первинних даних, так і значень по бюджетних статтях дозволяє максимально автоматизувати і прискорити облік фактичного виконання бюджету.
ü Застосування комплексного підходу істотно полегшує контроль виконання і аналіз бюджету, оскільки:
ü Наявність всіх необхідних даних, включаючи первинні, "під рукою" в головному офісі забезпечує зручний доступ до інформації про фінансовий стан організації, а також дає можливість оперативно розібратися, звідки з'явилися ті чи інші "цифри".
ü Єдині класифікатори бюджетних статей, центрів відповідальності і на правлінь бізнесу, відповідно до яких ведеться облік виконаних операцій, а також розрахунок значень бюджетних показників, дозволяє отримати загальну картину стану справ в організації, а також провести порівняльний аналіз різних підрозділів або на правлінь діяльності.
ü Зберігання історії значень бюджетних показників, а також вихідних даних, на основі яких вони розраховувалися, дозволяє виконувати аналіз динаміки та порівняння результатів діяльності з підсумками попередніх періодів
ü Механізми сховища даних дозволяють гнучко налаштовувати і змінювати структуру бюджетний статей, центрів відповідальності і продуктів, щоб адекватно відображати реалії бізнесу і задовольняти потреби, що змінюються в інформації.
Завдяки цьому забезпечується повноцінний контроль і аналіз бюджету, включаючи:
ü виявлення розбіжностей між плановими і фактичними значеннями бюджетних статей в абсолютному та процентному вираженні,
ü визначення найбільш і найменш дохідних \ видаткових статей або груп статей бюджету,
ü розрахунок часток нижчестоящих статей у вищестоящих, на приклад, часткою доходів від різних видів діяльності в загальній сумі доходів підрозділи,
ü обчислення часткою підрозділів у зведеній статті по всьому банку в цілому,
ü порівняння доходів і витрат по різних підрозділах і бізнес-напрямками і т.д.
Описаний підхід видається найбільш вдалим, оскільки при низьких витратах на реалізацію дозволяє врахувати всі особливості бюджетного процесу і забезпечує ефективне ведення бюджету в масштабі всього банку, у тому числі і багатофілійного.
Завдяки багатству інструментальних засобів для збору, зберігання і обробки даних, такий підхід дозволяє гнучко адаптувати систему бюджетування під вимоги конкретної організації.
Єдиним недоліком можна вважати те, що для реалізації такого підходу потрібно впровадити в організації комплексну систему підтримку управлінських і фінансових технологій та налагодити регулярний збір всієї необхідної інформації в єдине сховище даних. Однак, в даний час це не є непідйомним завданням, багато організацій вже давно і успішно її вирішили.
2. Визначення плану виробництва та цільового рівня запасів готової продукції за номенклатурою випуску
Виробничий план (обсяг і номенклатура товарного випуску) та рівень кінцевих запасів готової продукції визначається на основі цільового обсягу продажів. Показники продажів, випуску та запасів є взаємопов'язаними:Початкові запаси готової продукції + Обсяг випуску - Обсяг продажів = Кінцеві запаси готової продукції
Для підприємств потокового (серійного і масового виробництва) рівень кінцевих запасів визначається технологічними чинниками і розраховується як різниця обсягу продажів і обсягу випуску (який досить жорстко заданий умовами виробничого процесу). Для інших підприємств пріоритетне значення має вибір оптимального рівня товарних залишків (запасів готової продукції). Загальним принципом вибору рівня запасів є підхід з точки зору мінімізації сукупних прямих і непрямих витрат, пов'язаних із зберіганням запасів або, навпаки, недостатнім рівнем запасів. Одні види витрат зростають у міру збільшення розміру запасів на складі (витрати зі зберігання або так звані іммобілізаційний витрати, пов'язані з уповільненням швидкості обороту капіталу).
Інші витрати (більшість з яких носить імовірнісний характер), навпаки, зменшуються в міру зростання рівня запасів, наприклад, витрати втрати покупця (витрати упущеної вигоди), коли при відсутності запасів на складі може зірватися велике замовлення на поставку продукції. Оптимальний розмір запасів передбачає, що сумарні витрати (від зберігання запасів і від недостатнього рівня запасів) є мінімальними. Існує ряд прикладних моделей для розрахунку оптимального рівня запасів готової продукції (наприклад, модель EPR). Однак в остаточному підсумку тут краще покладатися на досвід минулих періодів і власну інтуїцію. Після визначення цільового (кінцевого) рівня запасів розрахунковим шляхом калькулюється обсяг випуску за окремими видами продукції (виходячи з балансу випуску і продажів, наведеного вище). Сукупність планових обсягів випуску за видами продукції формує план виробництва (товарного випуску) підприємства на поточний бюджетний період.
Розглянемо різні підходи до визначення оптимального рівня запасів.
Основним методологічним принципом визначення оптимального рівня запасів є принцип мінімізації сукупних витрат (у класичній мікроекономіці він називається принципом зіставлення вигод-витрат - «benefit-cost approach»). Суть даного підходу досить проста:
1) будь-який рівень запасів генерує певну величину витрат для підприємства;
2) ці витрати неоднорідні. Сукупні витрати змісту певного рівня запасів складаються з різних категорій, що розрізняються між собою за функціональною залежно від зміни рівня запасів. Одні витрати зростають при збільшенні поточного рівня запасів, а інші - зменшуються. При цьому деякі категорії витрат є непрямими і імовірнісними, тобто їх величина при даному рівні запасів не є безпосередньо фіксованого, і для її визначення потрібне проведення відповідних розрахунків;
3) оптимізація рівня запасів досягається в тій точці, де сукупні витрати мінімальні. Відповідно, загальний алгоритм визначення оптимального рівня запасів - це:
1-а стадія: формалізація (кількісне вираз) непрямих і імовірнісних витрат і розрахунок функцій витрат (тобто залежності поведінки різних категорій витрат при збільшенні (або зменшення) рівня запасів);
2-я стадія: визначення функції сукупних витрат (підсумовуванням функцій витрат за різними категоріями витрат)
3-я стадія: визначення мінімуму функції сукупних витрат на всьому інтервалі допустимих значень (тобто для тих рівнів запасів, які підприємство в змозі утримувати при наявних і практично можливих джерелах фінансування).
Відзначимо при цьому, що ті категорії витрат, які знаходяться в прямо пропорційній залежності від рівня запасів (тобто зростають при збільшенні запасів), як правило, обумовлюються критерієм ефективності, так як зайві запаси - це додаткові іммобілізовані (тобто вимкнені з обороту) кошти підприємства:
ü витрати втрати відсотка. Рівнем запасів (стаття активу) відповідає така ж величина джерел фінансування (стаття пасиву). При цьому залучення коштів має свою вартість (для підприємства зазвичай розраховується як величина відсотка за наявними кредитними джерел фінансування). Отже, збільшення запасів тягне за собою збільшення вартості залучення, при тому що додаткового доходу підприємство не отримує (кошти в запасах «вимкнені» з обороту);
ü складські витрати. Чим вище рівень запасів, тим більше витрати з їх зберігання;
ü витрати зі страхування;
ü і деякі інші.
Ті категорії витрат, які знаходяться в обернено пропорційній залежності від динаміки величини запасів, здебільшого визначаються критерієм непорушення планової ритмічності виробничо-фінансового циклу, або, інакше, критерієм фінансової стійкості. Як правило, саме ці категорії витрат є непрямими і імовірнісними (тобто можуть мати місце протягом бюджетного періоду з певною часткою ймовірності). Це:
ü витрати можливої зупинки виробничого процесу внаслідок тимчасового дефіциту істотних для виробництва компонентів сировини, матеріалів, комплектуючих (для запасів матеріальних ресурсів);
ü витрати можливої втрати прибутку (для запасів готової продукції). Можливий такий випадок, коли протягом бюджетного періоду стався непрогнозований короткостроковий «сплеск» ринкової кон'юнктури або надійшов терміновий вигідне замовлення від великого оптового покупця. У цих умовах відсутність необхідної величини товарних залишків на складі означає, що підприємство втратило можливість отримання додаткового доходу. Зауважимо, що витрати можливої втрати прибутку можуть обумовлюватися іноді і дефіцитом запасів матеріальних ресурсів (коли виробництво в змозі оперативно відреагувати на зміну зовнішньої кон'юнктури, а «вузьким місцем» є відсутність необхідних для виконання замовлення сировини, матеріалів, комплектуючих);
ü і деякі інші.
Вищенаведений спосіб тому і є теоретичним, що в ньому визначається лише оптимальний цільовий рівень запасів. У практичній же діяльності підприємств важливо не тільки визначення оптимального рівня запасів, а й планування графіка підтримки цільового рівня протягом усього бюджетного періоду (завдання виробничої логістики). Прикладні моделі управління запасами побудовані на тих же методологічних засадах зіставлення «вигод-витрат», але є більш розгорнутими з точки зору планування статей «Прихід» і «Видаток» запасів у часі (подневная в рамках короткострокового наприклад квартального бюджетів). Найбільш відомими прикладними моделями управління запасами, що використовуються на Заході, є:
ü модель EOQ (economic order quantity, тобто «розрахунок оптимальної величини однієї закупівлі відновлення запасів») - для запасів матеріальних ресурсів;
ü модель EPR (economic production run, тобто «розрахунок оптимальної величини однієї партії випуску») - для запасів готової продукції.
Застосування моделі EOQ грунтується на формулі розрахунку оптимальної величини одного замовлення на відновлення запасів:
де EOQ - оптимальний розмір закупівлі запасу у фізичних одиницях;
Q - оцінка споживання запасу за бюджетний період (квартал) у фізичних одиницях;
O - операційні витрати на замовлення (звітність, ведення переговорів, здійснення розрахунків);
C - складські та іммобілізаційний витрати за запасом протягом бюджетного періоду (кварталу).
У «спрощеної» моделі EOQ замовлення надходить на склад точно в момент «обнулення» наявного запасу. Отже, в рамках «спрощеної» моделі цільовий рівень запасу дорівнює 1 / 2 оптимального розміру закупівлі.
Вартість закупівлі не входить у формулу, так як тут міститься відповідь на запитання не «у кого купувати», а «скільки купувати». Іншими словами, застосування цієї моделі якраз вкладається в поняття оперативного управління в рамках бюджетного завдання. У ускладненою моделі EOQ середній цільової залишок дорівнює НЗ плюс 1 / 2 оптимального розміру закупівлі.
Модифікація моделі EOQ - модель EPR використовується для синхронізації виробництва і збуту. При цьому цільовим показником є розмір партії замовлення готової продукції при фіксованій швидкості виробничого циклу - EPR (economic production run). Модель EPR розраховує оптимальний розмір однієї партії випуску, здатний мінімізувати сукупні витрати (з переробки та зберігання одиниці запасів готової продукції):
де EPR - кількість одиниць випуску в одній виробничої партії (замовленні, партії випуску);
Q - оцінка річного випуску;
S - витрати з переробки;
C - вартість зберігання одиниці запасів готової продукції протягом 1 року.
У порівнянні з моделлю EOQ модель EPR менш поширена, оскільки вона може застосовуватися тільки на тих підприємствах, де в силу специфіки виробничого процесу можна варіювати розмір однієї партії випуску. Одночасне застосування моделей EOQ і EPR дозволяє синхронізувати в поточному управлінні на підприємстві три послідовних стадії фінансового циклу - постачання, виробництво, збут, що дає можливість підприємству наблизитися до «ідеального» варіанту координації стадій виробничо-фінансового циклу (постачання-виробництво-збут).
Завдання
Підприємство п роізводіт двигуни двох видів. Заплановані продажу:двигуна А - 2500 шт. за ціною 3000 рублів;
двигуна Б - 500 шт. за ціною 4000 рублів.
Розрахувати бюджет продажів.
Рішення:
Бюджет продажів у вартісному виразі розраховується по кожному продукту шляхом множення кількості певного продукту на його ціну.
Таким чином, 2500 * 3000 + 500 * 4000 = 7500000 + 2000000 = 9500000 рублів.
Бюджет продажів дорівнює 9,5 млн рублів.
Список літератури
1. Добровольський Є., Карабанов Б., Боровков П., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування. Крок за кроком. - СПб.: Пітер, 2006. - 448 с.
2. Керімов В.Е., Аболенскій Д.С., Селіванов П.В. Бюджетування і внутрішньогосподарський контроль у торгівлі. - М.: Ексмо, 2006. - 224 с.
3. Концепція контролінгу. Управлінський облік. Система звітності. Бюджетування. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 272 с.
4. Рибакова О.В. Бухгалтерський управлінський облік і бюджетування. - М.: РАГС, 2007. - 332 с.
5. Хруцький В.Є., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування. Настільна книжка в постановці фінансового планування. - М.: 2006. - 464 с.