[ Вивчення становища підприємства на ринку супермаркетів міста Ставрополя ]! | 1 791,60 | 7 291,25 | 0 | 0 | 0,20 | 0 | ||||||
2006 | 7 291,25 | 0 | 0 | 0 | 1 895,72 | 0 | 1 895,72 | 5 395,52 | 0 | 0 | 0,26 | 0 |
В среднем за 2004 -2006 гг. | 8 965,61 | 0 | 0 | 0 | 1 710,89 | 0 | 1 710,89 | 7 254,71 | 0 | 0 | 0,20 | 0 |
Как видно из Приложения Ж, фондоотдача выросла в 2006 по сравнению 2004 годом в 2.9 раза, что говорит о росте прибыли получаемой предприятием, так как в 2004 году на 1 рубль вложенный в ОПФ, предприятие получало 3.05 рубля прибыли, а в 2005 году этот показатель увеличился до 7.07 рублей, причем выручка увеличилась на 93%, а стоимость ОПФ при этом уменьшилась всего на 17%, таким образом можно сделать вывод, что рост показателя фондоотдачи вырос за счет в основном роста показателя выручки. В конце 2006 заметен спад роста фондоотдачи, на это указывает то, что она увеличилась в 2006 году по сравнению с 2005 всего на 44% или 3.13 рублей, что более чем в два раза ниже чем рост с 2004 по 2005 года. Фондоотдача активной части аналогична фондоотдачи в целом, так как предприятие использует все ОПФ, имеющиеся в его распоряжении, и не имеет законсервированных, неиспользуемых и сданных в аренду основных средств. Фондоемкость - величина, обратная фондоотдаче. Она показывает долю стоимости основных производственных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции. Фондоотдача должна иметь тенденцию к увеличению, а фондоемкость - к снижению. Из таблицы видно что этот показатель имеет тенденцию к снижению, которая составила 70% в период с 2004 по 2006 года. Данный факт говорит об увеличении объема продаж, а, как следствие, и увеличение выручки. Фондовооруженность труда определяется - степень оснащенности живого труда основными производственными фондами. Из таблицы видно что этот показатель снизился в 2005 году по сравнению с 2004 на 36% за счет снижения среднегодовой стоимости ОПФ с одновременным ростом среднесписочной численности ППП, данный факт говорит об увеличении штата персонала, но не увеличив при этом объем основных средств. В 2006 году показатель фондовооружености снизился на 10% по сравнению с предыдущим годом – это обусловлено снижением среднегодовой стоимости ОПФ, так как численность персонала не изменилась. С учетом роста коэффициента фондоотдачи, данный факт можно считать вполне оправданным, так как на предприятии в период с 2004 по 2005 года наблюдается резкое увеличение объемов продаж, а, как следствие, возникает необходимость в привлечении дополнительных работников (на данном предприятии – в основном продавцов-консультантов), но так как в период с 2005 по 2006 года рост продаж был не велик, то и увеличения количества персонала не было, таким образом снижение этого показателя всецело обусловлено снижением среднегодовой стоимости ОПФ. Показатель фондорентабильности показывает сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль стоимости активной части ОПФ, то есть сколько в конечном счете после вычитания из выручки себестоимости продукции, коммерческих и управленческих расходов, предприятие получило прибыль относительно стоимости ОПФ. При благоприятных условиях данный показатель должен увеличиваться. Из таблицы видно, что данный показатель увеличился в период с 2004 по 2005 года на 0,56 рублей, в основном за счет роста прибыли в 72%, чем снижения стоимости среднегодовой стоимости ОПФ в 17%. Но данный показатель в 2005 году был ниже минимально допустимого значения, то есть находится в отрицательном значении. Таким образом, можно сделать заключение, что предприятие в конце 2005 было не рентабельно. Фондорентабельность активной части ОПФ аналогична общей фондорентабельности, так как предприятие использует все ОПФ, имеющиеся в его распоряжении, и не имеет законсервированных, неиспользуемых и сданных в аренду основных средств. Ситуация изменился к лучшему только в 2006 году, когда показатель фондорентабельности возрос на 0,47 рублей по сравнению с прошлым годом и составил 0,19 рублей, то есть на каждый вложенный в ОПФ рубль, предприятие получает 0,19 рублей чистой прибыли.
Таблица 4 - Эффективность использования оборотных средств на предприятии на предприятии ООО «Фирма «Омега-97»
Найменування показника | 2004р. | 2005р. | 2006р. | 2006г. к 2004г., в % |
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) за минусом НДС, акциза, тыс. руб. | 299 190,00 | 578 630,00 | 694 350,00 | 232 |
Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб. | 73 190,50 | 139 720,00 | 154 780,00 | 211 |
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 4,09 | 4,14 | 4,48 | 110 |
Коэффициент закрепления оборотных средств, % | 24,40 | 24,10 | 22,30 | 91 |
Продолжительность одного оборота в днях | 88 | 87 | 80 | 91 |
Однодневный оборот от реализации продукции, тыс. руб. | 831,00 | 1 607,00 | 1 929,00 | 232 |
Как видно из таблицы 4, выручка увеличилась на 232%, то есть более чем в двое. Также видно, что среднегодовой остаток оборотных средств увеличился на 211%, это связано с увеличение выручки в целом на предприятии. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 110%, что говорит о положительной динамике изменения оборачиваемости оборотных средств, но это изменение слишком мало для предприятия. Коэффициент закрепления снизился на 9%, что говорит о правильной политике предприятия в области работы с оборотными средствами – так как оборотных средств в структуре выручки стало больше, а это означает что они находятся в обороте, то есть приносят прибыль. Но скорость изменения этого показателя, как и предыдущего слишком мала и не может играть ключевой роли. По строке продолжительности одного оборота в днях видно, что один оборот в 2006 году на восемь дней меньше, чем в предыдущем, что также говорит о положительной динамике деятельности предприятия, и, опять таки же, скорость изменения мала, что также не может играть важного значения в деятельности предприятия. А вот по строке однодневный оборот от реализации продукции увеличился на 232 %, что говорит о резком увеличении поступлений от продажи, и это продиктовано резким увеличением выручки в целом.
Таблица 5 - Движение кредиторской задолженности в 2004-2006гг. в разрезе кредиторов на предприятии ООО «Фирма «Омега-97»
Наименование кредитора | 2004р. | 2005р. | 2006г. | 2006г. к 2004г., % | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Аркадьева Н. В. ИПБОЮЛ | 51,2 | 1 | 1 242,9 | 9 | 1 416,9 | 7 | 2 767
Из таблицы 5 видно, что в конце 2004 года кредиторская задолженность была небольшой. Это связанно с тем, что предприятие только открылось, и в этот период не было еще налажено связей с поставщиками. Мало кто давал вновь открывшемуся предприятию продукцию в долг. Предприятие в начале приобретало наиболее ходовую продукцию в целях привлечения внимания потенциальных потребителей и проверки рынка. Этим объясняется полное погашение задолженностей перед некоторыми кредиторами на конец 2004 года. Продукция, полученная этих поставщиков была приобретена малыми партиями и была вся продана. К концу 2006 года кредиторская задолженность возросла более чем в 5 раз. Данных факт говорит о том, что предприятию поставщики стали больше доверять и поставлять в кредит больше продукции. В результате этого выручка увеличилась на 232%. Необходимо заметить, что среди рассматриваемых поставщиков лидирующее место занимает Дионис, занимающийся поставками алкогольной продукции предприятию. В 2004 году его удельный вес составлял 72%, а в 2005 – 34%. Дебиторской задолженности у предприятия не имеется, так как предприятие отпускает продукцию либо за наличные деньги или банковским переводом, то есть не работает в кредит. Из данных Приложения И видно, что выручка в среднем в период с конца 2004 по конец 2006 года выросла на 232%, то есть более чем в два раза или на 39516000 рублей в абсолютном значении. Необходимо отметить рост выручки от изделий салатного цеха, который составил 261%, то есть в более чем 2 раза увеличилась выручка. Данный факт имеет место быть в связи с тем, что в 2006 году значительно увеличивается ассортимент предлагаемых салатов, а также становится более серьезной работа по изучению покупательского спроса на эти продукты. Так же за этот период наблюдается увеличение выручки от реализации кондитерских изделий на 83%. Это связанно прежде всего с тем, что предприятие начинает сотрудничать напрямую с кондитерскими предприятиями, отказываясь от услуг посредников, что позволило снизить цены продукции. Изучаемое предприятие подписывает договора поставок с таким производителями как, Молочный Комбинат «Ставропольский», ООО «Малыш», ООО «Шоколадница» и рядом представителей крупных кондитерских предприятий. На ряду с этим, наблюдается снижение выручки по группе чай, кофе, какао. Это связанно с неправильной закупочной политикой менеджера, отвечающего за эту продукцию. Он хотел начать реализовывать элитные сорта чая, то есть по более дорогой цене, чем обычный пакетированный чай. Но, так как место для выкладки строго ограничено, то перед ним стоял выбор – или продолжать реализовывать имеющийся чай и кофе или начать реализовывать более дорогой. Менеджер выбрал второй вариант. Но, так как не продумал до конца свою политику, то есть не дал задание маркетологу провести какое-либо исследование или разработать рекламную программу, то его решение было не обоснованно, что в итоге и привело к резкому снижению выручки от реализации этой продукции. В последствии его решение было отменено, и к этому вопросу подошли более разумно. Себестоимость в среднем выросла на 221%, что вполне нормально. Необходимо отметить, что наибольшее увеличение себестоимости наблюдалось на следующие виды продукции: алкогольные напитки, гастрономия из птицы и кондитерские изделия. Себестоимость на алкогольные напитки и на кондитерские изделия возросла в связи с увеличением объема закупки этих товаров. Валовая прибыль на предприятии за 2004 составила 5685000 рублей, а в 2005 уже 15632000 рублей, рост при этом составил 274%, то есть увеличился более чем в 2 раза. Но в 2004 и в 2005 годах, ее не хватило для покрытия коммерческих и управленческих расходов, и, в итоге, прибыль от продаж оказалась отрицательной, так в 2004 году она составила – 8232000 рублей, а в 2005 году – 2290800 рублей. Ситуация изменилась к лучшему только в 2006 году, когда рост валовой прибыли составил всего 6%, и она остановилась на отметке 15970000 рублей, но в результате резкого сокращения всех видов расходов, предприятие получило чистую прибыль в размере 1294100 рублей. При этом прибыль на одного сотрудника составила 24400 рублей. В производство на данном предприятии входит изделия салатного цеха и собственное производство. Так, рентабельность производства в 2004 году составляла 40%, но к 2006 году этот показатель снизился на 3%. Из наиболее рентабельных видов продукции в 2004 году можно выделить следующие: консервы (41,2); салаты от поставщиков (44,1); изделия салатного цеха (117,6). В 2006 году можно выделить следующие: кондитерские изделия (42); сухие завтраки, мысли, чипсы (43); изделия салатного цеха (231); салаты от поставщиков (55); товары для дома (49). Наибольший рост рентабельности наблюдался по гастрономии рыбной (180% соответственно), диетические и диабетические продукты (164%), корм и сопутствующие товары для животных (164%), бакалея (140%), средства гигиены (146%), изделия салатного цеха (282%), но также наметился и спад рентабельности по таким видам продукции, как: детское питание (36%), консервы (12%), хлеб и хлебобулочные изделия (13%), собственное производство (16%), чай, кофе, какао (3%). Валовой объем производства увеличился всего на 39%. Это объясняется тем, что главный профиль предприятие не производство продукции, а реализация, поэтому столь малый рост производства не играет существенной роли в хозяйственной жизни предприятия. Коэффициент рентабельности продаж отражает доход компании на каждый заработанный рубль. В 2004 году рентабельность продаж составляла -28%, но к концу 2005 положение немного улучшилось и этот показатель составил -4.3%. Это говорит о том, что в 2004 году компания с каждого вложенного в себестоимость реализуемой продукции рубля теряла 28% или 28 копеек, а в 2005 году этот показатель снизился до 4,3%, но уже в 2006 году предприятие становится рентабельным и с каждого вложенного рубля в себестоимость, оно получало 2% или 0,02 рубля в натуральном выражении. Пока этот показатель совсем мал, но учитывая то, что предприятие предыдущие два года вообще не приносило прибыли, он является существенным достижением руководства компании. 2.2 Анализ маркетинговой деятельности торгового предприятия На изучаемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет специалист по маркетингу. Необходимо также заметить, что он занимается в основном реализацией маркетинговой программы, которую ему предоставляет отдел маркетинга, находящегося в штабе сети гастрономов «Патерсон» в городе Москве. Главной задачей маркетолога является своевременная реализация намеченный мероприятий и промакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Само предприятие не проводит каких-либо маркетинговых исследований, которые носят эпизодический характер и заказываются у сторонних организаций. Подавляющим большинством исследований на изучаемом предприятии являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть маркетолог совместно с категорийными менеджерами изучают документы отчетности с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров. Также маркетологу из Москвы приходят образцы рекламной продукции, которая должна к определенному сроку быть выставлена в торговом зале. Он обязан размножить ее и проконтролировать правильность и своевременность ее размещения. В конце отчетного периода маркетолог обязан отправлять в центральный офис отчетную документацию о проделанной им работе. По данным, полученным в ходе непосредственного наблюдения и опроса покупателей в торговом зале и информации полученной от работников исследуемого предприятия мы можем составить заключение об основных категориях покупателей, данные о которых представлены в Приложении К. Основной категорией покупателей являются люди в возрасте от 20 до 25, за ней группа в возрасте от 25 до 30 лет. Две эти группы в общей сумме дают 51%, то есть можно утверждать что основной группой покупателей исследуемого предприятия являются молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Главными конкурентами являются другие крупные гастрономы и супермаркеты города, в частности, гастроном «Пушкинский», гастроном «Флагман», гастроном «Океан», гастроном «Пеликан», гипермаркет «Гармония», сеть магазинов «Магнит», сеть супермаркетов "Привоз". Главный конкурент гастроном «Флагман», находящийся в непосредственной близости к изучаемому предприятию. Более наглядное представление занимаемых долей рынка конкурентов в Ставрополе представлено в Приложении Л, получены из документов исследуемого предприятия, которые показывают что доли всех наиболее значимых супермаркетов города примерно одинаковы. Это объясняется тем, что они расположены друг от друга на таком расстоянии, которое равномерно распределяет количество покупателей между ними. Однако, каждый из конкурентов не останавливается на достигнутом, а стремится расширить сферу своего влияния и увеличить количество покупателей, поэтому конкуренция на данном сегменте рынка сильная. Таблица 6 - Информационный массив для расчета ИК ООО "Фирма"Омега-97"
По данным таблицы 6 рассчитаем ИК для исследуемого предприятия и всех его конкурентов: 1. Супермаркет «Патерсон»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7 2. Супермаркет «Флагман»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7 3. Гастроном «Пушкинский»: 0,6*6+0,3*9+0,2*5+0,1*8=8,1 4. Гастроном «Океан»: 0,6*6+0,3*8+0,2*5+0,1*7=7,7 5. Гипермаркет «Гармония»: 0,6*7+0,3*9+0,2*8+0,1*9=9,4 Рассчитаем конкурентоспособность товара данного предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом: = 0,92 В таблице 6 приведены данные для расчета интегрального показателя конкурентоспособности исследуемого предприятия и его главных конкурентов. Из таблицы видно что супермаркет «Патерсон» занимает второе место по уровню конкурентоспособности, но супермаркет «Флагман» имеет точно такие же показатели, что говорит об острой конкурентной борьбе, эти данные также подтверждаются тем, что эти конкуренты имеют одинаковую рыночную долю. Во время прохождения практики было сделан ряд выводов. Изучаемая организация представляет собой рыночного претендента. Также необходимо заметить что на рынке розничной продажи продуктов питания нет явно выраженного рыночного лидера – вследствие этого все конкуренты представляют собой рыночных претендентов в той или иной степени опережая и или отставая друг от друга. Таким образом, можно сделать заключение, что конкуренция на этом рынке довольна острая. Появление на рынке товаров-заменителей не может кардинальным образом повлиять на положение дел на рынке, так как все предприятия-конкуренты торгуют примерно одинаковыми товарами, и появление товара-заменителя может изменить ситуацию лишь на какое то время, пока этим же товаром не начнут торговать другие предприятия. Появление новых конкурентов может вызвать изменение в сложившейся ситуации на рынке, но только если появление нового конкурента будет правильно продуманным и реализованным. В противном же случая на благоприятный исход дела надеяться не приходится. Одним из ключевых моментов в конкурентной борьбе являются взаимоотношения и взаимозависимость предприятия и его поставщиков. Чем более предприятие зависит от поставщиков, тем более трудным и дорогостоящим будет отказ от их услуг. Исследуемое предприятие имеет большое количество поставщиков даже одной и той же продукции. Это дает большие гарантии отсутствия перебоев в снабжении товаром, нежели в случае с одним поставщиком. Также это дает возможность найти наиболее подходящего поставщика с наиболее выгодными условиями поставки. Исследуемое нами предприятие функционирует на рынке несовершенной конкуренции. Можно также сделать вывод что на рынке присутствуют все три вида конкуренции – функциональная, так как предприятия-конкуренты продают товары удовлетворяющие одни и теже потребности (потребность в питье можно удовлетворить соком, нектаром, обычной водой, сиропом, пивом и т.д.); видовая, так как на рынке присутствует соперничество между различными товарами удовлетворяющими одну и туже потребность (пиво различных марок); предметная, так как предприятия-конкуренты продают идентичные товары (товары, которые пользуются особенно повышенным спросом). В конкурентной борьбе на рынке доминирует неценовая политика, так как запас резерва понижения цены у продавцов-конкурентов или исчерпан или на грани исчерпания. Такое положение дел характерно для современного рынка, так как в большинстве случаев покупатель ориентируется на цену товара, а затем на все остальное. Поэтому изучаемое предприятие к снижению цен, как к методу конкуренции, прибегает нечасто, а в основном пользуется неценовыми методами. Сильнейшим оружием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы изучаемое предприятие не только доносит до покупателей информацию о потребительских свойствах своих товаров, но и формирует доверие к своей отварной, ценовой, сбытовой политике. Элементов незаконной конкуренции во время прохождения практики обнаружено не было. Потребители реализуемого товара на рынке ведут себя адекватно сложившейся ситуации. В связи с тем, что на рынке розничной продажи продуктов питания и сопутствующих товаров конкуренция очень напряженная, покупатели могут сделать покупку в том или ином понравившемся им магазине. Если потребителя что-то не устраивает в этом магазине, то он легко может приобрести аналогичный товар у конкурента. Если покупателя обсчитывают, обвешивают или иным образом совершают обман, то покупатель теряет доверие к этому магазину и приобретает товары у конкурентов, даже если это ему не совсем выгодно. Можно сделать вывод что рынок, на котором функционирует изучаемое предприятие представляет собой рынок покупателя. Ценовая политика – система принципов и методов управления деятельностью по установлению цен в процессе достижения целей предприятия. Ценовая политика – важное средство конкурентной борьбы. Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и сетью универсамов "Патэрсон". Это особенно актуально для формирования единого ассортимента во всех без исключения универсамах "Патэрсон", где бы они не находились. В большинстве случаев ценовые предпочтения поставщиков, обслуживающих столичные сети, сильно отличаются от условий работы, предлагаемых поставщиками в регионах. Компания "Патэрсон" заинтересована в таких поставщиках, которые могут предложить одинаковые условия поставки товаров на всей территории России. Не можна точно стверджувати, що підприємство орієнтується при формуванні цінової політики в основному на попит і можливості потенційних покупців або в основному на умови конкуренції. Будет правильнее утверждать что оно в равной степени уделяет вниманию и первому и второму подходу. Так как оно функционирует на олигополистическом рынке, где цеповая политика ориентируется на уровень крупных конкурентов, то необходимо учитывать как спрос на данную продукцию, так и на цены устанавливаемые на этот продукт конкурентами. Например, по стечению обстоятельств начался резкий рост спроса на столовую соль, соответственно можно увеличить ее стоимость, это будет характерно для подхода, ориентирующегося на спрос и возможности покупателей, но если конкуренты оставят цены на прежнем уровне, то покупатели естественно будут приобретать продукт у них, и усилия предприятия окажутся напрасными, чтобы этого избежать – необходимо ориентироваться и на конкурентов. На даному підприємстві переважає ціноутворення на основі собівартості. Головний офіс розраховує і надсилає плановану виручку, досягнення якої має забезпечити підприємство - це ознака розрахунку ціни на основі аналізу беззбитковості і забезпечення цільового прибутку. Комерційний директор розробляє коефіцієнти, на які необхідно множити первісну вартість отриманого товару, для кожного категорійного менеджера - це ознака розрахунку цін за методом «середні витрати плюс прибуток». Цінова стратегія - комплекс рішень та заходів в області ціноутворення, який характеризує лінію поведінки ціни протягом життєвого циклу товару. На изучаемом предприятии преобладают стратегия прочного внедрения на рынок, стратегия установления цены в рамках товарного ассортимента, а также все три стратегии относящиеся к группе стратегий корректирования цен. Таблица 7 - Ценовая карта товаров предприятия по районам города на 12.05.07г.
Из таблицы 7 видно, что ценовая разница на представленный продукты невелика – от 0,1 копейки на хлеб формовой, так как цены на данный вид продукции устанавливает государство, и предприятие не может сильно ее изменять, до 7 рублей по рыбному филе. В целом цены исследуемого предприятия и цены конкурентов отличаются не намного, так как предприятия такого профиля имеют целью получение прибыли не за счет максимального увеличения разницы цены закупки и цены продажи, а максимального объема реализации товара. Цена может изменяться на несколько процентов, но с учетом объема реализации, разница может быть очень ощутима. Данное предприятие и предприятия-конкуренты часто прибегают к поставкам одного и того же поставщика, что делает цены еще более схожими. Если брать во внимание среднюю цену стоимости рассматриваемых товаров, то видно, что данное предприятие занимает 3 из 5 возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка розничной продажи продуктов питания и сопутствующих товаром, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих. Можно смело утверждать, что данное предприятие находится в середине конкурентной таблицы. Если рассматривать систему сбыта, то можно смело утверждать, что на предприятии присутствует прямой сбыт – непосредственная реализация продукции продавца конкретному потребителю. Поставка товару здійснюється на підставі укладених договорів з постачальниками. При отриманні товару і перевірки відповідності його заявленим в супровідних документах інформації, він переміщається на склад. Тут необхідно відзначити кілька мінусів у роботі складського господарства. Справа в тому, що площі складу не відповідають потребам підприємства, тобто весь отриманий товар не вдається розмістити на стелажах, тому доводиться частина товару тримати в місцях, для них не призначених. Це створює труднощі при переміщенні по території підприємства, а також ускладнює пошук потрібного товару. Также на складе отсутствует четкая система расположения товара на полках склада, то есть кладовщики по своему собственному усмотрению выгружают продукцию, что создает трудности при ее поиске продовцами-консультантами. Як тільки запаси на складі підходять до нижньої межі необхідного запасу, автоматично замовляється наступна партія. У зв'язку з тим, що підприємство функціонує у сфері торгівлі, канали товароруху як такі відсутні. Збутова діяльність передбачає наявність торговельної комунікації підприємства, тобто передачу торгової інформації від одного споживача до інших. Торгова комунікація повинна включати всі форми впливу, забезпечувати цілеспрямовану передачу комерційних відомостей зацікавленим особам. Її мета - передача інформації про продукт по всіх каналах його просування для формування сприятливого відношення до підприємства, його виробничого. Торгова комунікація здійснюється через:
У програму стимулювання збуту на досліджуваному підприємстві входить: 1. Щомісячна акція «Суперціна» з поліграфією; 2. Комплексная программ «С «Патерсон» вокруг света»; 3. Промакціі постачальників; 4. Спільні акції з постачальниками; 5. Сезонні акції. Щомісячна акція «Суперціна» з поліграфією передбачає наступну рекламну підтримку: 1. Каталог. Графік випуску: 4 тиражу на рік (березень, травень, вересень, грудень). Принципи оформлення: коллажності фотозйомка товарів, на першій сторінці видання спеціальної дизайн-оформлення. Приоритеты в размещении субкатегорий: субкатегории импульсного спроса, алкоголь, кондитерские изделия, подарки. Распространение: рассылка прямая и через универсам «Патерсон». 2. Оригінальне видання. Графік випуску: 5 тиражів на рік (лютий, квітень, липень, жовтень, листопад). Принципы оформления: модульная сетка, на первой странице издания 0 специальной дизайн-изображение товара «ШОК-ЦЕНА». Распространение: рассылка прямая и через универсам «Патерсон». 3. Спеціальні цінники в місцях продажів (формат А6) 4. Плакати на вхідній групі і в місцях продажів. 5. Реклама в єдиній аудіо-відео системи. 6. Розширена викладка промотують товарів. Список товарів, що беруть участь в акції «Суперціна», принципово поділяється на розділи: 1. «новинки» - товары недавно выведенные производителем на товарный рынок и вводимые в ассортимент предприятия; 2. «З кращою ціною» - (більшість учасників). Виставлення цін відбувається при спільному зниженні цін поставки постачальників і націнки підприємства, на підставі проведених моніторингів цін на товари-учасники. 3. «шок-цена» - товары с минимально возможными ценами (2-3 позиции), реклама которых должна даваться на первой полосе издания, обычно участники сезонных акция. Загальний алгоритм ціноутворення: мінімальна ціна - мінус 10-20%. Общее количество позиций участвующих в издании – 80-150 единиц. Комплексная программа «С «Патерсон» Вокруг света!» Тематические акции, сопровождающиеся ежемесячными розыгрышами путевок в различные уголки мира. Целью является увеличение среднего чека и рост продаж продукции поставщиков, участвующих в акции, путем вовлечения покупателей в игру. Промакціі постачальників. Включает в себя: дегустации, консультации, семплинги, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышения лояльности у покупателей к универсаму «Патерсон». Спільні акції з постачальниками. Бере участь один або два взаємодоповнюючі один одного постачальника. Найбільш цікавим в даній групі акцій за підсумками проведених акцій визнані: 1. семплінги (видача зразків, у тому числі видача зразків на касах всім покупцям, незалежно від товарного набору покупки, при сумі покупки від 100-250 рублів залежно від зразка); 2. безпрограшні миттєві лотереї; 3. подарунки за покупку. Сезонні акції. Існує два види сезонних акцій: 1. Акции, приуроченные к праздникам – на тематические товары, которые подчас не представлены в стандартном ассортименте (например – елочные шары в Новый год или краска для яиц в Пасху), а также, при подготовке к массовым праздникам на дорогой сегмент товарной группы и подгруппы. На изучаемом предприятии существуют следующие сезонные акции приуроченные к праздникам – «Рождество», «14 февраля», «23 февраля», «8 марта», «Пасха», «1 мая», «9 мая», «День защиты детей», «Последний звонок», «Здравствуй, школа!», «7 ноября», «Новый год»; 2. Акции, напрямую связанные с сезоном года – акцент делается с учетом специфики продажи товаров в универсаме в разные сезоны года и конкуренции рынков. Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, предприятие активно размещает рекламу на рекламных щитах (6*3) в разных частях города. Также активно используется реклама на наиболее прослушиваемых радиостанциях города – «Европа+», «Русское Радио», «Динамит-FM». Из наиболее ярких акций, относящихся к паблик рилейшинз, можно отметить организацию выдачи призов на территории изучаемого предприятия и проведение конкурсов при участии региональной телевизионной компании «АТВ». 2.3 Оценка эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия Отправной точкой для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (рисунок 12). Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [34].
Рисунок 12 – Матрица для составления SWOT – анализа В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 8, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей. Таблица 8 - SWOT-анализ для ООО«Фирма «Омега-97»
Тот факт, что главной задачей маркетолога является в основном реализация разработанного в центральном офисе маркетингового плана с незначительной долей отступления говорит о том, что изучаемое предприятие сильно привязано в головному. Это является отрицательным моментом, так как головной офис не в состоянии своевременно и адекватно реагировать на все изменения происходящие на рынке функционирования изучаемого предприятия. Даже с учетом того, что головной офис систематически получает от изучаемого предприятия отчетную документацию, он не может принимать оперативные решения так, как это можно было бы сделать на месте. Таким образом, поле для маневров маркетолога сильно сужено, а его задачи фактически перешли в ведение головного офиса. Во время прохождения практики проведение опросов потребителей также как и использование других методов сбора первичной информации обнаружено не было. На изучаемом предприятии был выявлен ряд недостатков:
Рассмотрев сложившуюся ситуацию в ООО "Фирма"Омега-97", проанализировав основные показатели ее деятельности и всесторонне изучив работу службы маркетинга разработаем рекомендации для улучшения ситуации, более эффективного функционирования исследуемого предприятия, а также рационализации деятельности маркетинговой службы. 3 Пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью торгового предприятия 3.1 Направления повышения эффективности маркетинговой деятельности В предыдущих разделах данного дипломного проекта был проведен анализа финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия ООО "Фирма "Омега –97". Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятия имеется положительная тенденция в финансово-хозяйственной деятельности, чего нельзя сказать о службе маркетинга, что наглядно показывает перечень обнаруженных в его деятельности проблем. Комплекс проблем в маркетинговой деятельности исследуемого предприятия следует решать комплексно и планомерно. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности. Для начала необходимо узнать существуют ли на предприятии условия для реализации маркетинговых преобразований. Иными словами необходимо сделать вывод о том, целесообразно вообще проводить какие-либо изменения маркетинговой деятельности исследуемого предприятия. Для этого оценим готовность предприятия к таким изменениям. В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [35]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали категорийные менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:
Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:
де – бальная оценка j -го эксперта степени проявления i- го признака; n – количество экспертов; m – число рассматриваемых признаков; – коэффициент важности i -го признака, определяемы по правилу: = Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k =1. В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n =10, а m= 12. Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа: b мин =0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков; b сл =0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков; b нп =0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков; b макс =0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков. Теперь по формулам: b 1 =b мин +0,75(b сл -b мин ) b ср =0,5(b мин +b макс ) b 2 =b нп +0,25(b макс -b нп ) рассчитаем пороги b 1 =0,275, b ср =0,35, b 2 =0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рисунок 13 . Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании ООО «Фирма "Омега-97"» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам. Таблица 9 - Готовность компании ООО «Фирма "Омега-97"» к реализации маркетинговой стратегии
Полученный в таблице 8 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 13. Рисунок 13 - Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова во-первых, к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии, а во-вторых, к реализации самой маркетинговой стратегии. Нами предлагается четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью ООО "Фирма "Омега-97":
Рассмотрим каждое направление более подробно. Создание единой маркетинговой службы на предприятии На сегодняшний день управлением маркетинга на предприятии занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц взаимодействующих с предприятием огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно. В обязанности маркетолога входит лишь контроль за соблюдением заключенных между головным офисом в Москве и местными предприятиями договоров. То есть все функции маркетолога заключаются в том, что ему поступают копии договоров заключенных между головным офисом и предприятиями полиграфии, рекламными предприятиями, различными СМИ, четкое соблюдение которых он обязан проверить и о результатах сообщить головному офису. Обобщая, можно сделать вывод, что как таковые решения по поводу проведения маркетинговых мероприятий целиком и полностью формируются в головном офисе, оставляя лишь координационную функцию маркетологу на исследуемом предприятии. С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации. В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике. Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание. Таким образом на наш взгляд, исследуемому предприятию в первую очередь необходимо создать независимую единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции. Программа продвижения товара Задача любой торгового предприятия – сделать так, чтобы оно было узнаваемо. Это и является целью продвижения товара на рынок. В предлагаемую программу продвижения входит мобильный маркетинг, как одно из новых направлений стимулирования сбыта, в частности это sms-рассылка с информацией об акциях; промоушен, в рамках которого планируется проведение дегустаций как продукции поставщиков, так и собственного производства; наружная реклама – размещение стикеров в салонах маршрутных такси; навигация – размещение информационных щитов на территории города Ставрополя; полиграфия – рассылка листовок и каталогов; Анкетные опросы; СМИ, в том числе реклама на ТВ, радио и печатной прессе; программы лояльности, в рамках которых будет функционировать система бонусов за покупки и раздача подарков, а также проведение лотереи. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара. Предлагаемая методика позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течении рабочего дня. То есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ) В данной дипломном проекте будет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп, предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова Игорем Рыбальченко [36]. Предлагаемый способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп), основан исключительно на внутренней (т.е. наиболее достоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализа выступает “группа продукта”, характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), а также в процессе контроллинга. 3.2 Планирование маркетинговой деятельности на предприятии Планирование маркетинга - логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке маркетинговых целей, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, то есть это деятельность по разработке планов маркетинга. План маркетинга - совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определённый интервал времени. Различают тактические и стратегические планы маркетинга, которые отличаются по степени проработки отдельных разделов. Тактический план маркетинга составляется на период от одного года до пяти лет. Особое внимание уделяется оперативным планам, программам действий, координации подразделений службы маркетинга предприятия. Тактический план более детализован в отличие от стратегического. Подробно отражает номенклатуру продуктов, объём их производства, цены, издержки, методы организации товародвижения и продвижения, формы послепродажного обслуживания и т.п. Стратегический план маркетинга направлен на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности и определение в достаточно обобщённом виде стратегий маркетинга. Стратегический план маркетинга разрабатывается в рамках стратегического планирования предприятия на 3 - 5 лет и не является столь детализированным, как тактический план. Исходя из вышеизложенного, приведем планы реализации каждого из предлагаемых совершенствований. План создания единой маркетинговой службы на предприятии. В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ООО «Фирма"Омега-97"» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии присутствует служба маркетинга, все основные маркетинговые решения принимаются в головном офисе, таким образом лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке (рис. 9). При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Деятельность ООО "Фирма"Омега-97""в данный момент охватывает три вида рынков:
В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО "Фирма"Омега-97"" на данный момент является, представленная на рисунке 14. Рисунок 14 - Организация службы маркетинга ООО "Фирма"Омега-97" Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании. Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:
Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании. Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии. Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок. Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании. Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании. Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки). Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО "Фирма"Омега-97" на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент. При создании нового подразделения руководству предприятия всегда необходимо знать какие расходя это за собой повлечет. Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2007 года приведены в таблице 10. Таблица 10 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга в ООО "Фирма"Омега-97"
План программы продвижения товара. Продвижение - совокупность мероприятий по доведению необходимой информации до целевых рынков с целью побуждения у них ответной реакции. Комплекс продвижения или коммуникаций осуществляется в последовательности: идентифицируется целевая аудитория; определяется её ответная реакция; выбирается содержание и форма обращения; выбираются коммуникационные каналы; проводится обращение; устанавливается обратная связь с целевой аудиторией. В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия. Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции ООО "Фирма"Омега-97", побудить потребителей обратиться за покупкой трикотажных изделий именно в супермаркет "Патерсон", стимулировать сбыт изделий, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др. Таблица 11 – План программы продвижения товаров для ООО "Фирма"Омега-97"
Согласно таблице 11 рассчитаем единовременные затраты и затраты за год:
(3000+4500+36000)+6300*3+5800*3+(7000+3000+1000)*2+(10000+1000)*2+(21000+11000+4500)*2+(11550+4500)*2+(2000+1280)*2+5000*2+100000+25000+10000*2+10200*2=414760. итого затрат за год (изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда): 6300*2+5800*2+7000+10000+21000+(11550+4500)+(2000+1280)+5000+ +10000+10200=106730. Кратко осветим основные методы формирования бюджета продвижения:
При методе исчисления от имеющихся средств фирма сначала определяет общий маркетинговый бюджет, а затем в его рамках определяет расходы на все составляющие комплекса маркетинга, причем средства на продвижение выделяются по остаточному принципу. Достоинство метода: простота расчетов. Недостаток метода: частая нехватка средств на решение тех или иных задач продвижения в силу неустойчивости размера бюджета. При методе расчета от достигнутого фирма определяет размеры бюджета будущего периода в зависимости от бюджета периода прошедшего, например, на 3 или 10% больше, чем в прошлом году. Достоинство метода: наличие точки отсчета, легкость подсчетов, учет некоторых тенденций в рыночном положении фирмы. Недостаток метода: довольно велика роль интуиции в определении процента увеличения бюджета. При методе доли от продаж увязывается объем бюджета продвижения со сбытовой выручкой. Обычно размер бюджета устанавливается в процентах к сумме продаж (текущих или ожидаемых) в денежном выражении. Достоинство метода: метод весьма прост в применении, здесь имеется базовая точка отсчета, четко прослеживается связь объема бюджета с динамикой продаж. Недостаток метода: продвижение следует за сбытом, а не предшествует ему; хороший сбыт приводит к слишком большим расходам на продвижение, хотя на деле существует обратная зависимость. При методе конкурентного паритета учитывается, то что фирма устанавливает свои расходы на продвижение в зависимости от соответствующих затрат конкурентов. Достоинство метода: уровень затрат конкурентов выступает объективным критерием требований рынка, он дает фирме важную точку отсчета и ставит четке пределы увеличению расходов на продвижение. Недостаток метода: фирма добровольно ставит себя в зависимое положение по отношению к конкуренту, отдает ему роль лидера, копирует его действия. При этом методе невольно преувеличивается сходство фирм-конкурентов между собой, а имеющиеся различия, порой весьма важные, затушевываются. При методе увязывания целей и задач фирма четко определяет свои цели и задачи в продвижении и определяет объем средств, необходимых для решения каждой задачи, достижения каждой цели. Общая сумма этих средств дает ориентировочные размеры бюджета на продвижение в целом. Достоинство метода: наиболее научный и точный. Недостатки метода: высокая трудоемкость, сложность определения целей и задач продвижения. На наш взгляд в сложившейся ситуации на предприятии необходимо применять метод формирования бюджета продвижения основанный на увязывании целей и средств. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж Ассортимент магазина, на наш взгляд способен активно влиять на уровень продаж товара. Широкий ассортимент товара, может удовлетворить самые неожиданные запросы покупателей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в магазине, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег. В Приложении М на графике изображена кривая эластичности спроса на пиво, реализуемое исследуемым предприятием. На горизонтальной оси ординат отложена цена. На вертикальной оси обычно откладывают проценты. Но в данном случае, для лучшей иллюстрации мы отложим количество совершенных покупок. Как известно произведение цены на количество проданного товара, является не чем иным как доходом. Из графика ясно видно, что наибольший доход дает продажа недорогих товаров. Однако, совокупный доход, который составляет сумму, выделенных на графике площадей значительно больше. Естественно желание каждого продавца охватить весь ценовой спектр, что бы удовлетворить потребности всех категорий покупателей, однако при этом возникает ряд проблем, связанных с нехваткой рабочего пространства витрин, стеллажей и прилавков. Вторым неудовлетворительным фактором является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность магазина, возникают очереди не только у касс, но и у стеллажей с товарами (Приложение Н). Возможно так же временное отсутствие товара в продаже, не из-за того, что его нет в магазине, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить товар в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время более дорогих, данные о распределение покупателей по уровню дохода и времени совершения покупки приведены в Приложении П. Отсутствие товара в зале это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны покупателей. Существуют некоторые способы управления потоком покупателей и их уже применяют некоторые предприятия - это, например, предоставление скидок в утренние часы, когда в магазине не так много покупателей, таким образом, снижается наплыв покупателей в пиковые часы, при сохранении общего количества покупателей. Способ неплохой и имеет только один минус для продавцов это скидки, а любая скидка это недополученные деньги. Выход есть и из этой ситуации. Мы предлагаем другой менее затратный способ. Проанализировав работу нескольких магазинов различных форматов г. Ставрополя, мы обратили внимание на то, что люди с различными уровнями доходов не только посещают магазины в разное время, но и совершаемые ими покупки товаров в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большой долей уверенности сказать, что товары дешевого ассортимента будут лучше продаваться в утренние и дневные часы. Товары средней ценовой группы в дневное и вечернее время, а дорогие товары в вечернее время. Исходя из этого, можно формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени суток, как показано в Приложении Р, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади и максимально удовлетворить потребности покупателей. Но это вовсе не значит, что какой то товар будет вообще отсутствовать в продаже. В продаже присутствует весь ценовой спектр товарной группы, однако центр тяжести его смещается в зависимости от времени работы магазина и спроса покупателей. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ) Приведем причины по которым будет использоваться именно модифицированная матрица, а не классическая матрица БКГ:
Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия. При этом изначально принимаем ряд существенных допущений:
Теперь определим базовую единицу для дальнейшего рассмотрения и анализа. В качестве таковой введем ключевое понятие “группа продукта”, под которым будем подразумевать часть линии продукта (товара или услуги), ориентированную, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны - рассчитанную на потребление достаточно определенным сегментом рынка. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:
Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия. Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле: Кi = Yi /Y0 * 100%, где Y 0 - суммарный объем сбыта за базовый период, руб.; Y i - объем сбыта продуктов i -ой группы за тот же период, руб. В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода по линейному тренду. В Приложении С наглядно показана товарная структура ООО "Фирма "Омега-97" в 2006 году. В Приложении Т приведены данные для составления модифицированной матрицы БКГ для исследуемого предприятия. Получившаяся матрица приведена в Приложении У, квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняется терминология БКГ. В группу «Звезды» не попала ни одна из присутствующих групп, также как и в группу «вопросы», так как темпы прироста у всех групп примерно равны, а для того чтобы попасть в эту группу необходимо, чтобы они имели значительно более высокие темпы чем у всех остальных групп. «Дойные коровы» – это алкогольная продукция. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. В группу «Собаки» попали все остальные группы товаров. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта. С другой стороны возможно правильнее было бы разбить матрицу на квадранты по линии К=10%, что дополняет стадо “коров” группами гастрономия молочная и гастрономия рыбная имеющими в совокупности 7% в общей доли тренда, но дающие в сумме 27% объемов сбыта. Повторное составление матрицы через определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий маркетинга) позволяет проследить “дрейф” каждой группы по квадрантам или кластерам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы может быть полезным в процессе контроллинга. Таким образом, из данных полученных с помощью модифицированной матрицы БКГ можно сделать заключение о том, что предприятию следует поддерживать категорию "дойных коров" и придерживаться стpaтeгии, нaпрaвлeнной на длитeльнoe пoддeржaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния. Оcнoвныe зaдaчи группы товаров, относящихся к "дойным коровам" cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм. Также предприятию необходимо развивать создать категорию "звезд", за счет которых предприятие будет получать прибыль гораздо большую, чем затраты на продукцию этой группы. Такими товарами могут являться всевозможные новинки или товары хорошо рекламируеые, в том числе и самим рассматриваемым предприятием. Также предприятию необходимо более тщательно рассмотреть все группы "собак", для чего необходимо в разрезе каждой группы построить такую же матрицу, какая использовалась для анализа всего товарооборота, и после этого диффиринцированно подбирать стратегию для каждой вновь созданной группы. 3.3 Эффективность совершенствования маркетинговой деятельности торгового предприятия Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований. Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование системы управления предприятием в общем счете дает прирост прибыли около 30 процентов; совершенствование же маркетинговой деятельности ведет к увеличению прибыли в среднем на 10 процентов. Именно от этого показателя мы и будет в дальнейшем вести расчеты. Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем во-первых величину планируемой выручки и затраты на проведение планируемых маркетинговых мероприятий. Расчет выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий производится согласно формуле (6). Вр = (Врп + (Врп * ((Прв + Срв)/100))) где Вр - выручка от реализации после проведения маркетинговых мероприятий, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %; Срв - среднегодовой прирост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %. Срв = ((Ви / Вб) * 100) – 100 где Срв - среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %; Ви – выручка последнего периода сравнения, руб.; Вб – выручка базового периода сравнения, руб. Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (7), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2006 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2005 год: ((79766800 / 66471400) * 100) – 100 = 20 Рассчитаем выручку от реализации после проведения маркетинговых мероприятий согласно формуле (6): (79766800 + (79766800 * ((10 + 20)/100))) = 103696840 Таблица 12 - Смета затрат на проведение предлагаемых маркетинговых мероприятий, руб.
Данные о стоимости и средствах рекламы были получены на основе изученных планов рекламных мероприятий отдела маркетинга на 2006 г., маркетинговых исследований рекламного агентства «СОФИпромохауз» в области рекламы на радио, а также тарифов на размещение рекламной информации на канал АТВ и радиостанции "Русское радио", предоставленных руководством канала и радиостанции для ООО "Фирма "Омега-97". Таким образом, вышепредставленный план рекламных мероприятий, способствует более эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель маркетинговой деятельности, период осуществления даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит дополнительную прибыль. Расчет экономического эффекта Экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия. Э = (Пв – Зр) – Врп где Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.; Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.; Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб. Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %. Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием по формуле (9): 79766800 + (79766800 * (10/100))) = 87743480 Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (8): (87743480 - 886088) – 79766800 = 7090592 Экономический эффект маркетинговых мероприятий может быть: положительным – затраты на маркетинговые мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на маркетинговые мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на маркетинговые мероприятия равны дополнительной прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на маркетинговые мероприятий в 886088 рублей увеличили товарооборот на 7090592 рублей. Расчет рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий: Р = (Э / Зр)*100% где Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.; Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.; Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб. Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (10): (7090592 / 886088) * 100% = 800% Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).
где В – время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы; Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.; Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.
Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть более чем за месяц и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит восемь рублей выручки. Висновок Предприятие может строить свое управление исходя из разных концепций – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. однако в настоящее время, по многочисленным исследованиям ученых и практических подтверждений работающих предприятий, наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка. В основу управления маркетинговой деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб маркетинга предприятия, реализация намеченных маркетинговых решений, оценка их результативности, контроль и корректировка. Сложившаяся экономическая ситуация вынуждает российские предприятия начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства для предприятий-производиетлей и планов закупки и реализации для предприятий, работающим в сфере торговли, таким как ООО "Фирма "Омега-97". Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления. Маркетинг - нова філософія управління підприємством. Головне в маркетингу - двоєдиний і взаємодоповнюючий підхід. З одного боку, це ретельне і всебічне вивчення ринку, попиту, смаків і потреб, орієнтація на них виробництва, адресності продукції, що випускається. З іншого - активний вплив на ринок та існуючий попит, на формування потреб і купівельних переваг, а головне найбільш повне задоволення запитів покупців. Как объект исследования в данной работе было выделено предприятие ООО "Фирма "Омега-97". Предприятие функционирует на рынке с 2004 года и осуществляет продажу продуктов питания, бытовой химии и сопутствующих товаров, действуя в формате супермаркета. В процессе решения задач, которые были определены в начале данной работы, было установлено, что:
Для перспективного развития компании на рынке и увеличению роста продаж было предложено разработать и реализовать четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью:
Создание маркетинговой службы поможет предприятию самостоятельно выбирать курс своего развития и оперативно реагировать на все рыночные изменения. Программа продвижения товара направлена на стимулирование сбыта продукции и включает в себя sms-рассылки с информацией об акциях, промоушен, наружную рекламу, навигацию, полиграфию, работу со СМИ, программы лояльности. Методика эффективного управления ассортиментом товарной группы позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течении рабочего дня, то есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях. Модифицированная матрица БКГ может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), а также в процессе контроллинга. Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке предприятию необходимо поддерживать широкий ассортимент предлагаемой продукции, вести тщательно обдуманную ценовую политику, выбирать наиболее оптимальных поставщиков и, конечно же, применять все возможные методы формирования и стимулирования спроса покупателей. При использовании рекомендаций предложенных в данной работе предприятие получит максимальную прибыль, и возможности для дальнейшего развития, что просто необходимо в рыночных условиях. Список використаних джерел 1 Дорошів, В. І. Введення в теорію маркетингу / В. І. Дорошів. - М.: ИНФРА, 2005 .- 258с. 2 Котлер, Ф. Основи маркетингу / Ф. Котлер - М.: Прогрес, 2005. - 734 с. 3 Дихтль, Є. А. Практичний маркетинг. Навчальний посібник / Є. А. Дихтль, С. М. Ервін, Х. В. Херагін - М.: Вища школа, 2002. - 140 с. 4 Голубков, Є.П. Маркетинг: стратегія, плани, структури / Є.П. Голубков - М.: Справа, 1995. - 318 с. 5 Хлусов, В.П. Основи маркетингу / В.П. Хлусов - М.: "Издательство ПРИОР", 2003. - 260 с. 6 Эрмашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. / Н.Д. Эрмашвили - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 623 с. 7 Амблер, Т. Практический маркетинг / Т. Амблер – СПб.: Издательство "Питер", 2005. - 400 с. 8 Уткин, Э.А. Маркетинг / Под. Ред. проф Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 2002 – 320 с. 9 Сергєєва, С.Є. Ефективний маркетинг - ключ до успіху компанії / С.Є. Сергєєва / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2000. - № 2. - С.114-120. 10 Ноздревой, Р.Б. Маркетинг: як перемагати на ринку / Р.Б. Ноздревой, Л.І. Цигічко - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 327 с. 11 Багієв, Г.Л. Основи організації маркетингової діяльності на підприємстві / Г.Л. Багієв - СПб.: Обл. правл. ВНТОЕ, 2006. - 240 с. 12 Вайсман, А. Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху / А. Вайсман пер. з нім. - М.: АТ "Інтерексперт", Економіка, 2003. - 344 с. 13 Федько, В.П. Основи маркетингу: 100 екзаменаційних відповідей / В.п. Федько, Н.Г. Федько - Ростов н / Д: Видавничий центр "МарТ", 2005. - 448 с. 14 Бейті, В. Агресивний маркетинг або партизанська війна в малому бізнесі: Збірник за матеріалами американських авторів: В. Бейті, Г. Дайбла, П. Гленн - Самара: Самарський будинок друку, 2002. - 280 с. 15 Зав'ялов, П.С. Формула успіху: маркетинг / П.С. Зав'ялов, В.Є. Демидов - М.: ЮНИТИ, 2003. -387 С. 16 Голубков, Є.П. Маркетинг. Навчальний посібник / Є.П. Голубков - М.: Изд. дім "Дріада", 2000. - 262 с. 17 Котлер, Ф. Управління маркетингом: аналіз, планування і контроль / Ф. Котлер - М.: ИНФРА-М, 2004. - 434 с. 18 Афанасьєв, М.П. Маркетинг: стратегія і тактика розвитку фірми / М.П. Афанасьєв - М.: Видавничий центр "Книга", 2005. - 304 с. 19 Голубков, Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури / Є.П. Голубков - М.: Видавничо-торговий дім "Російська Редакція", 2005. - 261 с. 20 Хайем, А. Маркетинг для "чайників": Пер. с англ / А. Хайем – Киев: КiевПрес, 2006. - 258 с. 21 Дихтль, Є. Практичний маркетинг / Є. Дихтль, Х. Хершген - М.: Вища школа, 2005. - 369 с. 22 Хруцький, В.Є. Сучасний маркетинг / В.Є. Хруцький - М.: ИНФРА-М, 2000. - 436 с. 23 Соловйов, Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловйов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 с. 24 Лазурко, Н.В. Основи організації маркетингової діяльності на підприємстві / Н.В. Лазурко - М.: Владос, 2006. - 272 с. 25 Градов, А.П. Організаційна структура та функції служби маркетингу підприємства: Навчальний посібник / А.П. Градов - СПб.: ІК "Невський проспект", 2006. - 92 с. 26 Зав'ялов, П.С. маркетинг в схемах, малюнках, таблицях: Навчальний посібник / П.С. Зав'ялов - М.: ИНФРА-М, 2000. - 327 с. 27 Маркетинг: вибір кращого рішення / Є.П. Голубков та [ін]. - М.: Економіка, 2003. – 372 c. 28 Акулич, І.Л. Основи маркетингу / І.Л. Акулич, Є.В. Демченко. - 2-е вид., Испр. - М.: Вища школа, 1999. - 236 с. 29 Календжяна, С.О. Як скласти план по маркетингу торгової компанії: Пер. з англ. / Календжяна С.О. - М.: Справа, 2007. - 80 с. 30 Герчикова, І.М. Менеджмент / І.М. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2000. - 486 с. 31 Любанова, Т.П. Знайомтеся, маркетинг! / Т.П. Любанова, Н.А. Калашникова - Ростов н / Д: РО ВОІВТ, 2005. - 170 с. 32 Основи маркетингу / Ф. Котлер і [ін]. - Друге європейське видання. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 652 с. 33 Анікеєв, С.М. Методика розробки плану маркетингу / С.М. Анікеєв - М.: Фолиум, 2006. - 131 с. 34 Ансофф, І. Нова корпоративна стратегія / І. Ансофф - СПб.: Питер, 2005. - 329 с. 35 Шкардун, В. А. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії / В.А, Шкардун, Т.І. Ахтямов / / Маркетинг. - 2001. - № 3. - С.23-26 36 Рибальченко, І.А. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации - Данные сайта http://www.cfin.ru/marketing. - 2006 37 Герчикова, М.А. Практичний менеджмент / М.А. Герчикова - М.: ИНФРА-М, 2000. - 250 с. 38 Ковальов, А.І. Маркетинговий аналіз / А.І. Ковальов, В.В. Войленко-М.: Центр економіки і маркетингу 2004. - 176 с. 39 Генрі, А. Маркетинг: Принципи і стратегія. Підручник для вузів / А. Генрі - М.: ИНФРА-М., 2005. - 273 с. 40 Мескон, М. Основи менеджменту / М. Мескон, Ф. Хедоурі - М.: Справа, 2001. - 655 с. 41 Буров, В.П. Бізнес-план. Методика складання. Реальний приклад / В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков - М.: Іздательствово ЦІПКК АП, 2001. - 193 с. 42 Пєшкова, Є.П. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми / О.М. Пєшкова - М.: Ось-89, 2006. - 368 с. 43 Ромат, Є.В. До питання про оцінку ефективності реклами / Є.В. Ромат / / Маркетинг і реклама. - 2001. - № 53. - С.48-49 44 Бикова, Є.В. Фінансове мистецтво комерції / Є.В. Бикова, Є.С. Стоянова - М.: Перспектива, 2005. - 154 с. 45 Андрєєв, С. І. Прийняття рішень в маркетингових ситуаціях / С.І. Адре / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2004. - № 1. - С.28-36. 46 Голубков, Є.П. Основи маркетингу / Є.П. Голубков - М.: Финпресс, 2005. - 342 с. 47 Большаков, А.С. Менеджмент: Навчальний посібник / А.С. Большаков - Спб.: Пітер, 2004. - 160 с. 48 Уткін, Е.А. Управління фірмою / Е.А. Уткін - М.: Акаліс, 2006. - 516 с. 49 Горяєв, І.П. Маркетинг: Словник-довідник / І.П. Горяєв - М.: Кимру, 2006. - 208 с. 50 Голубков, Є.П. Маркетинг як концепція ринкового управління / Є.П. Голубков / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2000. - № 2. - С.95-113. 51 Баришева, А.В. Обличчям до клієнта / О.В. Баришева / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2007. № 3. - С.72-83. 52 Капустіна, Н.Є. Теорія і практика маркетингу в США / Н.Є. Капустіна - М.: Справа, 2007. - 277 с. Посилання (links): |