Кафедра менеджменту

Контрольна робота

на уроках:
"Інноваційний менеджмент"

Зміст
1. «Паушальний» платежі: форми, схема розрахунку, особливості використання, переваги та недоліки для ліцензіара і ліцензіата
2. Сутність інноваційного менеджменту
3. Стратегічне управління інноваційною діяльністю. Елементи стратегічного вибору. Вплив технології на стратегічне управління
Список літератури

1. «Паушальний» платежі: форми, схема розрахунку, особливості використання, переваги та недоліки для ліцензіара і ліцензіата
Термін «ліцензія» в перекладі з латинської означає дозвіл здійснювати будь-які дії і в зв'язку з цим використовується в різних сферах.
Продаж ліцензій дозволяє суттєво прискорити процес освоєння нового ринку і хоча б частково відшкодувати власні витрати на дослідження і розробки. Іноді буває вигідніше замість поставок готових виробів продати ліцензію на право їх виробництва, наприклад у випадках, коли виникають проблеми, пов'язані зі збутом готової продукції через недостатній обсяг власного виробництва або виходом на зовнішній ринок. Розвитку власного виробництва може перешкоджати безліч причин - від браку сировини до відсутності висококваліфікованого персоналу і виробничих площ.
Перешкодою для експорту виробів нерідко є протекціоністська політика уряду країни, в яку передбачаються їх поставки: високі митні збори, імпортні квоти, заохочення ввезення виробів у розібраному вигляді (з метою розвитку національної промисловості).
У всіх цих випадках продаж ліцензій - один із шляхів виходу на місцевий ринок, так само як створення в даній країні філіалу фірми-експортера. Слід зазначити, що при продажі ліцензії зазвичай передбачається поставка матеріалів, вузлів і деталей для випуску продукції. Таким чином, ліцензійна торгівля виявляється дієвим стимулом для збуту власної продукції.
Продаж ліцензії може бути способом виходу фірми-продавця на ноу-хау і інші досягнення фірми-покупця, оскільки в угодах зазвичай є пункт про взаємний обмін вдосконаленнями, які будуть зроблені у виробі або технології протягом терміну дії ліцензійного контракту.
Ліцензіар - продавець ліцензії.
Ліцензіат - покупець ліцензії.
Ліцензійні платежі (ціна ліцензії) підрозділяються на періодичні (роялті) і одноразові (паушальні).
Одноразові (паушальні) платежі не зв'язані за часом з використанням ліцензії, а встановлюються заздалегідь на підставі експертних оцінок. Паушальний платіж є твердо зафіксованої в ліцензійній угоді сумою винагороди, здійснюваного одноразово і не залежного від обсягу виробництва або збуту ліцензійної продукції. Він визначається на основі розрахункового прибутку і являє собою середню суму роялті, які ліцензіар очікує одержати за весь термін дії ліцензійної угоди без урахування коливань цін на ринку. Паушальні платежі можуть бути здійснені шляхом передачі частини цінних паперів ліцензіата або зустрічної передачі технічної документації. При передачі частини цінних паперів ліцензіата (акцій, облігацій) ліцензіар прагне встановити контроль над виробничою діяльністю ліцензіата. Як правило, ліцензіар отримує від 5 до 20% акцій, а іноді і більше. Зустрічна передача технічної документації використовується при перехресному ліцензування і передбачає взаємний обмін ліцензіями, технологічними
знаннями та досвідом.
Паушальна форма платежів застосовується найчастіше у випадках, коли ліцензіар не має можливості контролювати діяльність партнера за ліцензійною угодою, тобто не може перевірити його фактичний прибуток. Паушальний платіж може виплачуватися вроздріб у визначений термін. При паушальною формі не виникає ризик у випадку зриву виробництва, однак розмір платежу, як правило, завжди менше платежів у формі роялті.
На практиці нерідко використовуються комбіновані платежі, тобто коли одноразові платежі поєднуються з періодичними відрахуваннями. Одноразовий первісний платіж виплачується зазвичай до комерційного використання об'єкта ліцензії і дозволяє ліцензіару компенсувати витрати на НДДКР і підготовку ліцензійного пропозиції. Паушальні платежі являють собою певну суму, зафіксовану в тексті ліцензійної угоди. Фактично виплачується сума ліцензійного винагороди при паушальних платежах не залежить від обсягу виробництва і комерційної реалізації продукції за ліцензією. Як правило, ліцензіар наполягає на паушальною формі оплати, надаючи ліцензію маловідомому незалежного ліцензіату в тих випадках, коли немає реальної можливості здійснити дієвий контроль за діяльністю ліцензіата в частині використання об'єкта ліцензії. Крім того, паушальні платежі використовують при наданні ліцензії економічно слабким партнерам - ліцензіатам, що знаходяться в країнах з нестійким політичним режимом чи з нестійким станом валюти. Отримання паушальних платежів в цих випадках гарантує ліцензіара від ризиків у період дії ліцензійної угоди.
Паушальні платежі використовують і при наданні «супутніх» ліцензій, коли здійснюють значні поставки обладнання і надають допомогу ліцензіату в освоєнні об'єкта ліцензії, так як інша форма виплати ліцензійного винагороди при цьому є важким.
Паушальні платежі виплачуються в один або кілька прийомів. При цьому навіть у другому випадку виплати здійснюються, як правило, у перший період дії ліцензійної угоди, до початку комерційного використання об'єкта ліцензії (виробництва та продажу продукції за ліцензією). Дуже рідко ліцензійну винагороду, не залежне від фактичного обсягу виробництва і реалізації продукції за ліцензією, виплачується частинами протягом усього терміну дії ліцензійної угоди.
Основною перевагою паушальних платежів як форми виплати ліцензійного винагороди, що передбачає оплату в перший період дії ліцензійної угоди, для ліцензіара є, поряд з відсутністю необхідності здійснювати контроль за діяльністю ліцензіата, отримання протягом короткого часу достатньо великої суми. Ця сума часом буває необхідна ліцензіару для покриття витрат, які він здійснив при розробці об'єкта ліцензії і його промислове освоєння, а також при підготовці, укладенні та виконанні умов ліцензійної угоди. Отримання ліцензіаром паушальних платежів в ряді випадків є для нього істотною фінансовою підтримкою.
Іноді за рахунок паушальних платежів ліцензіар також прагне вберегти себе від наслідків дострокового припинення дії (розірвання) ліцензійної угоди в разі анулювання патенту на підставі судового рішення. Слід зазначити, що, відповідно до сучасної доктрини (загальноприйнятою в судовій і діловій практиці), предметом ліцензії як угоди цивільного права є не самі технічні рішення (винаходи, корисні моделі, ноу-хау) або інші види промислової власності, а право на них - право на захищену промислову власність (на винаходи, корисні моделі, промислові зразки, товарні знаки тощо) або право на ноу-хау. У першому випадку - право «де юре», у другому - «де факто». Тому у разі анулювання патенту (або розголошення суті ноу-хау) зникає правова основа ліцензії та ліцензійної угоди в цілому, з усіма витікаючими з цього наслідками. Ліцензіат має право використовувати об'єкт ліцензії безоплатно. З іншого боку, ліцензіат у разі визнання патенту недійсним вільний від виплати ліцензійного винагороди тільки у майбутньому (з моменту прийняття такого судового рішення), але це рішення може бути реалізовано тільки за періодичної формі виплат (роялті). При виплатах ліцензійної винагороди у вигляді паушальних платежів, якщо буде доведено зловмисне дію патенту - ліцензіара, може бути винесено судове рішення про відшкодування вже виплаченого ліцензійної винагороди (наприклад, при умисної несплати збору за підтримання чинності патенту). Якщо зловмисних дій ліцензіара не було і ліцензійна угода припинила дію через визнання патенту недійсним або розголошення суті ноу-хау не з вини ліцензіата, останній має право претендувати на відшкодування суми, пропорційної залишився невикористаним терміну дії ліцензійної угоди. Крім того, якщо з морально-етичних причин ліцензіат не знаходить можливим вимагати відшкодування частини ліцензійного винагороди, виплаченого на початку терміну дії угоди обгрунтовано, за ним залишається право вимагати відшкодування збитків. Однак, щоб у подібних випадках отримати безперечне право на повернення частини ліцензійного винагороди або відшкодування збитків, ліцензіат повинен наполягти на включенні в текст угоди відповідної застереження або пункту. Інший підхід до даної проблеми потрібно в тих випадках, коли дія ліцензійної угоди припиняється з вини ліцензіата, наприклад, через припинення його виробничої і комерційної діяльності. У цьому випадку ліцензіар має право не повертати раніше сплачена у вигляді паушальних платежів ліцензійну винагороду.
Паушальні платежі як форма виплати ліцензійного винагороди вигідні ліцензіару, коли він надає повну або виняткову ліцензію, а також при передачі ноу-хау. Крім того, у ряді країн, наприклад в Японії, при передачі ноу-хау ліцензійну винагороду може бути виплачено тільки у вигляді паушальних платежів. Для ліцензіата одним з переваг паушальних платежів є відсутність контролю за його виробничої і комерційної діяльністю з боку ліцензіара. Паушальні платежі можуть бути вигідні ліцензіару, так як здатні позбавити його від ризиків, пов'язаних зі зривами і невдалою експлуатацією ліцензіатом об'єкта ліцензії, з невдало склалася кон'юнктурою, з посиленням конкуренції, особливо при розробці та освоєнні конкурентами більш досконалих технологічних процесів, або на початку виробництва ними нових видів продукції (товарів), що володіють більш високими техніко-економічними показниками та якістю. У подібних ситуаціях ліцензіат, як правило, змушений скоротити виробництво продукції за ліцензією або взагалі припинити його.
Незважаючи на певні переваги паушальних платежів як форми виплати ліцензійного винагороди, вони не завжди прийнятні навіть для ліцензіара. Так, ліцензіар позбавляється фактичних даних про рентабельність використання винаходів і (або) ноу-хау ліцензіатом. Крім того, оскільки паушальні платежі виплачуються у вигляді свого роду авансу до початку комерційного використання об'єкта ліцензії (комерційного виробництва), часто одноразово, вони завжди менше суми виплат у вигляді періодичних відрахувань (роялті). Це скорочення розміру ліцензійного винагороди, що виплачується у вигляді паушальних платежів, в порівнянні з сумарними виплатами у вигляді роялті визначається за формулою складних відсотків (формулою дисконтування), в залежності від розміру облікових ставок банків за кредитами і депозитами. Однак цей фактор навряд чи слід вважати однозначно негативним для ліцензіара. Завдяки тому, що ліцензіар отримує ліцензійну винагороду (хоча і менше за розміром) у більш ранні терміни, вклавши ці суми в будь-яку справу або поклавши їх у банк, він в кінцевому рахунку може одержати прибуток або відсотки за вкладами, практично заповнюють втрати за рахунок меншого розміру ліцензійного винагороди. Ліцензіат може не погоджуватися на паушальний форму розрахунків тому, що вона вимагає наявності значних вільних грошових коштів до отримання реального прибутку від використання об'єкта даної ліцензії. Крім того, значною мірою збільшується ризик, пов'язаний з придбанням ліцензії, так як у випадку невдачі в розширенні збуту ліцензіат понесе непоправні витрати на придбання ліцензії, промислове освоєння і вихід на ринки з продукцією за ліцензією. Необхідність сплати значних сум до отримання прибутку і неможливість передбачити результати освоєння об'єкта ліцензії відлякують ліцензіата і він не завжди погоджується на виплату ліцензійної винагороди у вигляді паушальних платежів.
Використання паушальних платежів може призвести до значних збитків однієї із сторін у разі зміни курсу валюти розрахунку, якщо така зміна відбувається після виплати останнього з паушальних платежів або їх більшої частини. Так, у випадку девальвації валюти платежу, виробленої після вступу ліцензійної угоди в силу, збитки несе ліцензіар, а в разі ревальвації - ліцензіат. Збитків через зміни курсу валюти платежу партнери можуть уникнути, якщо до тексту ліцензійного договору внесуть застереження щодо відповідної зміни розмірів паушальних платежів або про відповідну компенсації кожному з партнерів як у випадку девальвації, так і у випадку ревальвації.
З урахуванням наведених вище факторів паушальна форма виплати ліцензійного винагороди зустрічається відносно рідко.
2. Сутність інноваційного менеджменту
Інноваційний менеджмент - один з напрямків стратегічного управління, здійснюваного на вищому рівні керівництва компанією. Його метою є визначення основних напрямків науково-технічної і виробничої діяльності фірми в таких областях: розробка і впровадження нової продукції (інноваційна діяльність); модернізація і удосконалення що випускається продукції; подальший розвиток виробництва традиційних видів продукції; зняття з виробництва застарілої продукції.
Головна увага в інноваційному менеджменті приділяється виробітку стратегії іновації і мір, спрямованих на її реалізацію. Розробка і випуск нових видів продукції стає пріоритетним напрямком стратегії фірми, тому що визначають всі інші напрямки її розвитку.
Здійснення інноваційного менеджменту в цілому припускає:
§ розробку планів і програм інноваційної діяльності;
§ спостереження за ходом розробки нової продукції і її впровадження;
§ розгляд проектів створення нових продуктів;
§ проведення єдиної інноваційної політики: координації діяльності в цій області у виробничих підрозділах;
§ забезпечення фінансами і матеріальними ресурсами програм інноваційної діяльності;
§ забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим персоналом;
§ створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем - від ідеї до серійного виробництва продукції.
Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є утворення в найбільших фірмах єдиних науково-технічних комплексів, що об'єднують у єдиний процес дослідження і виробництво. Це припускає наявність тісного зв'язку всіх етапів циклу «наука - виробництво». Створення цілісних науково-виробничо-збутових систем об'єктивно закономірно, обумовлено науково-технічним прогресом і потребами ринкової орієнтації фірми.
У 80-ті роки в інноваційній політика значних фірм чітко проявилася тенденція до переорієнтування спрямованості науково-технічної і виробничо-збутової діяльності. Вона виражалася насамперед у прагненні до підвищення в асортименті що випускається продукції питомої ваги нових наукомістких виробів, збут яких веде до розширення супутніх технічних послуг: інжинірингових, лізингових, консультаційних та ін З іншого боку, відзначається прагнення до зниження витрат виробництва традиційної продукції.
Особливо помітно ці тенденції виявляються в інноваційному менеджменті в американських машинобудівних ТНК, які концентрують свої зусилля на розробці і виробництві продукції високої технічної складності (радіоелектронна техніка, особливо ЕОМ і мікропроцесори, засоби зв'язку, авіакосмічна техніка, енергетичне устаткування, засоби автоматизації та ін.) Вони ринуться за рахунок монополізації випуску таких виробів забезпечити швидку амортизацію капіталу і зберегти лідерство у визначених секторах ринку машин і устаткування. Одночасно вони досягають значного зниження витрат виробництва в традиційних галузях машинобудування з метою підвищення їх конкурентоспроможності.
3. Стратегічне управління інноваційною діяльністю. Елементи стратегічного вибору. Вплив технології на стратегічне управління
У недавньому минулому на створення інновацій дивилися як на завдання окремих винахідників або як на чисто технічну дослідницьку роботу. З п'ятдесятих років почалися швидкі зміни не тільки і не стільки в технологіях, скільки в міжнародній економіці, фінансах і кредиті. Це створило новий грунт для інновацій. В даний час серйозні інновації реалізуються головним чином у великих організаціях, які володіють людськими і матеріальними ресурсами, немислимими сто років тому. Але зросли і витрати на шляху від новаторської ідеї до нового підприємства, нового продукту, нової послуги. На кожен долар, витрачений на генерування ідеї, припадає десять доларів, витрачених на дослідження, що перетворюють її в листівці винахід.
Інновація - це не стільки технічна, скільки економічний і соціальний поняття. Критерії інновації пов'язані із змінами в економічному і соціальному середовищу, поведінці людей як виробників і споживачів. Інновація створює скоріше нове багатство і новий потенціал дії, ніж нове знання. Інновація - не наука і не технологія, а нова цінність. Міра інновації є її вплив на середовище. Інновація підприємства завжди повинна бути орієнтована на ринок, а не на продукт. Саме найбільш ринково орієнтовані компанії дали найважливіші технічні та наукові досягнення.
В останні роки найбільш вдало вводили інновації рідкісні та середні компанії. Традиційні гіганти, на зразок «Імпіріел кемікл» або «Дженерал електрик», втрачали позиції. Разом з тим кращі інноваційні організації - дуже великі фірми, такі як «Белл Лабораторіз», «Бенк оф Америка», «Проктер енд Гембл», «Тексас інструменті», «Хоніуелл», «Фіат», «Маркс і Спенсер». «Соні» і, звичайно, ІБМ.
Здатність до інновації залежить від менеджменту, а не від галузі, розміру фірми, віку організації, культури і традицій. Справа в тому, що інноваційна фірма або компанія працює саме як група людей, організована для постійної і продуктивної інновації. Вона побудована так, що зміни стають нормою.
Інноваційні фірми істотно відрізняються один від одного не тільки за структурою, цілям, характеристикам, але й в організації менеджменту. Вместе с тем они имеют ряд общих характеристик, выражающихся в понимании сущности и динамики инновации, наличии инновационной стратегии, осознании того, что инновация требует иных задач, целей, планов, результатов, чем цели, планы и результаты в стационарном бизнесе. Кроме того, инновационная фирма или компания структурируется иначе, чем другие организации.
Особую рать в инновационной организации играют менеджмент и менеджеры.
В современных условиях менеджер должен быть прежде всего организатором инновационного процесса. В руках менеджера инновация – средство осуществления целей фирмы, форма и содержание предпринимательской деятельности. Современная организация может достичь успеха только в том случае, если ею руководит или ее развитие направляет инновационный менеджер.
Первоклассный инженер редко хорошо управляет инновацией. Он обычно погружен в свою специальность и не видит, что происходит за ее пределами. Менеджер инноваций не обязательно должен быть и экономистом. Экономист может заниматься инновациями только после того, как они стали массовыми, появились в агрегатных данных, с которыми экономист работает. Менеджер-новатор должен предвидеть уязвимые места и возможности, но это плохо соответствует складу ума и характеру работы экономиста. Менеджер должен изучать инновацию как таковую, знать ее динамику, структуру, предсказуемость, хорошо владеть инновационной стратегией.
Как все стратегии бизнеса, инновационная стратегия начинается с вопроса: в чем состоит наш бизнес и чем он должен быть? Но предпосылки, касающиеся будущего, отличаются от тех, на которые опирается «текущий» бизнес последний исходит из того, что существующее произволе то продукции, рынки и каналы распределения, технологии и процессы в будущем сохраняются. Поэтому первая цель стратегии – оптимизировать то, что уже делается.
Главная предпосылка инновационной стратегии – в том, что все существующее стареет. Вся текущая продукция, технологии, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон.
Главный стратегический девиз действующего предприятия можно сформулировать как «больше и лучше». Девиз инновационной стратегии – «новое и иное».
Основы инновационной стратегии – плановая и систематическая ликвидация отсталого, умирающего, устаревшего. Инновационная организация не тратит ни времени», ни ресурсов на защиту вчерашнего дня. Только систематическая ликвидация вчерашнего может освободить ресурсы, особенно самый дефицитный из них – способных людей – для работы над новым.
Большинство инновационных усилий терпит крах. Девять из десяти
блистательных идей оказываются полной чепухой. И девять из каждых десяти идей, которые после тщательного анализа кажутся многообещающими, также кончаются неудачей или слабыми результатами. Смертность среди инноваций весьма велика. Успех дает одно направление из десяти. Победившая идея должна не только дать собственные результаты, но и компенсировать убытки, принесенные остальными девятью.
Инновация – нелинейный процесс. Долгое время, иногда годы она требует только усилий и не дает результатов. Первые результаты обычно убогие. Первые продукты – не те, которые потребитель будет со временем покупать. Первые рынки – редко главные. Первое применение продукта – редко то, что будет впоследствии реально важным. Водяная турбина была изобретена в Индии в незапамятные времена. Но служила она исключительно для вращения молитвенных колес. Только греки поняли, что она может молоть зерно.
Предсказать успех новой технологии очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется. Компьютер, ксерокс, антибиотики очень быстро завоевали рынок. Но на каждый быстрый успех приходится шесть случаев замедленного его развития. Превосходство парохода было твердо установлено в 1835 г. Но он заменил парусные суда только через пятьдесят лет. Более того, на эти пятьдесят лет приходится золотой век паруса, а громадные клиперы достигли совершенства уже после того, как паровой флот вступил в эпоху зрелости. Более полустолетия пароход оставался завтрашним днем и никак не превращался в сегодняшний.
Но зато после долгого созревания следует стремительный успех. В несколько лет создается новая крупная страсть, новая продукция, новый рынок. Предсказать этот момент трудно или практически невозможно.
Инновационная стратегия требует других измерителей, инструментов и иного использования бюджета и бюджетного (контроля, чем действующий бизнес. Бюджет текущего производства и инновационный бюджет следует обособить друг от друга и относиться к ним по-разному. Текущее производство требует ответа на следующие вопросы: «Необходимо ли это? Нельзя ли обойтись без этого?». Если ответ: «Нам это нужно», тогда следующий вопрос: «Каков минимальный уровень ассигнований, который поддерживал бы данную работу?». В инновационной работе первый вопрос: «То ли мы делаем?». Если ответ: «Да!», то следующий вопрос: «Каков максимум способных людей и ключевых ресурсов, который можно продуктивно включить в работу на данной ее стадии?».
Отдельная система показателей для инновационной работы позволяет оценить три фактора, определяющие инновационную стратегию, – конечную вероятность успеха, риск неудачи, необходимые усилия и расходы, – иначе работа будет продолжаться, даже если возможность успеха крайне ограничена, а риск провала велик.
Нет ничего более вредного для успешной инновации, чем цель, сформулированная как «пятипроцентный годовой рост прибыли». В первые три-четыре года инновации вообще не дают прибыли. А затем темпы роста на пять-десять лет должны составлять 40 и более процентов в год. Только после достижения относительной зрелости следует ожидать падения прироста до нескольких процентов.
Инновационная стратегия требует жесткой самодисциплины. Менеджер здесь лишен обратной связи – от результатов к усилиям и инвестициям. Есть искушение вкладывать и вкладывать средства в инновацию без всяких результатов. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. Конечно, ожидания меняются под влиянием новых событий. Но если нет промежуточных результатов, конкретного прогресса, инновация будет неуправляемой.
Угадать момент прекращения работы над инновацией не менее важно, чем выбрать, над какой из идеи начать работу. Хорошие руководители лаборатории знают, когда ликвидировать линию исследований, не дающую ожидаемых результатов. Неудачники не могут ликвидировать проект и признать, что хорошая идея вылилась в потерю людей, времени и денег. Если реальность не соответствует высоким ожиданиям, нужно прекратить вкладывать силы и средства.
Сопротивление изменениям, как со стороны руководителей, так и со стороны рядовых сотрудников и рабочих всегда считалось одной из центральных проблем менеджмента. Хотя на эту, тему написаны сотни книг, проведены тысячи семинаров, однако проблема не решается. В то же время упор на преодоление такого сопротивления искажает постановку задачи и она становится не легче, а труднее. Правильный путь постановки задачи – определить ее как импульс к созданию новаторской организации, в которой изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза. Инновация в связи с этим превращается в повседневную установку и практику высшего руководства. Новаторская организация отводит ему новую роль и воплощает иное отношение его к своим функциям.
В традиционной организации высшее руководство есть окончательный судья. Его главная прерогатива – право вето, право говорить «нет» в ответ на недостаточно проработанные идеи и предложения.
В новаторской организации первая и самая важная задача высшего руководства противоположная: превращать непрактичные, дикие, полусырые идеи в конкретную новаторскую реальность. Высшее руководство прислушивается к идеям я принимает их всерьез. Оно знает, что новые идеи всегда непрактичны.
Нужно просеять множество глупых идей, чтобы выявить одну жизнеспособную, несмотря на то, что на ранних стадиях нет способа отличить глупую идею от гениального озарения. Обе выглядят равно невыполнимыми или равно блистательными.
Высшее руководство в новаторской организации – главная движущая сила инновации. Это требует перестройки отношений между ним и остальным коллективом. Конечно, традиционная структура остается. По организационной схеме новаторская организация может быть неотличима от самой бюрократичной. Демократия тут ни при чем. Новаторская организация строит, образно говоря, свою нервную систему рядом с твердым скелетом формальной организации. Там, где традиционная организация сфокусирована на логике работы, в новаторской появляются дополнительные отношения, сфокусированные на логике идеи.
В большинстве новаторских фирм высшее руководство ставит перед собой задачу регулярно встречаться с младшим персоналом на совещаниях, где не оно устанавливает повестку дня. Скорее руководство спрашивает у людей: какие возможности вы видите?
Новаторские организации требуют установки на обучение. Никто не считает, что уже все знает. Обучение – непрерывный процесс для всех членов коллектива.
Сопротивление изменениям коренится в невежестве и страхе перед неизвестным. Если на изменение смотрят как на плодотворную возможность, страха не будет. Например, именно так оно понимается японцами благодаря системе пожизненного найма. Они не боятся лишить работы себя или своих товарищей, предлагая что-то новое. Награда – признание, достижение, участие в работе над новым.
Поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже имеешь. Поддерживание уровня и эффективности текущих операций слишком большая задача для людей, этим занятых, чтобы они имели много времени на создание нового, приближение бизнеса завтрашнего дня. Новаторские организации понимают, что забота о завтрашнем дне – тоже слишком большая и трудная задача, чтобы, выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные. Новаторские организации поэтому выделяют инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения.
Основное преимущество американской организации университетов перед европейской в том, что американцы без труда создают новые кафедры, новые факультеты, чтобы делать новое дело. Европейский университет, напротив, вынуждается законом и традицией втискивать новую деятельность в уже существующие факультеты. Немедленно возникает война старого и нового, где новое видится как угроза сложившимся структурам. Это лишает новое ресурсов, необходимых для успешной инновации. Способнейшие люди остаются в традиционных областях, которые еще определяют возможности для продвижения по службе. Чтобы важная инновация в европейской академической среде продвинулась быстро, нужен разрыв с существующими институтами. Так, успехи английской физики и химии в конце XVII века объясняются созданием Королевского общества вне рамок традиционных университетов. Во Франции Наполеон создавал и поддерживал «большие школы» вне университетской системы. «Эколь нормаль», «Эколь политехник» и поныне элитные школы.

Список литературы
1. Василенко В.О. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / В.О. Василенко, В.Г. Шматько. – К.: ЦУЛ, 2003. - 440 с.
2. Венчурний інноваційний менеджмент [Текст]: інтегральне навчальний посібник / Мін-во освіти і науки України, Нац. технічекого ун-т «ХПІ»; ред. Л.М. Івін. - Х.: НТУ «ХПІ», 2005. - 388 с.
3. Зінов В.Г. Потреби в інноваційних менеджерах [Текст] / В.Г. Зинов Т.Я. Лебедєва, В.Г. Яшин / / Економіка та держава. - 2008. - № 3. - C. 38-49
4. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / ред. Л.М. Оголева. - М.: Инфра-М, 2003. - 238 с.
5. Колокольников О.Г. Менеджмент інноваційних процесів на основі реструктуризації підприємства на технологічні системи [Текст] / О.Г. Колокольников / / Економіка та держава. - 2007. - № 1. - C. 91–95
6. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Н.В. Краснокутська; МІН-во ОСВІТИ І науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.
7. Правик Ю.М. Інвестиційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Ю.М. Правик. - К.: Знання, 2007. - 431 с.
8. Риск-менеджмент инноваций [Текст]: монография / Т.А. Васильєва, О.Н. Діденко, А.А. Єпіфанов. - Суми: Ділові перспективи, 2005. - 260 с.
9. Тріфілова А.А. «Відкриті інновації» - парадигма сучасного інноваційного менеджменту [Текст] / А.А. Тріфілова / / Економіка та держава. - 2008. - № 1. - C. 73-78
10. Трубачов Н.А. Особливості управління та справедливість розподілу результатів інноваційної діяльності на прикладі комплексного інноваційного проекту [Текст] / Н.А. Трубачов / / Економіка та держава. - 2008. - № 1. - C. 115-118