Атестація як метод оцінки персоналу

Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки, таку відповідь, як передбачається, повинен бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, не справляється з обов'язками, в короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як в японській промисловості. Між тим, у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поведінки і основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, використовуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.

2. Впровадження системи атестації персоналу в організації.
2.1. Підготовка та проведення атестації.
Після того як визначена мета проведення атестації та обрано метод, варто прорахувати, у що обійдеться процедура атестації. Зробити це досить просто - помножити кількість планованих людино-годин (на підготовку і проведення) на погодинну заробітну плату, додати до цього недоотриманий прибуток (так як під час атестації працівник не буде виконувати основні посадові обов'язки), додати організаційні витрати (друк бланків, обробка матеріалів). Якщо отримана сума видається розумною, можна починати підготовку. Якщо мета не виправдовує засоби, варто переглянути масштаби атестації, число і ранг залучених в процедуру менеджерів, підібрати більш прості методи.
Коли остаточне рішення прийнято, необхідно:
Підготувати Положення про атестацію. Має сенс проконсультуватися з юристом, так як можливі зміни (посада, оклад) в результаті атестації повинні бути юридично грамотно оформлені.
Ознайомити заздалегідь усіх співробітників з цілями, датою і методом атестації, щоб уникнути природного страху і негативного ставлення. Підкреслити позитивні моменти атестації.
Скласти план атестації (підготовка, проведення, аналіз результатів).
Обов'язково передбачити зворотний зв'язок - кожен співробітник має право знати про результати своєї атестації і, у разі незгоди, обговорити спірні моменти з керівником.
Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основних етапи:
1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.
2. Формування складу атестаційної комісії та його затвердження: директор з персоналу (голова), начальник відділу кадрів (заст.голови), керівник підрозділу, де проходить атестація (член), юристконсульт (член), соціальний психолог (член).
3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет, комп'ютерна обробка результатів.
4. Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направленні на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.
Від атестації звільняються керівники і фахівці, які пропрацювали в даній посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року і ін
Суб'єкт оцінки - особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше в якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, (до складу входять члени комісії і секретар). Як члени комісії залучаються керівні працівники, провідні фахівці різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. В якості експертів можуть виступати, працівники цього підрозділу, які добре знають атестується. Склад атестаційної комісії не більше 5 - 6 чоловік.
Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна, робота про завдання атестації, ознайомлення з методикою проведення, порядком підготовки необхідних документів. Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а документи в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук-характеристика.
Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за фахом на підприємстві, на посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.
Відгук-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Регулярне проведення експертної оцінки проведення атестуються покладається на фахівців кадрової (соціологічної) служби. Відповідальність за облік та оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відгук-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під розпис. Відгук-характеристика передається в кадрову службу або безпосередньо в атестаційну комісію. Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи та недоліки, результати поточних оцінок.
При неявці аттестуемого на засідання атестаційної комісії без поважних причин комісія може провести атестацію за його відсутності.
Оцінка роботи аттестуемого приймається з урахуванням: особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, удосконалення організації праці і виробництва, дотримання трудової дисципліни, кваліфікації і виконання посадових обов'язків, встановлених відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців.
На підставі цього, з урахуванням обговорення за відсутності аттестуемого відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:
а) відповідає займаній посаді;
б) відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;
в) не відповідає займаній посаді.
Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійному зростанні) або про необхідність підвищення кваліфікації.
Засідання атестаційної комісії протоколюється.
Матеріали атестації передаються керівникові підприємства для прийняття рішення. Атестаційний лист і відгук-характеристика зберігаються в його особовій справі.
Керівництво підприємства, громадських організацій та відділ кадрів підводять підсумки атестації, розробляють план роботи з кадрами керівників і фахівців на наступний атестаційний період.
На підставі зібраних у ході атестаційної процедури даних можна вирішувати ряд управлінських завдань. Перша група завдань може бути вирішена тільки на підставі атестаційних даних, без жодної додаткової інформації, друга вимагає додаткової інформації про прямих і непрямих результати господарської діяльності підприємства або організаціі.1
Атестаційні комісії після закінчення атестації підводять підсумки і представляють керівнику підприємства звіт з аналізом розміщення трудової активності атестованих кадрів. Висновки та пропозиції щодо подальшого вдосконалення роботи з кадрами та організації проведення атестації.
Важливо, щоб атестація працівників проходила в доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.
Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, перехід на більш високу посаду, звільнення та ін Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни в розстановці кадрів, про посадових окладах, зарахування перспективних працівників в резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.
Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах разом із профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.
2.2. Методи і критерії оцінки при атестації персоналу.
Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.
Існує велика кількість «за» і «проти» офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців в області управління будь-управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;
- Вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
- Розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;
- Координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
- Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;
- Вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;
- Стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;
- Усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих. [3]
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:
- Чесність, справедливість,
- Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,
- Витриманість і тактовність при будь-яких обставин,
- Цілеспрямованість,
- Принциповість,
- Рішучість у прийнятті управлінських рішень,
- А також наполегливість і енергійність в їх реалізації,
- Вміння відстояти свою думку,
- Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,
- Вміння вислуховувати поради підлеглих,
- Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,
- Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,
- Вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також уміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих. [4]
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:
· Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
· Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;
· Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
· Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;
· Обговорити оцінку з працівником;
· Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
Оцінка результатів праці - це важливий етап управління кадрами, вирішальний цілий ряд завдань, які можуть бути охарактеризовані як адміністративні, інформаційні та мотиваційні.
1. Рішення адміністративних завдань означає, що результати оцінки дають інформацію про працівників, на підставі якої вони можуть бути підвищені або знижені на посаді, переведені на іншу роботу, звільнені з організації, їм може бути змінений рівень або система оплати праці.
Просування по службі переслідує дві мети: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення до успіху, самовираження, визнання.
Зниження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам і вичерпані можливості досягнення заданих показників.
Переклад з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно на інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але у зв'язку з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи.
Припинення трудового договору (звільнення) настає у тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці та надали можливості для її поліпшення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.
2. Рішення інформаційних завдань означає, що оцінка служить джерелом інформації про ефективність роботи співробітників як для керівників, так і для самих працівників. Маючи таку інформацію, керівники можуть приймати рішення або здійснювати певні дії на підлеглих. Наприклад, співробітника, у якого виявлено нестачу знань, можуть направити на навчання, підвищення кваліфікації; співробітника, у якого виявлені здібності, які раніше були в «тіні», можуть перевести на іншу ділянку роботи для того, щоб він міг реалізувати їх.
3. Рішення мотиваційних завдань забезпечується за рахунок того, що позитивні результати оцінки, як правило, викликають у людини почуття задоволення, гордості, впевненості в своїх силах. Крім того, з боку керівника за результатами оцінки працівник може отримати винагороду або подяку, з боку колег - визнання і повагу. Негативні результати оцінки можуть спонукати працівника на поліпшення результату його праці.
Слід зазначити, що до оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, так і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що застосовувані методи дадуть очікуваний ефект.
Удосконалення систем управління персоналом в компаніях, що працюють в Росії, характеризується посиленням інтересу до освоєння ефективних процедур оцінки та атестації персоналу.
Всі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, які засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, і методи групової оцінки, які засновані на порівнянні ефективності працівників всередині.
Чи не найскладніше при проведенні атестації - виробити критерії оцінки. Предметами оцінки можуть бути:
· Виконання посадових обов'язків;
· Особливості поведінки;
· Ефективність діяльності;
· Рівень досягнення цілей;
· Рівень компетентності;
· Особливості особистості і т.п.
При виборі предмета оцінки слід розуміти, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, за відсутності чітко визначених посадових обов'язків оцінити виконання посадових обов'язків конкретним співробітником можна лише приблизно, при цьому не виключено, що результат буде поверхневим і суб'єктивним.
На підготовчому етапі необхідно відповісти на наступні питання:
· Що конкретно ми оцінюємо?
· Які критерії оцінки?
· Яка інформація у нас є?
Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:
· Результати праці за певний період часу.
2. Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх обов'язків.
3. Риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій.
4. Потенційні здібності до відповідної роботи.
Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення і форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні фактори і показники самої оцінки.
Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь вираженості цих характеристик. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан чинника оцінки буде задовольняти чи не задовольняти певним вимогам.
Фактори оцінки діляться на основні та додаткові. До основних відносяться ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта і розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити і уточнити це зміст. Вони бувають як самостійним, тобто «Заполняющими пробілами» між основними, так і допоміжними, уточнюючими останні.
Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм в обов'язковому порядку повинні відповідати якості працівника, так як вони є орієнтирами для неї. У той же час відсутність чіткості і конкретності в критеріях і факторів оцінки призводить до того, що на практиці різні керівники при оцінці одних і тих самих якостей підлеглих підходять з різних, а іноді і з протилежних позицій. У результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їх діяльності.
Розглянемо основні фактори оцінки, що застосовуються до більшості працівників. До них можна віднести: професійні (знання, опеньків, навички); моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, завзятість, працездатність); ділові та організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий підхід до справи); потенційні здібності, тобто якості, які не розкриті, але, ймовірно, розкриються в майбутньому (в даний момент визначаються на основі тестування). При цьому люди атестуються тільки з точки зору змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, іншими словами, не можна робити висновки, гарним він є в цілому або поганим.
Якщо розглядати питання більш конкретно, в якості основних факторів оцінки керівників можна назвати моральні та вольові якості, ерудицію, організаторські здібності, загальні підсумки роботи організації або підрозділу. Причому при оцінці керівників функціональних служб мова йде про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничі з урахуванням «ціни» цих результатів.
Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творча активність, потенційні можливості, вміння викладати свої думки. Результати їхньої праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених цілей, своєчасністю, оперативністю, повнотою і якістю виконання завдань. Основним фактором оцінки кваліфікації працівника є виробничий стаж; ділові якості кількісної оцінці не піддаються.
Основний фактор оцінки роботи допоміжного персоналу - кількість перероблюваної інформації.
У спеціальній літературі наводяться, наприклад, такі рекомендації по факторах оцінки працівників промислових підприємств:
· Для директора - обсяг виробництва, собівартість, продуктивність праці, прибуток, рентабельність;
· Для заступника директора з персоналу - плинність кадрів (основний фактор), дисципліна (число прогулів), обсяг реалізації, оборотність коштів, на які впливає стан персоналу;
· Для головного інженера - використання потужностей (основний фактор), коефіцієнт змінності, якість продукції, зниження матеріальних і трудових витрат, зростання продуктивності;
· Для начальника відділу кадрів - їх плинність, укомплектованість (головний фактор), кількість прогулів, стан підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;
· Для майстра - виконання завдання з обсягу виробництва, зростання продуктивності, якість продукції, дисципліна праці. [5]
Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплектність, масштабність. Управлінська та технологічна складність.
Складність праці працівника управління оцінюється за такими факторами, як зміст роботи, розмаїтість, самостійність, масштаби і складність керівництва, характер і ступінь відповідальності, співвідношення творчих і стандартних процедур.
При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві і невластиві посади, плановані і не плановані, нормовані і ненормовані.
Саму оцінку витрат часу можна проводити, враховуючи перелік і питома вага таких робіт: властивих даній посаді, повторюваних, планованих, нормованих, нестандартних і творчих.
Для вимірювання складності праці і якостей працівника можуть застосовуватися наступні методи:
- Описова характеристика праці або працівника.
- Характеристика, яка виходить із ідеальних критеріїв (реальні працівники зіставляються з ними і фіксуються відмінності), але в цьому випадку складно визначити ідеал.
- Порівняння з реальними критеріями - іншими видами праці або працівниками (індивідуальні, парні, групові порівняння).
У деяких організаціях атестація проходить за трьома напрямками:
1. Оцінка діяльності включає в себе виконання посадових обов'язків, виконання плану робіт (терміни, якість), досягнення поставлених завдань. В організації чітко визначені посадові обов'язки (ясно, з чим порівнювати), є план-графік робіт (фіксується виконання завдань), співробітники мають чіткі завдання. Атестація відбувається швидко і об'єктивно. Треба пам'ятати, що, чим слабкіше організаційна основа оцінки діяльності, тим складніше отримати об'єктивний результат.
2. Оцінка кваліфікації полягає в «іспиті» - працівники у письмовій формі відповідають на питання за фахом. (Можлива і усна форма - необхідно тільки стандартизувати її.) Опитувальник заздалегідь підготовлений і узгоджений з провідними фахівцями, визначено, який результат «іспит» прийнятний для фахівців різної кваліфікації.
3. Оцінка особистості. Організація використовує систему Томаса. Система Томаса дозволяє оцінити основні поведінкові характеристики людини, зіставити їх з поведінковими вимогами до даної посади, оцінити взаємовідносини в колективі. У результаті можна:
а) порівнявши особистісні вимоги, які пред'являються до посади, з фактичними особистісними особливостями співробітника, що займає цю посаду, розробити для співробітника програму навчання та розвитку;
б) за наявності стресових чи конфліктних ситуацій визначити причини та шляхи усунення конфліктів;
в) за наявності істотних претензій до діяльності співробітника оцінити, чи однаково працівник і його керівник розуміють поведінкові вимоги, що пред'являються до даної посади;
г) уникаючи суб'єктивізму, побудувати структуроване атестаційну інтерв'ю.
Таке проведення атестації дозволяє отримати і формалізувати комплексну інформацію про працівника. Однак для багатьох компаній цей варіант малоприйнятний, особливо на перших порах, коли тільки розпочинається впровадження процесу атестації. Наприклад, якщо в компанії немає чіткого плану робіт (доведеного до кожного співробітника) або не фіксуються випадки відхилення від плану, оцінка діяльності може виявитися незрозумілою як керівнику, так і підлеглому. Розробка мініекзамена за фахом - також процес трудомісткий, вимагає високого рівня кваліфікації екзаменатора.
Вищесказане, безумовно, не означає, що від атестації слід відмовитися взагалі. Слід лише відмовитися від поширеного підходу: розробимо положення про атестацію, декілька бланків, щоб створити видимість формалізації, зберемо керівників і будемо по черзі викликати підлеглих на співбесіду. Як тільки організація досягла того рівня розвитку, коли проведення атестації ставиться на порядок денний, слід відповідно до поставлених цілей визначити свої можливості і приступити до вибору методу.