1.4 Оцінка працівників за результатами праці

Оцінка працівника за результатами праці найбільш успішно може бути виконана лише стосовно до категорії робочих, притому робітників-відрядників, бо визначення кількісного та якісного результату праці (обсяг виробленої продукції та її якість) для цієї групи працівників нескладно. Значно складніше реалізувати даний підхід до керівників, фахівців і службовців. До оцінки праці керівників і фахівців можна підходити з використанням показника продуктивності праці та показника ефективності праці. Більш прийнятним видається останній показник, але, як відомо, ефект може носити економічний і соціальний характер, і їх важко звести. Таким чином, залишається підхід, заснований на порівнянні витрат часу і результатів діяльності. Що стосується витрат робочого часу, то їх кількісний вимір методологічно не становить труднощів, хоча збір інформації про фактичні затрати часу на виконання тих чи інших робіт сам по собі трудомісткий. Складніше йде справа з визначенням Результату діяльності керівників і фахівців. Дійсно, при оцінці діяльності працівників Управління виникає чимало проблем:
- Як оцінювати підсумки (ефективність) виробництва;
- Як оцінювати внесок функцій управління у ці підсумки (ефективність управління);
- Як оцінювати частку конкретного працівника у цьому вкладі.
Наприклад, відділ головного технолога на підприємстві розробив кілька десятків нових технологічних процесів виготовлення вже освоєної продукції і кілька десятків технологічних процесів виготовлення нових видів продукції. Що вважати результатом діяльності відділу: розмір прибутку, отриманого підприємством від впровадження цих нових технологічних процесів (підсумки виробництва на рівні підприємства), або кількість розроблених нових технологічних процесів та їх збільшення (або зменшення) в порівнянні з минулим періодом? Як правило, через труднощі з розрахунком впливу управлінської діяльності на результати виробництва оцінку роботи керівників і фахівців стали проводити через прямі результати їх праці. Стосовно до тих фахівців і службовцям, які в умовах глибокого поділу праці спеціалізуються на виконанні конкретного виду робіт, а результати їх праці можуть бути виражені кількісно (наприклад, зайняті переробкою інформації, її формальнологіческіх перетворенням та ін), реалізація такого підходу є досить простим завданням , вирішення якої забезпечує необхідну ув'язку результатів та оплату праці. Для нe відносяться до цієї групи працівників стали використовувати непрямий підхід, відповідно до якого оцінюється, як працівник виконує свої функціональні обов'язки (оперативність виконання, своєчасність, повнота і т.п.), тобто вважається, що зовнішня сторона виконання робіт не може не позначитися позитивно на результатах праці.
Інший шлях непрямої оцінки праці працівників пов'язаний з оцінкою процесу праці, а саме з вивченням витрат праці (часу). У цьому випадку проводиться класифікація робіт, поділ їх на властиві і невластиві для даного працівника (по їх відповідності до посадових обов'язків)-Використання показників часу в оцінці праці особливо корисно в тому випадку, якщо вдається виробити нормативи витрат часу на виконання окремих робіт.
За допомогою фотографій і самофотографій робочого дня керівників і фахівців вивчаються фактичні витрати часу на виконання різних робіт. Оцінці піддається структура затрат часу в розрізі виконуваних функцій з виділенням частки витрат на творчу, організаційну і технічну роботу, частки витрат на виконання властивих і невластивих посадовим обов'язкам робіт, частки втрат робочого часу (з вини працівника і з причин, не залежних від нього) в загальному обсязі відпрацьованого часу і т.п. При цьому знову-таки виходять з того, що чим раціональніше використовується фонд робочого часу, тим вище і результати праці працівника. Такий зв'язок є, але не завжди пряма, так що вивчення, витрат часу керівником і фахівцем характеризує сам процес праці багато в чому з формального боку, і це слід мати на увазі при оцінці працівників. Крім того, витрати часу характеризують екстенсивну сторону праці і тому повинні доповнюватися якщо вже не характеристикою інтенсивності праці, то хоча б характеристикою його складності. В якості ознак (факторів) складності праці розглядаються:
- Функції, що складають зміст праці;
- Різноманітність робіт, їх повторюваність, комплексність:
- Ступінь самостійності виконання робіт;
- Масштаби і складність керівництва;
- Характер і ступінь відповідальності;
- Ступінь новизни в роботі і елемент творчості та ін
ЗАВДАННЯ ОЦІНКИ
Задача оцінки керівників та спеціалістів за результатами праці складається:
- У виявленні відповідності працівника займаній Посади;
- У визначенні трудового внеску в умовах колективної оплати праці з метою ув'язки загальної ефективності праці Працівника і рівня його посадового окладу;
- У забезпеченні підвищення індивідуальної віддачі від Працівників, їх чіткої орієнтації на кінцевий результат, прив'язці діяльності фахівців і керівників до головної мети відділу, підприємства (фірми).
Розрізняють підсумкову оцінку в кінці досить тривалого межаттестаціонний періоду (3 - 5 років) і поточну - через певний час всередині межаттестаціонний періоду. Поетапний розрахунок показників за окремими критеріями оцінки дозволяє виявити тенденції змін у різні сторони діяльності працівників (насамперед у результатах праці та професійному зростанні працівника), своєчасно вживати заходів щодо підвищення кваліфікації, прогнозувати зміну результатів діяльності.
Результати поточної оцінки враховуються і при підведенні підсумків роботи за весь межаттестаціонний період.

1.5 Оцінка праці фахівців

Оцінка фахівців здійснюється за різними напрямами (схема 1.1.). Основні з них пов'язані з оцінкою результатів діяльності працівника (основний і їй супутньої), яка доповнюється соціально-психологічної оцінкою поведінки працівника в колективі.

Схема1.1.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Оцінка фахівців

Оцінка результатів основної діяльності (Виконання прямих обов'язків)

Оцінка діяльності супутньої основний

Оцінка поведінки працівників у колективі

Оцінка результатів діяльності фахівців проводиться за допомогою системи показників. Залежно від змісту і характеру праці фахівців і насамперед від того, наскільки чітко можна охарактеризувати результати праці кількісно, ​​чи є норми часу на виконання тих чи інших робіт, чи видається працівникам нормоване завдання за обсягом підлягають виконанню робіт протягом певного періоду, застосовують різні показники: складність праці, його продуктивність, якість. В одних випадках використовується для оцінки вся сукупність показників, в інших - тільки частина її. Складність праці фахівців може характеризувати бальна оцінка факторів, що визначають складність праці даної категорії працівників (відповідальність, самостійність, різноманітність робіт тощо).
На практиці часто використовують метод непрямої оцінки, коли в якості еталона порівняння служить посадова інструкція. Складність праці спеціаліста визначається в результаті співвіднесення фактично виконуваних ним робіт та робіт, передбачених інструкцією. Однак він може виконувати і роботи, не пов'язані з його прямих обов'язків, причому складність їх буває і вище і нижче.
Інший непрямий підхід до оцінки складності праці - розрахунок відношення середньої величини окладів співробітників підрозділу, зайнятих аналогічними роботами, до величини окладу конкретного фахівця. (Слід порівнювати постійну частину заробітної плати працівників, оскільки змінна частина залежить не тільки від факторів, пов'язаних зі складністю праці або кваліфікацією.) Продуктивність праці спеціалістів характеризується обсягом роботи за одиницю відпрацьованого часу. Природно, розрахунок показника виконаємо у випадках, коли прямі результати праці фахівців можуть бути оцінені у вартісному виразі або якщо є нормативи витрат часу на виконання одиниці роботи. Тоді рівень продуктивності праці фахівців (ПТС) з використанням так званого трудового методу його вимірювання дорівнює.
Розрахунок може здійснюватися як у колективу працівників (по структурному підрозділу), так і за конкретного фахівця. Самі нормативи повинні систематично переглядатися з урахуванням зміни умов виконання робіт. Крім трудового методу в умовах видачі працівникам нормованих завдань виробничого характеру у розрахунку коефіцієнта продуктивності праці (Кпт) можливий і такий підхід.

Якщо результати праці фахівців характеризуються параметрами обслуговується об'єкта або їх числом (маються на увазі перш за все їх кількісні характеристики), для аналізу можна використовувати показник напруженості праці, що є відношенням фактичного обсягу обслуговуваних об'єктів до норми обслуговування. Оцінка якості праці фахівців припускає також наявність чітких, кількісно виражених вимог до його результатів. Коефіцієнт якості праці спеціалістів визначається за методиками, що діють на підприємствах у рамках комплексної системи управління ефективністю та якістю роботи. Так, якість праці фахівців в НДІ і КБ визначається якістю виконаних розробок, яке оцінюється експертним шляхом при здачі замовнику або у ході захисту розробок на вченій раді.

За підсумками розрахунків показників оцінки основної діяльності фахівців може бути розрахований узагальнений коефіцієнт ефективності праці стосовно до конкретної роботи (розробок), а потім і по всій сукупності робіт, виконаних за тривалий календарний період. Для цієї мети може бути використана наступна методика розрахунку такого узагальнюючого показника. Коефіцієнт ефективності праці фахівця при виконанні i-ї роботи.
У цілому за межаттестаціонний період коефіцієнт ефективності праці КЕФ визначається наступним чином:

К еф =

К _еф · Т _i
  T _i
де Тi - тривалість виконання i-ї роботи, днів; n - кількість робіт у межаттестаціонний період.
Як видно зі схеми 1.1., Крім результатів основної діяльності фахівців оцінюються також творча активність, робота, пов'язана з підвищенням кваліфікації, і громадська активність. Творча активність працівника характеризується такими показниками, як кількість авторських свідоцтв, довідок про раціоналізаторські розробках та їх впровадженні, сумарний економічний ефект від виконаних робіт, кількість нагород, призових місць з урахуванням їх значимості і т.д. Діяльність працівників стосовно підвищення кваліфікації може бути виражена загальним числом років навчання з відривом і без відриву від виробництва, фактами стажування, заміщення працівника на більш високій посаді і т.п.
Показники творчої активності та підвищення кваліфікації працівника порівнюються з середніми значеннями відповідного показника в цілому по підприємству для певної посадової категорії. Якщо індивідуальне значення показника потрапляє в діапазон ± 30% від середнього значення, діяльність фахівця визнається середньої, при більшому перевищенні (більше ніж на 30%) - успішною, в іншому випадку - незадовільною.
Оцінка соціально-психологічних аспектів діяльності фахівця, що дозволяє визначити його авторитет у колективі, вплив на соціально-психологічний клімат, гідності і вади характеру. Оцінка проводиться як колегами (анонімне анкетування), що пропрацювали з атестується фахівцем не менше року, так і керівником (оцінка зверху) причому оцінка, що дається керівником, не повинна носити анонімний характер. Така оцінка (у балах) проводиться тільки по тих якостей працівника, які виявляються безпосередньо у відносинах з вищим керівництвом (старанність, дисциплінованість, ініціативність та ін.) Якщо фахівець має негативний вплив на колектив, на результати роботи своїх колег, атестаційна комісія може прийняти рішення про його переведення на іншу посаду (як правило, без пониження) або в інший колектив.

1.6 Оцінка праці керівників

Загальна методологія оцінки (схема 1.2.) Виходить з того, що праця керівників оцінюється перш за все за результатами роботи підлеглого йому підрозділу. Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінки досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботи тощо). Так, в якості основних показників, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть бути рекомендовані:
- Виконання планового завдання за обсягом і найважливішою номенклатурі;
- Продуктивність праці;
- Якість продукції (виконаних робіт).
Для структурного підрозділу, зайнятого, наприклад, проектними роботами в якості критеріїв оцінки результатів праці керованого колективу, приймаються: кількість виконаних планових і позапланових робіт, якість виконаних робіт, дотримання термінів та ін Характеристика результатів праці за допомогою перерахованих вище показників доповнюється оцінкою складності виконуваних функцій . Для оцінки результатів праці керівників і фахівців може бути використана розроблена в НДІ праці методика, що дозволяє визначити розмір окладу працівника з урахуванням його індивідуальних заслуг і ділових якостей у межах однієї посади або при його посадовому просуванні.
Оцінка продуктивності праці колективу при оцінці праці керівника не завжди можлива. Якщо виконуються колективом роботи нормуються, то, як і при оцінці продуктивності праці фахівців, можливе застосування трудового методу
Якість роботи підрозділу оцінюється за допомогою прямих показників якості виконання окремих робіт з урахуванням їх частки в загальному обсязі робіт (у натуральному, вартісному виразі або по трудомісткості).
Оцінка праці керівника за об'єктивними показниками, які характеризують діяльність колективу підрозділу, доповнюється оцінкою його вкладу в роботу підрозділу, у підвищення ефективності праці окремих виконавців. Для цього виділяється ряд функцій оцінка роботи Керівника по яких проводиться шляхом анонімного анкетування думок підлеглих. Як правило, в якості експертів виступають працівники, що мають з керівником постійні, стійкі ділові зв'язки; добре знають його роботу і пропрацювали з ним не менше року.

1.7 Ефективність оцінки результатів діяльності

Найбільші труднощі застосування систем оцінки полягає в тому, щоб знайти спосіб виміряти роботу, виконану працівником. Кінцевим критерієм служить продуктивність праці, але виміряти її не завжди легко. У конкретних видах діяльності працівник, який без помилок надрукує більше сторінок тексту, або зібрав більше бездефектних мікропроцесорів, чи продав більше продуктів в порівнянні з іншими працівниками за певний проміжок часу, безперечно, показує більш високу продуктивність. Але як підприємцю оцінювати продуктивність праці адміністратора готелю або менеджера середньої ланки на крупній телевізійної станції або професора, що читає лекції в університеті? Хоча загальну продуктивність праці в організації можна виміряти, часто вона не пов'язана безпосередньо з різними функціями, виконуваними працівниками торгівлі, сфери послуг та інженерно-технічним персоналом. Отже, для оцінки праці працівників необхідні додаткові критерії, такі, як рівень популярності даної організації у споживачів, поведінка працівників по відношенню до своїх колег і споживачам, кваліфікація, мотивація працівника, трудові навички та майстерність.
В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він також повинен вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності персоналу.
Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування персоналу про недоліки в його роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.
Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи.
Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новою короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими та перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.
Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.
Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колегами, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі.
Як вже зазначалося, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його або її робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення

§ 2. Методи оцінки праці персоналу

2.1 Методи оцінки

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується трьома способами.
1. Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання та вміння, виробничий досвід, ділові та моральні якості, психологію особистості, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури.
2. Оцінка індивідуального вкладу. Дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника, і його відповідність певному місці за допомогою спеціальних методик.
3. Атестація кадрів. Вона є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат.
Вихідними даними для оцінки персоналу є:
моделі робочих місць персоналу;
положення про атестацію кадрів;
методика рейтингової оцінки кадрів;
філософія організації;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
штатний розклад;
особисті справи співробітників:
накази по кадрах;
соціологічні анкети;
психологічні тести. Методи оцінки персоналу показані в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Методи оцінки персоналу

Назва методу		Короткий опис методу		Результат
Джерелознавчий (біографічний)		Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особисті заяви, автобіографія, документи про освіту, характеристика		Логічні висновки про сім'ю, освіту, кар'єру, рисах характеру
Інтерв'ювання (співбесіда)		Бесіда з працівником в режимі "питання - відповідь" по заздалегідь складеній або довільної схемі для отримання додаткових даних про людину		Запитальник з відповідями
Анкетування (самооцінка)		Опитування людини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особистості та їх подальшого аналізу		Анкета "Вакансія"
Соціологічне опитування		Анкетне опитування працівників різних категорій, добре знаючих оцінюваного людини (керівники, колеги, підлеглі) та побудова діаграми якостей особистості		Анкета соціологічної оцінки, діаграма якостей
Спостереження		Спостереження за оцінюваним працівником в неформальній обстановці (на відпочинку, в побуті) і в робочій обстановці методами моментних спостережень та фотографії робочого дня		Звіт про спостереження
Тестування	Визначення професійних знань і умінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з наступним їх розшифровкою за допомогою "ключів"		Психологічний портрет
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального або реального працівника		Модель робочого місця
Критичний інцидент	Створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою людини в процесі її дозволу (конфлікт, прийняття складного рішення, поведінка в біді, ставлення до вина, жінкам і т.д.)		Звіт про інцидент і поведінці людини
Ділова гра	Проведення організаційно-діяльнісної гри, аналіз знань та вмінь, ранжування гравців по їх ролям ("генератор ідей", "організатор", "критик", "експерт", "діловод", "спостерігач" і ін) і оцінка можливості роботи в малій групі		Звіт про гру. Оцінки гравців і їх ролей
Аналіз конкретних ситуацій	Передача працівнику конкретної виробничої ситуації з завданням проведення аналізу та підготовки пропозицій щодо її вирішення у формі доповіді		Доповідь з альтернативами вирішення ситуації
Ранжування	Порівняння оцінюваних працівників між собою іншими методами і розташування по обраному критерію в порядку убування або зростання рангів (місць у групі)		Ранжируваний список працівників (кандидатів)
Програмований контроль	Оцінка професійних знань і умінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних питань		Карта програмованого контролю, оцінка знань та вмінь
Іспит (залік, захист бізнес-плану)	Контроль професійних знань і умінь, що передбачає попередню підготовку оцінюваного з певної дисципліни (колу проблем) і виступ перед екзаменаційною комісією		Екзаменаційний лист з оцінками, бізнес-план
Комплексна оцінка праці	Визначення сукупності оціночних показників якості, складності та результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів		Таблиця оцінки праці
Самозвіт (виступ)	Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану роботи та особистих зобов'язань		Письмовий звіт
Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи (інтерв'ю, анкетування, спостереження, тестування, експертних оцінок та ін) для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантної або займаної посади, і подальшого аналізу відповідей для визначення потенціалу людини		Анкета "Атестація", протокол атестаційної комісії, наказ директора

У результаті оцінки персоналу формуються наступні документи:
результати тестування (екзаменів) професійних знань і умінь;
соціально-психологічний портрет особистості;
медичний висновок про працездатність;
оцінка ділових і моральних якостей;
аналіз шкідливих звичок і захоплень;
оцінка рівня виробничої кваліфікації;
висновок атестаційної комісії.

2.2 Основні підходи до оцінки праці

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

2.3 Оцінка потенціалу працівника

Оцінка потенціалу працівника важлива, тому що вона дозволяє визначити відповідність характеристик людини нормативної моделі робочого місця, встановити його професійну придатність і майбутню службову кар'єру. Основі оцінки є нормативна модель робочого місця, вагові коефіцієнти елементів моделі і бальні оцінки характеристик людини і елементів моделі. Оцінка персоналу може бути визначена за допомогою сукупності методів.
1. Самооцінка якостей людини на основі анкетування і інтерв'ювання.
2. Аналіз професійних знань і умінь працівників на основі методів програмованого контролю ділових та рольових ігор, аналізу конкретних ситуацій ("кейс-стаді"). Активні методи дозволяють визначити знання та вміння кандидатів і здатність працювати в групі.
3. Медичне дослідження стану здоров'я і працездатності людини, яке виконується в спеціальних діагностичних центрах і визначає три реальні стану людини (здоровий, практично здоровий, хворий).
4. Психологічне тестування за допомогою тестів Кеттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петрової, Єршова і Зворикіною з формуванням соціально-психологічного портрета особистості людини.
5. На основі вивчення недоліків, захоплень і шкідливих звичок людини, які зазвичай ховаються і можуть бути виявлені за допомогою неформальних методів (у неформальній обстановці, в компанії, на відпочинку, коли об'єкт, що вивчається розслаблюється і "спускає гальма"). Ви можете спостерігати, як тихий зовні людина починає шуміти, грубити і навіть буянити. Інший починає бурхливо виражати свої сексуальні домагання. Третій просто швидко напивається і "відключається". Ця інформація може бути цінною, однак вимагає додаткових витрат коштів і часу, так як людина хитра і з сильною психікою своїх емоцій не висловить.
6. Шляхом спілкування з безпосереднім керівником, кадровою службою і товаришами досліджуваного людини з місця, де він працював не менше одного року. Цінність цієї інформації буде залежати від особистості досліджуваного і дій експерта. Якщо досліджуваний був нейтральним і непримітним людиною, то інформація буде мізерною. Від офіційного або неофіційного спілкування експерта-дослідника ("розвідника") з інтерв'юйованими буде залежати якість і об'єктивність інформації.
7. Цікаві дані можна отримати від родичів, друзів і сусідів людини. До них слід звернутися з проханнями: "Не могли б Ви допомогти нам з характеристикою Вашого сина, від цього буде залежати його кар'єра"; "До нас працевлаштовується Ваш родич, і ми хотіли б уточнити, чи може він бути матеріально відповідальною особою?" Негативну інформацію можна отримати від колишньої дружини (чоловіка), ошуканих друзів і знайомих, колишніх сусідів.
Успіх неформальних методів залежить від особистості експерта-дослідника і його спеціальної підготовки. Найкращим чином для цих цілей підходять колишні співробітники ФСБ і МВС, військової розвідки, досвідчені і комунікабельні соціологи, кадровики. Тримати таких фахівців у штаті з хорошою оплатою може тільки велике або середнє підприємство, однак їхня інформація в окремих випадках може бути вирішальною в оцінці персоналу, особливо кандидатів на ключові посади.

2.4 Атестація кадрів в організації
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від підготовки проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу.
Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадові обов'язки. Дуже важливо уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшення роботи атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Протягом всієї співбесіди керівник повинен уважно стежити за станом аттестуемого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційногоспівбесіди зберігається в пам'яті на багато років.
Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог зі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається.
Для того, щоб успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементами підготовки є: проведення зваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану на минулий період; осмислення плану розвитку співробітника на наступний період, продумування детального плану проведення співбесіди. Природно, що підготуватися до співбесіди одразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом усього атестаційного періоду.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.
Індивідуальний план розвитку являє собою самооцінку співробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план місти пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто раз вітіі його кар'єри.
Особисті цілі (індивідуальний план) - це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні), докладно розглядається в наступному параграфі. Включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, в якому працює співробітник. Для того, щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного періоду.
Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання.
Незалежно від того, який метод планування використовує компанія, результатом цього етапу має стати узгоджений з керівником план дій співробітника на наступний атестаційний період, що включає в себе терміни і методи оцінки його виконання.
Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, в тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.
Співробітник також оцінює свою діяльність протягом всього періоду і може використовувати ту ж форму реєстрації досягнень, що і керівник. Така оцінка необхідна для внесення коректив у роботу протягом атестаційного періоду, розробки плану на наступний період, підготовки до атестаційної співбесіди.
Обговорення роботи працівника протягом атестаційного періоду. Протягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів та посадових інструкцій, якщо це потрібно, вносити коректування в їх поведінку на робочому місці, надавати допомогу. Керівник повинен знаходитися в постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з ними оперативний зворотний зв'язок, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи і значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів та непорозумінь.
Атестація співробітника. Кульмінацією атестаційного процесу є оцінка виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, що використовуються сучасними організаціями, деякі з яких розглядаються нижче.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.
Таблиця 2.2 Форма атестаційного листа

Вага	Фактор	Оцінка	Коментар
30%	Якість роботи Акуратність і ретельність в роботі Відповідність стандартам якості
10%	Планування Здатність розробляти і реалізовувати плани дій, адаптуючи їх до умов, що змінюються
25%	Організація Здатність ефективно використовувати ресурси і час для досягнення результатів
15%	Керівництво / Лідерство Здатність мотивувати та керувати людьми, встановлювати стандарти, оцінювати роботу підлеглих і сприяти її поліпшенню
10%	Комунікація Здатність ефективно взаємодіяти з людьми, ясно виражаючи в усній та письмовій формі
10%	Ставлення до роботи Відповідальність, здатність працювати з великим навантаженням
	Підсумкова оцінка

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на оцінці можуть відбитися (і практично завжди відбиваються) особисті взаємини з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. Заповнена форма подається на затвердження керівнику, який може внести до неї свої корективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
Працівники, як правило, позитивно ставляться до залучення фахівців з людських ресурсів до заповнення атестаційної форми, вбачаючи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від сваволі керівника. У теж час, і при цьому методі не вдається повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки як і раніше служить одна людина - безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов'язані із залученням професійної допомоги для проведення атестації, роблять даний метод досить дорогим і складним для широкого застосування в організації.
Щоб подолати другий недолік методу стандартних оцінок багато організацій використовують не одну, а кілька стандартних форм, які створюються з урахуванням особливостей різних професійних груп Так, в американської транснаціональної корпорації використовуються чотири стандартні форми: одна для атестації вищих керівників, друга для керівників середньої ланки і фахівців, третя для бригадирів і техніків, четверта для робітників
Інший підхід до атестації - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.

§ 3. Проблеми оцінки персоналу

3.1 Проблема оцінки результатів праці

Сьогоднішня економіка підприємства постійно вимагає оцінювати працівників не за словами, а за справами. Значить, найбільш повним показником оцінки працівників управління був би показник результатів їхньої праці.
Л. А. Костін при оцінці результатів праці пропонує розрізняти показники продуктивності та показники ефективності праці. Такий підхід до оцінки результатів праці має дуже велике методологічне і практичне значення, оскільки відкриває шлях для оцінки праці тих категорій працівників суспільного виробництва, діяльність яких важко охарактеризувати показником продуктивності праці, застосовним для оцінки праці робітника, зайнятого виробництвом виробів.
Г. Е. Слезінгер також пише, що до апарату управління в цілому і до окремих його працівникам (начальнику, спеціалістові і т. д.) краще застосувати показник ефективності праці. Щоправда, Г. Е. Слезінгер вважає, що для друкарок та деяких інших категорій працівників можна отримати показник, який правомірно назвати показником продуктивності. Але тоді в управлінні у одних працівників буде показник продуктивності, в інших - ефективності.
Не вдаючись у полеміку про категорії «продуктивність праці» та її застосування до невиробничій сфері (і до управління в тому числі), необхідно відмітити, що теоретично для оцінки результатів праці всіх працівників у сфері управління слід використовувати одну категорію, і такою категорією повинна бути ефективність . Можна також погодитися і з тією інтерпретацією цього показника, яку дає Л. А. Костін.
Категорію «продуктивність суспільної праці» (і похідні від неї категорій) Л. А. Костін пропонує відносити тільки до матеріального виробництва. Ефективність праці - це більш широкий показник, що характеризується відношенням отриманого результату (ефекту) до витрат праці в усіх сферах діяльності людини. Економічна ефективність - частина ефективності праці та характеризується економічними результатами. Крім економічних в оцінку ефективності входять і соціально-політичні результати (наприклад, подолання істотних відмінностей між містом і селом і т. д.). «Таким чином, - справедливо робить висновок Л. А. Костін, - ефективність праці являє собою самостійну економічну категорію соціалізму. Вона більш повно, ніж продуктивність, характеризує рівень розвитку, ступінь використання продуктивних сил і прогресивність соціалістичних виробничих відносин ».
У роботах В. С. Рапопорта і ряду інших авторів показник ефективності розглядається як не зовсім певний і натомість пропонується вимір продуктивності управлінської праці. Нам видається більш прийнятною категорія «ефективність праці», хоча, зрозуміло, її підрахувати значно складніше (хоча б тому, наприклад, що соціальний ефект часто неможливо кількісно виразити).
Праця працівників управління в технологічному плані - це процес, пов'язаний з отриманням, зберіганням, перетворенням інформації. За класифікацією Є. Г. Ясина, інформацію можна розглядати з точки зору змісту (семантична характеристика), цінності для споживача (прагматична оцінка) і за кількістю застосовуваних символів (синтаксична оцінка). Заключним ланкою цього процесу є прийняття та реалізація рішення. Головне в рішенні - його зміст. Тим часом саме зміст інформації, її семантичний зміст - формалізувати і відповідно виміряти неможливо. Всі відомі нам методи вимірювання інформації дозволяють підрахувати кількість символів, тобто дають синтаксичну характеристику змісту.
Тому, хоч результатом праці управлінського персоналу і виступає інформація, класичний метод визначення ефективності праці за схемою результати витрати часу тут не підходить, тому що залишається невизначеним чисельник формули. Адже одне й те ж по кількості інформації рішення може мати і позитивні, і катастрофічні наслідки для виробництва.
Як же все-таки виміряти результати праці управлінського персоналу? І що представляють собою ці результати?
У кінцевому рахунку результатом праці управлінського персоналу є стан справ у виробництві (хоча відомі випадки, коли управління починало жити для себе. Відомий англійський фахівець з управління Паркінсон навіть вивів закон: установа, число співробітників якого перевищує тисячу осіб, ні в яких зв'язках із зовнішнім світом не потребує, тому що його працівники створюють роботу один для одного. Але це, звичайно, вже не керування). Управління має сенс лише остільки, оскільки воно сприяє розвитку виробництва. Управління з'являється в результаті ускладнення виробництва і існує тільки для виробництва. Тому показники розвитку виробництва, показники його ефективності найбільш повно говорять про те, чи раціонально управління, ефективно воно.
Але при підході, що вимагає враховувати підсумки виробництва, виникають дві головні проблеми:
за якими показниками оцінювати ефективність роботи виробництва як об'єкта управління;
як розподілити між працівниками управління віднесені до всього управлінню результати виробництва (наприклад, яка частина приросту прибутку може бути віднесена на окремого працівника).
Зупинимося на першій проблемі.
Одна група фахівців вважає, що показниками оцінки підприємства повинні виступати ті ж показники, які характеризують планове завдання підприємства, галузі, об'єднання.
В даний час йде дискусія про те, достатні чи ні ці показники, як треба удосконалити їх, які набори показників повинні бути для рівня об'єднання або галузі. Ця дискусія виходить за межі нашої книги. Але, зрозуміло, очевидно, що чим більш дієвим буде набір директивних планових показників, тим достовірніше буде оцінка діяльності системи управління.
Друга група фахівців вважає, що оцінку управління треба проводити не тільки за тим набором показників, які містяться в плані, а по більш широкому колу показників.
Важливо мати на увазі ще одну обставину. Оцінку діяльності апарату управління не можна зводити до розгляду тільки економічних результатів роботи підприємства, об'єднання, галузі і т. д. На наш погляд, необхідно оцінювати не тільки економічну, а й соціальну ефективність. Більше того, у міру руху нашого суспільства до комунізму саме соціальні показники почнуть набувати все більшого значення. Треба далі за основу брати оцінку щодо виконання централізовано затверджених планових показників, до при цьому доповнюючи її аналізом та інших показників.
Але припустимо, що набір показників, що оцінюють ефективність виробництва, у нас є. Чи можемо ми вважати, що тим самим вирішується проблема оцінки ефективності працівника управління? На жаль, немає. Справа в тому, що з'являється необхідність вирішити нову проблему: яка частина в прирості ефективності виробництва повинна бути віднесена на частку управління? Адже було б неправильно весь приріст продуктивності праці віднести до заслуг управління. Іноді це буває, але частіше буває так, що тільки частина приросту (наприклад, прибутку) пов'язана із покращенням управління. Іноді вдається встановити зв'язок між деяким результатом виробництва і діяльністю з управління тієї чи іншої його службою. Можна, наприклад, оцінити роботу ремонтної служби за часом безперебійної роботи устаткування, складського господарства - по збереження матеріалів і дотримання оптимального розміру їх запасів і т. д.

3.2 Оцінка працівника і оплата праці

Результати ділової оцінки працівника можуть використовуватися в різних цілях, але насамперед для підвищення стимулюючої ролі оплати праці. Суть завдання полягає в тому, що тарифна ставка (оклад) працівника встановлюється, а потім періодично переглядається у бік підвищення або зниження на основі оцінки (у балах) його заслуг, тобто його роботи і поведінки.
Оцінка по заслугах в ув'язці з рівнем оплати праці може бути реалізована в самих різних формах. Головне ж полягає в тому, щоб через оплату праці, тобто через матеріальну зацікавленість впливати на підвищення ефективності виробництва, впливаючи на поведінку людини, на його прагнення до свого розвитку, до придбання кваліфікації та прийняття на себе відповідальності. При цьому важливо, щоб виробнича діяльність працівника відповідала необхідним стандартам. В організації оплати праці працівників в даний час борються дві концепції: ув'язка оплати праці працівника з вимогами до нього з боку робочих місць і ув'язка її з результатами діяльності працівника на робочому місці.
Традиційна організація оплати виходить з результатів праці, з показників індивідуальної вироблення. Однак у зв'язку зі змінами в техніці, технології, організації виробництва і праці визначити внесок окремої людини в загальний випуск продукції досить важко, а стимулювання зростання індивідуальної вироблення стало непотрібним. Навпаки, зросло значення спільної, гнучкої, надійної роботи, спрямованої на ефективне використання устаткування (одержання віддачі від капітальних вкладень). У цих умовах з'являється необхідність в оцінці виробничої діяльності, не пов'язаної з обсягом випуску продукції (з урахуванням показників виходу на роботу, використання машинного обладнання, економії матеріальних ресурсів та ін), або в оцінці з урахуванням валових показників діяльності групи працівників підрозділу, підприємства.
У структурі заробітної плати зазвичай виділяють дві частини: постійну і змінну. Постійна частина заробітку (тариф) відображає відпрацьований час і рівень кваліфікації працівника, і вона однакова у робітників даного кваліфікаційного розряду, відпрацьованих однакову кількість робочого часу. Змінна частина залежить від результатів виконання виробничого завдання (не тільки в кількісному, але і в якісному відношенні) і тому вона може бути різною у різних робочих або навіть у одного в різні періоди. Змінну частину заробітної плати регулює система преміювання, яка орієнтована на облік не лише індивідуальних результатів діяльності працівника, але і групових. Крім преміювання ділова оцінка працівника впливає на виплати в порядку участі в прибутках, оплату на умовах колективного підряду і т.д.
Особливо велике значення має оцінка працівників (і передусім робітників) в умовах колективних форм організації і стимулювання праці (систематичне визначення по кожному робочому коефіцієнта трудової участі, враховує серед інших моментів і ставлення робітника до справи). Ув'язка оплати праці працівника з результатами колективної праці знайшла своє найбільш повне втілення при впровадженні колективного підряду як особливої ​​форми соціально-економічних відносин, що складаються з колективної форми організації і стимулювання праці, господарського розрахунку і самоврядування. Використовується ув'язка оплати і результатів праці і в організації преміювання. Проте тут є свої особливості, оскільки преміювання представляє собою додаткову оплату за додаткову працю. При преміювання, як правило, розглядаються такі показники, як зростання продуктивності праці, поліпшення якості продукції, економія палива та інших видів ресурсів, зниження собівартості продукції і т.д.
При оцінці по заслугах упор робиться не на досягнення конкретних результатів, а на поведінку працівника, спрямованого на досягнення кращих результатів, тобто реалізується непрямий підхід до оцінки досягнень працівника - через фактори, які спричиняють появу результату. Тим самим розширюється область застосування оцінки, коли вона поширюється і на працівників, для яких індивідуальний результат їх діяльності важко виявити. Таким чином, в оплаті праці походять від загальних кінцевих результатів діяльності колективу та визначенні внеску в них працівника не тільки з урахуванням його кваліфікації і відпрацьованого часу, але і з використанням оцінки трудового поведінки. Проблема зменшення диференціації праці, особливо в умовах розширення погодинної оплати, вирішується саме за рахунок виплат, пов'язаних із заслугами працівників у їх виробничій діяльності. Причому в оцінці діяльності використовуються групові показники. Дана практика застосовується для майстрів, техніків, а також для робітників через систему стимулювання гнучкого й динамічного поведінки працівника. Крім того, для досягнення більшої гнучкості виробництва оплата праці повинна зацікавити працівника в підвищенні професійної майстерності, прийняття ним на себе відповідальності за виконання завдань і обов'язків та інших Відповідно буде змінюватися і відбір факторів, що беруть участь в оцінці робочих місць і формують вимоги до працівника.
Оскільки кількість балів, виходячи з якого проводиться оцінка, по кожному фактору різна, залежно від важливості, конструюванням системи оплати можна спрямувати діяльність працівника на досягнення найбільш важливих показників за умовами виробництва. Оплата праці (змінна її частина) залежить від того, як вимоги виконуються виконавцем. Тому перш за все необхідно проаналізувати виконувані роботи і конкретизувати вимоги до працівника, відбираючи при цьому найбільш важливі з них, загальні для більшості робіт. Саме вони будуть використані в якості факторів оцінки. Крім того, при виборі факторів слід враховувати:
- Легкість спостереження фактора, тобто наскільки ясно проявляється ця риса у працівника, чи піддається воно спостереження; - універсальність, тобто притаманне те чи інше вимогу всім працівникам для виконання закріплених за ними робіт; - відмінність, тобто чи є суттєві відмінності даного фактору від інших, не перекриваються вони один іншому, чи немає у них будь-якого загальної ознаки. У зарубіжній практиці, наприклад, найчастіше використовуються 10 - 15 факторів, такі як:
- Пристосовність до роботи і виробництва;
- Регулярність явки на роботу та дотримання режиму робочого часу;
- Догляд за обладнанням;
- Співпраця;
- Надійність;
- Здоров'я;
- Ощадливість;
- Ініціативність;
- Кмітливість;
- Знання справи;
- Можливість підвищення по службі;
- Якість роботи;
- Кількість виконаної роботи;
- Дотримання правил техніки безпеки;
- Різнобічність;
- Готовність взятися за будь-яке завдання;
- Відмінну поведінку, робота без зауважень.

3.3 Проблема оцінки індивідуального внеску

Щоб визначити внесок працівника, спочатку потрібно визначити внесок цього органу управління, потім внесок підрозділу. І тільки потім можна поставити питання: який внесок вніс в цей результат даний працівник управління?
Отже, треба знати, який конкретно внесок у підвищення ефективності виробництва внесли:
§ управління в цілому;
§ дане ланка, даний орган управління;
§ даний підрозділ апарату управління;
§ даний працівник.
Зв'язки в цьому ланцюжку дуже складні і далеко не лінійні.
Г. Е. Слезінгер пропонував за допомогою кореляції дослідити зв'язки між працею ІТП і підсумками роботи підприємства. Ця ідея дуже цікава. Але результати виробництва даного року значною мірою є підсумком діяльності не тільки існуючої керуючої системи, а й тієї, яка діяла в минулому і позаминулому році. З іншого боку, те, що робить апарат сьогодні, вдається оцінити лише через кілька років.
Виходячи з цього, наприклад, є дуже важливим враховувати, скільки років пропрацював працівник управління. Якщо у відношенні робочих цілком правомірно преміювання за підсумками року тих, хто пропрацював на заводі більше одного року, то в управлінні такий загальний підхід з кордоном в один рік був би неточним. Необхідно ввести шкалу, яка встановлює, який відсоток премії працівник тієї чи іншої категорії може отримувати через рік, два, три і т. д. Тоді керівник цеху отримував би право на 100% премії, покладеної з річного фонду матеріального заохочення, через рік-два, а директор заводу - через три-чотири роки.
При оцінці особистого вкладу дуже важливо не просто оцінити цей внесок, а й те, як були використані наявні можливості. Необхідний «аналіз того, чи все зробив керівник, що в його силах, для отримання даних результатів».
Відзначимо, що «якщо той чи інший керівник звітує за виробництво продукції, то дати обгрунтовану оцінку його роботі можна, тільки розібравшись: а якою ціною це досягнуто».
«Ціна результатів» має величезне значення в сьогоднішньому суспільстві, якому глибоко чужа мораль типу «всі засоби гарні» або «після нас хоч потоп». Високі і благородні цілі будівництва економіки істотно впливають на вибір засобів і вимагають оцінки не тільки підсумків, а й засобів їх досягнення.
Велике значення має оцінка вкладу підрозділу апарату управління в загальні результати. Так, на одному підприємстві були виділені провідні і допоміжні відділи. За виконання заводського плану реалізації продукції і рентабельності премії працівникам відділу головного технолога, планового, головного механіка виплачуються в розмірі 38% до посадових окладів, працівникам відділу кадрів -35%, адміністративно-господарського відділу - 30%.
На цьому ж підприємстві виводиться особистий коефіцієнт працівника. Потім коефіцієнт надбавки по відділу коригується з урахуванням особистого коефіцієнта працівника. Ідея диференціації ясна, хоча неясно, чому обрали саме зазначені величини процентної надбавки і ступінь розриву між її рівнем в різних службах. Це відчувають і автори системи, тому вони пропонують (з метою подолання суб'єктивізму) обговорювати особистий коефіцієнт, виведений керівником відділу та начальником ВТК, на госпрозрахунковій комісії на зборах і т. д.
Відсутність достатньо розробленої теорії факторів, що визначають особистий внесок працівника управління, і відсутність методів виміру цього вкладу призводять до того, що для оцінки праці окремих працівників лише частково вдається використовувати оцінку підсумків роботи об'єкта управління - підприємства, об'єднання, галузі. Ще складніше йде справа з працівниками міжгалузевих органів.
Тепер підіб'ємо деякі підсумки. Оцінка працівника управління - за аналогією з оцінкою працівників виробництва за підсумками праці - включає в себе три основні проблеми:
§ як оцінювати підсумки виробництва (ефективність виробництва);
§ як оцінити внесок управління в ці підсумки (ефективність управління);
§ як оцінити частку працівника в цьому вкладі.
Перша проблема досить дискусійна і лежить за межами монографії. Друга проблема буде розглянута в наступному розділі, але навіть якщо вона буде вирішена, це буде лише оцінка всього управління. Третя ж проблема поки дуже невизначена, і навіть підходи до неї неясні.
Складність першої, дискусійність другий і відкритість третій проблем призвели до того, що з'явилися спроби якось інакше, не через підсумки виробництва, оцінити результати праці працівників управління. Мова йде про спроби прямої оцінки результатів управлінської праці.

3.4 Шляхи вдосконалення оцінки праці працівників

Передусім тут треба відзначити розробку професійно-кваліфікаційних моделей для працівників певних категорій, що включають перелік якостей, знань, умінь і навичок, якими повинні володіти працівники для виконання завдань щодо забезпечення ефективності виробництва. Основу таких моделей складають вимоги, що визначаються тарифно-кваліфікаційного довідника службовців. Розробка моделей дозволяє практикам орієнтуватися у великому числі якостей працівника, сприяє вибору критеріїв оцінки праці керівників, фахівців і службовців. Корисніше буде і класифікація якостей з докладною характеристикою того, через що кожна якість проявляється. Це дозволить однаково трактувати якості різними експертами (ними на практиці виступають не тільки фахівці, а й працівники, які добре знають аттестуемого).
Велику допомогу в отриманні узагальненої характеристики працівника, його інтегрованого ділового портрета може надати застосування ЕОМ і, зокрема, система автоматизованої атестації керівників та спеціалістів (СААРС), що передбачає певний алгоритм складання узагальненого портрета аттестуемого на підставі думок експертів, що виключає суб'єктивізм і дозволяє отримати однозначно розуміється всіма текст, скоротити час на його складання. Експерти не оцінюють у балах наявність того чи іншого якості, а обирають судження. Об'єктивність складених характеристик перевіряється спеціальною процедурою - упізнанням частини атестуються за характеристиками. Перелік якостей не довільний, а підпорядкований необхідності вирішення ряду управлінських завдань. Забезпечується анонімність експертних оцінок, можливість зберігати та накопичувати інформацію по працівниках, що дозволяє простежувати зміна атестаційних характеристик в динаміці. Доцільно також не обмежуватися однією атестацією в 3 - 5 років, а проводити їх систематично. Більш часті оцінки (раз або два рази на рік) дозволять використовувати атестацію в якості інструменту управління персоналом для впливу на результати діяльності працівника, забезпечувати більш тісний зв'язок результатів атестації з посадовим та кваліфікаційним просуванням, з результатами праці і його оплатою.

3.5 Пряма оцінка результатів праці

Переважно інформаційний характер управлінської праці, призводить до ідеї виміряти відразу результати цієї праці за допомогою кількості інформації (наприклад, за годину, день, місяць і т. д.). Але використання такого показника пов'язане з трьома обставинами.
По-перше, як ми вже відзначали, інформацію можна виміряти тільки формально. Спроби врахувати зміст і складність інформації результатів не дали.
По-друге, якщо б і вдалося порівняти різні за змістом види інформації за допомогою одного вимірника (здійснити, якщо використовувати термінологію К. Маркса, редукцію видів інформації), ми отримали б показник ефективності управлінської праці, ні як не співмірний з показником ефективності праці інших категорій працівників і з показником ефективності суспільної праці.
По-третє, маючи дані про кількість перероблюваної інформації (навіть якщо мова йде про діяльність одного і того ж працівника), важко сказати, краще чи гірше він став працювати, якщо зросла кількість перероблюваної їм інформації.
Необхідний якийсь критерій, що дозволяє оцінити зростання або зниження обсягу перероблюваної інформації.