1.3. Основні принципи формування ефективного контролю та його місце в функціонуванні організації
Контроль можна вважати ефективним лише коли організація фактично досягає бажаної мети і спроможна формулювати нові цілі, які забезпечують її майбутню діяльність і розвиток. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності, об'єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важливе.
Цілі, поставленні перед організацією будуть виконі, якщо менеджери будуть дотримуватися сформованих принципів.
Характеристика ефективного контролю[4, с. 451; 8, с. 227]:
загальний (не повинно бути жодної людини/підрозділу, яка б не підлягала контролю, тобто в полі зору повинні бути всі основні сфери діяльності організації, зовнішню ситуацію і внутрішні процеси);
не тотальний (не усе одразу);
широкий;
економічний (ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг);
простий (зрозумілий і для тих, кого контролюють, і для тих, хто контролює);
гнучкий (тобто пристосовуватися до змін, що відбуваються, відповідати структурі і системі управління підприємством, його планам, але прив'язуватися твердо до встановлених планів, оскільки все навколо стрімко змінюється,);
періодичність та своєчасність контролю (аби виявляти відхилення і усувати їх, поки не запізно; час для проведення контролю необхідно обирати не спонтанно, а залежно від стадії виконання плану, швидкості протікання відповідних технічних, технологічних і господарських процесів тощо);
повага до людей під час проведення контролю;
і головне (!), контроль це не засіб зведення особистих рахунків.
У. Ньюмен сформулював деякі рекомендації для менеджерів, які бажають уникнути негативного впливу контролю на поведінку підлеглих, підвищивши таким чином його ефективність[5, с. 22-28]:
1. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками.
Стандарти, що використовуються для оцінки діяльності підлеглих повинні достатньо повно і об'єктивно відображають їхню роботу. Крім того, люди повинні розуміти чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні поставлених нею завдань. Тож якщо співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю є неповними і необ'єктивними, вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, в них з’явиться відчуття втомленісті і розчарування.
2. Встановлюйте двостороннє спілкування.
Якщо в підлеглих виникають будь-які проблеми з системою контролю, то вони повинні мати можливість відкрито обговорювати їх, а не замовчувати, побоюючись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, здійснючи контроль в організації, повинен відкрито обговорювати із своїми підлеглими, які результати очікуються і будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Таке спілкування збільшує вірогідність, що працівники правильно зрозуміють справжню мету контролю і допоможуть встановити досі не встановленні недоліки в системі контролю, які можуть бути непомітні для вищого керівництва організації.
3. Уникайте надмірного контролю.
Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих великою кількістю різних форм контролю, бо це поглинає всю їхню увагу, що в свою чергу призводить до хаосу на підприємстві.
4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти.
При створенні методів і стандартів контролю важливо звернути увагу на мотивацію. Коли встановлено чіткий і зрозумілий стандарт це часто створює мотивацію вже тим, що працівники точно і правильно розуміють, чого чекає від них організація. Але, згідно з мотиваційною теорією очікування, людей можна спонукати до роботи для досягнення тільки тих цілей та завдань, які, як вони вважають, є реальними для виконання.
Тож якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників. Це працює й у зворотню сторону: якщо стандарт встановлений на досить низькому рівні так, що досягти його зовсім легко, ця обставина зробить демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб, які бажають досягнення високих результатів.
5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.
Аби мобілізувати співробітників на повну самовіддачу в інтересах організації, керівництво повинно справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності.
Згідно теорії очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не будуть відчувати цього зв'язку, або відчувають, що винагорода несправедлива, їхня продуктивність може знизитися в майбутньому.
Ефективність організації зазвичай розглядається через систему суспільних цінностей, які відповідають потребам суспільного розвитку.
Відомий економіст Д. Сінк розуміє під ефективністю організаційної системи результативність її функціонування, що містить такі сім складових[Error: Reference source not found, с. 233]:
дієвість – тобто рівень досягнення поставленої мети;
економічність – рівень використання ресурсів;
якість – рівень відповідності специфікаціям та призначенню;
прибутковість як співвідношення між валовим доходом і сумарними витратами;
продуктивність – співвідношення кількості виробленого продукту до спожитих ресурсів;
якість трудового життя – ступінь задоволення особистих потреб і запитів працівників у процесі трудової діяльності;
впровадження нововведень як характеристика перетворення науково-технічного потенціалу організації.
Виходячи з вищесказаного, розуміємо, що ефективність системи оцінюється через систему показників, які відображають кожну з названих ознак. Такий підхід до розуміння сутності та оцінки ефективності системи набув широкого поширення в зарубіжних системах оцінки ефективності діяльності організації. [Error: Reference source not found, с. 233]
Якщо контрольний механізм не спрацьовує, найчастіше причина цього полягає в необхідності вдосконалювати структуру прав і обов'язків, а не самої процедури контролю. Отже, щоб бути ефективним, контроль, як наголошувалося раніше, має бути взаємопов’язаним з іншими функціями керівництва.
Однією з таких функцій є мотивація підлеглих до правильного, чіткого й своєчасного виконання своїх обов’язків є мотивація.
Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту); це сукупність сил, які спонукають людину займатися діяльністю з витратою певних зусиль на певному рівні старання й сумлінності з певним ступенем наполегливості в напрямку досягнення певних цілей.[7, с. 157]
Найбільш відомою та поширеною є теорія мотивації, яку розробив А. Маслоу (1908-1970). Він запропонував психологічний механізм динаміки розвитку мотивації поведінки людей через задоволення потреб, виокремивши п'ять таких фундаментальних потреб (рис.1.1.) та побудувавши певну ієрархію їх задоволення, а також він зазначав, що задоволення нижчих потреб припиняє дію цих потреб як стимулів.
Рисунок 1.1 Піраміда потреб людини А. Маслоу
За А. Маслоу потреби поділяються на первинні та вторинні:
- фізіологічні потреби (їжа, вода, сон тощо);
- потреба у безпеці (стабільність, порядок);
- потреба у любові та причетності (родина, дружба);
- потреба у повазі (самоповага, визнання);
- потреба у самоактуалізації (розвиток здібностей).
Тож, можна сміливо заявити, що мотивація разом із контролем є важливими елементами для ефективності діяльності організація та виконання підлеглими поставлених організацією завдань.
Завершуючи даний розділ ми хочемо виокремити помилки під час проведення контролю, які зустрічаються найчастіше й викликають роздратування підлеглих: обмеження контролю інцидентом і формування "негативного досьє" на співробітника; тотальний контроль, породження недбалості у працівників; прихований контроль; контроль улюбленої ділянки; контроль як проформа; контроль через недовіру; утримання висновків контролю.[8, с. 228]
1 2 3 4 5