Ім'я файлу: курсова-конкурентноспроможність Сьора.docx
Розширення: docx
Розмір: 134кб.
Дата: 24.12.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 134кб.
Дата: 24.12.2020
скачати
1.2 Специфіка реалізації стратегії конкурентоспроможності туристичних фірм в умовах сервісного обслуговування клієнтів
Світова фінансова криза, як і інші перераховані вище фактори, не стільки скорочують число бажаючих подорожувати, скільки перерозподіляють їхні пріоритети. Туристи більш активно цікавляться знижками, так званими «гарячими» пропозиціями та шукають будь-які варіанти здешевлення подорожей. Через цю причину вони досить оперативно реагують на зміни курсів валют. Так, падіння британського фунта сприяло залученню до країни великої кількості шопінг-туристів, а Ісландія, яка займала нішу дорогого відпочинку, в результаті падіння крони опинилася серед цілком бюджетних напрямків. Така ж тенденція могла б поширитися і на Україну, якби деякі представники туристичного сектору не відреагували на кризу підвищенням цін [2].
Однією з найбільш актуальних проблем у таких умовах виступає проблема пошуку шляхів підвищення конкурентоспроможності суб’єктів туристичної діяльності. В контексті проблем конкурентоспроможності маркетингова діяльність на туристичних підприємствах здійснюється за двома напрямками. Перший – удосконалення самого туристичного продукту, його якісних характеристик та забезпечення відповідного рівня його конкурентоспроможності. Другий – формування ефективної системи просування туристичного продукту з чітким його позиціонуванням чи репозиціонуванням, яка може довести до споживача усі переваги пропонованого туристичного продукту.
Проте, зважаючи на ряд обмежуючих факторів, пов'язаних із дотриманням екологічного балансу, соціальним захистом, узгодженням туристичного розвитку в регіоні із загальною стратегією розвитку регіону та держави, зазначені шляхи роботи повинні бути піддані певним корективам та обмеженням. У першу чергу, оскільки інтенсифікація передбачає освоєння ресурсів та розбудову інфраструктури, необхідною умовою повинні стати чіткий контроль за екологічною ситуацією на туристичній території та мінімізація негативних впливів на довкілля. Відповідно, пропонується створення системи стимулювання впровадження в процес розвитку рекреаційних територій екологічно безпечних та енергозберігаючих технологій з метою не лише розвитку туристичної комплексу, а й збереження його привабливості для туристів та гармонійного поєднання з природним середовищем.
Що стосується основних напрямків зусиль для забезпечення інтенсивного розвитку, то варто виділити наступні:
1. Забезпечення стандартної високої якості туристичного продукту. Йдеться про чітку стандартизацію послуг закладів готельного господарства та контролю за ними; наведення ладу в системі екскурсійних послуг, зокрема запровадження туристичної поліції з повноваженнями накладати штрафи за проведення незаконних екскурсій; облаштування туристичних маршрутів.
2. Забезпечення комфортних умов перебування туристів у регіоні. Тут постає питання вирішення ряду комунальних та соціальних проблем, серед яких: водозабезпечення, вивіз та утилізація побутового сміття, забезпечення громадського порядку, ремонт доріг та вирішення проблеми транспортного перевантаження, що відповідно сприятиме формуванню іміджу території як регіону європейського рівня.
3. Інформаційне забезпечення туристів, що перебувають на території регіону, туристичною інформацією та картами через мережу вказівників, туристичних інформаційних центрів, консультацій тощо.
4. Ведення "агресивної" політики просування туристичного продукту регіону, з використанням широкого спектру засобів, зокрема участі у виставках, засобів РR, реклами, елементів брендингу тощо.
Зважаючи на важливість усіх перерахованих етапів, все ж пріоритетними є визначення основних туристичних ресурсів, зон, центрів, тобто того стержня, на якому має будуватися успішний розвиток рекреаційно-туристичного комплексу регіону, що стане його візитною карткою.
В цих умовах успіх підприємства в конкурентній боротьбі обумовлюється здійсненням постійного моніторингу стану справ на ринку, дослідженням сильних та слабких сторін власної господарської діяльності і конкурентів, постійним аналізом альтернативних технологій, соціальних змін і урядових постанов, які можуть бути сприятливими можливостями або погрозами для фірми, .здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій. Щоб досягти показників, які перевищують середній ринковий рівень, фірма повинна набути стійкої конкурентної переваги. Вона може бути отримана за рахунок чотирьох ключових компонентів ринкової орієнтації: орієнтації на споживача, орієнтації на проміжного клієнта, орієнтації на конкурентів і міжфункціональної координації.
1. Орієнтація на кінцевого споживача означає спрямованість зусиль на усіх рівнях організації на створення цінності для споживача, розуміння і передбачення його потреб.
2. Орієнтація на проміжного клієнта має на увазі готовність відноситися до турагентів не як до простих посередників, а як до своїх клієнтів, тобто прагнення врахувати їх специфічні потреби.
3. Орієнтація на конкурентів припускає з'ясування сильних і слабких сторін конкурентів, обчислення їх стратегії і швидкість реакції на дії.
4. Міжфункціональна координація означає поширення інформації про ринок усередині організації, функціональну інтеграцію при формулюванні стратегії і використанні бачення і знань різних підрозділів, а не тільки відділу маркетингу, для оцінки потреб і проблем покупців.
У галузі можуть бути сегменти, що характеризуються глобальною конкуренцією, одночасно із чисто національними сегментами, де конкурентна боротьба здійснюється в рамках однієї країни. Вивчаючи умови конкурентоспроможності, найперше слід визначити основні елементи привабливості туристичного продукту, який пропонується певною територією. Їх можна розділити на дві основні групи:
1. Елементи спонтанної (натуральної) привабливості:
- природні ресурси;
- клімат;
- ландшафт;
- історико-культурні ресурси;
- фольклор та ін.
2. Елементи штучної привабливості:
- засоби розміщення і харчування;
- транспорт;
- комунікації;
- розваги тощо.
Доведено, що більшого значення набувають не природні, а штучні та організаційні фактори розвитку, наприклад, інноваційні підходи до організації відпочинку, наявність розважальних закладів тощо. Відповідно, саме ці фактори будуть посилювати конкурентоспроможність, отже їм потрібно приділяти особливу увагу [3, с.521]. Таким чином, можна зробити висновок про те, що основні процеси відбуваються на рівні підприємств, як самостійних господарюючих суб’єктів туризму. Основними завданнями для них є:
- виділитися на фоні конкурентів;
- посилити привабливість свого іміджу в очах клієнтів;
- звести до мінімуму відчутність до змін цін;
- підвищити прибутковість підприємства;
- підвищити ступінь задоволення і утримування клієнтів;
- залучити максимальну кількість прибічників підприємства, котрі пропагують його послуги;
- підняти рівень авторитету;
- підвищити ступінь лояльності персоналу.
Досягнення стійкої конкурентної переваги туристичним підприємством можливо на основі впровадження концепції внутрішнього маркетингу. Для турфірм поняття внутрішнього маркетингу полягає, на наш погляд, у поєднанні мотивації співробітників і формуванні їх професійних знань, що є джерелом високоякісних послуг. Внутрішній маркетинг повинен передувати зовнішньому маркетингу і маркетингу взаємовідносин.
Реалізація концепції внутрішнього маркетингу дозволить вибудувати залежність «лояльний персонал – лояльний клієнт – прибутковість підприємства туризму», що потребує, у свою чергу, задіяти маркетингові активи підприємства. На виході цього процесу буде розроблена технологія якісного обслуговування клієнтів і контроль за її виконанням, система показників оцінки роботи персоналу в залежності від задоволеності клієнтів, інформаційна система туристичної фірми, що дає персоналу можливість якісного обслуговування клієнтів, а також виховання лояльних співробітників, що надають досконале обслуговування.
Система внутрішнього маркетингу має на меті розгляд внутрішнього ринку підприємства туризму. Цей ринок включає корпоративну культуру, систему, процедури, структури, що існують всередині підприємства, персонал, чиї знання і навики, підтримка і лояльність необхідні для реалізації маркетингових стратегій.
На жаль, в цьому контексті мова йде, як правило, про великі туристичні підприємства, готелі, ресторани тощо. Малий бізнес, який складає основу туристичної індустрії, володіє надзвичайно низькими знаннями маркетингової теорії, на кажучи вже про її практичні аспекти. При цьому малий бізнес має навіть більше конкурентних переваг, оскільки йому властива гнучкість, яка дозволяє оперативно репозиціонувати продукт і переорієнтовуватися на інший сегмент ринку. Незважаючи на це, керівники не бажають пристосовуватись до нових умов і впроваджувати нові технології, тим самим ставлячи себе в складну ситуацію. Практично немає малих підприємств, які здійснюють позиціонування, тобто захоплення власного специфічного місця на ринку і в свідомості потенційних споживачів.
Характеризуючи туристичну інфраструктуру, більш детально слід зупинитися на готельному бізнесі. За пострадянський період на ринку готельних послуг більшості українських регіонів сформувався суттєвий дефіцит пропозиції. Капіталовкладення в готельний сектор нерухомості тривалий час були непривабливими, більшість готелів у містах були збудовані в радянський період і до цього часу не мають офіційної категорії. Реконструкція, яка проводилася в подібних закладах розміщення, не призводить до зростання якості послуг, в той час як маркетингові дослідження доводять, що попит на якісні готелі постійно зростає. Особливо дефіцит якісних послуг, які відповідають світовим стандартам, відчувається у середньому і бюджетному сегментах.
Не будемо зупинятись на загальних рекомендаціях, які висвітлені в класичних підручниках маркетингу. Наведемо лише невеликий приклад із зарубіжного досвіду, який характеризує організаційно-економічний та інституційний механізми вдосконалення конкурентоспроможності готельних послуг. Так, відомо, що США сьогодні посідають перше місце в експорті готельних послуг. Причина, на наш погляд, полягає в динамічному узгодженні таких факторів, як умови попиту, наявність ресурсів, стратегія фірми, структура галузі й конкуренція, наявність підтримуючих галузей.
Дослідження, проведені нами в Сполучених Штатах під час наукового стажування у м. Портленд (штат Орегон) доводять, що структура внутрішнього попиту значною мірою визначається конкуренцією на внутрішньому ринку. Це приводить до того, що послуги, які надаються готелями, відрізняються високою якістю й широтою асортименту. Американські мережі намагаються використати передові технології у виробництві й керуванні. Школи готельного бізнесу США є одними із кращих у світі. Відкритість країни для іноземних інвестицій у готельний сектор привела до того, що місцеві підприємства змогли навчитися вільно перебудовувати систему споживання ресурсів, ефективно їх використовувати, і в результаті успішно конкурувати з іноземними фірмами. За останні кілька років відомі готельні мережі США, такі як Sheraton, Holiday Inn, Marriott, з одного боку, придбали десятки нових підприємств, а з іншого боку – позбулися неприбуткових.
Структура галузі й внутрішня конкуренція між готельними підприємствами США сформували в цій країні найбільш складні конкурентні умови. На ринку готельних послуг США існує чітка сегментація, кожен сегмент ринку представлений досить більшою кількістю підприємств. Для одних готелів стратегією їх подальшого розвитку є концентрація у вищому, делюкс-сегменті, для інших – у середніх і нижчих рівнях. Деякі компанії обрали стратегію пропозиції всіх типів розміщення (номера, апартаменти, бунгало, вілли), інші – тільки пропозицію послуг проживання (без харчування й додаткового забезпечення). Окрема увага приділяється розвитку політики «kids friendly», головним завданням якої є сподобатись дитині.
На нашу думку, вивчити і використати цей досвід цілком можливо в українських реаліях, зокрема, шляхом встановлення взаємовигідної співпраці між організаціями. Це дозволяє знижувати маркетингові видатки і досягати значно більшого економічного ефекту за рахунок використання ресурсів та досвіду бізнес-структур.
Окремим елементом маркетингової стратегії конкурентоспроможності туристичного підприємства є його інноваційна діяльність, пов’язана із змінами в туристичному продукті. Проте необхідно враховувати, що споживачі в більшості випадків відносяться до нової продукції або нових технологій із певним консерватизмом, виявляючи деяку настороженість. Тому, приймаючи рішення про розробку новації, слід спрямовувати маркетингові дослідження на аналіз того, чи існують мотиви, які підштовхують споживача до придбання нового продукту або послуги. В цьому ж контексті зазначимо необхідність постійної взаємодії клієнта з системою надання послуг, його участі в розробці турпродукту та доступу до інформації про нього. Результатом цього стає саме та послуга, яка найбільш повно задовольняє потреби клієнта.
Об’єктивною необхідністю для підприємств рекреації та туризму також є використання засобів інтегрованих маркетингових комунікацій, що сприятиме координації багаточисельних каналів комунікації. Доцільною є організація служби інтерактивного маркетингу, який здійснюється через комп’ютерні системи, адже з кожним роком значення інформаційних комп’ютерних мереж у просуванні туристичних послуг зростаэ.
Таким чином, маркетинг і, зокрема, маркетингові дослідження спроможні справляти суттєвий вплив на підвищення конкурентоспроможності туристичного підприємства. Використання результатів цих досліджень здатне забезпечити до 80% ринкового успіху в туризмі, однак не саме по собі, а за умови, що рішення, які визначають господарську діяльність, здійснюються на їх основі. Тому до вивчення проблем забезпечення конкурентоспроможності необхідно підходити комплексно, з урахуванням усіх факторів і механізмів. Рекомендовані в даній праці маркетингові підходи до вдосконалення конкурентоспроможності туристичних підприємств, разом із маркетинговим плануванням та дослідженнями ринку за умови ефективного впровадження здатні здійснити вирішальне підвищення конкурентоспроможності, що підтверджується і прикладами із аналогічного досвіду США, як країни із найскладнішими умовами конкуренції.
Попри те, що туризм взаємодіє з багатьма теоретичними та прикладними науками, основний вплив на його розвиток у найближчій перспективі будуть здійснювати інформаційні технології та маркетинг. Враховуючи, що маркетингова проблематика в туризмі знаходиться на початкових етапах дослідження, це відкриває широкі можливості для подальшого наукового пошуку для українських вчених та практиків.
Способи управління стратегією конкурентоспроможності у сфері туристичного сервісу.
Більшість вчених, що досліджували сутність конкуренції, справедливо єдині в тому, що це об’єктивний економічний закон розвинутого товарного виробництва і об міну, і, що основний зміст її полягає у боротьбі. Власне, сам термін «конкуренція» походить від латинської і означає «зштовхування» [5, с.818].
Формулювання цілей конкурентної боротьби поділяє авторів на певні табори. Одні вчені характеризують їх економічний характер (найбільш вигідні умови виробництва і збуту товарів, привласнення найбільших прибутків) [5. с.818]. Наукові публікації маркетологів об’єднують їх у позиції, що конкурентна боротьба ведеться за споживача, за найбільш повне задоволення його платоспроможних потреб [2, 3]. В цих умовах споживач і ступінь задоволення його потреб перетворюється в мірило успіху підприємницької діяльності, а самі потре би - предметом уважного дослідження суб’єктів господарювання. Підкреслимо, що в туризмі ці потреби мають складний багатогранний характер і мають як об’єктивний соціально-економічний характер, так і суб’єктивний характер (психологія, ментальність та інтелект туриста).
Вищезазначені позиції вчених не слід розглядати як полюсні, а навпаки, як взаємодоповнюючі одна одну. В даному випадку, на наш погляд, об’єктивно економічний контекст категорії «конкуренція» доповнюється сьогодні контекстом організаційним, маркетинговим. Тобто сутність категорії розглядається в залежності від області наукових або практичних інтересів фахівців. При характеристиці конкуренції на первинному рівні підприємств функціональне спрямування управлінської діяльності (загальний менеджмент, фінансовий, інвестиційний, маркетинговий, операційний та ін.) обумовлюють зміну пріоритетів, акцентів у визначенні цілей боротьби на ринку між при ватними і колективними товаровиробниками. Так, наприклад, професор Мочерний С.В. справедливо виділяє поняття «конкуренція в маркетингу», зміст якого полягає у змаганні за споживача на конкурент ному ринку товарів та послуг, орієнтованого на максимальне задоволення потреб споживачів і отримання прибутку [5, с.820].
Наявність і багатогранність цілей конкурентної боротьби логічно приводить до висновку, що найбільш узагальненим і універсальним є трактування конкуренції, що надав Манн І.Б., в основі якого лежить єдність цілей боротьби.
Адаптуючи визначення конкуренції до сфери туризму можливо зазначити, що кожна туристична організація як основна інституційна виробнича одиниця (суб’єкт господарювання), не займаючи монопольного положення на ринку, веде постійну боротьбу за найвигідніші умови доступу до туристичних та економічних ресурсів, а також збуту туристичного продукту, маніпулюючи ціною та якістю послуг з метою задоволення потреб і збільшення потенційних споживачів, підвищення частки підприємства на споживчому ринку та отримання максимально можливого прибутку.
У контексті сталості добросовісна конкуренція відіграє велике соціальне і економічне значення для розвитку ринку туристичних по слуг. По-перше, конкуренція є потужним стимулом економічного зростання, прискорення НТП і на цій основі сприяє зниженню витрат виробництва і цін. покращенню якості послуг та товарів. По-друге, спонукаючи підприємства знижувати загальні витрати, конкуренція сприяє підвищенню ефективності функціонування підприємств та приводить до ліквідації збиткових суб’єктів господарювання. По-третє, орієнтуючи суб’єкти туристичної діяльності на задоволення потреб ринку, конкуренція примушує підприємства диверсифікувати власне виробництво і створює передумови для розширення та формування най більш повного пакету туристичного продукту. Для розвитку конкуренції в сфері туризму в Україні ще не створені всі необхідні умови. Негативними факторами є від сутність необхідних валютних умов, недосконалість правового регулювання відносин між споживачем (клієнтом) і туристичним підприємством, невідповідність діючої системи управління туризмом інтересам туристичних підприємств, постійне відставання від вимог часу темпів економічних реформ (структурна перебудова, податкова політика, акціонування, оренда, приватизація, система санації тощо). Тому громадяни України поки що віддають перевагу зарубіжним подорожам, які не тільки перевищують їх за якісними, але й дуже часто ціновими характеристиками, що потребує вирішення питань як на державному рівні, так і на рівні підприємств.
Діяльність підприємств на ринку туристичних послуг залежить від впливу багатьох факторів, Фактори, що впливають на конкурентоспроможність, представляють матеріальні і нематеріальні умови, які впливають на формування попиту та пропозиції на послуги підприємства. В залежності від конкретних значень цих факторів підприємство може отримати сприятливі, або несприятливі для створення і підтримання конкурентних переваг умови діяльності.
Традиційно фактори поділяють на зовнішні (стосовно організації) і внутрішні. Це найбільш великі групи факторів. Всі інші фактори, що класифікуються за будь-якими іншими ознаками так чи інакше можна віднести до цих двох найбільших кластерів.
Зовнішні (екзогенні) фактори виникають за межами організації, інтенсивність їхнього прояву, як правило, не залежить від діяльності суб’єкта господарювання, а обумовлюється станом зовнішнього оточення1. Внутрішні (ендогенні) - зароджуються в процесі діяльності самого підприємства. Інтенсивність прояву цих факторів залежить від діяльності підприємства, стимулюється визначеними рішеннями, чи подіями внутрішнім станом системи. Якщо внутрішніми факторами можна і потрібно керувати, то зовнішніми факторами безпосередньо керувати неможливо. До них, як правило, підприємства чи пристосовуються, що виникає досить рідко, суб’єкти господарювання по можливості зменшують їхній негативний вплив шляхом реалізації низки організаційних заходів. Іноді в результаті агресивної, у першу чергу маркетингової політики, вдається деякою мірою впливати на покупців і інших агентів зовнішнього середовища. Тому першим важливим етапом аналізу конкурентного середовища функціонування туристичних підприємств є визначення основних зовнішніх факторів, що впливають на розвиток підприємств на ринку
| Форми і види конкуренції на ринку туристичних послуг
Для розвитку конкуренції в сфері туризму в Україні ще не створені всі необхідні умови. Негативними факторами є від сутність необхідних валютних умов, недосконалість правового регулювання відносин між споживачем (клієнтом) і туристичним підприємством, невідповідність діючої системи управління туризмом інтересам туристичних підприємств, постійне відставання від вимог часу темпів економічних реформ (структурна перебудова, податкова політика, акціонування, оренда, приватизація, система санації тощо). Тому громадяни України поки що віддають перевагу зарубіжним подорожам, які не тільки перевищують їх за якісними, але й дуже часто ціновими характеристиками, що потребує вирішення питань як на державному рівні, так і на рівні підприємств. Діяльність підприємств на ринку туристичних послуг залежить від впливу багатьох факторів, Фактори, що впливають на конкурентоспроможність, представляють матеріальні і нематеріальні умови, які впливають на формування попиту та пропозиції на послуги підприємства. В залежності від конкретних значень цих факторів підприємство може отримати сприятливі, або несприятливі для створення і підтримання конкурентних переваг умови діяльності. Традиційно фактори поділяють на зовнішні (стосовно організації) і внутрішні. Це найбільш великі групи факторів. Всі інші фактори, що класифікуються за будь-якими іншими ознаками так чи інакше можна віднести до цих двох найбільших кластерів. Зовнішні (екзогенні) фактори виникають за межами організації, інтенсивність їхнього прояву, як правило, не залежить від діяльності суб’єкта господарювання, а обумовлюється станом зовнішнього оточення1. Внутрішні (ендогенні) - зароджуються в процесі діяльності самого підприємства. Інтенсивність прояву цих факторів залежить від діяльності підприємства, стимулюється визначеними рішеннями, чи подіями внутрішнім станом системи. Якщо внутрішніми факторами можна і потрібно керувати, то зовнішніми факторами безпосередньо керувати неможливо. До них, як правило, підприємства чи пристосовуються, що виникає досить рідко, суб’єкти господарювання по можливості зменшують їхній негативний вплив шляхом реалізації низки організаційних заходів. Іноді в результаті агресивної, у першу чергу маркетингової політики, вдається деякою мірою впливати на покупців і інших агентів зовнішнього середовища. Тому першим важливим етапом аналізу конкурентного середовища функціонування туристичних підприємств є визначення основних зовнішніх факторів, що впливають на розвиток підприємств на ринку (рис.1).  Рис.1. Фактори зовнішнього середовища функціонування туристичних суб’єктів господарювання Якщо результативний вплив усіх факторів позитивно змінює динаміку стану підприємства, то воно прогресує у своєму розвитку, а якщо негативно, те спостерігається рецесія. Інакше кажучи, фактори створюють визначений імпульс, у результаті якого стан підприємства резонує [6. с.41]. Важливою складовою зовнішнього середовища організації є не тільки врахування впливу його факторів на результати діяльності організації, але і виявлення можливості розвитку підприємства під впливом цих факторів. На цю обставину першими звернули увагу західні фахівці і при цьому порівняно недавно. Нам, як послідовникам ринкових перетворень, слід ретельно вивчити їх погляди і накопичений досвід для того, щоб уникнути допущених помилок і виробити власну лінію поведінки з урахуванням вітчизняної специфіки перехідного періоду та галузевих особливостей туристичної діяльності. Зовнішнє середовище включає також фактори мікросередовища, тобто ближнього оточення суб’єкта господарювання: партнерів по господарських зв’язках, постачальників, споживачів, конкурентів. Всі фактори взаємно доповнюють один одного й іноді діють у протилежних напрямках. Кожен із них може виявляти вирішальний вплив на конкурентоспроможність підприємства, який може змінюватись в залежності від інших факторів і часу. |
Розглянуті фактори та сукупність відносин, що виникають між суб’єктами ринку в результаті їх дій, свідчать про необхідність по стійних маркетингових досліджень підприємств, вивчення сильних і слабких сторін конкурентів, розробки власної стратегії конкурентних переваг.
Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
Завдання стратегічного керування полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей фірми, що дає їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище організації, її стан, тенденції розвитку і місце, яке займає в ньому фірма. Тому що з зовнішнього середовища, в першу чергу, виходять погрози і можливості, що організація повинна враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.
Мета і цінність сканування оточення полягає в підвищенні впевненості менеджера щодо потенційного розвитку подій, що можуть мати істотний вплив на галузеві умови чи визначати нові можливості чи небезпеки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 17