ЗМІСТ
"1-3" ВСТУП ............................................ .................................................. ....... 2
1.ЦЕНТР ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ЯК МЕТОД КАДРОВОЇ РОБОТИ .. 3
2.Особенности ЦЕНТРУ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ В СОЦІАЛЬНІЙ СФЕРІ 6
3.ФАКТОРИ НАДІЙНОСТІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ ЦЕНТРУ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ......................................... .................................................. ............................... 8
ВИСНОВОК ................................................. .............................................. 9
Використана література :............................................... ......... 10

ВСТУП
Управління організацією на сучасному етапі вимагає від керівника, менеджера здібності і вміння працювати з персоналом. Одного усвідомлення керівником кадрових проблем і завдань явно недостатньо. Необхідно володіти конкретними методами і технологіями такої роботи, доречно їх використовувати.
Відомі на сьогодні методи управління персоналом, апробовані в ряді вітчизняних організацій та адаптовані до діяльності кадрових служб, можуть бути об'єднані в три групи:
- Методи формування кадрового складу організації;
- Методи підтримки працездатності персоналу;
- Методи оптимізації кадрового потенціалу.
Відповідну класифікацію отримують і методи оцінки персоналу, так як неможливо сформувати кадровий склад або підтримувати працездатність, не уявляючи наявного стану справ.
Оціночна робота з кадрами завжди спрямована на досягнення однієї з трьох цілей:
- Встановлення реальної кваліфікації працівника (встановлюється у кваліфікаційних випробуваннях);
- Визначення реальної результативності працівника при виконанні ним посадових обов'язків (атестація працівника);
- Визначення професійного, особистісного потенціалу працівника з метою прогнозування та планування його кар'єри (оцінка потенціалу працівника).
Саме оцінці потенціалу працівника, зокрема при прийомі на роботу, і присвячений цей реферат. Ми розглянули метод Центрів Оцінки персоналу, окремо підкресливши особливості даного методу при використанні його у соціальній сфері.

1.ЦЕНТР ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ЯК МЕТОД КАДРОВОЇ РОБОТИ
Одним з найважливіших факторів успішного функціонування організації, установи є правильна, адекватна місії, цілям і завданням організації кадрова політика. Невід'ємною її частиною є управління персоналом. На даний момент виразно проглядається тенденція зміни змісту і форм роботи кадрових служб підприємств та організацій: від простої реєстрації та зберігання даних про працівника до активної оцінки та впливу на персонал.
Оцінка потенціалу працівника є одним з рівнів оцінки персоналу, що забезпечує одержання прогнозної інформації про співробітників. «В даний час використовуються різні методи оцінки потенціалу, в числі яких одним з найбільш ефективних ... представляється метод Центрів Оцінки (« ЦО »)».[ 1] найважливішими моментами, в яких потрібна прогнозна інформація, є прийом на роботу і планування кар'єри працівника.
Суть методу Центрів оцінки полягає у визначенні ступеня вираженості у працівника професійно-значущих якостей, необхідних для виконання робочих функцій. Технологія, що дозволяє реалізувати метод Центру Оцінки, передбачає послідовне проведення випробуваного через систему заходів, вправ, тестів, що моделюють значущі, «вузлові» моменти професійної діяльності та спілкування.
Як правило, виділяють три найважливіших складових Центру оцінки: інтерв'ю з працівником, психодіагностичні тести, ігрові вправи. Вони можуть по-іншому називатися, але суть від цього не змінюється. Наприклад, журнал «Управління персоналом» стверджує: «при відборі кандидатів і подальшої оцінки працівників найчастіше використовуються три основні методи:
1) особисте інтерв'ю;
2) тестування (психологічне, інтелектуальне, професійне);
3) Ассесмент-центр - метод оцінки персоналу, заснований на моделюванні ключових моментів діяльності оцінюваного для виявлення у нього професійно-значущих якостей ». [2]
Інтерв'ю, як метод оцінки персоналу, призначене для виявлення професійних цілей і цінностей працівника, оцінку рівня власних досягнень і невдач, орієнтованість на професійний і кар'єрний ріст. Інтерв'ю може бути як формалізоване (з використанням стандартних запитань), так і неформалізовані (вільне, що має на увазі збір інформації з певного питання). «Ще А. Файоль окреслив ті моменти, які особенноінформатівни при бесіді з персоналом. До їх числа відноситься фіксація уваги на те, що говорить людина, про що він вважає за краще не говорити, і про що не може сказати ». [3]
Тестування (психометрія) відіграє допоміжну роль, так як виявляються не стільки професійні цілі і цінності, скільки особистісні, інтелектуальні, мотиваційні аспекти і т.п. Тестування служить гарним доповненням до інтерв'ю з працівником. Цінність тестування полягає у підвищенні ймовірності прогнозу майбутньої діяльності конкретного працівника або кандидата, що надходить на роботу. Найчастіше використовуються опитувальник Кеттелла (16-ЛФ), матриці Равена, тест Люшера, мотиваційні опитувальники, опитувальники, що виявляють силу нервової системи, темперамент і т.д. Підбір тестів пов'язані також пов'язаний з програмою ЦО.
Групові вправи (Ассесмент-центр) призначені «для виявлення компетенцій учасників за допомогою спостереження їх реальної поведінки в ділових іграх». [4] З огляду на те, що організації завжди гостро потребують нових ідеях, можна використовувати активні ігри, в яких є можливість оцінити нестандартність мислення працівника, здатність його породжувати конкретні нові ідеї. Для цих цілей добре підходить багаторазово описана в літературі технологія «мозкового штурму» [5]. Оцінка працівника і є кадровий ефект мозкового штурму. Показники, за якими відбувається оцінка: креативність, вміння працювати з інформацією; самостійність і вольові якості (ініціативність), комунікативні здібності. Крім того, Ассесмент-центр може тривати від полудня до 2 днів, що забезпечує високу надійність результатів. Важлива роль тут відводиться експертам, підготовленим з числа співробітників організації, які оцінюватимуть учасників ігор.
Слід зазначити, що Центр Оцінки об'єднує традиційні методи, які непогано розроблені та описані в спеціальній літературі. Нетрадиційні методи оцінки персоналу типу поглибленого тренінгу, детектора брехні, проективних методів і т.п. також можуть бути включені в різних необхідних «дозуваннях» у традиційний Центр Оцінки. Які з них будуть використані в Центрі Оцінки, може бути визначено програмою Центру Оцінки, яка розробляється працівниками кадрових структур.
Підготовка програми Центру Оцінки включає шість основних етапів: [6]
1) підготовка програми ЦО - робота з визначення цілей, термінів, обсягів, можливих результатів оцінки, перспектив, кадрових проектів в конкретному закладі;
2) аналіз діяльності і формулювання критеріїв оцінки;
3) конструювання процедур оцінки;
4) навчання експертів (спостерігачів-оцінювачів);
5) реалізація програми ЦО;
6) аналіз результатів та оформлення матеріалів для передачі замовнику.

2.Особенности ЦЕНТРУ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ В СОЦІАЛЬНІЙ СФЕРІ

Специфіка праці в соціальній сфері полягає в тому, що він найтіснішим чином пов'язаний із спілкуванням. Найчастіше сама успішність роботи залежить від уміння побудувати відносини з клієнтами та колегами. Не буде великою помилкою сказати, що професійне спілкування працівників соціальної сфери перетворюється на спеціальну діяльність.
Ключовим показником, на нашу думку, є здатність працівників розрізняти і органічно поєднувати суб'єкт-суб'єктні і маніпулятивні (один з варіантів суб'єкт-об'єктних відносин з людьми) заходи відносин з іншими людьми. Складно бути завжди щирим і прозорим, а часто це і не потрібно. Але й не можна припиняти відчувати, чути і розуміти інших людей. Оскільки суб'єкт-суб'єктні відносини є абсолютно необхідними в соціальній сфері, то можна в Центр Оцінювання персоналу включати особливі методики, що дозволяють прогнозувати прояви цього ставлення до людей у ​​майбутнього працівника. Таким показниками можуть бути:

Суб'єкт-суб'єктні відносини

Розвинена міжособистісна рефлексія, повноцінна здатність ставати на позиції співрозмовника

Прояви демократичного стилю в управлінні

Висока мотивація спілкування, розвинені навички спілкування та адекватного соціального поведінки.

Емпатія, відсутність емоційної «тупості»

Здатність до діалогу, а не до монологу

Здатність протистояти емоційного вигорання

Ці особливі показники можуть «відслідковуватися» в інтерв'ю, процесі тестування та ігрових вправах.
Інтерв'ю може включати в себе поведінкові ситуації, комплектуючі сценарії для певної вакансії. [7] Ситуаційні методи можуть допомогти виявити бажані кандидатом способи вирішення міжособистісних проблем, що виникають у процесі виконання ним професійної діяльності. Наприклад, при вирішенні проблемної ситуації «Зниження гостроти конфлікту між двома літніми підопічними» з неминучістю виникнуть критерії оцінки, такі як рефлексія в міжособистісних відносинах і емпатія. У ситуації «Ранковий обхід літніх підопічних» можлива оцінка за критерієм «Здатність до діалогу, подолання монологічних тенденцій».
При тестуванні працівника, можливе виявлення у нього предпочитаемого стилю управління, схильності до емоційного вигорання для груп професій «людина-людина». Для цього можна скористатися, наприклад, опитувальниками «Методика визначення стилю керівництва колективом В.П. Захарова та А.Л. Журавльова »і« Методика діагностики рівня емоційного вигорання В.В. Бойко ». [8]
В ігрових вправах можна повноцінно оцінити навички професійного спілкування працівника, здійснення ним просоціального поведінки. Цього можна досягти через завдання рольових ігрових ситуацій, моделюючих конкретну діяльність працівника соціальної сфери. Конкретні навички спілкування, такі як вміння, отримати інформацію, вміння аргуменіровать, переконувати, налаштованість допомагати або, навпаки, тільки оцінювати; система установок на певний контингент, з яким працює інтернат для літніх людей та багато іншого. До того ж цінності працівника стають у грі «видимими», явними, так як реалізуються в поведінці.

3.ФАКТОРИ НАДІЙНОСТІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ ЦЕНТРУ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ

Оцінка персоналу мабуть, не може бути абсолютно надійною і абсолютно ефективною, тому що вона завжди ускладнена рядом обставин:
1) Її проводять люди. Елемент суб'єктивності навіть у високопрофесійних менеджерів з персоналу завжди в роботі присутня;
2) В абсолютній більшості випадків проведення додаткової особистісної оцінки при прийомі на роботу законодавчо не регламентовано. Тому відмова кандидата від проходження тестування не може служити підставою для відмови в його прийомі; [9]
3) Не існує абсолютно ідеальних методик оцінки, які дають об'єктивне уявлення про якості працівника.
Це тільки найбільш істотні обставини. Детальний розгляд таких виходить за рамки даного реферату.
Проблема надійності і ефективності може переростати у проблему об'єктивності оцінки персоналу, яка, у свою чергу, формулюється у вигляді окремих вимог до оціночної технології. «Вона повинна бути побудована так, щоб персонал був оцінений:
1) об'єктивно - незалежно від чийогось приватного думки;
2) надійно - відносно вільно від ситуативних чинників;
3) достовірно - оцінка реального рівня професійних навичок;
4) з можливістю прогнозу - потенційні можливості людини;
5) комплексно - у зв'язку з організацією;
6) оціночні заходи повинні вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи організації;

ВИСНОВОК

Удосконалення виробничих, інформаційних і управлінських технологій, а також глобальна переоцінка індивідуальних і загальнолюдських цінностей дозволили найбільш близько підійти до вирішення центральної проблеми людства: подолання суперечності між людиною й організацією. Сила організації укладена, перш за все, в її людському капіталі.
Величезну роль грає в організації індивідуальність, особистість. Індивідуально «пофарбовані» навіть професійні здібності, можливості, навички працівника, його неповторне світогляд і невідтворювальною іншими людьми система соціальних зв'язків.
Кваліфікована робота з персоналом - це інвестиції в людський капітал. А він того вартий.

Використана література:

1. Є.Ю. Алексєєва, І.Б. Бородін, А.В. Василенко, О.А. Долгополова, Є.В. Ніконова, Г.В. Новікова. Діагностика та оцінка персоналу: методологія, методика і технології. Волгоград, 1998;
2. Управління персоналом. № 1, 2006
3. Перлакі І. Нововведення в організаціях. М., 1990.
4. Е.А. Аксьонова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьомін, П.В. Малиновський, Н.М. Малиновська. Управління персоналом. М., 2005
5. Коваленко Н. Прогноз щодо ситуації / / Кадрове справу. 2003. Жовтень. № 10
6. Практична психодіагностика / ред.-упоряд. Д.Я. Райгородський., Самара., 1998.