Інноваційна стратегія держави на фармацевтичному ринку

Інноваційна стратегія держави на фармацевтичному ринку

Протягом останнього десятиліття на світовий фармацевтичний ринок було введено в загальній складності 316 препаратів, що містять нові хімічні субстанції. Ці дані свідчать як про високий науковий потенціал галузі, так і про найвищого ступеня наукоємності сучасного ринку медикаментів, порівнянної лише з галуззю електронного машинобудування і космічних технологій.

Протягом останніх п'яти років (з 2004 по 2008 р. включно) частка препаратів, що містять нові хімічні субстанції зросла з 40% у 2004 р. до майже 65% в 2008 р. від загального обсягу продажів лікарських препаратів на світовому ринку медикаментів.

Оскільки обсяг грошових ресурсів, що виділяються на НДДКР, обмежений, а потенційні об'єкти досліджень мають різної наукової привабливістю, фармацевтичної компанії необхідно оптимально розподіляти свої ресурси. У зв'язку з цим виникає необхідність формування інноваційної стратегії.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. На підставі принципового розподілу функцій розробка інноваційної стратегії грунтується на сукупності різних наукових функцій компанії (рис.1).

Рис.1. Функції підрозділів компанії в рамках інноваційної стратегії

Процес розробки стратегії включає кілька етапів:

1. Оцінка довгострокових перспектив.

2. Прогноз розвитку.

3. Усвідомлення мети.

4. Аналіз сильних і слабких сторін.

5. Узагальнення стратегічних альтернатив.

6. Розробка критеріїв оптимізації.

7. Вибір оптимальної стратегії.

8. Планування заходів.

Дослідницький процес фармацевтичної компанії будується на основі інноваційної стратегії, яка розробляється з використанням різних фінансово-економічних методів, які в сукупності становлять науково-фінансову методологію формування інноваційної стратегії компанії.

Науково-фінансова методологія являє собою систему загальних правил (принципів), а також спеціальних прийомів і методів економічного дослідження. Вони складають теоретичну базу теорії інноваційного менеджменту. Тобто, комплексні дослідження та розробку інноваційної стратегії доцільно проводити тільки у зв'язку з головними цілями функціонування фармацевтичної компанії.

Таким чином, інноваційна стратегія учасника фармацевтичного ринку розробляється відповідно до цілей його функціонування, у зв'язку з цим всі науково-дослідні проекти повинні розглядатися як один з основних способів досягнення головної мети компанії (рис.2).

Рис.2. Необхідність розробки інноваційної стратегії

Опис інноваційної стратегії як і будь-якого багатогранного поняття не вичерпується лише простим визначенням. Інноваційна стратегія, на нашу думку, є структурованою сукупністю кількох взаємозалежних аспектів, таких як: інституційний, економічний, нормативно-правової, інформаційно-аналітичний та інші (рис.3).

Ці аспекти є взаємопов'язаними, їх структурування і розподіл пріоритетів між ними, на наш погляд, дозволяє отримати чітке уявлення щодо розробки і реалізації інноваційної стратегії, тому директорату фармацевтичної компанії необхідно приділяти цим аспектам досить серйозну увагу.

Рис.3. Інвестиційна стратегія корпорації як система

Напрями інформаційного обміну вказують типові пріоритети при розробці та реалізації інноваційної стратегії, пов'язуючи аспекти в єдине ціле. Інформаційний обмін дозволяє погоджувати тривалість, етапи і умови наукових досліджень в рамках прийнятої стратегії компанії.

Інституційний аспект інноваційної стратегії представляє собою сукупність таких основних складових частин як: напрями досліджень, інноваційний портфель, ризики. У рамках інституційного аспекту виділяються основні керовані підсистеми, що існують в науково-дослідних проектах (Рис.6).

Нормативно-правовий аспект інноваційної стратегії складається з таких основних частин: по-перше, законодавчі та інші нормативні правові акти держави, що утворюють юридичну основу і формують середовище ліцензування та застосування ліків, в рамках яких компанія формує інноваційну стратегію і здійснює дослідження, по-друге , маркетингова політика компанії, внутрішні регулюючі документи, які дозволяють забезпечувати єдиний процес поточних і перспективних досліджень в рамках різних підрозділів.

Рис.4. Структура інституційного аспекту інноваційної стратегії

Економічний аспект - сукупність економічних частин інноваційної стратегії, до яких належать: система економічних показників для оцінки ефективності досліджень, управління, фінансування досліджень. У рамках економічного аспекту виділяються основні методи, критерії та цілі інноваційної стратегії (рис. 4).

Інформаційно-аналітичний аспект інноваційної стратегії представляє собою систему обробки інформації (СОІ), що складається з наступних частин: підсистема збору і сортування інформації, підсистема зберігання інформації, підсистема пошуку, підсистема аналізу інформації. СОІ є базисом оперативного інформаційного обміну в рамках інноваційної стратегії, дозволяє оперативно реагувати на зміни в юридичних засадах і фіскальної середовищі, прогнозувати економічні перспективи ринків і планувати зміни в межах інституційного аспекту і коригувати основні частини економічного аспекту інноваційної стратегії.

Рис.5. Структура економічного аспекту інноваційної стратегії

Таким чином, інноваційна стратегія - єдина високоінтегрованих система, що складається з різних аспектів, нерозривно пов'язаних між собою для досягнення головної мети фармацевтичної компанії.

Розглянемо більш детально основні етапи реалізації інноваційної стратегії. Інноваційна стратегія набуває вигляду послідовності заходів (рис.5), що здійснюються для підвищення ринкової частки компанії в обраному сегменті фармацевтичного ринку. Процедура вибору сегмента, а також напрями досліджень є сутністю інноваційної стратегії фармацевтичної компанії.

Перш за все, відповідно до місії організації розглядаються і аналізуються основні стратегічні пріоритети розвитку. До стратегічних пріоритетів розвитку, на нашу думку, відносяться такі як:

розвиток нових напрямків діяльності;

освоєння нових типів продуктів;

завоювання нових ринків збуту.

Рис.6. Ринкові аспекти інноваційної стратегії

Будь-який з обраних пріоритетів розвитку включає аналіз маркетингових умов сегментів, оскільки і новий напрямок діяльності, і виробництво нового типу препаратів, і організація дилерської мережі в новому ринку збуту пов'язані з вивченням умов у сегменті ринку для складання повного набору альтернатив [24].

У результаті аналізу сегменти можуть ранжируватися за ступенем задоволення стратегічних інтересів компанії. Наприклад, сегмент, у рамках якого є умови для створення нових виробництв, що представляє інтерес і як ринок збуту, буде набагато привабливіше сегменту, що має тільки одну з достоїнств.

Методи вибору інноваційної стратегії

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і нею науково-технічна політика.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

1. Наступальна - характерна для фірм, грунтують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.

2. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії - активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційному процесі.

Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції.

Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами. Інноваційна стратегія виходить із принципу "час - гроші".

Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу продукту враховує наступне:

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що перетворює її в материнську і вимагає перебудови всієї життєдіяльності.

2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з'являється нова система, що сформувалася в значній мірі за образом і подобою систем, її породили.

3. Твердження. Переломом є виникнення сформувалася (дорослої) системи, яка починає на рівних конкурувати з створеними раніше, в тому числі і батьківської. Сформована система прагне самоствердитися і готова до того, щоб покласти початок появі нової системи.

4. Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості.

5. Спрощення. Переломний момент, що складається на початку "в'янення" системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла "апогей" свого розвитку: молодість і зрілість вже позаду, а попереду старість.

6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що і становить суть перелому.

7. Вихід. Цей переломний момент характеризується завершенням зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи. Вона як би повертається до свого вихідного стану і готується до переходу в новий стан.

8. Деструктуризація. Перелом виражається в зупинці всіх процесів життєдіяльності системи та або у використанні її в іншій якості, або в проведенні технології утилізації.

Далі йде локальний рівень, що визначає НТПл, - тобто до рівня фірми, виробництва і так далі. Згідно сучасній економічній науці, в кожен конкретний період часу конкурентоспроможна виробнича одиниця (фірма, компанія), що спеціалізується на випуску продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що належать до трьом поколінням техніки - який іде, пануючому і народжується (перспективного).

Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відокремлений життєвий цикл. Нехай компанія у відрізок часу від t 1 до t 3 працює над трьома поколіннями техніки А, В, С, послідовно змінюють один одного (мал. 9). На стадії зародження і початку зростання випуску продукту В (момент t 1) витрати на його виробництво ще великі, попит же поки що малий, що обмежує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей момент обсяг випуску продукту А (попереднього покоління) є досить великим, а продукт З ще взагалі не випускається (діаграма "а", рис.7). На стадії стабілізації випуску продукції покоління В (момент t 2, етапи насичення, зрілості і стагнації) його технологія повністю освоєна; попит дуже великий. Це період максимального обсягу випуску і найбільшої сукупної прибутковості даного продукту. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграма "б"). З появою і розвитком нового покоління техніки (продукту С), що забезпечує ще більш ефективне виконання тієї ж функції, починається падіння попиту на продукт В (момент t 3) - обсяг його виробництва і прибуток, їм принесена, скорочуються (діаграма "в"), покоління ж техніки А взагалі існує лише як релікта.

Рис.7. Цикли випуску змінюють один одного продуктів (А, В, С)

Діаграми структури випуску продукції фірми в різні моменти часу:

а) момент t 1; б) момент t 2; в) момент t 3.

Рис.8. Питома вага видів продукції в загальному випуску

На рис.7 видно, що стабільна величина сукупного доходу підприємства (фірми) забезпечується правильним розподілом зусиль між змінюють один одного продуктами (поколіннями техніки). Досягнення такого розподілу і є метою формування та здійснення науково-технічної політики фірми. Оптимізація цієї політики вимагає знань про технічні і технологічні можливості кожного з змінюють один одного (і конкуруючих між собою) поколінь техніки. У міру освоєння того чи іншого технічного рішення його реальна здатність до задоволення відповідних потреб суспільства і економічні характеристики змінюються, що, власне, й обумовлює циклічний характер розвитку поколінь техніки.

Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково-технічної політики підприємства (фірми) є та обставина, що кошти в розвиток та освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді завоювань міцний позицій на ринку. Тому стратегічне планування науково-технічної політики вимагає достовірного виявлення і прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, в який момент пропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно почати освоєння, коли - розширення, а коли настане спад виробництва.

Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших наукових розробок принципу дії до зняття з промислового виробництва) в умовах ринкової економіки, як правило, формується різноспрямованими зусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як мінімум три приватних циклу: науковий, винахідницький та виробничий. Названі цикли протягом життя одного покоління техніки один за одним послідовно, але з деяким взаємним накладанням в часі.

Численними дослідженнями доведено, що між цими циклами є статистичний зв'язок через часовий лаг, рівний певного средневероятному проміжку часу. Цей лаг розташовується між моментом появи технічного рішення (або між моментом оформлення, реєстрації технічної ідеї, проекту і т.д., наприклад, отриманням патенту на винахід) і моментом максимального обсягу використання цієї ідеї, проекту і т.д. у промисловості. У зв'язку з цим науково-технічна політика підприємства (фірми) повинна ретельно відстежувати вітчизняні та світові тенденції розвитку науки і техніки. Щоб успішно вирішити цю задачу, потрібно вміти аналізувати потоки документів (інформації).

Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизняних тенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу масивів документів в кінцевому рахунку можна звести до таких п'яти методів:

1. Метод структурно-морфологічного аналізу

Цей метод призначений для виявлення внутрішнього складу предметної області, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень і т.п.), що дозволяє обгрунтовано формувати стратегію НТПл на подотраслевом рівні.

2. Метод визначення характеристик публікаційної активності

Його специфіка пов'язана з тим що потік документів веде себе як система, підкоряючись циклічному розвитку; відстежуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу знаходиться предметна область в тій чи іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування НТПл на галузевому рівні.

3. Метод, який базується на виявленні

груп патентних документів з сімейством патентів-аналогів великої потужності, або просто метод патиентов-аналогів. Його сутність виходить з того, що фірми патентують за кордоном тільки ті ідеї, які мають практичну значимість. Тому, виявляючи напрямки, в яких потужність патиентов-аналогів зростає швидше, вдається тим самим встановлювати спрямованість діяльності провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.

4. Метод термінологічного та лексичного аналізу

Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що при використанні дослідниками ідей з інших галузей знань відбувається зміна термінологічного апарату. Це пов'язано з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів аналогічний терминологическому аналізу; розходження лише в тому, що розглядаються не конкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).

5. Метод показників

грунтується на тому, що кожна технічна система описується набором показників, які в міру науково-технічного прогресу вдосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна отримати чітке уявлення про тенденції, наявних у світовій та вітчизняній практиці та наукових дослідженнях.

Загальна послідовність підготовки вихідної інформації для прийняття управлінських рішень щодо формування науково-технічної політики складається з кількох блоків. Перший - розробка морфологічної класифікації предметної області. Така класифікація є формалізовану таблицю, в якій технологічна (технічна) ланцюжок виробництва розбита на елементи з певним аспектам (операція, принцип дії, використовувані матеріали і т.д.). Причому для кожного елемента формується перелік можливих альтернативних способів здійснення. У самому спрощеному вигляді морфологічна класифікація представляє собою таблицю, у якій можливі будь-які поєднання між варіантами аспектів поділу.

Другий блок - розробка рубрикатора предметної області, наприклад, в термінах Міжнародної класифікації винаходів. Рубрикатор являє собою набір рубрик, по яких з різних джерел проводиться відбір документів з цікавої проблематики. Відповідно третій, четвертий і п'ятий блоки - інформаційний пошук вихідної інформації; аналіз отриманих результатів; визначення рекомендацій щодо формування науково-технічної політики підприємств (фірм) для осіб, які приймають рішення.

Проведені дослідження та отримані завдяки їм результати дозволяють виявити моменти розвитку та зміни поколінь техніки, визначити тенденції, які намічаються, прогнозувати подальші зміни в техніці і технологіях з метою оптимізації науково-технічної політики. Все це служить основою для вироблення рекомендацій щодо інвестиційної політики і планування вкладень ресурсів.

Напрями вибору інноваційної стратегії з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку і динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиції лідера чи послідовника в галузевій конкурентній боротьбі) показані на схемі (рис.11).

Рис.9. Напрями вибору інноваційної стратегії

Вибір стратегії здійснюється по кожному напрямку, виділеного при постановці мети. Спрощена модель вибору розроблена Бостонської консультативної групою і призначена для вибору стратегії в залежності від частки ринку і темпів зростання в галузі:

Відповідно до цієї моделі фірми, що завоювали великі частки ринку в швидко зростаючих галузях ("зірки"), повинні вибирати стратегію зростання. Фірми, що мають високі частки зростання в стабільних галузях ("дійні корови"), вибирають стратегію обмеженого зростання. Їх головна мета - утримання позицій і отримання прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в повільно зростаючих галузях ("собаки") вибирають стратегію відсікання зайвого.

Для підприємств, слабо закріпилися в швидко зростаючих галузях, ситуація вимагає додаткового аналізу, так як відповідь неоднозначна.

Вибираючи варіанти стратегії, фармацевтична компанія може скористатися матрицею продукція / ринок (табл. 3):

Таблиця 3

Матриця продукція / ринок

Беручи ту чи іншу стратегію, керівництво повинне враховувати 4 фактори:

1. Ризик. Який рівень ризику фармацевтична компанія вважає прийнятним для кожного з прийнятих рішень?

2. Знання минулих стратегій і результатів їх застосування дозволить ФК більш успішно розробляти нові.

3. Фактор часу. Нерідко хороші ідеї зазнавали невдачі тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент.

4. Реакція на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть чинити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу вгору і з допомогою консультативної фірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по всі рівнями управління.

При розробці "знизу вгору" кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР тощо) розробляє свої рекомендації щодо складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, яке узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов'язаних з досліджуваними проблемами і створює у працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії.

Фармацевтична компанія може скористатися й послугами консультантів для дослідження організації та вироблення стратегії.

Література

1. Державне регулювання соціального страхування Кричевський Н.А., Куксін А.Г. Видавництво: "Видавничий дім Дашков і К", - 2006, 137 с.