Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування

Зміст

Вступ 4

1. Сутність та особливості бюджетування на підприємстві

1.1 Поняття сутності та особливості бюджетування на підприємстві

1.2 Методика організації бюджетування на підприємстві

1.3 Контроль виконання бюджету

2. Аналіз системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК»

2.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «ЛГЕК»

2.2 Критерії організації системи бюджетування підприємства

2.3 Недоліки існуючої системи бюджетування підприємства

3. Шляхи вдосконалення системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК» 53

3.1 Можливі шляхи вдосконалення системи бюджетування на підприємстві

3.2 Підвищення надійності та ефективності системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК»

Висновок 62

Бібліографічний список 67

Введення

Протягом багатьох років компанії розглядали свої бюджети просто як обов'язкову оцінку майбутніх річних доходів і витрат. Тепер це ставлення швидко змінюється, оскільки ринок вимагає більшої конкурентоспроможності і підприємства змушені бути більш динамічними. Успішні компанії постійно підвищують точність своїх прогнозів щодо майбутніх операцій і пов'язаних з ними потреб у ресурсах. Це не тільки збільшує важливість бюджетування і планування, це також змінює традиційні ролі різних таблиць, бюджетних систем і програмного забезпечення власного виробництва.

Дослідження, проведене Інститутом менеджменту та адміністрування, показує, як постійно збільшується значення бюджетування та планування для корпорацій. Керівники великих і маленьких компаній були опитані на предмет їх основних функціональних обов'язків, і близько 59% з них вказали бюджетування як свою ключову функцію.

Це ж дослідження показує, що процес бюджетування зараз включає набагато більше різних елементів і співробітників в рамках організації. Іншими словами, дні, коли кілька фахівців у головних підрозділах корпорації ізольовано створювали бюджет, швидко відходять у минуле: бюджетування стало функцією різних підрозділів організації. Коли керівників запитали про розширення їх контрольних функцій, респонденти відзначили, що серед їхніх обов'язків лідируюче положення займають контроль бюджетування і стратегічне планування. Це також підтверджує існування стійкої тенденції до ускладнення бюджетування та планування.

В даний час в нашій країні відбуваються грандіозні зміни, пов'язані з кардинальною перебудовою всіх сфер державного життя. Пройшли часи повного хаосу і «балансування над прірвою», викликаними горе-реформатори.

Сьогодні разом з відчутним підйомом, відроджується і економіка як структурна і невід'ємна частина держави. Російський бізнес поступово відкидає свої принципи часів «дикого капіталізму». Незважаючи на всю незавершеність цього процесу, вже спостерігається тенденція цивілізованого ведення справ в бізнес-структурах.

Завдяки досягненню стабільності становища в економіці, російський бізнес отримав можливість задавати вектор свого розвитку на певну перспективу (місяць, квартал, рік тощо). Це, у свою чергу, породжує ланцюгову реакцію у вигляді підвищення стабільності функціонування бізнесу, його передбачуваності та привабливості для інвесторів як в Росії, так і за кордоном.

У зв'язку з цим важливість питання про розвиток комерційного бюджетування стоїть поза сумнівом, тому що несе в собі гарантії стабільності для окремих компаній і для економіки в цілому.

Таким чином, бюджет являє собою, виражені в конкретних показниках мети, альтернативи досягнення цілей, наслідки виникнення альтернатив на цілі, фактичні результати реалізації управлінський рішень, відхилення від запланованих результатів. Його так само можна визначити як процес прийняття рішень, за допомогою якого підприємство оцінює доцільність припливу і відтоку активів.

Предметом дослідження випускної кваліфікаційної роботи є бюджетування як основа організації фінансів підприємства.

Об'єктом дослідження є існуюча система бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

Метою даної роботи є вивчення теоретичних аспектів бюджетування, а також вивчення методології постановки системи бюджетування на підприємстві на сучасному етапі та основних проблем з цим пов'язаних.

Для досягнення мети в випускний кваліфікаційної роботі виділені такі завдання:

- Розкрити сутність та особливості бюджетування на підприємстві;

- Провести аналіз системи бюджетування в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія;

- На основі досліджуваного матеріалу зібрати і сформулювати можливі шляхи вдосконалення системи бюджетування і серед них виділити ті, які можуть бути рекомендовані до впровадження в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

Перший розділ присвячено розгляду сутності процесу бюджетування на підприємстві, а також приділено увагу особливостям цього процесу. Досить докладно розглянуто методику організації бюджетування як системи. Особливу увагу приділено процесу контролю виконання бюджету, так як без цього елементу втрачається сам сенс бюджетування.

У другому розділі проведено детальний аналіз системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК». При цьому була наведена техніко-економічна характеристика Товариства. Перераховано основні критерії організації системи бюджетування даного підприємства, а також вказані недоліки цієї системи.

У третьому розділі розглянуто можливі шляхи вдосконалення існуючої системи бюджетування на підприємствах і, зокрема, у ТОВ «ЛГЕК».

Слід зазначити, що в Росії тема бюджетування як методу управління фінансовою діяльністю підприємства недостатньо широко вивчена і висвітлена як у навчальній літературі з теорії фінансів, так і в роботах, поміщених на сторінках журналів і газет.

1. Сутність та особливості бюджетування на підприємстві

1.1 Поняття сутності та особливості бюджетування на підприємстві

Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.

У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом «бюджет». Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.

Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям «розробка бюджетів» на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін «бюджетування».

Складання бюджетів переслідує такі цілі [10, с. 34]:

• Розробка концепції ведення бізнесу:

• Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

• Оптимізація витрат і прибутку підприємства;

• Координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

• Комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;

• Мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;

• Контроль та оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

• Виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Складання бюджету є процесом тактичного планування, звідси і назва управлінської функції - бюджетне планування.

Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування [1, с. 58]:

• Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.

• Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.

• Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в галузі виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.

• Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.

Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів [4, с. 75]:

• За методом «зверху вниз» керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.

• Метод «знизу вгору» має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.

Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.

План повинен бути заснований на цілях, які необхідно досягти в планованому періоді, іншими словами тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.

Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам [2, с. 231]:

1. Гнучкість плану (бюджети, механізм коригувань).

2. Повнота планування (сценарії)

3. Підтримка з боку вищого керівництва

4. Комплексність планування (підшивки бюджетів)

5. Відповідальність за розробку і виконання планів

6. Пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт)

7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану

8. Участь виконавців у розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).

Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні особливості [17, с. 97].

Переваги бюджетування:

• Надає позитивну дію ан мотивацію і настрій колективу;

• Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

• Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;

• Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

• Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

• Сприяє процесам комунікацій;

• Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

• Дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти «напрям руху» підприємства, таким чином, допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;

• Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

• Різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

• Складність і дорожнеча системи бюджетування;

• Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;

• Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

• Протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати «підводні камені»:

• Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподілів ресурсів;

• Конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;

• Завищення потреб у ресурсах;

• Поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.

Недоліки сформованої системи планування і необхідність складання планів (бюджетів):

• Планування сьогодні - процес дуже трудомісткий.

• Планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатне для фінансового аналізу.

• Процес планування затягнуть у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень.

• Планові дані значно відрізняються від фактичних даних.

• Процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції.

• При плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без врахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності.

• Калькуляція собівартості виробляється на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції.

• Відсутній поділ витрат на змінні і постійні; при плануванні та аналізі не використовується поняття маржинальної прибутку.

• Не проводиться аналіз.

• Не розраховується беззбитковості продажів.

• При плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта вкладу на покриття.

• Неможливо визначити запас фінансової міцності.

• Економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства.

• При існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз та аналіз фінансової стійкості підприємства до мінливих умов діяльності.

Крім цього, вже в самому процесі бюджетування можливе виникнення деяких помилок, викликаних звичайною причиною - «людським фактором». Для спрощення можна розділити їх на декілька категорій [13, с. 284]:

- Концептуальні;

- Методологічні;

- Управлінські.

Концептуальні похибки

Ми говоримо про бюджетування як про інструментарій, який використовується в системі управління. Передбачається, що в компанії розвинуті всі функції, властиві цій системі: планування, організація, мотивація, контроль і аналіз.

Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. Це в корені невірно. На момент впровадження системи бюджетного управління фірма повинна мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку.

Бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів.

Методологічні недоліки

Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна одержати тільки з управлінського обліку.

Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління.

Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона неоперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.

Таким чином, планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку.

Управлінські помилки

Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонувати вал, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід компанії.

Як правило, система регламентів в компанії складається з:

- Регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (на етапі створення системи бюджетного управління);

- Регламенту розробки та коригування бюджетів;

- Регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;

- Регламенту поліпшення бюджетного процесу.

Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.

Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.

Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Зверніть увагу, що такі строки мають бути оптимальними і продуманими. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.

Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи систему бюджетного управління, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.

Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування в компанії. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів.

Кожен співробітник повинен розуміти, що бюджети потрібні не для того, щоб карати за їх невиконання. На їх основі необхідно витягувати урок з власного досвіду.

На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.

Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім.

Система бюджетного управління є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках.

1.2 Методика організації бюджетування на підприємстві

Перш за все, треба бачити відмінності в цілях побудови кожного з бюджетів. Змішання принципів вибору бюджетних статей для різних видів бюджетів - типова помилка при побудові бюджетних систем.

Бюджет доходів і витрат (БДВ) - визначає економічну ефективність діяльності підприємства. Даний бюджет формує основний фінансовий результат діяльності підприємства, тобто його прибутковість.

Бюджет руху грошових коштів (БРГК) носить більш очевидний характер, він безпосередньо планує і фіксує реальні потоки грошових коштів і порівняно простий для складання. БРГК визначає «платоспроможність» підприємства як різницю надходжень і «вибуття» грошових коштів за період.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - визначає економічний потенціал та фінансовий стан підприємства. ББЛ є результуючим бюджетом, при коректній моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо

До двох основних, «ідеологічно» відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом «знизу вгору» і «зверху вниз» [15, с. 41].

Перший варіант передбачає збирання і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені «знизу» показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.

Цей вид бюджетування широко поширений в Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном ...

Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування «зверху вниз» забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

У цілому бюджетування «зверху вниз» є кращим, проте на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає.

Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів [18, с. 89]:

• Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets)

У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.

Природно, зараз у Росії вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.

За різними думку, «горизонт прогнозування» на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» вперед ще на один період.

Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.

• Постатейні бюджети (line-item budgets)

Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.

У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.

У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

• Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)

Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.

Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи «накопичувальні» тенденції.

До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у разі «недорасхода» бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

• Гнучкі і статичні бюджети

У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.

Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони / міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.

Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.

• Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.

Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Проте він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення «застійних ділянок», що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету «з нуля» могли б бути переглянуті і оптимізовані.

Далі розглянемо типові стадії організації системи бюджетування на підприємстві [24, с. 263].

1. Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів у розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).

2. Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці необхідно розподілити планування значень бюджетних статей за так званим «центрам фінансового обліку» (ЦФУ). Так виявляється ще одна базова ідея бюджетування, як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не у фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників. Цю стадію вже можуть реалізувати небагато - заважає відсутність на підприємстві чітких організаційних регламентів. Додавання нових функцій фінансового планування утруднено, коли неточно визначені інші функції, що їх підрозділом.

3. Стимулювання виконання бюджетів. І, нарешті, справжня система бюджетного управління немислима без створення моделі фінансової відповідальності - побудова фінансової структури з виділенням центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Тільки дана модель, яка передбачає відповідальність і стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників, робить систему бюджетування працюючою. Тобто, в систему бюджетного управління вводиться механізм, метою якого є забезпечення максимальної збіжності планових і фактичних даних. Тепер бюджет це не тільки консолідований прогноз, складений компетентними менеджерами, а й реальний фінансовий план, який має конкретних виконавців, особисто зацікавлених у його виконанні.

1.3 Контроль виконання бюджету

Сьогодні ефективне управління грунтується на системі планування діяльності компанії та контролі виконання розроблених бюджетів. Головний інструмент контролю - виявлення відхилень фактично досягнутих показників від запланованих. Менеджменту потрібно приймати оперативні рішення і впливати на роботу підприємства, тільки якщо виникли відхилення істотні. Для того, щоб сконцентрувати увагу керівників на суттєвих відхиленнях, вам буде потрібно проаналізувати роботу компанії за попередні роки, розрахувати діапазон допустимих відхилень і впровадити систему сповіщень.

Система управління, при якій увагу менеджменту, в тому числі фінансового директора, акцентується тільки на суттєвих відхиленнях фактично досягнутих результатів від планових (нормативних) значень, у світовій практиці отримала назву «Управління за відхиленнями» (Management by exсeption). У цілому, для того щоб впровадити управління за відхиленнями, необхідно розробити звітність, в якій показники діяльності компанії, що мають суттєві відхилення від планових значень, яким-небудь чином виділяються (колірне виділення, великий шрифт і т.д.). Це дозволяє фінансовому директору швидко оцінити ситуацію, в компанії ситуацію. Однак для того, щоб реалізувати такий підхід на практиці, потрібно визначити, які відхилення від плану можна вважати допустимими. При цьому слід врахувати, що межі допустимих відхилень, що встановлюються в компанії, з одного боку, повинні бути як можна більш «вузькими», щоб забезпечити виконання поставлених завдань, а з іншого - не повинні давати приводу для «помилковою» тривоги, коли відхилення пов'язані з об'єктивними особливостями контрольованої діяльності. Наприклад, при плані виробництва 100 штук в день який фактичний обсяг випуску можна вважати нормальним - 99 або 90? Аналогічне питання виникає і у випадку, якщо фактичний обсяг виробництва перевищує заплановане значення, так як це вимагає коригування виробничої програми, плану закупівлі сировини та матеріалів і т.д. [20, с. 164].

Варто відзначити, що більшість бюджетів компанії складається для різних періодів (місяць, квартал, рік). З цією ж періодичністю повинен проводитися і контроль їх виконання, а значить, для кожного бюджетного періоду необхідно визначити діапазон допустимих відхилень. При цьому потрібно забезпечити їх узгодженість. Інакше кажучи, якщо щомісячні показники діяльності знаходяться в допустимих межах, то відхилення фактично досягнутих результатів за рік від планових також не повинно перевищувати встановлених нормативів.

Оцінюючи суттєвість відхилень, потрібно враховувати ряд чинників.

По-перше, специфіку діяльності компанії. По-друге, важливу роль відіграє період планування. Чим більше термін, на який складається бюджет, тим вже повинні бути межі допустимих відхилень у процентному вираженні, а не в абсолютних величинах. Не слід забувати і про вимоги керівництва до стабільності роботи компанії. На майбутній рік завжди можуть бути задані більш жорсткі вимоги до точності виконання бюджетів, ніж у минулому році.

На практиці при визначенні меж відхилень в основному використовують два підходи [12, с. 176]:

• експертні оцінки;

• статистичний аналіз.

Метод експертних оцінок, який використовується для визначення допустимих відхилень, отримав найбільше поширення на практиці, оскільки не потребує складних розрахунків, а межі відхилень визначаються на основі експертної думки. В якості експертів, як правило, виступають керівники підрозділів, відповідальні за той чи інший операційний бюджет. Однак точність визначених таким чином меж відхилень досить низька. Інакше кажучи, співробітники зацікавлені в тому, щоб ухвалені в компанії межі відхилень були як можна більше - це дозволить їм зняти з себе відповідальність за невиконання поставлених завдань. Або виникає зворотна ситуація, коли прийняті межі відхилень вкрай «вузькі». У результаті при проведенні планово-фактичного аналізу більшість бюджетних статей у системі управління за відхиленнями будуть виділені як вимагають термінового втручання менеджменту, в той час як насправді лише по деяким з них відхилення будуть дійсно істотні. Використання експертного методу оцінки виправдано на підприємствах, що реалізують одиничну або дрібносерійну продукцію, нові проекти, в будівельних і провідних науково-дослідні роботи компаніях. Інакше кажучи, цей метод оцінки затребуваний у випадках, коли відсутні дані за попередні періоди, які можна було б використовувати для аналізу виникаючих розбіжностей планованих і фактично досягнутих результатів діяльності.

Статистичний аналіз відхилень, що виникали в попередні бюджетні періоди, дозволяє дати обгрунтовану оцінку меж допустимих відхилень. Проте варто зазначити, що використання цього підходу можливо лише у компаніях з серійним і потоковим виробництвом, в транспортних компаніях, на підприємствах видобувних галузей і т.д. Іншими словами, на тих підприємствах, яким у силу специфіки діяльності властива циклічність господарських операцій. Це передбачає існування в компанії даних за кілька років про виконання бюджетів і дозволяє виявити ті відхилення, які вимагали особливої ​​уваги фінансового директора.

Результати діяльності компанії, як правило, не можна спланувати зі стовідсотковою точністю, тому що вони залежать від багатьох випадкових факторів, які не можуть бути враховані. Тому, оцінюючи межі допустимих відхилень, можна використовувати методи теорії ймовірностей і статистичного аналізу і значення за будь-який з бюджетних статей розглядати як випадкову величину.

Оцінюючи суттєвість відхилення фактично досягнутих результатів діяльності компанії від запланованих, потрібно керуватися наступним [8, с. 205]:

• відхилення нормальні, якщо різниця між фактичним значенням і запланованим з тієї чи іншої статті бюджету не перевищує значення середньоквадратичного відхилення;

• відхилення не суттєві, якщо різниця між планом і фактом знаходиться в інтервалі від одного до двох середньоквадратичних відхилень;

• відхилення істотно і вимагає негайного втручання менеджменту, якщо розбіжність фактичних і планових показників у два рази перевищує значення середньоквадратичного відхилення.

Визначені таким способом діапазони відхилень дозволяють формувати наочну для менеджменту звітність про виконання бюджетів, в якій всі несуттєві розбіжності запланованих і фактичних показників будуть ігноруватися, а найбільш значимі факти невиконання чи перевиконання плану - виділятися. На практиці при такому підході більш 70% відхилень буде відфільтровано, що дозволить фінансовому директору приділити більше часу аналізу причин появи істотних розбіжностей між плановими та фактичними показниками.

Основним елементом системи контролю є звітність про відхилення. Вона може формуватися щодня, щотижня або щомісяця залежно від характеру контрольованих показників і представлятися керівнику у вигляді довідок (повідомлень) про відхилення або звітів, в яких показники, що мають суттєві відхилення від планових, яким-небудь чином виділяються з їх загального переліку. Найбільш простий варіант - колірне виділення в звіті показника, який має суттєве відхилення від плану. Вибір кольору залежить від величини відхилень: позитивні відхилення зафарбовуються відтінками зеленого кольору, негативні - червоного, а значення в межах норми не виділяються. Кольорове виділення дозволяє керівнику швидко оцінити обстановку, що склалася в компанії і сконцентрувати увагу лише на тих показниках, які мають негативні тенденції. Проте можна використовувати й інші способи виділення показників, які вимагають уваги фінансового директора, наприклад, шляхом додаткових коментарів у звіті, виділення шрифтом, акцентують увагу керівника на потрібному показнику. Останнім часом все більшого поширення набувають діаграми типу «спідометр». На них кольором виділяються сектори: «Норма», «Краще», «Гірше», а положення стрілки свідчить про стан показника [20, с. 142].

Перед впровадженням системи контролю за відхиленнями доцільно розробити регламент даного процесу. Він повинен містити такі основні положення: - опис методики контролю за відхиленнями, яка повинна бути достатньо ясною для фахівців не тільки фінансової служби, а й інших підрозділів (наприклад, для директора з продажу, фахівців департаменту маркетингу і т.д.);

• форму повідомлення про відхилення, яка більш наочна і ефективна, ніж внесення позначок у стандартні звіти;

• терміни і порядок передачі сповіщень;

• порядок зворотного зв'язку - може знадобитися отримання додаткових аналітичних відомостей;

• вказівку ПІБ осіб, відповідальних за прийняття рішення. Можливо поділ рівня повноважень для прийняття таких рішень в залежності від величини відхилення;

• терміни для прийняття рішень за виявленими відхиленнями.

Автоматизувати технологію управління за відхиленнями можна за допомогою будь-яких програмних продуктів, що дозволяють складати бюджети і збирати дані про їх виконання. Проте найбільш корисними для фінансового директора будуть системи, що відносяться до категорії інформаційно-аналітичних (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM і т.д.), оскільки в них реалізовані зручні засоби формування та аналізу звітів, а також можливість вирішувати різні завдання моделювання і прогнозування. Іншими словами, фінансовий директор не тільки буде проінформований про найбільш суттєві відхилення, які виникли при виконанні бюджетів, але й зможе змоделювати наслідки тих чи інших рішень, покликаних усунути виниклі відхилення [4, с. 304].

Виникаючі відхилення фактичних результатів від планових показників стають предметом оперативних нарад - на рівні менеджерів середньої ланки яких стратегічних сесій - на рівні вищого керівництва. У ході нарад проводиться детальний аналіз фактичної діяльності підприємства, факторів, що викликали найбільші відхилення, і виробляються необхідні управлінські рішення. На практиці на будь-якому підприємстві виникає ряд типових труднощів. Наприклад, яке відхилення вважати критичним, а яке припустимим? Або, скажімо, якщо частина показників підрозділи перевиконана, а частина недовиконана - добре спрацювало підрозділ чи погано? Для подолання цих труднощів пропонується безліч різних методів, суть яких, як правило, зводиться до нормування цільових, допустимих та критичних значень показників і встановлення якихось формальних правил прийняття управлінських рішень на основі показників. Типові недоліки цих методів відомі - їх складність, з одного боку, і недостатня надійність даються рекомендацій - з іншого.

У цілому в практичній роботі менеджерів основним інструментом інтерпретації показників та прийняття рішень залишаються здоровий глузд і накопичений досвід, а формальні методи аналізу - джерелом допоміжної інформації.

На закінчення варто зазначити, що використання системи управління за відхиленнями дозволяє істотно скоротити обсяг інформації, що надходить до фінансового директора, зменшити кількість і підвищити якість щодня прийнятих ним рішень, а також своєчасно виявити найбільш проблемні ділянки роботи на підприємстві.

2. Аналіз системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК»

2.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «ЛГЕК»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Липецька міська енергетична компанія», розташований за адресою м. Липецьк, пл. Петра Великого, д.5а, засновано 21.05.2004 р.

Засновниками виступили Муніципальне унітарне підприємство «Міськелектромережа», Муніципальне унітарне підприємство «Липецьк-тепломережа», Муніципальне унітарне підприємство «Ліпецкводоканал» і

Відкрите акціонерне товариство «НЛМК».

З 1 вересня 2004 року в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» переведені на обслуговування всі споживачі МУП «Міськелектромережа», з 1 жовтня - споживачі МУП «Ліпецктеплосеть», з 1 грудня - споживачі МУП «Ліпецкводоканал». В оренду «Липецької міської енергетичної компанії» передано майнові комплекси комунальних унітарних підприємств.

З 1 грудня ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» приступило до повної операційної діяльності. Цей день став днем народження «Липецької міської енергетичної компанії». Тоді ж була утворена профспілкова організація «ЛГЕК».

У травні 2005 р. був відкритий «Єдиний операційний зал» для укладення договорів на всі види енергопостачання та проведення фінансово-розрахункових операцій.

У червні лабораторія контролю якості вод «Липецької міської енергетичної компанії» була акредитована на компетентність і незалежність, прийнятий Колективний договір на 2005-2007 роки.

Головними цілями діяльності Товариства, на думку керівництва, є:

• модернізація основного обладнання та споруд;

• розвиток комунальної інфраструктури у відповідності до вимог перспективного розвитку міста;

• залучення інвестицій під проекти модернізації та розвитку комунальної інфраструтури;

• орієнтованість на клієнта;

• забезпечення беззбитковості функціонування компанії, не обтяжує міський бюджет.

Місією ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» є підвищення надійності енергозбереження міста і виведення на новий якісний рівень послуг комунальної сфери при недопущенні стрибкоподібного зростання тарифів.

ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» здійснює діяльність на підставі ліцензій відповідно до чинного законодавства Російської Федерації, регіональними законодавчими актами, Статутом підприємства та рішеннями Засновників.

Основними видами діяльності є:

• виробництво пари та гарячої води,

• передача пари та гарячої води,

• розподілення пари та гарячої води,

• діяльність із забезпечення працездатності котелень та теплових мереж,

• передача електроенергії,

• розподіл електроенергії,

• діяльність із забезпечення працездатності електричних мереж,

• діяльність з розподілу води.

Стратегія підприємства була теоретично сформульована при створенні компанії. Адміністрація міста і ВАТ «НЛМК», створивши ТОВ «Липецька міська енергетична компанія», сформулювали менеджменту компанії чіткий «соціальне замовлення», основні положення якого наступні:

• «Обличчям до населення»:

  • зручність взаємодії з компанією з приводу послуг, що надаються;

  • забезпечення населення питною водою високої якості;

  • забезпечення можливості швидкого і недискримінаційного підключення споживачів до комунальної інфраструктури.

• слідування стандартам кращої практики надання комунальних послуг:

  • підвищення надійності енергопостачання, зниження числа та часу перерв в електро-, тепло-і водопостачанні населення міста Липецька;

  • зниження фінансового тягаря для бюджету і споживачів по оплаті аварійних ремонтів, високих втрат енергії та води і т.д.

Даний «соціальне замовлення» був переведений у систему чітких цільових показників діяльності компанії. Оцінка поточного стану компанії за цими показниками показала істотне відставання від значень кращої практики російських і західних комунальних систем (малюнок 1).

Рис. 1. Стан у сфері енергопостачання м. Липецька

Пріоритетними напрямками діяльності ЛГЕК в рамках «соціального замовлення» є:

• Орієнтація компанії на споживача:

  • комплексне обслуговування клієнтів (електропостачання, теплопостачання, водопостачання і водовідведення);

  • підвищення оперативності реагування на скарги споживачів;

  • формування системи контролю якості надаваних послуг;

  • формування системи клієнтських сервісів (розширення можливостей оплати послуг, створення операційного залу і т.д.);

  • забезпечення повного спектру супутніх енергетичних послуг, комплексний підхід і оперативність вирішення проблем клієнта;

• Проведення широкомасштабної модернізації комунальної інфраструктури міста:

  • визначення пріоритетів реконструкції і модернізації діючих об'єктів, виходячи з вимоги досягнення цільових показників надійності та якості;

  • оптимізація схем енерго-і водопостачання, водовідведення міста, оптимізація схем роботи та завантаження джерел води і теплової енергії;

  • впровадження сучасних технічних рішень;

  • використання можливостей кредитування для недопущення стрибкоподібного зростання тарифів.

• Випереджаючий розвиток комунальної інфраструктури у відповідності до вимог перспективного розвитку міста:

  • активну участь у формуванні Комплексної програми розвитку комунальної інфраструктури міста;

  • співпраця з енергопостачальними компаніями з реалізації проектів, що забезпечують покриття зростання споживання енергоресурсів.

• Ефективне управління ресурсами і ризиками:

  • оптимізація витрат компанії, скорочення непродуктивних витрат (втрати енергоносіїв і т.д.), структурна оптимізація діяльності;

  • використання ефекту синергії від об'єднання всіх видів комунальних послуг;

  • використання єдиної системи поставок товарно-матеріальних цінностей та регулювання фінансових потоків;

  • впровадження сучасних методів управління виробництвом;

  • використання ефективних схем управління фінансовими потоками;

  • підвищення рентабельності за рахунок поліпшення показників економічності та сприяння впровадження нових принципів тарифоутворення;

  • розвиток компетенцій співробітників і формування стратегічного кадрового резерву, здатного забезпечити досягнення цілей компанії в довгостроковій перспективі;

  • підвищення інвестиційної привабливості бізнесу.

Загальна чисельність персоналу ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» за станом на вересень 2007 року склала 2965 чоловік.

У таблиці 1 наведені комплексні показники оцінки кінцевих результатів діяльності підприємства за останні три роки і індекс їх зростання.

Для повноти узагальнення інформації розрахуємо показники ймовірності банкрутства за моделлю Альтмана для кожного року і зведемо їх у таблиці 1. Всі показники для розрахунку візьмемо з форми № 1 «Бухгалтерський баланс» і форми № 2 «Звіт про фінансові результати» за 2004-2006 роки (Додатки 9-14).

= Ставлення оборотних активів до сукупних активів;

= Відношення чистого прибутку до сукупних активів;

= Відношення прибутку до оподаткування до сукупних активів;

= Відношення власного капіталу до сумарної заборгованості підприємства;

= Ставлення виручки від продажів до сукупних активів;

;

;

;

;

Далі підставляємо в наявні формули дані з форм бухгалтерської звітності:

а) на 2004 рік

б) на 2005 рік

в) на 2006 рік

Таблиця 1. Економічні показники комплексної оцінки кінцевих результатів господарської діяльності ТОВ «ЛГЕК» за 2004 - 2006 рр..

Діяльність підприємства можна вважати успішною, що видно з наступного:

1. головна мета досягнута з перевищенням обсягу продажів і досягненням стабільності даної динаміки;

2. динаміка показників чистого прибутку схильна до зменшення, але пояснюється швидше зростаючим обсягом дебіторської заборгованості через неплатежі;

3) підсумкові дані оцінки за методикою Альтмана дають підстави вважати, що ймовірність банкрутства ТОВ «Липецька міська енергетична компанія», вкрай низька, тому що Z - перевищує 3,0 у два-три рази.

2.2 Критерії організації системи бюджетування підприємства

Бюджетування є невід'ємною частиною процесу фінансового планування на підприємстві. Цілі планування можуть бути різні на різних підприємствах. Функцій планування може надаватися різне значення в залежності від виду і величини підприємства.

У світлі цього організує системі бюджетування на підприємстві також може надаватися додаткове значення [17, с. 73].

Бюджет як економічний прогноз.

Керівництво будь-якого підприємства незалежно від його виду та величини зобов'язана знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Як зазначалося в попередньому параграфі, групи зацікавлених у діяльності підприємства осіб пред'являють певні мінімальні вимоги до результатів його роботи. До того ж при плануванні деяких видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.

В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль. У цьому сенсі основна увага приділяється показникам, які відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. Таким чином, поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства. Бюджетний контроль дозволяє, наприклад, з'ясувати, що в будь-яких галузях діяльності підприємства намічені плани виконуються незадовільно. Але можна, зрозуміло, припустити і таку ситуацію, коли виявиться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положень. В обох випадках керівництво зацікавлене в отриманні інформації про це, з тим, щоб здійснити необхідні дії, тобто змінити спосіб виконання планів або ревізувати положення, на яких грунтується бюджет.

Бюджет являє собою виражену у вартісних показниках програму дій (план) в області виробництва, закупівель сировини або товару, реалізації виробленої продукції і т.д. В програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника і умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації, і т.д.

Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часів для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.

Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.

На великих підприємствах робота по складанню бюджетів (планів) повинна проводитися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, які мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме у підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих дій, які було б доцільно зробити в майбутньому.

Бюджети підрозділів розробляються не ізольовано один від одного. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва та заплановані відпускні ціни. Щоб забезпечити дієву систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, в якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.

У літературі про планування на підприємствах звичайно розрізняють дві схеми організації робіт зі складання бюджетів (планів): за методом break-down (зверху-вниз) і за методом build-up (знизу-вверх). За методом break-down робота зі складання бюджетів починається «згори», тобто керівництво підприємства визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники у все більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства, формі входять у плани підрозділів. За методом build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім вже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), який згодом може увійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства.

Методи break-down і build-up представляють дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування та складання бюджетів є поточний процес, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів.

Система бюджетування, організована в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» також являє собою організований процес взаємодії структурних підрозділів між собою. Організаційна схема організації бюджетування на аналізованому підприємстві представлена ​​на рисунку 2

Рис. 2. Організаційна схема побудови бюджету ТОВ «Липецька міська енергетична компанія»

Але дана схема системи бюджетування ТОВ «Липецька місто-ська енергетична компанія» є досить загальною і відображає структурну будову компанії, так як вже згадувалося, що в Товаристві виділені чотири структурні підрозділи (три комплекси і Управління). Розглядається питання про виділення Управління капітального будівництва в окремий підрозділ, і, відповідно, до виділеного бюджету (зараз УКБ в структурі Товариства і системі бюджетування підприємства є частиною Управління).

Якщо ж розглядати існуючу систему бюджетування з організаційної точки зору, то їй притаманні всі риси корпоративного принципу побудови з окремо виділеним бюджетом руху грошових коштів (БРГК) і бюджетом доходів і витрат (БДВ).

У цілому, в організації системи бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» можна виділити такі основні стадії:

1. формування проектів Бюджету доходів і витрат та Бюджету руху грошових коштів;

2. утвердження даних проектів;

3. виконання Бюджету доходів і витрат;

4. аналіз виконання бюджету.

На практиці процес бюджетування має вельми деталізований вигляд.

Для впорядкування функціонування та чіткої деталізації системи бюджетування на підприємстві фінансовим менеджментом компанії був розроблений і впроваджений Тимчасовий регламент організації системи бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія». Подібна практика поширена в багатьох великих компаніях, що будують організаційну систему бюджетування з урахуванням специфіки їх діяльності (Додаток 7).

Даний документ чітко описує всю систему бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» і є показником високого професіоналізму та компетентності фінансових менеджерів даної компанії.

Регламент регулює порядок і процес формування, затвердження, виконання, контролю та аналізу Бюджету руху грошових коштів та Бюджету доходів і витрат компанії. Він грунтується на діючих нормативних актах, законодавстві Російської Федерації, Статуті Товариства та інших внутрішніх нормативних документах Товариства, що регламентують фінансово-господарську діяльність Товариства.

Даний документ затверджується наказом генерального директора Товариства і є обов'язковим для виконання всіма підрозділами і посадовими особами Товариства, залученими в бюджетний процес. Уточнення, зміни та доповнення до цього Регламенту вносяться наказом генерального директора Товариства.

Всі питання, що стосуються формування, контролю та аналізу Бюджетів, невраховані регламентом, вирішуються через Бюджетну комісію. Всі документи з формування, прийняття та аналізу виконання бюд-жета руху грошових коштів та Бюджету доходів і витрат зберігаються у Фінансовому управлінні протягом терміну, встановленого номенклатурою справ.

Контроль за дотриманням регламенту здійснює заступник генерального директора з економіки та фінансів ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

З метою розмежування відповідальності за окремими складовими Бюджетів Товариства використовується фінансова структура, яка відображає сферу діяльності окремих структурних одиниць - центрів фінансової відповідальності і відповідальних виконавців - у процесі формування та виконання Бюджетів. Фінансова структура затверджується наказом генерального директора.

Структура Бюджету руху грошових коштів формується з наступних складових:

а) дохідна частина з відображенням статей доходу і відповідальних виконавців відповідно до фінансової структурою;

б) видаткова частина з відображенням статей витрат і відповідальних виконавців відповідно до фінансової структурою;

в) залишок грошових коштів на початок і кінець періоду;

г) обов'язкові додатки до Бюджету Товариства:

• пояснювальна записка із зазначенням особливостей Бюджету на аналізований період і обгрунтуванням відхилень від початкового бюджету (при наявності таких);

• плановий укрупнений реєстр надходжень і платежів (тільки для бюджету на місяць).

Структура Бюджету доходів і витрат має наступний вигляд:

а) дохідна частина з відображенням статей доходу за видами діяльності;

б) видаткова частина з відображенням статей витрат за елементами витрат і собівартості за видами діяльності;

в) прибуток від продажів за видами діяльності;

г) формування і використання чистого прибутку.

Формування проекту Бюджету руху грошових коштів проходить кілька етапів.

Відповідальні виконавці за статтями відповідно до фінансової структурою направляють до Відділу бюджету бюджетну заявку за формою (Додаток 15). Бюджетна заявка повинна містити:

• загальну планову величину платежів (гр. 7);

• розшифровку по контрагентах (групами контрагентів) і призначень платежів, що становить більше 5% від загальної величини платежів, за статтею із зазначенням кількості та ціни (гр. 4,5,6);

• розшифровку платежів по п'ятиденка (тільки для заявки на місяць) (гр. 8-13);

• пояснення причин відхилень від початкового бюджету (тільки на місяць) (в нижній частині таблиці);

• примітки про особливості платежів (наприклад: «для створення технологічно необхідного резерву»);

• підписи ОІ та керівників ЦФО;

• візи директорів комплексів або вказівку про заперечення.

Термін надання бюджетних заявок - до 13 числа місяця, що передує планованому (за статтею «податки крім ЕСН і прибуткового податку» до 18 числа). Терміни формування річного бюджету затверджуються наказом генерального директора. У термін до 20 числа Відділ бюджету формує проект бюджету з урахуванням необхідних кредитів (депозитів) та обов'язкові додатки регламенту.

Формування проекту Бюджету доходів і витрат також має східчастий характер.

Відповідальні виконавці за статей доходів і витрат у відповідності з фінансовою структурою направляють у планово-економічний відділ служби заступника генерального директора з економіки та фінансів бюджетну заявку за формою (додаток 16) до розробленого регламенту, узгоджену з директорами комплексів. Бюджетна заявка повинна містити:

• планову величину доходів і витрат за статтями (гр. 7);

• розшифровку по контрагентах (групами контрагентів) за статтею із зазначенням кількості та ціни (гр. 4,5,6);

• підпис ОІ за статтями доходів і витрат;

• візи директорів комплексів.

Планово-економічний відділ на підставі поданих розшифровок за статтями формує бюджетну заявку за формою (Додаток 5). Бюджетна заявка повинна містити:

• величину доходів і витрат за статтями, прибуток від продажів по кожному виду послуг, робіт (гр. 2 - 7);

• величину формування і використання чистого прибутку всього по підрозділу (гр. 7).

Планово-економічний відділ передає бюджетну заявку до Відділу бюджету до 18 числа місяця, що передує планованому. У термін до 20 числа Відділ бюджету формує проект Бюджету доходів і витрат за формою (Додаток 4).

Далі проходить процедура затвердження бюджетів, яка знаменує собою завершальний етап бюджетного формування.

У термін до 21 числа місяця, що передує планованому, Відділ бюджету направляє проекти Бюджету руху грошових коштів та Бюджету доходів і витрат членам бюджетної комісії. Терміни надання проекту річного бюджету затверджуються наказом генерального директора.

Після ухвалення бюджетною комісією рішення про затвердження Бюджетів Відділ бюджету протягом двох робочих днів надає на підпис генеральному директору Протокол засідання бюджетної комісії і скоректовані з урахуванням прийнятих рішень бюджети.

Після підписання Бюджетів генеральним директором Відділ бюджету протягом двох робочих днів доводить до відповідальних виконавців та центрів фінансової відповідальності планові показники за відповідними статтями.

Таким чином, процес формування проектів бюджетів та їх затвердження є досить деталізованим процесом, розподіленим між окремими підрозділами та особами, що дозволяє уникнути неясностей і тяганини при формуванні бюджетів. З організаторської точки зору це є достатньо продуманим ходом.

Далі в організації системи бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» слід процес виконання Бюджету доходів і витрат. Виконання останнього виробляється відповідальними виконавцями відповідно до наказу № 325 від 31.10.2005 р. «Про графік надання первинних документів».

Завершальною стадією системи бюджетування в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» є аналіз виконання Бюджету руху грошових коштів та Бюджету доходів і витрат.

Спочатку більш детально розглянемо процес аналізу виконання Бюджету грошових коштів.

Відділ ФРО кожен робочий день представляє заступнику генерального директора з економіки та фінансів зведену оперативну інформацію щодо використання фінансових коштів. Також кожен робочий день до 10-00 проводиться перегляд у програмі «1С Підприємство 7.7» бухгалтерських даних про рух грошових коштів в касі.

Після закінчення звітного періоду протягом 5 робочих днів Відділ бюджету проводить попередній аналіз виконання Бюджету руху грошових коштів і подає його членам бюджетної комісії.

Далі відповідальні виконавці до 12 числа місяця, наступного за звітним, подають до Відділ бюджету пояснювальні записки щодо виконання Бюджету руху грошових коштів за відповідними статтями та довідки про структуру дебіторської та кредиторської заборгованості на кінець звітного періоду.

Після цього Відділ Бюджету до 19 числа місяця, наступного за звітним, готує зведений звіт і пояснювальну записку з виконання бюджету за звітний період, а до 21 числа місяця, наступного за звітним, надсилає звіт про виконання Бюджету руху грошових коштів членам бюджетної комісії.

Термін підготовки та подання підсумкового звіту з виконання річного бюджету - 5 робочих днів з моменту складання річного бухгалтерського звіту.

Аналіз виконання бюджету доходів і витрат також представляє собою ступінчастий процес і проводиться поетапно.

Спочатку Управління з інформаційних технологій і зв'язку здійснює перекидання локальної копії конфігурації бази даних «1С: Підприємство 7.7», сформовану на 16-00 20 числа кожного місяця, на комп'ютер служби заступника генерального директора з економіки та фінансів.

Потім планово-економічний відділ до 23 числа місяця, наступного за звітним, подають до Відділ бюджету аналіз виконання БДР і пояснювальні записки щодо виконання бюджету з зазначенням причин відхилень.

Далі Відділ Бюджету до 25 числа місяця, наступного за звітним, готує зведений звіт за формою (Додаток 6), і пояснювальну записку з виконання бюджету за звітний період і направляє членам бюджетної комісії.

Термін підготовки та подання підсумкового звіту з виконання річного бюджету - 8 робочих днів з моменту складання річного бухгалтерського звіту.

Таким чином, можна сказати, що організація системи бюджетування, існуюча в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» є результатом плідної праці багатьох структурних підрозділів під керівництвом професіоналів в особі фінансового менеджменту компанії.

2.3 Недоліки існуючої системи бюджетування підприємства

У процесі формування та підтримки в актуальному стані системи бюджетування перед організацією постає безліч питань і проблем, у формулюванні та розв'язанні яких тісно сплітаються організаційні та поведінкові аспекти. На сьогоднішній день вони досить добре вивчені і теоретично викладені в багатьох працях.

Дані недоліки притаманні основним більшості організаційних систем бюджетування, в тому числі і системі, побудованої в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

Проблеми в організації бюджетування на підприємстві виникає практично на початковому етапі. Їй є проблема участі менеджерів різних рівнів у розробці бюджетів. Залучення до процесу бюджетування великої кількості співробітників на різних рівнях організації добре з точки зору мотивації, оскільки відомо, що людина краще виконує завдання, у виробленні якій брав участь сам. Однак забезпечити узгодженість дій безлічі людей буває вкрай важко, а узгодженість інтересів - взагалі практично неможливо.

Яким би широким не було участь у бюджетному процесі виконавців на всіх рівнях організаційної структури, відповідальність за виконання бюджетів все одно залишається суто персональною. За виконання окремого бюджету, будь то бюджет продажів або бюджет витрат окремої ділянки, відповідає керівник відповідного підрозділу особисто. Він не може розділити відповідальність зі своїми підлеглими і тому в більшості випадків не бачить особливої ​​потреби залучати їх до підготовки цього документа.

Роблячи прив'язку вищевказаних проблем до реалій функціонування бюджетної системи ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» слід сказати, що і цієї організації вони не чужі. Особливо це стосується узгодженості інтересів. Це не дивно, тому що притаманне багатьом великим організаціям, що мають дроблення на структурні підрозділи (у нашому випадку - комплекси і служби).

Керівники окремих підрозділів часто ведуть боротьбу за підвищення обсягів фінансування підконтрольних їм служб або окремих напрямів у роботі. Але дані дії часто присікаються вищим керівництвом або фінансовими менеджерами, які вважають вимоги економічно не обгрунтованими і не прийнятними.

Таким чином, дані процеси ведуть до конфронтації і затягування бюджетного процесу.

Крім цього, існує і проблема переважання інформаційних потоків.

Обидва варіанти бюджетування, і «зверху вниз», і «знизу вгору», мають свої переваги і свої недоліки. У системах бюджетування першого типу перевагою є залучення до процесу бюджетування керівників нижчого рівня і фахівців, що має позитивний мотиваційний ефект.

Разом з тим, залучення до процесу планування лінійних керівників з обмеженими повноваженнями і сферою відповідальності призводить до нехтування ними інтересами організації в цілому (мимовільному, коли вони просто не розуміють стратегічних цілей та перспектив, або навмисному, коли вони свідомо ставлять свої особисті інтереси вище цілей всієї організації).

Другим істотним недоліком системи бюджетування «знизу вгору» є необхідність довгого узгодження бюджетів різних структурних одиниць організації. Маса часу і сил витрачається як на усунення бюджетного зазору, так і на приведення показників різних підрозділів у відповідність один одному. Варіант бюджетування «зверху вниз» позбавлений вказаних недоліків, і тому забезпечує узгодженість бюджетів з мінімальними витратами часу і сил персоналу організації.

На жаль, принцип «мені зверху видно все» в реальних економічних умовах працює рідко. Якщо не брати до уваги реальні можливості організації, план, складений виключно за принципом «зверху вниз», або виявиться зовсім нездійсненним, або зажадає серйозних коригувань протягом бюджетного періоду.

На практиці процес бюджетування в організації, що складається хоча б з двох підрозділів, буває організований у вигляді комбінації інформаційних потоків і включає в себе декілька ітерацій - документи та нормативи передаються знизу вгору, а потім повертаються назад для уточнення і більш тісної ув'язки з бюджетами інших центрів відповідальності .

Якщо система вибудувана переважно за принципом «зверху вниз», то складені на рівні керівництва бюджети перед затвердженням спускаються для розгляду їх менеджерами середнього рівня на предмет реальних можливостей їх виконання. Досвід показує, що більш продуктивним з точки зору витрат на бюджетування буває саме такий варіант - інформаційні потоки організовані переважно за принципом «зверху вниз» з обмеженою участю менеджерів і фахівців нижчих рівнів управління організацією.

Існуючої в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» системі бюджетування також властива проблема переважання інформаційних потоків. Розбіжності та тривалість процедур узгодження при затвердженні бюджету є істотним недоліком бюджетної системи даної організації.

Проблема «бюджетного зазору» також є негативним моментом у системі бюджетування багатьох підприємств.

Найчастіше менеджери, які беруть участь у розробці бюджетів своїх підрозділів, за виконання яких вони і будуть нести відповідальність, свідомо допускають при складанні бюджетів якийсь «люфт», що виражається у завищенні власних витрат і заниження планової продуктивності. Така невідповідність бюджету максимальним можливостям підрозділу можна назвати своєрідним «бюджетним зазором»; він дозволяє менеджерам виконати бюджет навіть у разі його подальшої єктів господарювання на більш високих рівнях керівництва.

У системі бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» також притаманні недоліки ефекту бюджетного зазору і породжені вони тим же фактором - бажанням керівників окремих структурних підрозділів убезпечити себе від невиконання бюджетних показників.

Крім цього, інтереси різних учасників бюджетного процесу бувають різні, а, найчастіше, і протилежні.

При спробі привести у відповідність бюджети всіх підрозділів можливий конфлікт менеджерів. Саме для того, щоб уникнути цього, системи бюджетування зазвичай організовуються у вигляді вертикальних інформаційних потоків, без узгодження даних безпосередньо між підрозділами, тобто без обміну інформацією по горизонтальних організаційним зв'язкам.

Незважаючи на подібного роду складності, цілі все одно повинні бути сформульовані, оскільки будь-яка чітко позначена мета грає мотивуючу роль. Коли мета діяльності ясно виражена, зрозуміла кожному учаснику організації і не суперечить його особистим цілям, всі учасники з великим ентузіазмом прагнуть до її досягнення, ніж у випадку, коли їхня робота не має вираженої мети.

Недолік подібного роду не дуже яскраво виражений у системі бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» завдяки розробці досить ефективного регламенту. Але «людський фактор» все ж таки робить свій негативний вплив.

Проблема здійсненності бюджетів і нормативів є завжди найбільш нагальною. Особливо це стосується великих організаційних структур. Люди виконують свою роботу краще, якщо знають, що ця робота буде перевірена. Проте якщо керівництво використовує систему бюджетування як засіб примусу співробітників, переслідуючи тих, хто не виконує планові завдання, це може створити в колективі нервозну атмосферу, аж ніяк не сприяє продуктивній діяльності і досягненню цілей організації.

Принциповим моментом є те, що плани повинні бути здійсненні, оскільки постановка нездійсненним завдання призводить до того, що у людей «опускаються руки», і вони прикладають до роботи менші зусилля, ніж при виконанні навіть занадто простий завдання.

Психологами було встановлено, що найбільш стимулюючий до діяльності ефект має мету, яка перебуває на верхній межі здійсненності. Повністю деморалізовані занадто жорстким планом співробітники замість виконання цього плану можуть його просто ігнорувати і працювати так, як якщо б бюджету не було зовсім.

Не минув цей недолік і бюджетну систему ТОВ «Липецька міська енергетична компанія». «Недотягіваніе» до планових показників з продажу і перевитрату у видаткових статтях також створюють в організації атмосферу напруженості.

Проблема перекладання менеджерами відповідальності один на одного виникає як результат розподілу персональної відповідальності між окремими менеджерами. Оскільки процес бюджетування зачіпає всі центри відповідальності, майже в кожному з окремих функціональних бюджетів є показники, відповідальність за формування яких (а також за відхилення фактичних значень від планових) несуть менеджери двох або більше центрів відповідальності. У випадку, коли відхилення такого роду значимо, у менеджера, відповідального за виконання цього бюджету, може виникнути бажання розділити цю відповідальність або навіть перенести її на іншого лінійного керівника.

У системі бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» цей недолік присутній, але виражений вкрай слабко, тому що відповідальність за виконання окремих статей бюджету персоніфікована. Але навіть за цієї умови найчастіше при з'ясуванні причин відхилення бюджету від планових показників досить складно виявити першопричину останніх і відповідальна за них обличчя.

Крім того, система бюджетування вимагає для свого впровадження і підтримки певних, і чималих, витрат. Розрахунок нормативів у грошовому і натуральному вираженні, підготовка нормативних калькуляцій, класифікаторів бюджетів, центрів відповідальності та статей, їх перегляд при змінах ринкової ситуації та умов виробництва - все це вимагає значних витрат, насамперед часу роботи співробітників. Всі ці роботи слід проводити з достатньою періодичністю, оскільки занадто часті або занадто рідкісні перегляди нормативів можуть підірвати довіру до них і до бюджетів в цілому, а також знизити аналітичну цінність цієї системи для прийняття управлінських рішень. Крім того, функціонування достатньо розробленої системи бюджетів неможливо «вручну», воно вимагає впровадження комп'ютерної інформаційної системи зі спеціальними модулями, що дозволяють вести обробку такого роду інформації, і придбання такої системи є додатковими витратами для організації.

Процес бюджетування і пов'язана з ним система контролю являють собою, мабуть, найяскравіший приклад міжособистісних взаємодій в організації - пошуку компромісу, розподілу відповідальності та стимулювання за результатами. Бюджети виконують люди, саме вони вирішують, як їм досягти поставленої перед ними мети і що робити, якщо щось піде не так, як треба. І, так само як і скрізь, де справа стосується людських відносин, завжди залишається місце для суб'єктивних факторів.

Питання довіри даними бюджету також властивий системі бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія». Пояснюється це, в основному, «молодістю» бюджетної системи організації та її масштабами. Регламент розроблений як тимчасовий документ і ще повинен пройти перевірку на практиці. Докорінно він мінятися навряд чи буде, але окремі моменти в подальшому будуть відредаговані вищим менеджментом компанії, що дозволить уникнути багатьох перерахованих вище недоліків системи бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

3. Шляхи вдосконалення системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК»

3.1 Можливі шляхи вдосконалення системи бюджетування на підприємстві

На більшості промислових підприємств систему бюджетування використовують в якості основного інструменту внутрішньофірмового планування для раціонального розподілу обмежених ресурсів, обліку витрат та здійснення контролю за виконанням плану. В даний час відсутність в системі бюджетування показників, що характеризують ступінь реалізації стратегії, орієнтація на вирішення переважно короткострокових завдань, розподіл ресурсів у бюджетах без урахування перспективних цілей і стратегічних ініціатив персоналу підприємства не дозволяють повністю використовувати потенціал бюджетування.

Компанії продовжують використовувати застарілі процеси та інструменти бюджетування та прогнозування, хоча і знають, що така політика гальмує прогрес.

Дискусії про проблеми, пов'язаних з бюджетуванням, плануванням, прогнозуванням та оновленням прогнозів на основі електронних таблиць ведуться вже не перший рік. Здавалося б, компанії вже повинні зрозуміти недоліки таких підходів і докласти зусиль в напрямку вдосконалення цих процесів. Поточна ситуація в бізнесі наполегливо змушує зробити це: тиск конкуренції на ринках зростає, настрій споживачів змінюється, а ціни на сировину коливаються в дуже широких межах. Все це змушує компанії посилювати та поліпшувати свої можливості в області бюджетування і оновлення прогнозів.

Але регулярне оновлення прогнозів ще не завжди гарантує створення працюючих бюджетів. Найчастіше основною причиною невиконання бюджетів є зміни в бізнесі або в економіці. Це відбувається тому, що бюджети компаній виявляються недостатньо гнучкими для оперативного реагування на зміни, що, у свою чергу, викликає розчарування як серед менеджерів, так і серед рядових співробітників. Такі незадовільні результати поглиблюються некоректними бізнес-посилками, що тягне створення бюджету, який грунтується на прогнозах, не відображають реальний процес здійснення бізнесу компанією.

Все говорить про те, що необхідно краще здійснювати бюджетування та оновлення прогнозів. Тоді виникає закономірне питання: чому керівники не роблять реальних кроків, спрямованих на покращення цих процесів, хоча і знають про ті переваги, які можуть отримати в результаті. Одна з численних причин - той факт, що зазвичай зміну бюджету виявляється менш важливим завданням, ніж вирішення поточних проблем компанії. Крім цього, ніхто не бажає витрачати свій час і кошти на це. Насправді це питання розстановки пріоритетів. Створення більш ефективного процесу бюджетування і оновлення прогнозів - це завдання, яке фінансовий відділ не може вирішити самотужки. Йому необхідні підтримка і участь всієї компанії [16, с. 167].

Ще одна причина - це той факт, що, крім вкладень у програмні засоби бюджетування, його удосконалення включає здійснення глибоких змін в існуючих процесах та отримання схвалення нової системи бюджетування з боку співробітників. Це значні перешкоди. Замість того щоб намагатися усунути їх і внести суттєві покращення до бюджету, робляться спроби спростити сформований процес і зосередитися на тих ключових показниках ефективності, які є найбільш важливими і динамічними для їхнього бізнесу.

Іноді для того, щоб змусити компанію всерйоз задуматися про вдосконалення бюджетування, потрібна істотна структурна реорганізація, наприклад, викликана злиттям з іншою компанією.

Таким чином, можна виділити наступні шляхи вдосконалення:

- Зміна поглядів керівництва компаній на роль бюджетування в побудові стабільно розвивається і усвідомлення необхідності пошуку нових підходів в оптимізації існуючої системи бюджетування;

- Відступ від організації бюджетування на основі електронних таблиць і перехід до повної автоматизації даного процесу.

Що стосується першого шляху, то з упевненістю можна сказати, що подальший опір менеджменту новим віянням і викликам часу марно. Більш того, це може призвести до негативних наслідків для компанії. Вирішальним чинником, який здатний змусити компанії удосконалити своє бюджетування та прогнозування, може стати боязнь втратити ринок на користь конкурентів, які вже впровадили відповідні сучасні засоби і в результаті створюють набагато більш точні бюджети і прогнози. Організації схильні до змін, якщо вони розглядають бюджетування як частина всеосяжного плану з розширення бізнесу, що піклується про ефективність своєї діяльності, а також, якщо вони реально бачать, як удосконалення бюджетування сприяє зростанню продуктивності.

Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічної ефективності і фінансової стійкості підприємства шляхом координації зусиль всіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількісно визначеного результату. У зв'язку з цим в останній час значно зріс інтерес до автоматизованих систем, які представляють досить великі можливості.

Всього 2 роки тому було проблематично знайти інформацію про спеціалізовані системах бюджетування - занадто мало було пропозицій на російському ринку. Представлені на ринку системи бюджетування як іноземного, так і вітчизняного виробництва, різноманітні за своєю побудовою, застосовуваним інформаційним технологіям, глибині опрацювання функціональності та орієнтації на сферу діяльності і розмір підприємства.

Звичайно, некоректно говорити про те, що не можна організувати систему бюджетування на підприємстві, використовуючи тільки паперові варіанти форм, таблиць, нормативів, баз даних і т.д. Власне, так було побудовано планування на радянських підприємствах ще сімнадцять років тому. Цей варіант буде прийнятний і сьогодні, але для невеликих підприємств.

Але всякий «спец», що має досвід «радянського» планування та обліку, незмінно приходить в дикий захват, як тільки починає користуватися комп'ютером, хоча б програмою MS Excel. Тому не тільки великим, але і середнім, і дрібним компаніям просто гріх не скористатися перевагами, які надає автоматизація планування і бюджетування [29, с. 27].

Автоматизація управління фінансами часто починається з перенесення ручних форм планів і звітів в електронні таблиці типу Microsoft Excel. Дійсно, цей інструмент має низку необхідних і корисних якостей: широка поширеність, зручність і простота використання, потужні засоби виконання розрахунків за допомогою формул, відповідність екранних уявлень готовим друкованим формам.

Але добре відомі і серйозні обмеження у використанні Microsoft Excel:

- Складність роботи багаторазово зростає із збільшенням числа

- Взаємозалежних планових форм, з необхідністю формування зведених даних, аналізу даних в різних розрізах;

- Неможливість одночасної роботи декількох користувачів з загальними даними ускладнює регламент фінансового планування;

- Перехід до наступного періоду планування часто спричиняє копіювання і доробку всього комплексу планових форм;

- Ускладнено використання кодифікаторів (словників з нормативно-довідковою інформацією) для класифікації показників за статтями, центрам фінансового обліку тощо;

- Вкрай недостатні кошти розмежування доступу, захисту даних і їх відновлення у разі помилкових дій користувачів.

Реальні системи управління фінансами на базі електронних таблиць часто являють собою складний, погано структурований конгломерат форм, що вимагає постійного супроводу авторами і практично невідчужуваний.

Система управління базами даних Microsoft Access надає більш широкі можливості, але, по суті, має ті ж обмеження, що і таблиці Microsoft Excel. Все це аж ніяк не означає, що ці інструменти - погані. Просто вони мають свою нішу: автоматизація управління при обмежених інформаційних потоках.

За допомогою програмних систем робота з бюджетування виконується набагато швидше. Крім того, значно зменшується кількість помилок. У багатьох випадках зникає необхідність обробки «вручну» великої кількості даних.

Отримані результати мають акуратний, зручний, структурований вигляд. Не треба багато місця для зберігання паперів - вихідної та зведеної інформації. А якщо підрахувати економію на вартості паперу та оплати праці, то в деяких випадках комп'ютерне бюджетування може обійтися навіть дешевше звичайного.

І найголовніше - без автоматизації неможливо оперативно контролювати і коректувати процес виконання бюджетів, з'являються багатющі можливості для всебічного аналізу діяльності компанії та її підрозділів.

3.2 Підвищення надійності та ефективності системи бюджетування в ТОВ «ЛГЕК»

Підприємства, що займаються виробництвом і розподілом теплоенергії, електроенергії та води, грають важливу роль в економіці країни, оскільки виконують функцію виробництва і забезпечення населення та промислових організацій ресурсами, необхідними для їх нормального функціонування. Якщо в Росії в останні 5 років спостерігається зниження індексу виробництва і розподілу електроенергії і води на 2-3%, то Липецька область демонструє стійкі темпи зростання виробництва і розподілу теплоенергії, електроенергії та води: індекс у 2006 р. по відношенню до 2005 р. склав 103%. Ймовірно, зростання обумовлене, головним чином, збільшенням тарифів на послуги, що надаються. По суті, зношеність основних фондів, недостатність ресурсів та використання застарілих технологій виробництва дозволяють говорити про кризовий стан потужностей, що займаються виробництвом і розподілом теплоенергії електроенергії та води в Липецькій області.

З кінця 2004 року, а саме з моменту утворення ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» ситуація почала змінюватися в кращий бік, але про повне вирішенні всіх проблем говорити зарано.

Існують і специфічні особливості у функціонуванні цих підприємств: сезонний характер доходів при реалізації деяких видів продукції (теплоенергії) при умовно-постійний характер витрат; необхідність урахування розміру пікового навантаження обладнання; наявність певних категорій населення, які мають пільги з оплати за електроенергію та водопостачання, компенсації за яким відбуваються з відставанням у часі.

Природно, що ця специфіка властива і ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

В даний час слід визнати, що вищий менеджмент визнає необхідність підвищення надійності та ефективності існуючої системи бюджетування в ТОВ «Липецька міська енергетична компанія». Таким чином, перший крок у вдосконаленні даної системи був зроблений.

Вирішення питання, яким шляхом реформувати систему, назріло по ходу діяльності: стало ясно - подальше функціонування системи бюджетування на основі системи таблиць MS Excel неприпустимо через істотних недоліків даного підходу. Було прийнято рішення провести автоматизацію даного процесу.

Автоматизація потребуватиме багато часу і ресурсів, але очікується, що ефект від впровадження програмних продуктів перекриє всі витрати.

Автоматизація системи бюджетування дозволить чітко й формалізовано визначити основні чинники, що характеризують результати діяльності, їх деталізацію для кожного рівня управління та конкретні завдання для керівників структурних підрозділів, що забезпечують їх виконання.

Автоматизація бюджетування, зможе забезпечити кращу координацію господарської діяльності, підвищити керованість і адаптивність підприємств, що займаються виробництвом і розподілом теплоенергії, електроенергії та води, до змін у внутрішній і зовнішній середовищі. Вона здатна знизити можливість зловживань і помилок в системі планування, забезпечити взаємозв'язок різних аспектів господарської діяльності, сформувати єдине бачення планів підприємства і виникають у процесі їх здійснення проблем, забезпечити більш відповідальний підхід фахівців до прийняття рішень і кращу мотивацію їх діяльності.

Для постановки системи бюджетування необхідним елементом є наявність на підприємстві основних внутрішніх регламентуючих організаційно-розпорядчих документів і формалізованих процесів управління (правил, опис процедур тощо). Необхідність регламентації викликана тим, що формування інформації про виробництво як би повторює хід самого виробничого процесу і визначено рухом матеріальних ресурсів за стадіями технологічного процесу і наростанням трудових витрат у міру обробки вихідних матеріалів. Організаційна структура підприємства фактично забезпечує узгодженість окремих видів господарської діяльності підприємства по виконанню основних завдань і цілей. Тому організаційна і виробнича структура підприємства, його внутрішньогосподарський механізм є базисом при реформуванні планування та впровадження автоматизованого бюджетування [26, с. 359].

Це було прийнято до уваги менеджментом ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» і в даний час вже здійснюються процедури з розробки та узгодження регламенту для автоматизованої системи бюджетування, який прийде на зміну існуючому.

Переваги автоматизації системи бюджетування полягають у наступному [30, с. 43]:

1. Значно підвищується якість роботи з реалізації стратегії, так як стратегічні цілі формалізовані і доведені до кожного відділу.

2. З'являється можливість більш об'єктивної оцінки внеску кожного ЦФО за рахунок обгрунтованості планів та стимулювання їх чіткого виконання.

3. Автоматизована система бюджетування забезпечує твір оцінки ефективності розроблених заходів протягом всього управлінського циклу бюджетування.

Таким чином, керівництво компанії стоїть на вірному шляху, віддаючи перевагу стратегії реагування на виклики часу. Вжиті заходи дозволять у майбутньому компанії досягати стратегічні цілі і розвивати бізнес. Але дуже важливо не «збитися» з наміченого шляху, а це в процесі вирішення такого завдання як підвищення надійності та ефективності системи бюджетування компанії, дуже ймовірно.

Для недопущення прорахунків менеджменту компанії слід розширити свою співпрацю з більш широким колом фірм, що пропонують послуги з автоматизації систем бюджетування, щоб мати можливість вибору найбільш оптимального варіанту платформи.

Крім цього, було б доцільним залучення незалежних фахівців як консультантів при виборі системи, що враховує специфіку діяльності ТОВ «Липецька міська енергетична компанія».

У цілому, прийняті в компанії заходи дозволять реалізувати намічені цілі. Але при ігноруванні вищевказаних аспектів вектор процесу може зміститися, що все ж не дозволить отримати повну віддачу від впровадженої системи.

Висновок

Система бюджетування, будучи інструментом внутрішньофірмового фінансового планування та контролю, суттєво підвищує ефективність управління фінансами підприємства, попереджаючи про нераціональне використання фінансових ресурсів як на стадії планування, так і на стадії контролю за їх використанням. Організаційно-господарська діяльність підприємств і корпорацій здійснюється шляхом створення та розвитку системи грошових відносин як основи і необхідної умови для формування та використання фінансових ресурсів та капіталу підприємства, тобто фінансів підприємства. Фінансові ресурси, що складають матеріальну основу фінансів, на мікрорівні економіки виступають в якості об'єкта обліку, аналізу, планування, розподілу і використання для реалізації цілей, відображених у фінансовому плані (бюджеті) підприємства. Оскільки підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, для підтримки та розвитку його діяльності потрібна координація внутрішніх можливостей підприємства з потребами і змінами зовнішнього середовища.

В даний час бюджетування є однією з основоположних дисциплін, які необхідно знати кожному менеджеру. Процес бюджетування включає в себе ряд важливих операцій. Бюджетування дозволяє так спланувати діяльність фірми, щоб забезпечити одержання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене бюджетування дозволить звести ризик до мінімуму.

Ті, хто самостійно запускають традиційну систему бюджетного управління в своїй організації, знають, скільки труднощів стоїть на шляху її впровадження. Мабуть, найбільша з них полягає в тому, що поки фахівці займаються вирішенням всіх проблем, що виникли, управлінські технології продовжують розвиватися та еволюціонувати. Може виявитися так, що завдання ще не вирішена, а вже йдуть розмови, що методи її вирішення не ідеальні.

Саме з подібними труднощами зіткнувся менеджмент ТОВ «Липецька міська енергетична компанія» при становленні системи бюджетування на базі таблиць Excel.

Зростання бізнесу може на якийсь час замаскувати поганий контроль над витратами. Але рано чи пізно підйом закінчується або сповільнюється. Часом при швидкому розвитку компанії керівництво не приділяє належної уваги ні витрат, ні реінвестуванню вже наявних ресурсів. Це поширена помилка, що розвиваються. Правило тут просте: витрати компанії необхідно контролювати саме в часи бурхливого зростання, а не в період стагнації або спаду. У цьому світлі контроль виконання бюджету може вирішити цю проблему.

Традиційний підхід до ведення бюджетування приводить до контролю доходної та видаткової частин бюджету. Основна увага приділяється плануванню та досягнення певних значень показників, які закріплюються за кожним центром фінансової відповідальності (ЦФО). У свою чергу, сам центр відповідальності керується тільки власним розумінням рівня доходів і витрат та цільовими показниками, які спускаються «зверху».

Впроваджуючи бюджетування саме як підхід до управління компанією, за ЦФО в першу чергу повинні закріплюватися показники, на які він може впливати своєю діяльністю. А, отже, і відповідати за них. При плануванні за таким принципом керівник ЦФО в змозі самостійно проаналізувати отримані «зверху» установки і зрозуміти, який рівень витрат йому треба зробити для досягнення спільних цільових показників.

При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, суворо описаних в економічній літературі чи закріплених у нормативних актах з бухгалтерського обліку, бути не може.

Таким чином, бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка велика і мала фірма унікальні і неповторні. А значить, і системи внутрішньофірмового бюджетування в них можуть бути неповторними і унікальними.

У роботі проведено аналіз системи бюджетування ТОВ «Липецька міська енергетична компанія», що базується на управлінському обліку. Специфічні особливості механізму функціонування та управління компанією, залучення різних за своєю природою фінансових ресурсів, специфіка видів діяльності вимагає розробки спеціальних методичних рекомендацій з бюджетного управління з урахуванням характерних особливостей даної галузі.

У результаті склався образ молодої, але динамічно розвивається структури, що вимагає вдосконалення механізмів управління, у тому числі і системи бюджетування. Обраний шлях - автоматизація даної системи.

Реальні системи управління фінансами на базі електронних таблиць часто являють собою складний, погано структурований конгломерат форм, що вимагає постійного супроводу авторами і практично невідчужуваний.

Система управління базами даних Microsoft Access надає більш широкі можливості, але, по суті, має ті ж обмеження, що і таблиці Microsoft Excel. Все це аж ніяк не означає, що ці інструменти - погані. Просто вони мають свою нішу: автоматизація управління при обмежених інформаційних потоках.

Впровадження ж автоматизованої системи бюджетування дозволить підприємству:

- Складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності

- Вчасно виявляти найбільш вузькі місця в управлінні підприємством, використовуючи інструменти багатоваріантного аналізу

- Швидко підрахувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану за допомогою фінансових моделей і прийняти ефективне управлінське рішення

- Скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої мети

- Підвищити керованість компанії за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасного прийняття рішень.

При всій своїй трудомісткості і ресурсоємності очікувані результати від впровадження автоматизованої бюджетування перевершують по своєму ефекту витрати багаторазово. Ось лише деякі з них:

• впровадження процедур регулярного фінансового планування і контролю над виконанням бюджету;

• навчання фахівців фінансових служб методиками фінансового планування та аналізу;

• складання річного бюджету підприємства;

• покращення керованості компанії за рахунок наділення повноваженнями, встановлення відповідальності менеджерів компанії та вдосконалення оргструктури;

• поліпшення фінансових показників роботи компанії за рахунок удосконалення системи фінансового планування і контролю.

На закінчення слід підкреслити важливість поєднання практичного втілення системи бюджетування з системою стимулювання діяльності працівників. Вважається, що 80% проблем реального впровадження бюджетування мають організаційний характер, і лише 20% - методичний. Рішення методичних проблем бюджетування досить добре формалізується. У той же час буває неясно, як примусити все це працювати в реальному масштабі часу і цінності. Для вирішення цього завдання немає формальних шляхів. Єдина рекомендація - створення ефективної системи стимулювання діяльності працівників підприємства.

Знову ж постає питання про те, як це зробити. Можливі кілька шляхів.

Перший варіант полягає в персоніфікації відповідальності окремих осіб за виконання конкретних статей бюджету. На цьому заснований принцип організації бюджетування за центрами фінансової відповідальності, описаним у роботі.

Другий шлях - заохочення за виконання планів, що породжує природну «конкуренцію» між окремими підрозділами і «підтягує» відстаючі. Але і тут є «підводні камені», також описані в роботі.

Але, як відомо, в світі немає нічого досконалого і в будь-якому випадку остаточне рішення за керівником. Від його вибору й компетентності залежить те, як надійна й ефективна буде система бюджетування, впроваджувана або реорганізованих на підприємстві, і в цілому, розвиток бізнесу.

Бібліографічний список

1 Аньшін В.М., Царьков І.М., Яковлєва А.Ю. Бюджетування в компанії: Сучасні технології постановки та розвитку: Учеб. посібник. - М.: Справа, 2005. - 240 с.

1. Апчер А. Управлінський облік: принципи і практика: Пер. з англ. / За ред. Я. В. Соколова, І. А. Смирнової .- М.: Фінанси і статистика, 2002. - 952с.: Іл. - Пер. вид. Alan Upchurch. Vanagement Accounting: Principles & Practice. Financial Times Professional Limited, 1998.

2. Бочаров В.В. Внутрішньофірмове фінансове планування і контроль: Навчальний посібник - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 1999. - 109 с.

3. Бочаров В.В. Сучасний фінансовий менеджмент. - СПб.: Пітер, 2006. - 464 с.

4. Брег С. Настільна книга фінансового директора. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006. - 536 с.

5. Брейлі Р. Принципи корпоративних фінансів / Р. Брейлі, С. Майєрс. - М.: Олімп-бізнес, 2001. - 359 с.

6. Бухалков М. І. Внутріфірмове планування / М.І. Бухалков. - М.: Инфра-M, 2002. - 281 с.

7. Віткалова А.П., Міллер Д.П. Бюджетування і контроль витрат в організації. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 104с.

8. Волкова О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 272 с.

9. Добровольський Є., Карабанов Б., Боровиков П., Глухів Є., Бреслава Є., Бюджетування: крок за кроком .- СПб.: Пітер, 2006. - 448 с.

10. Дугельний А.П., Комаров В.Ф. Бюджетне управління підприємством: Учеб. практ. Посібник. - 2-е вид. - М.: Справа, 2004. - 432с.

11. Ендронова В.М. Методи комерційного бюджетування: навч. посібник. - М.: Економіст, 2005. - 189 с.

12. Кармінський А.М. Контролінг у бізнесі: Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях. А.М. Кармінський и др. - 2-е вид. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 312 с.

13. Карпов А.Є. «100% практичного бюджетування» Книга 1. «Бюджетування як інструмент управління» - М.: Результат і якість, 2006. - 400 с.

14. Карпов А.Є. «100% практичного бюджетування» Книга 3. «Фінансова модель бюджетування» - М.: Результат і якість, 2006. - 528 с.

15. Немирівський І.Б., Старожукова І.А. Бюджетування. Від стратегії до бюджету - покрокове керівництво. - М.: І.Д. Вільямс, 2006. - 512 с.

16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетування на підприємствах Росії: практичний посібник. - М.: БДЦ-прес, 2004. - 392 с.

17. Масленченков Ю.С. Специфіка фінансів і менеджменту стабільного підприємства в умовах соціальної ринкової економіки / Ю.С. Масленченков, О.В. Комісарів. - М.: БДЦ-Прес, 2002. - 238 с.

18. Остапенко, Віктор Васильович. Фінанси підприємства: Учеб. посібник / В.В. Остапенко. - 3-е вид., - М.: Омега-Л, 2006. - 303 с.

19. Рибакова О.В. Бухгалтерський управлінський облік і бюджетування: принципи і практика: Навчальний посібник. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.

20. Савчук В.П. Управління прибутком та бюджетування / В.П. Савчук - М.: БІНОМ. Лабораторія знань, 2005. - 432 с.

21. Хоуп Джеремі. За межею бюджетування. Як керівникам вирватися з пастки щорічних планів / Джеремі Хоуп, Робін Фрейзер; пер. з анг. Р.В. Кащеєва. - М.: Вершина, 2007. - 272 с.

22. Хоуп Джеремі, Фрейзер Робін Бюджетування, яким ми його не знаємо. Управління за рамками бюджетів / Джеремі Хоуп, Робін Фрейзер; [Пер. з англ.: Р.В. Кащеєв] .- М.: Вершина, 2005. - 256 с.

23. Хоуп, Джеремі. Фінансовий директор нової епохи. Як фінансовий керуючий може змінити свою роль і забезпечити успіх компанії на ринку / Джеремі Хоуп; пер з англ., Н.І. Кобзаревої; під заг. ред. Д.А. Рябих. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.

24. Хруцький В.Є., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування .- 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 464 с.

25. Хруцький В. Є. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування / В. Є. Хруцький, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 384 с.

26. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - 2-е вид. Перераб. І доп. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 592 с.

27. Бурцев В.В. Управлінський аудит фінансової політики організації / / Аудиторські відомості. 2000. № 6. с. 11

28. Васютіна О.В. Управління інтегрованими інноваційними структурами на основі формування наскрізної системи бюджетування. Автореферат дисс-ии канд-та екон-г наук. Орел. - 2006. - 25 с.

29. Колесніков С. Бюджетування / / Computerworld. Росія. 2000. № 4. с. 27

30. Федотенко Д., Севріновскій В. Бюджетування як спосіб ведення бізнесу та його автоматизація / / Банківські технології. 2001. № 6. с.43

31. Глазьєв А.В. Удосконалення бюджетування. / / Економіка і життя. 2006. № 9. с. 19