Тема 11. Мотивування та стимулювання персоналу
1. Мотивація персоналу: сутність і значення. Мотиваційна структура людини.
2. Концепція і стилі стимулювання.
3. Теорія підсилення: позитивне підсилення, негативне підсилення, гасіння, покарання. Форма, спосіб і режим підсилення.
4. Практика застосування теорій мотивації в сучасних організаціях.
5. Матеріальне заохочення і неекономічні способи мотивації (організаційні та морально-психологічні).
6. Способи заохочення персоналу.
Завдання 11.1. Оцініть правильність наведених тверджень.
Мотиви визначають не тільки мету, але й шляхи її досягнення.
В процесі мотивації визначення засобів досягнення мети передує виникнення потреби.
Змістовні теорії мотивації пояснюють, як людина здійснює свій вибір в тій або іншій ситуації.
А. Маслоу вважав, що людина розглядає зразу кілька потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії.
Потреба у співучасті полягає у створенні можливості взаємодії з іншими.
Мотивація – це те, що ініціює активність, діяльність людини зсередини.
Ієрархія потреб в теорії А.Маслоу відноситься рівною мірою до всіх людей.
Мотиватори модифікують поведінку людини.
Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда відноситься до процесійних теорій мотивації.
Всі потреби людини знаходять усвідомлене усунення.
В теорії К. Альдерфера (на відміну від теорії А. Маслоу) задовольняти потреби передбачається як знизу доверху, так і зверху донизу.
Через стимули виникає дія певних мотивів.
Потреба у самовираженні означає повагу людини іншими в організації.
Не всі цілі володіють мотиваційною силою.
Мотивування становить основу управління організацією.
Потреба у владі, за теорією Д. Мак-Клелланда, асоціюється з прагненням людини до досягнень.
Визначення задоволеності й зростання незадоволеності – два різних процеси, згідно переконанням Ф.Герцберга.
Мотивуючі фактори у Ф.Герцберга складають оточення роботи.
Можливості використання заробітної плати як стимулюючого засобу обмежені.
Змістовні теорії мотивації приділяють увагу аналізу факторів, що лежать в основі мотивації.
Завдання 11.2. Керівник компанії, дізнався, що за два тижні з компанії йдуть 5 співробітників.
Компанія займається рекламною діяльністю, один з відділів працює з міськими замовниками, другий – з регіональними. Сам керівник роботу з регіональними замовниками оцінює як перспективнішу, оскільки в місті «давно все поділено» і розвернутися ніде».
В компанії працює 15 чоловік. Після звільнення п’яти співробітників (менеджер відділу роботи з регіональними замовленнями і 4 його співробітники) компанія фактично позбавляється цілого підрозділу, а також кадрового забезпечення одного з напрямів свого бізнесу.
За інформацією керівника, великою вірогідністю є те, що співробітники мають намір всім відділом перейти до компанії-конкурента. У директора залишилося два тижні, щоб умовити співробітників: іншого виходу зберегти компанію на колишньому рівні він не бачить.
Що може зробити керівник? Обґрунтуйте Ваші пропозиції.
Завдання 11.3. Справедлива винагорода праці та відмінності в уявленнях різних сторін договірного процесу.
Ви запрошені на роботу в нову компанію «Sunflower», що спеціалізується на переробці насіння соняшнику і виробництві соняшникової олії. Це іноземна компанія, але весь її персонал буде українським. Організаційна структура фірми наведена на рис. 11.1.
Власник компанії виділив на зарплату співробітників 15 000 доларів США в місяць. При цьому він вважає, що співробітники самі повинні розподілити оклади між собою. Так, на його думку, «буде демократичніше». Гроші необхідно розподілити між шістнадцятьма посадами.
Рис.11.1. Організаційна структура фірми «Sunflower»
Завдання:
1. Продумайте принципи розподілу фонду оплати праці.
2. Яку систему оплати праці Ви вважаєте доцільною? Обґрунтуйте своє рішення.
3. Робота в аудиторії. Група ділиться на 5 команд:
1) генеральний директор і його заступник;
2) три директори – по виробництву, персоналу, маркетингу;
3) сім начальників відділів;
4) головний бухгалтер і його секретар;
5) офіс-менеджер і секретар.
Запропонуйте систему оплати праці і принципи винагородження персоналу організації.
Підготуйте доповідь на зборах трудового колективу.
Завдання 11.4. Розгляньте запропоновані ситуації.
В одній невеликій компанії регулярно обирається «працівник місяця». Переможцю надається право паркувати свій автомобіль перед самим входом поряд з автомобілем президента компанії. Як теорія пояснює виникнення позитивної мотивації у даному випадку?
Для того, щоб скоротити кількість нещасних випадків на виробництві, в компанії використовується лотерея. Право на участь у розиграшні призів отримає кожен співробітник, який упродовж 30 і більше днів працював без інцидентів. У чому причина успіху програми?
Топ-менеджер стверджує, що внаслідок великого обсягу пільг і гарантованої високої пенсії менеджери відчувають себе занадто безпечно. Своїм підлеглим він платить за те, що вони беруть на себе ризик, і багато пільг просто відмінив. Чи буде такий підхід мотивувати менеджерів? Відповідь обґрунтуйте.
Коли досвідчена секретар виявить, що вона отримує меншу зарплатню, ніж найнята прибиральниця, якою буде її реакція? Які «доходи» і «витрати» вона буде порівнювати у процесі оцінки?
На якого начальника Ви хотіли б працювати: на людину з великою потребою у досягненнях, в теплих відносинах або у владі? Чому? В чому переваги і недоліки такого типу керівників?
Дослідження, проведені серед вчителів, показали, що самими важливими вигодами вчителі вважають: а) відчуття, що вони виконують важливу роботу; б) відчуття досягнення. Чи відповідає це моделі характеристик функціональних обов’язків Р. Хекмена і Г. Олдхема?
Вчителі оцінюють свою заробітну плату і додаткові пільги як дуже низькі. Проте, продовжують працювати. Поясніть їх поведінку на основі двофакторної теорії Ф. Герцберга.
Яким чином делегування повноважень підвищує мотивацію до праці? Чи може воно призвести до де мотивації?
Завдання 11.5.Вдосконалення системи оплати праці.
АТ «Інжесервіс» займається реалызацыэю, монтажем і обслуговуванням інженерного обладнання. В акціонерному товаристві «Інжесервіс» на посаду директора з персоналу прийняли Ольгу Іванову з умовою, що створення нової системи оплати праці буде одним із найголовніших її завдань. Тому з першого дня роботи вона спробувала досконало вивчити існуючу в організації систему оплати праці. За два тижні Ольга встановила:
176 із 204 співробітників отримують почасову заробітну плату, що розраховується за ставками семирічної давності, до яких застосовуються коефіцієнти, що встановлюються Генеральним директором;
Відпрацьовані протягом місяця години були постійними – 41 година на тиждень, понаднормові не виплачувалися;
Почасова ставка механіка по обслуговуванню становила 1,1 ставки монтажника, в той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Інжесервісі». Плинність серед монтажників становила 30 % на рік, серед механіків – 2 %;
Почасова ставка водія становила 1,2 від ставки механіка з обслуговування, тоді як в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200 % від зарплати в «Інжесервісі». Плинність серед водіїв становила 50 % на рік;
Адміністративний персонал отримував посадові оклади, що встановлюються Генеральним директором і переглядаються «за можливістю». Підвищення заробітної плати адміністративному персоналу не завжди співпадало з переглядом почасових ставок. Плинність адміністративного персоналу становила 3 % на рік;
Протягом півроку «Інжесервіс» не зміг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажу, для якої було встановлено посадовий оклад у 80 % від окладу Генерального директора.
Дайте відповідь на наступні питання:
Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?
Що б Ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи оплати праці?
Яка система оплати праці, на Ваш погляд, найбільш підходить «Інжесервісу»?
Запропонуйте заходи щодо закриття вакантної посади начальника відділу продажу.
Завдання 11.6.Розробка та запровадження соціального пакету на підприємстві.
Ефективні мотиваційні механізми базуються на логічному поєднанні різних методів та прийомів мотивації трудової діяльності працівників. На сьогоднішній день широкого поширення набули додаткові компенсації працівникам підприємств і організацій.
Дайте відповідь на наступні завдання:
1. Охарактеризуйте основні складові соціального пакету.
2. Вкажіть джерела надання соціальних пільг працівникам підприємства (організації).
3. Використовуючи різні елементи соціальних пільг і гарантій, запропонуйте варіанти соціального пакету для конкретного підприємства. Враховуючи фінансово-економічний стан підприємства, обґрунтуйте розміри та джерела надання соціальних пільг.
Модуль 3. Оцінка ефективності системи менеджменту персоналу
Тема 12. Управління робочим часом працівників
1. Робочий час як універсальна міра кількості праці: норма тривалості робочого часу; скорочений робочий час; неповний робочий час; надурочні роботи; робота у святкові та вихідні дні; робота в нічний час; робочий час у безперервних виробництвах.
2. Зміст Правил внутрішнього трудового розпорядку організації.
3. Змінний, добовий, тижневий і річний режим праці й відпочинку.
4. Умови і доцільність запровадження змінного робочого тижня, гнучкого графіка роботи, неповного робочого дня, неповного або подовженого робочого дня, розірваного робочого дня, тимчасової роботи, сезонної роботи, сумісництва, надомної праці тощо.
5. Основи організації праці керівника (менеджера).
6. Прийняття управлінських рішень, вирішення управлінських завдань як сутність діяльності керівника. Типи та специфіка управлінських завдань.
7. Мотивація прийняття управлінських рішень. Індивідуальні і колективні рішення.
8. Делегування повноважень в роботі керівника.
Завдання 12.1.Керівником складено перелік завдань, котрі необхідно виконати в найближчий період. На основі інформації, наведеної в табл. 12.1 визначить пріоритетність задач, порядок їх виконання і прийміть рішення щодо можливості делегування окремих завдань іншим виконавцям (заповніть табл. 12.1).
Методичні рекомендації. Вчасно прийняти вірне рішення відносно того, яким завданням надати перевагу, керівник (менеджер) може на основі правил Д. Ейзенхауера, згідно яких пріоритети встановлюються за критерієм важливості (вагомості) роботи та її терміновості (негайності). Прийняття рішення щодо пріоритетності виконання намічених заходів забезпечує:
підвищення ефективності діяльності керівника, роботу тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
вирішення задач відповідно до їх невідкладності (терміновості);
досягнення поставлених цілей з найкращими результатами в умовах, що склалися;
виключення завдань, що можуть бути виконані іншими виконавцями.
Таблиця 12.1
Завдання керівника до виконання та ранжування їх за критеріями терміновості і важливості
| № з/п | Перелік завдань, намічених керівником до виконання | Критерій | Можливість делегування | |
| Термі-новість | Важли-вість | |||
| | Доопрацювання доповідної записки за результатами вивчення ринка збуту готової продукції | так | так | |
| | Участь у нараді з експертної оцінки нового проекту | так | так | |
| | Консультація у юриста | так | ні | |
| | Відвідування виставкового центру | ні | так | |
| | Робота з поточною кореспонденцією | так | ні | |
| | Підготовка документів до здавання в архів | ні | так | |
| | Передача документів в архів | ні | так | |
| | Проведення наради з організації рекламної кампанії | ні | ні | |
| | Підготовка наради з питань зміцнення трудової дисципліни | ні | так | |
| | Прийом співробітників з особистих питань | так | так | |
| | Вивчення нормативних документів | ні | так | |
| | Зустріч з представниками фірми «N» | так | так | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | Підготовка проекту наказу на преміювання співробітників | ні | так | |
| | Співбесіда з кандидатом на вакантну посаду провідного економіста | ні | ні | |
Залежно від ступеня терміновості і важливості, завдання можуть розподілятися на чотири групи (рис. 12.1):
А – термінові / важливі; Б – термінові / неважливі; В – нетермінові / важливі; Г – нетермінові / неважливі.
Рис. 12.1. Розподіл завдань керівника за групами
Завдання групи А керівник має вирішувати самостійно і першочергово.
Завдання групи Б можуть делегуватися іншим виконавцям. Делегування цієї групи завдань можливе в тому випадку, коли для їх успішного виконання не вимагається виняткових спеціальних знань і особливих якостей. Ризик полягає в тому, що коли завдання даної групи будуть делеговані іншим, то керівник підпадає під «тиранію» вимоги терміновості їх виконання. Керівник має залишити за собою контроль термінів виконання завдання.
Завдання групи В – керівникові рекомендується визначати можливість делегування їх іншим виконавцям. Якщо така можливість є, то керівник залишає за собою контроль за часом і якістю виконання делегованого завдання. Керівник розвантажує свій робочий час, сприяє підвищенню мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих (їм довіряється виконання відповідальних справ, завдань). Якщо завдання не може бути делеговане іншим виконавцям, то керівник має сам його вирішувати.
Ризик завдань даної групи полягає в наступному: якщо своєчасно завдання не вирішено, то воно переходить з часом в розряд «термінових», і в цьому випадку має вирішуватися особисто керівником і в дуже обмежені строки.
Завдання групи Г – дана група включає завдання несуттєві і неспішні, розв’язання і вирішення яких не входить у компетенцію керівника.
Завдання 12.2. Спробуйте вирішити ситуацію, яка виникла на фірмі, що випускає модернізовані холодильники.
Працівники зібралися дуже різні. Одні самі бажають допомогти керівнику в його роботі, інші, навпаки, прагнуть менше витрачати розумової енергії і чекають наказів і розпоряджень керівництва.
Всі співробітники фірми поважають свого керівника, знають, що він розумний, досвідчений, гарний фахівець. Керівник сам працює багато і наполегливо. Звісно, відповідної поведінки очікує і від підлеглих: йому хочеться, щоб працівники фірми були помічниками і порадниками. Він часто «трясе» підлеглих, примушує їх думати, упроваджувати новації щодо покращення процесу виробництва і збуту продукції. Керівник, хоч і продумує все до найменших деталей в роботі, але все ж таки хоче активізувати роботу всіх співробітників.
Зарплата на фірмі висока, тому переважна частина працівників фірми вважає, що у них і так все добре. Навіщо шукати щось нове? На це є керівник, який за все і відповідає.
Дайте відповідь на поставлені питання й допоможіть порадами керівникові:
1. Чому керівник допустив таку ситуацію?
2. З чим пов’язані труднощі в його роботі?
3. Чи досить йому лише логічного мислення, щоб вирішувати виробничі задачі?
4. Що він повинен робити з ситуацією зі своїми підлеглими?
5. Чи є труднощі, з якими він щодня стикається, об’єктивними?
Відповіді обґрунтуйте.
Завдання 12.3. В колективі цеху машинобудівного заводу (середньоспискова чисельність 100 осіб) постійно порушується трудова дисципліна і правила внутрішнього трудового розпорядку. На підставі цього кадрова служба заводу оцінює стан трудового колективу як нестабільний. З метою здійснення заходів з покращення ситуації кадрова служба здійснює щомісячний моніторинг порушень трудової дисципліни і громадського порядку працівниками заводу. Дані обліку порушень групуються за підрозділами і використовуються для розрахунку коефіцієнтів стабільності:
де Кст – коефіцієнт стабільності трудового колективу;
Пр – кількість випадків прогулів;
Сп – кількість випадків запізнення на роботу;
Пзр – кількість випадків залишення робочого місця до закінчення робочого дня;
Птд – кількість інших випадків порушення трудової дисципліни;
Пгп – кількість випадків порушення громадського порядку;
А – кількість випадків порушення громадського порядку, що призвели до арешту на кілька діб;
Зв – кількість звільнених з ініціативи адміністрації та за власним бажанням;
Впр – втрати від прогулів (люд-дні);
Ввідп – втрати внаслідок відпусток з дозволу адіністрації (люд-дні);
Вз – втрати від затримання працівників органами охорони правопорядку (люд-дні);
Кнз – коефіцієнт, що встановлюється службою персоналу за фактами неприймання керівником підрозділу заходів впливу на порушників трудової дисципліни, і коливається від 2 до 6 пунктів в залежності від тяжкості порушень.
Чсрс – середньоспискова чисельність працюючих на 1-е число місяця, наступного за звітним;
Д – кількість робочих днів у звітному місяці.
Для кожного підрозділу визначаються середні показники за квартал, півріччя, рік. Коефіцієнт стабільності трудового колективу використовуються при періодичній атестації керівників підрозділів як один із показників результатів їх роботи за атестаційний період. Визначаються коефіцієнти стабільності і в цілому по підприємству (нормативний коефіцієнт стабільності по підприємству становить 0,9).
Динаміка стабільності за п’ять місяців характеризується даними, наведеними у табл. 12.1.
За 23 робочих дня останнього місяця (липня) в цеху спостерігалися наступні порушення: 10 прогулів, 30 запізнень, 8 випадків припинення роботи і залишення робочого місця до закінчення робочого дня, 20 інших порушень трудового розпорядку, 2 випадки порушення громадського порядку. Один працівник звільнився за власним бажанням. Втрати від прогулів склали 30 люд-днів, відпустки з дозволу адміністрації – 50 люд-днів. Коефіцієнт неприйняття заходів щодо порушників оцінено в 3 пункти.
Таблиця 12.1
Динаміка показника стабільності трудового колективу
| Показник стабільності | Сі-чень | Лю-тий | Бере-зень | Кві-тень | Тра-вень | Чер-вень | Ли-пень |
| Кст | 0,75 | 0,78 | 0,76 | 0,79 | 0,74 | 0,8 | |
Оцініть рівень стабільності колективу цеху за липень поточного року та за півроку в цілому на основі запропонованих даних. Продумайте систему заходів, направлену на покращення ситуації.
1 2 3 4 5 6 7 8