Тема 13. Створення сприятливих умов праці
1. Поняття безпеки організації та її персоналу. Види безпеки: фізична безпека об’єкту, фізична безпека персоналу, економічна, інформаційна, юридична, інтелектуальна, екологічна безпека.
2. Соціально-економічні, техніко-організаційні та природні фактори умов праці. Напрями впливу умов праці на працівника: на здоров’я та працездатність, на ставлення до праці та задоволеність працею, на ефективність праці та інші економічні показники, на рівень життя та розвиток людини.
3. Основні показники безпечності праці: частота нещасних випадків, ступінь тяжкості нещасних випадків, чисельність травм і професійних захворювань на 100 працівників в рік.
4. Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві: оптимальні умови, допустимі умови, шкідливі умови, небезпечні (екстремальні) умови. Типова методика оцінювання умов праці.
5. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці.
6. Основні напрями поліпшення умов праці на виробництві та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві.
Завдання 13.1. Для з’ясування соціально-економічного стану на підприємстві «Ролен» було проведено анкетування всіх співробітників (56 осіб). Результати опитування наведені у табл. 13.1.
Виконайте наступні завдання:
Проаналізуйте дані опитування працівників, які наведені в таблиці, та охарактеризуйте стан комфортності їх трудового життя в організації.
Чи існує, на Ваш погляд, пряма загроза для розвитку кадрового потенціалу організації? Якщо є, назвіть яка?
Які основні недоліки кадрової роботи мають місце в цій організації?
Перелічіть та охарактеризуйте основні завдання, на яких має зосередитися менеджер персоналу даної організації.
Таблиця 13.1
Результати соціологічного опитування співробітників фірми
| Якою мірою Ви задоволені | Задоволений | Скоріше задоволений | Важко відповісти | Скоріше незадоволений | Незадоволений | Всього |
| 1. Розмір заробітку | 15 | 10 | 0 | 1 | 30 | 56 |
| 2. Режим роботи | 2 | 3 | 10 | 20 | 21 | 56 |
| 3. Різноманітність роботи | 19 | 20 | 10 | 7 | 0 | 56 |
| 4. Необхідність рішення нових проблем | 30 | 20 | 6 | 0 | 0 | 56 |
| 5. Самостійність у роботі | 1 | 1 | 0 | 11 | 43 | 56 |
| 6. Відповідність роботи особистим здібностям | 2 | 2 | 2 | 0 | 50 | 56 |
| 7. Можливість посадового просування | 3 | 3 | 0 | 20 | 30 | 56 |
| 8. Санітарно-гігієнічні умови | 30 | 20 | 6 | 0 | 0 | 56 |
| 9. Рівень організації праці | 10 | 12 | 3 | 15 | 16 | 56 |
| 10. Відносини з колегами | 50 | 2 | 3 | 1 | 0 | 56 |
| 11. Відносини з безпосереднім керівником | 10 | 2 | 0 | 10 | 32 | 56 |
| 12. Рівень технічної оснащеності | 23 | 21 | 2 | 10 | 0 | 56 |
| 13. Можливості вирішення житлово-побутових проблем | 5 | 5 | 5 | 20 | 21 | 56 |
Завдання. 13.2. Заходи щодо покращення умов праці.
Спільне українсько-німецьке підприємство «Алеманія», основною діяльністю якого є видавництво, вирішило розробити систему внутрішніх інструкцій, які б покращили умови праці.
У зв’язку з цим відповідними експертами у стислий термін було підготовлено перелік небезпечних чинників умов праці. Оскільки найбільша кількість працівників підприємства «Алеманія» є друкарями, для цієї категорії було розроблено матрицю чинників, небезпечних для здоров’я (див. табл. 13.2).
Таблиця 13.2
Чинники, які шкодять здоров’ю та безпеці друкарів підприємства «Алеманія»
| Місце роботи | Потенційна небезпека | Можливі наслідки |
| | Брак рухливості | Хвороби, пов’язані з недостатністю кровообігу (наприклад, варикозне захворювання, геморой, інші) |
| Шум | Послаблення слуху Стресова ситуація | |
| Хімічний вплив озону від копіювальних машин | Хвороби очей, пошкодження дихальних шляхів | |
| Постійна робота з монітором персонального комп’ютера | Захворювання очей |
Склад штату друкарів, які працюють на підприємстві «Алеманія», та розклад робочого часу наведені в табл. 13.3.
Таблиця 13.3
Чисельність і характеристика складу друкарів та розклад їх роботи
| Стать | Чисельність, осіб | Розклад робочого часу |
| Чоловіки | 15 | Працюють повний робочий день |
| Жінки | 35 з них 5 - вагітні | 30 жінок працюють повний робочий день; 5 (вагітні) – на умовах скороченого робочого дня з погодинною оплатою праці |
Постановка завдання:
Підготуйте перелік заходів, спрямованих на покращення умов праці для робітників відповідної категорії з урахуванням небезпечних чинників, вказаних у таблиці 13.2.
Як необхідно змінити умови праці друкарям підприємства «Алеманія» за умови збільшення обсягів роботи?
Вкажіть на можливі наслідки таких ситуацій:
а) зросла інтенсивність праці, при цьому не відбулося підвищення заробітної плати;
б) підприємство «Алеманія» протягом 4 місяців недоотримує 50% замовлень на друкування продукції, і при цьому зберігає повну штатну чисельність працівників;
в) обладнання не оновлювалось майже 5 років.
Завдання 13.3. Діяльність підприємства пов’язана із виробництвом поліетиленових виробів для харчових потреб. У звітному році чисельність працівників підприємства становила 289 осіб. Режим роботи – 40 годин на тиждень впродовж 50 тижнів, в т.ч. 2 тижні – відпустка. За рік на підприємстві сталося 155 нещасних випадків. Кількість втрачених робочих днів за рік становила 45.
1. Підготуйте доповідь про інциденти і професійну захворюваність на підприємстві. До доповіді слід включити показники:
,де Чн.в. – частота нещасних випадків (на мільйон робочих годин);
Кінц – чисельність нещасних випадків;
Кр.г. – кількість робочих годин за період.
,де Чв.ін. – показник важкості нещасних випадків (на мільйон робочих годин);
Кінц – чисельність втрачених робочих днів.
Сформуйте перелік основних заходів, спрямованих на поліпшення умов праці на підприємстві.
Обґрунтуйте основні напрямки роботи менеджерського складу підприємства у сфері підвищення зацікавленості робітників у дотриманні норм і правил безпеки.
Методичні поради: Однією із функцій менеджменту персоналу є створення безпечних умов праці для здоров’я працівників відповідно до специфіки сфери діяльності. Основними заходами посилення безпечності умов праці є:
Превентивні заходи й підготовка безпечних умов роботи, які полягають у:
а) створенні на робочому місці відповідного інженерного забезпечення з метою підвищення рівня комфортності, зменшення стомлюваності;
б) формуванні у працівника уважності та схильності уникнення й попередження нещасних випадків.
Дослідження інцидентів і перевірки, які полягають в інспектуванні робочих місць з метою зменшення кількості нещасних випадків і захворювань. Менеджмент з питань безпеки детально розглядає умови праці і дає відповіді на питання:
- Чи опанували працівники правила техніки безпеки?
- Чи використовується захисне обладнання?
- Чи існують такі на робочих місцях ще небезпечні чинники, які можна було б усунути шляхом переобладнання?
- Чи дійсно знижують всі ці заходи ступінь небезпеки?
- Чи є потенційна небезпека здоров’ю працівника на його робочому місці?
3. Навчання і зацікавлення працівників, які полягають у вивченні правил техніки безпеки, побудові мотиваційної програми на добровільних, а іноді й на примусових засадах. Основними методами є:
підготовка різного роду плакатів, лозунгів щодо безпеки праці;
проведення співбесіди щодо безпечності;
тренінги з техніки безпеки;
інструкції з техніки безпеки та контроль за їх дотриманням.
Завдання 13.4. Розслідування нещасного випадку на будівництві.
Бетонник К. вийшов на роботу у другу зміну. Початок зміни – 16.00. Майстер звернув увагу на те, що К. знаходиться у стані алкогольного сп’яніння, і наказав негайно залишити територію будівництва. Після цього доповів про інцидент начальнику дільниці. В 15.50 начальник дільниці особисто сказав К., щоб той ішов додому, завтра буде серйозна розмова.
Територію будівництва К. не покинув, переодягнувся у робочий одяг, піднявся на четвертий поверх третьої секції новобудови, де працювала бригада арматурників (бригада бетонників, у складі якої перебував К., працювала у другій секції). Там він підійшов до арматурника П., після розмови з яким пішов у бік другої секції по зовнішній цегляній стіні. Дійшовши до середини, він впав з висоти 13,3 м. Отримав тяжку травму, лікарі дають невтішні прогнози. В момент травмування працівник знаходився у стані алкогольного сп’яніння.
Дайте відповіді на наступні питання:
1. Чи несуть відповідальність за дії потерпілого керівники робіт (майстер і начальник дільниці)?
2. Хто проводить розслідування нещасного випадку?
3. Які документи мають супроводжувати подібні інциденти?
Тема 14. Соціальне партнерство в організації
1. Інтереси роботодавця і працівників: спільність і розбіжність, імовірність виникнення і загострення конфліктів.
2. Критика у діловому спілкуванні.
3. Види внутрішньо-організаційних конфліктів.
4. Конфлікт як процес. Стратегії подолання конфліктів.
5. Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку.
6. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.
7. Соціальна відповідальність менеджера перед суспільством, колективом та окремим працівником.
Завдання 14.1. За наступним діалогом керівника з підлеглим дайте обґрунтовані відповіді на поставлені питання:
Сформулюйте основні правила критики.
Проаналізуйте наведені варіанти ділової бесіди і виділіть ті елементи діалогу, в яких керівник порушує правила критики.
Чи має право керівник на критику в даній ситуації? Які правила критики порушив керівник?
По кожному з виявлених моментів порушень продемонструйте, як повинен був поводитися керівник.
Складіть логічну схему послідовності застосування правил критики.
Діючи особи: А. – начальник відділу; В. – заступник начальника відділу; С. – молодий співробітник відділу.
А.: Звертається до С.: «Д. говорив, що із-за якогось безглуздя з вашого боку не відбулося підписання договору із замовником». Звертається до В.: «І в цьому він весь! Нічого серйозного доручити не можна». Звертається до С.: «Я у твої роки такі проблеми як горішки лускав!»
С.: «Пане А! Але ж ви…»
А.: «Не перебивайте мене! Пане В.! Але ж він недурний хлопець. Пам’ятаєш, як він допоміг нам при розробці останнього проекту? Гаразд. Справу, в принципі, виправити можна. Візьміть на себе підготовку договору. Доручив би я виправити дану ситуацію С., так він дров наламає, як і в цей раз.»
С.: «Пане А.! Дозвольте мені…»
А.: «Все, розмову закінчено.»
Завдання 14.2. Розгляньте наведені нижче ситуації і складіть карти конфлікту. Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії наступні питання:
Переваги вивченого методу, галузь його застосування і обмеження.
Досвід, отриманий при виконанні вправи.
Ситуація 1. В організації звільнилася посада начальника одного з відділів. На цю посаду претендують двоє співробітників, що мають високу кваліфікацію і достатній стаж роботи на цьому підприємстві, – Іванов та Сидоров.
Керівник доручає секретарю визвати претендентів на нараду, на якій має бути прийняте рішення. В зазначений час з’явився лише Іванов.
Керівник дуже здивувався і почав з’ясовувати, що трапилося. Виявилося, що секретар повідомив про нараду лише Іванову і попросив його передати інформацію Сидорову. Іванов пообіцяв, проте зразу Сидорова не застав, а пізніше не зміг цього зробити, бо сам терміново виїхав в іншу організацію. Керівник послав секретаря до Сидорова, проте того на місці не було, і нараду відклали до наступного тижня. Керівник суворо відчитав секретаря і велів йому особисто сповістити другого претендента про час зустрічі.
Дізнавшись від секретаря про те, що трапилося, Сидоров вирішив, що його суперник навмисно не повідомив про нараду, і поділився своїми міркуваннями з колегами. Думки співробітників розділилися: хтось погодився із Сидоровим, інші вважали, що у всьому винний секретар. А хтось повідомив Іванову, що Сидоров налаштовує колег проти нього. І почалося. Обидва претендента «поза очі» звинувачували один одного в наклепі, згадували старі образи, скрупульозно враховували нові.
До моменту вирішальної наради, яка знов була відкладена, на цей раз із-за зайнятості керівника, Іванов і Сидоров справляли враження давніх ворогів.
Ситуація 2. Фірма імпортує продовольчі товари і здійснює оптове постачання підприємствам роздрібної торгівлі. Завданням відділу збуту є удосконалення торгівельних операцій з клієнтами – роздрібними продавцями. Перед відділом стоїть завдання кожен рік збільшувати обіг не менш, ніж на 30 %. Фірма працює на висококонкурентному ринку, клієнти мають можливість обирати постачальника, тому менеджерам зі збуту доводиться працювати інтенсивно. Фірма існує вже кілька років, має налагоджену мережу клієнтів. На її підтримання відводиться основна частка робочого часу і зусиль. Крім того, завдання збільшення товарообігу потребує пошуку нових каналів збуту.
Півтора роки тому у відділ збуту був прийнятий один співробітник на посаду менеджера. Добре освічена, ерудована і не позбавлена привабливості молода людина швидко увійшла до колективу. Навколо нього утворилася група молоді, що об’єднана загальним спортивним інтересом. Новому менеджеру була передана частина клієнтської бази, проте недостатня для виконання планових завдань. Новому співробітнику необхідно було всі свої сили направити на пошук і залучення нових клієнтів.
Володіючи середнім рівнем розвитку комунікативних навиків і незначним досвідом роботи на цьому ринку, новий співробітник ледве справлявся зі своїми завданнями. Він витрачав значно більше зусиль на отримання тих результатів, яких досвідчені менеджери добиваються з легкістю. Начальник відділу кілька разів указував йому на прорахунки і упущення в роботі. Оскільки оплата праці у фірмі залежить від об'єму продажів, то і заробіток у нього був менше, ніж у решти менеджерів, що показують кращі результати. Проте у цього співробітника склалося враження, що начальник відділу ставиться до нього упереджено, оцінює його заслуги несправедливо.
Спочатку ображений менеджер обмежувався «кулуарними» проявами своєї невдоволеності, а потім зайняв відкриту конфронтаційну позицію. Кілька разів у присутності інших співробітників дорікав начальнику відділу в дріб'язкових причіпках, скептично висловлювався про його здатність керувати відділом, уїдливо критикував його розпорядження. Спроби начальника відділу з’ясувати стосунки успіху не мали. В колективі відділу намітився розкол, оскільки частина молодих співробітників явно співчувала своєму колезі й була готова прийняти його сторону, якщо конфлікт буде розвиватися і надалі.
Методичні поради. Аналіз конфлікту включає в себе як мінімум наступні питання:
учасники: хто конфліктує, що вони за люди?
якими є їх вимоги один до одного?
якою є мотивація: навіщо їм все це потрібно і наскільки це важливо?
якими ресурсами, що необхідні для досягнення цілі, вони володіють?
На основі проведеного аналізу приймається рішення про спосіб розв’язання конфлікту і здійснюється послідовна реалізація вибраної стратегії.
Австралійські конфліктологи Х. Корнелиус и Ш. Фейр запропонували ефективний методичний прийом аналізу конфліктної ситуації – складання карти конфлікту (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Карта конфлікту
Карта конфлікту – це графічне зображення елементів конфліктного зіткнення з визначенням проблеми, що потребує вирішення, зконстатацією інтересів і побоювань сторін. В процесі її складання чітко формулюються проблеми і позиції учасників.
Карта конфлікту складається в три етапи.
Етап 1. Визначення предмету конфлікту. В загальних рисах опишіть проблему. Із-за чого виникла суперечка, з приводу чого висказувалися різні думки? Не варто глибоко вдаватися в проблему або шукати вихід. Опишіть, що є предметом конфлікту: не що треба робити, а що є основою розбрату. Предмет може бути не один. На кожен предмет варто скласти окрему карту, якщо не вдалося узгодити позиції.
Етап 2. Визначення опонентів, що втягнуті в конфлікт. Вирішіть, хто представляє головні сторони конфлікту. Складіть список дійових осіб. Якщо група має єдині вимоги, потреби, її на карті можна визначити як одну особу. Дайте кожному учаснику конфлікту яке-небудь веселе (в жодному випадку образливе) найменування, яке підкреслить їх сильні сторони і позитивні наміри в цьому конфлікті.
Намалюйте навколо проблеми і основних учасників замкнену криву і позначте де, в якому організаційному, соціальному просторі відбувається конфлікт (у відділі, між відділами, між керівництвом і підлеглими, профспілками або адміністрацією, тощо). Визначте і позначте, в яких бізнес-процесах приймають участь конфліктуючі сторони, які цілі і завдання ними вирішуються.
Домалюйте (за необхідності) навколо учасників кілька основних «підтримуючих» або «співчуваючих» учасників, які знаходяться з основними учасниками в дружніх стосунках.
Етап 3. Визначення справжніх інтересів опонентів. Завдання третього етапу – з’ясування мотивації, що приховується за позиціями опонентів. Необхідно перерахувати потреби і побоювання кожного учасника. Так формуються можливості для створення великої кількості взаємовигідних рішень.
Одна і та ж сама потреба може відноситися до кількох або всіх учасників. В цьому випадку вона записується всім, що свідчить про спільність інтересів. Не плутайте потреби з позиціями!
Предметом побоювань часто бувають фізична безпека, фінансові збитки, втрата членства в групі, втрата контролю і влади, небажання потрапляти в залежність від когось, втрата пошани, засудження, приниження, втрата можливості реалізувати себе тощо.
Для того, щоб отримати максимум користі зі складання карти конфлікту, зверніть увагу на наступні рекомендації:
здійснюйте пошук нової інформації, нового розуміння;
шукайте спільну «точку опори» - спільні потреби і інтереси;
шукайте спільну точку зору, що поділяється всіма учасниками;
поєднуйте різні цінності в перспективі. Які цінності та ідеї можуть стати частиною спільних поглядів, наскільки вони важливі для кожної зі сторін?
шукайте приховані каталізатори, такі, як індивідуальні блага, одержувані однією стороною при певних варіантах рішення;
вишукуйте найбільш складні ділянки, що вимагають невідкладної уваги;
шукайте і стимулюйте передумови виграшу для всіх;
пропонуйте варіанти рішення, що мають елементи виграшу для всіх.
Завдання 14.3. Керівники в середньому витрачають до 20% свого робочого часу на розв’язування різного роду конфліктів. В умовах кризи в організації, загрози банкрутства, коли виникає ситуація підвищеної конфліктності, керівникам особливо складно знайти вірне рішення.
Прочитайте і продумайте два інтерв’ю з генеральними директорами великих підприємств. Підготуйте відповідь на наступні питання:
Чи можна зробити якісь висновки відносно стабільності і успіху в діяльності даних організацій?
Чи можна віднести обох директорів до розряду ефективних і професійно придатних керівників? Обґрунтуйте свої висновки. Вкажіть на резерви успіху, які не використовуються ними.
Як будувати свою роботу поряд з людиною, яка є неприємною вам за своїми манерами, зовнішнім виглядом, звичками?
Як мають поводитися підлеглі, щоб не провокувати конфлікти з безпосереднім керівником?
Які спостереження, висновки ви могли б ще додати до обговорення даних інтерв’ю.
Інтерв’ю з генеральним директором №1.
Питання: Яким чином Ви знаходите вирішення конфліктів всередині Вашої організації?
Відповідь: Я не збираюся витрачати час на розв’язування конфліктів.
Питання: Як складаються Ваші відносини з підлеглими?
Відповідь: Я постійно їм говорю, що вони бездіяльні, ліниві працівники; у нас немає кадрів; у мене відсутні помічники; мені приходиться працювати самому за всіх.
Інтерв’ю з генеральним директором №2.
Питання: Чому Ви звільнили свого заступника?
Відповідь: Ви розумієте, він з самого початку мене роздратовував!
Питання: Чим він Вас дратував?
Відповідь: Мене дратувало в ньому все! Якби ви бачили, як він п’є каву, як розгортує цукерки, як шарудить паперами! Я його звільнив, нічого не сказав.
Питання: Хто у Вашій фірмі, окрім Вас, приймає рішення?
Відповідь: Всі рішення приймаю Я!
Висновок автора інтерв’ю: Працівники сучасних українських підприємств не захищені ні в особистому плані, ні в правовому. Вони у всевладді перших керівників, не навчених культурі управлінської праці.
Завдання 14.4.Процедура розгляду скарг.
Уявіть себе директором невеличкого підприємства, у штаті якого налічується 30 осіб. На підприємстві поки що відсутні профспілки. Вам необхідно оволодіти процедурою для опрацювання скарг.
Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії: які проблеми та наслідки матиме розгляд скарг, що надійшли від працівників.
Завдання 14.5.Предмет переговорів при укладанні колективного договору.
Трудове законодавство встановлює категорії пунктів, що можуть бути предметом переговорів при укладанні колективного договору: примусові, добровільні та незаконні.
Викласти зміст законодавчих норм, які регламентують відповідальність сторін колективного договору.
Продумайте, які саме пункти містить кожна категорія і заповніть табл. 14.1:
Таблиця 14.1
Зміст пунктів колективного договору
| Примусові | Добровільні | Незаконні |
| | | |
Семінарсько-практичне заняття 15. Ефективність менеджменту персоналу
1. Поняття ефективності менеджменту персоналу.
1.1. Організаційна ефективність менеджменту персоналу та її основні показники.
1.2. Соціальна ефективність менеджменту персоналу.
1.3. Економічна ефективність менеджменту персоналу та її основні показники.
2. Аналіз і планування витрат на персонал.
3. Визначення економічного збитку, спричиненого плинністю кадрів.
4. Оцінка результатів діяльності підрозділів управління персоналом і організації в цілому.
Завдання 15.1. У чому полягають відмінності понять «продуктивність» і «ефективність»? Яке з них Ви вважаєте пріоритетним? Чи може організація досягти підвищення продуктивності і ефективності одночасно?
Завдання 15.2. У компанії, що займається реалізацією торговельного устаткування, працює співробітниця, яка справедливо носить звання «кращий продавець». Її робота приносить величезний прибуток організації. Єдиним її недоліком можна вважати постійні спізнення на 20–30 хвилин.
Керівництво фірми пішло на те, щоб офіційно дозволити їй приходити на 20 хвилин пізніше, ніж іншим. Тоді жінка почала запізнюватися на 40 хвилин. Керівництво вирішило залишити все як є, оскільки краще за цю продавщицю ніхто не працює і втрати від її запізнень нікчемне малі.
Але інші співробітники фірми почали обурюватися, дозволяти собі запізнення, виправдовуючись: «а чому їй можна». В колективі назріває незадоволеність.
Питання: Що можна зробити керівництву, щоб вирішити ситуацію з користю для компанії?
ТЕМАТИКА РЕФЕРАТІВ (ДОПОВІДЕЙ)1
1. Система менеджменту персоналу: суть і складові елементи в умовах сучасної організації.
2. Еволюція підходів щодо менеджменту персоналу організації.
3. Місце менеджменту персоналу в системі внутрішньо-організаційного управління.
4. Система менеджменту персоналу організації.
5. Сучасні принципи менеджменту персоналу організації.
6. Етика менеджменту персоналу.
7. Управління поведінкою і дисципліною в менеджменті персоналу.
8. Функції менеджменту персоналу нижчого та середнього управлінського рівнів.
9. Кадрові служби та їх роль в менеджменті персоналу сучасної організації.
10. Оптимізація і раціоналізація чисельності персоналу.
11. Проектування робочих місць і ролей в практиці менеджменту персоналу.
12. Аналіз робочих місць та їх атестація в менеджменті персоналу.
13. Формування персоналу організації та відповідальність керівників різних рівня управління.
14. Порівняльна характеристика методів набору кадрів в менеджменті персоналу.
15. Методи професійного відбору персоналу та їх порівняльна характеристика.
16. Професійна орієнтація в контексті менеджменту персоналу.
17. Адаптація в колективі та її значення в менеджменті персоналу.
18. Порівняльна характеристика видів професійного навчання в контексті менеджменту персоналу.
19. Особливості підготовки керівних кадрів в сучасних організаціях.
20. Управління просуванням по службі в менеджменті персоналу.
21. Управління діловою кар`єрою в практиці менеджменту персоналу.
22. Політика менеджменту персоналу та її напрями на певному етапі розвитку організації.
23. Порівняльна характеристика методів проведення оцінювання персоналу.
24. Методи зниження плинності кадрів сучасної організації.
25. Характеристика методів управління, що використовуються в менеджменті персоналу.
26. Сутність і зміст мотиваційного менеджменту.
27. Організація та раціоналізація робочих місць в практиці менеджменту персоналу.
28. Методи підвищення якості трудового життя в контексті менеджменту персоналу сучасної організації.
29. Природа конфлікту в практиці менеджменту персоналу організації.
30. Управління конфліктною ситуацією в менеджменті персоналу.
31. Етика ділових відносин в практиці менеджменту персоналу.
32. Ресурсне забезпечення кадрового менеджменту в організації.
33. Науково-методичне забезпечення кадрових процесів в організації.
34. Інформаційне забезпечення управління в кадровій сфері.
35. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу в організації.
36. Сутність і значення адміністративних методів управління в практиці менеджменту персоналу.
37. Сутність і значення економічних методів управління в менеджменті персоналу.
38. Сутність і значення соціально-психологічних методів управління в менеджменті персоналу.
39. Стратегія і тактика менеджменту персоналу.
40. Стимулювання в системі кадрових заходів.
41. Контроль в системі кадрового менеджменту.
42. Трудовий потенціал як об’єкт менеджменту персоналу.
43. Формування та використання людського капіталу організації в практиці менеджменту персоналу.
44. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації та їх вплив на структуру менеджменту персоналу.
45. Організація як соціальний інститут і об’єкт управління.
46. Роль та статус керівника в практиці менеджменту персоналу.
47. Особистісні якості керівника, вимоги до нього як до лідера в менеджменті персоналу.
48. Структура персоналу організації та її значення в практиці менеджменту персоналу.
49. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу в контексті менеджменту персоналу сучасної організації.
50. Розвиток персоналу та завдання керівників середнього і низового рівнів управління.
51. Функції спілкування в практиці менеджменту персоналу.
52. Стресові фактори й управління ними в практиці менеджменту персоналу.
53. Маркетинг ринку освітніх послуг в менеджменті персоналу.
54. Оцінювання умов праці на виробництві в менеджменті персоналу.
55. Роль систем оплати праці в посиленні мотивації трудової діяльності в менеджменті персоналу.
56. Соціальна ефективність менеджменту персоналу та її основні характеристики.
57. Сутність та показники економічної ефективності менеджменту персоналу.
58. Основні засади бюджетування витрат на персонал в менеджменті персоналу сучасної організації.
59. Особливості управління персоналом транснаціональних компаній.
60. Організаційна культура в менеджменті персоналу.
ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ ПОТОЧНОГО ТА ПІДСУМКОВОГО КОНТРОЛЮ ЗНАНЬ
Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку
Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності
Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту
Персонал організації
Зміст і завдання стратегії менеджменту персоналу організації
Зміст і завдання політики менеджменту персоналу організації
Чинники стратегії та політики менеджменту персоналу та напрями реалізації
Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу
Нормативно-правова та науково-методична база менеджменту персоналу
Інформаційна база менеджменту персоналу
Кадрове забезпечення менеджменту персоналу
Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу
Фінансове забезпечення менеджменту персоналу
Особистісні якості керівника як передумова ефективного менеджменту персоналу
Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу
Комунікації в управлінні персоналом
Типи та причини конфліктів, методи їх розв’язання
Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації
Служба персоналу організації
Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу
Кадрове діловодство
Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
Методи визначення потреб організації в персоналі
Джерела поповнення й оновлення персоналу
Методи професійного підбору кадрів
Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності
Первинна професійна підготовка кадрів
Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу
Планування трудової кар’єри в організації
Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників
Види, фактори та показники руху персоналу
Основні процеси руху персоналу
Припинення трудової угоди. Пристосування персоналу до економічних змін
Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників
Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації
Створення умов для ефективної діяльності персоналу
Підтримання встановленого ритму виробництва
Методи управління персоналом
Регламентування посадових обов’язків
Регламентування діяльності структурних підрозділів
Регламентування діяльності посадових осіб
Правила поведінки й дисциплінарні процедури
Законодавче регулювання робочого часу та тривалості відпусток
Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу
Режим праці та відпочинку
Методи аналізу ефективності використання робочого часу
Поняття, фактори й елементи умов праці
Державне регулювання умов праці
Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві
1 2 3 4 5 6 7 8