Ім'я файлу: Організація дослідження організаційної лояльності.docx
Розширення: docx
Розмір: 82кб.
Дата: 30.11.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 82кб.
Дата: 30.11.2020
скачати
Шкала организационной лояльности Джона Мейера и Натали Аллен
Модель Мейера и Аллен (Meyer J.P., Allen N.J.) шкала организационной лояльности (Organizational Commitment Scale - OCS-93) получила название трехкомпонентной модели лояльности. Опираясь на данные предыдущих исследований, авторы модели выделили три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели.
Концепция Мейера-Аллен предполагает трехкомпонентную структуру лояльности:
1. Affective Commitment Scale - ACS (аффективная лояльность) - измеряет степень эмоциональной привязанности к организации, уровень идентификации с ней.
2. Continuous Commitment Scale - CCS (продолженная лояльность) - позволяет оценить насколько сотрудник осознает затраты, которые может повлечь за собой уход из организации.
3. Normative Commitment Scale - NCS (нормативная лояльность) - измеряет степень ощущения сотрудником обязательств (морального долга) перед организацией.
При этом утверждается, что аффективная, продолженная и нормативная лояльность являются именно компонентами организационной лояльности, а не отдельными ее типами, и могут рассматриваться в терминах профиля лояльности. Соответственно, измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом. Существенной особенностью модели является то, что компоненты развиваются независимо друг от друга на основе различных предпосылок и посредством различных процессов.
Аффективная лояльность развивается на основе опыта работы, который представляется двумя основными схемами: организационная поддержка и справедливость; личная значимость и компетентность.
Продолженная лояльность развивается на основе осознания собственных инвестиций в организацию и понимания возможных альтернатив. Нормативная лояльность развивается на основе семейной или культурной социализации, организационной социализации, а также при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды).
Две шкалы для измерения составляющих организационной лояльности были предложены Мейером и Аллен в 1984 году, в 1990 году они добавляют третью шкалу, а в 1993 - пересматривают шкалы. Итогом их работы стал опросник "Шкала организационной лояльности" ("Organizational Commitment Scale"), содержащий три субшкалы по шесть утверждений в каждой: шкалу аффективной лояльности, шкалу продолженной лояльности и шкалу нормативной лояльности.
Повышенная степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. Такие люди остаются с организацией, потому что они уже так делают.
Пониженная степень ощущения обязанности или обязательства сотрудника работать в организации.
Опросник организационной лояльности Лимана Портера
Методика "Опросник организационной лояльности" ("Organizational commitment questionnarie – OCQ") предложена Лиманом Портером и его коллегами (Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M.) в 1979 году. Существует несколько русскоязычных вариантов опросника, например, перевод М. И. Магуры [Магура, Курбатова, 2001, c.49] или перевод, опубликованный в книге К. В. Харского [Харский, 2003, c.471-473],
По мнению В. Доминяка данная методика, при всей ее прозрачности, хорошо работает при анонимных исследованиях. Однако она не даст ответ, кто именно лоялен, а кто нет, а также не расскажет о причинах соответствующего отношения к компании. Использовать методику В. Доминяк советует, если нужно получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки ее динамики.
Факторный анализ опросника OCQ позволяет выделить четыре фактора:
1) разделение целей и ценностей (ценность организации);
2) факторы усилий в интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности);
3) поведенческий (рассказываю, горжусь, забочусь);
4) фактор работы в организации.
Факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.
Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
Индекс Net Promoter Score
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
1. «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
2. «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов. Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
• Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
• Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
• Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию. Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом: (Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Например, вы получили 100 ответов на ваш опрос:
• 10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
• 20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
• 70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).
Расчет процентных долей каждой из групп дает вам 10%, 20% и 70% соответственно. Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и вы получите результат 60%.Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то ваш индекс NPS составит просто 60.
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками. Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами. Индекс eNPS позволяет объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS может дать представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д. Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании. При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Регулярное измерение уровня eNPS позволяет объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников компании и, как следствие, готовность коллектива идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса
Значение организационной лояльности
Информация, полученная в ходе исследования, является основанием для принятия решения о необходимости разработки новой программы лояльности сотрудников и повышения имеющегося уровня лояльности в организации. По окончанию реализации разработанной программы проводится повторное исследование с целью убеждения в эффективности работы данной программы. При формировании высокого уровня лояльности, который в будущем будет конкурентным преимуществом организации, очень важную роль могут сыграть такие факторы как бренд компании, руководитель организации, рабочее место, трудовые обязанности, коллектив, возможность профессионального карьерного роста, мотивация и многое другое.
Проведенное исследование американским институтом общественного мнения Гэллап (Gallup) выявило, что компании с высоким уровнем лояльности в наименьшей степени подвергаются текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.
Наиболее точное исследование более чем в 500 компаниях провела консалтинговая компания Kincentric, раннее имевшая название Аон Хьюитт (Aon Hewitt), которая выявила удивительное влияние вовлеченности персонала на прибыль в организациях. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн. Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
Проведенные исследования доказывают важность лояльности сотрудников для организаций различных сфер деятельности. К примеру, лояльность сотрудников производственного предприятия существенно влияет на качество продукции, объем производственного брака и срывы сроков производства. Лояльность сотрудников продаж напрямую влияет на качество обслуживания и лояльность самих клиентов. А лояльность линейных руководителей и топ-менеджеров влияет на работу подчиненных, трудящихся в их коллективе.
Достойной маркетинговой стратегией и грамотным управлением лояльные сотрудники способны обеспечить организации лидерские позиции. Они стараются использовать свой потенциал для достижения максимальных результатов в количественных и качественных показателях, стараясь находить различные способы повышения эффективности своей работы. Имея лояльных работников, организация может не переживать за раскрытие коммерческой тайны, так как они тщательно контролируют возможные угрозы, стараясь пересекать их как можно скорее. Они очень дисциплинированы и ответственны четко выполняя требования дисциплины. Лояльные сотрудники сконцентрированы на своей работе и способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям, а также они заинтересованы в обучении и получении новых знаний в организации. Также не маловажным является влияние лояльных сотрудников на своих коллег, ведь они мотивируют других к самореализации, самообразованию и повышению квалификации.
Стоит привести в пример организации, в которых лояльность стала безусловно конкурентным преимуществом.
Компания Google в 2014 году была названа «Лучшей компанией для работы» именно благодаря лояльности своей огромной талантливой рабочей силы. Руководство предоставляет своим работникам льготы и преимущества, которые существенно отличаются от классических дополнительных льгот, и которые присутствуют для того, чтобы показать, насколько далеко готова зайти компания для того, чтобы сохранять счастье своих сотрудников.
В компании преобладает демократия, так как учитывается мнение каждого сотрудника. Проводятся различные форумы, 24-х часовые спринты, регулярно проводят опросы, которые используют также для публичного признания лучших менеджеров.
Руководство всегда открыто для рядовых работников. Председатель Google делится со всеми сотрудниками компании теми же материалами, которые он предоставляет совету директоров на крайнем совещании, показывая, что компания доверяет своим сотрудникам конфиденциальную информацию.
Сотрудникам Google даётся свобода выбора по поводу того, как они будут управлять своим рабочим временем, кроме этого, компания позволяет каждому сотруднику уделять 20 процентов своего времени на любое занятие, которое ему приходится по душе. А Googleplex (штаб- квартира компании Google) имеются корпоративных врач и бесплатный фитнес-тренер, в которым сотрудники могут позаниматься в свое свободное время [5].
От такого подхода к своим сотрудникам Google имеет ряд весомых преимуществ.
Компания заинтересована, чтобы сотрудники занимались вдохновляющей работой и имели максимальную креативность. Свобода исследования, идеальные рабочие места и как итог появляется больше инновационных продуктов.
Предоставленные 20% рабочего времени, сотрудники используют в своих личных целях, разрабатывая или тестируя разнообразные бизнес- проекты. Понравившиеся проекты Google развивают и реализуют, тем самым решая проблемы с корпоративными рисками и проваленными проектами. В действительности, около половины всех успешных проектов брали своё начало в программе 20 процентов.
Подобные льготы приносят компании Google пользу в виде более преданных и продуктивных сотрудников.
Еще одним примером, доказывающим, что лояльность и преданность считается конкурентным преимуществом организации, является компания IKEA. Данная компания разработала программу лояльности под названием «Tack!» в знак благодарности сотрудникам за работу и успех организации. По данной программе работники получают дополнительные начисления на свой пенсионный счет, примечанием является то, что эта сумма одинакова для всех сотрудников, независимо от отдела или занимаемой должности.
Если говорить про материальные и нематериальные аспекты, то в организации предусмотрено около 20-ти разных льгот сотрудникам. К примеру, в компании действует поддержка в различных жизненных ситуациях: неполный рабочий день для молодых родителей и студентов, подарки молодоженам и при рождении ребенка, частичная компенсация летнего отдыха и подарки детям, празднование профессиональных и личных памятных дат [6, С. 67].
Подобные четкие принципы работы с персоналом в сочетании с сильной корпоративной культурой служат основой удержания лояльных сотрудников и повышения конкурентоспособности компании среди конкурентов.
Таким образом, по мере того как организации пытаются добиваться лидерских позиций, развиваться, улучшать качество продукции руководители начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько известные брэнды, инновационные технологии, сколько люди, и беспокоящиеся о будущем организации, желающие и готовы прилагать максимум усилий на благо своей организации. Лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. Поэтому крайне важно помнить, что, уделив этому аспекту должное внимание, можно создать высокопрофессиональный и конкурентоспособный коллектив, который сможет достигнуть любых целей для блага организации.
1 2 3 4 5 6