Структури управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Федерального державного освітнього закладу
ВИЩОЇ ОСВІТИ
ДАЛЕКОСХІДНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ
Факультет державного та муніципального управління
Спеціальність 080504.65 «Державне та муніципальне управління»
Кафедра державного управління
Курсова робота
з дисципліни «Теорія керування»
СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

ЗМІСТ
ВСТУП
1.  
ПОНЯТТЯ І ПРИНЦИПИ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
1.1
Поняття організаційної структури
1.2

Принципи структур управління

2.  
ВИБІР І ФОРМУВАННЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
3.  
ТИПИ І ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
3.1
Типи організаційних структур
3.1.1
Ієрархічний тип структури
3.1.2
Органічний тип структури
3.2
Види організаційних структур
3.2.1
Лінійна структура
3.2.2
Функціональна структура
3.2.2.1
Лінійно-функціональна структура
3.2.2.2
Лінійно-штабна структура
3.2.3
Дивізійна структура
3.2.3.1
Продуктова структура
3.2.3.1
Структура, орієнтована на споживача
3.2.3.3
Регіональна структура
3.2.4

Адаптивна структура

3.2.4.1
Проектна структура
3.2.4.2
Матрична структура

ВИСНОВОК

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Додаток А таблиця 1 «Порівняльна таблиця організаційних структур управління»

Введення
Мати підприємство, що приносить постійну та якісну прибуток - це мрія кожної людини, що бажає фінансової незалежності і доброго майбутнього для своєї родини. Проте не багато вирішуються зайняти нішу підприємців, в силу того, що більшість людей боїться не тільки «старту» у море великого і малого бізнесу, який починається з визначення організаційно-правової форми діяльності, але й вибору структури управління.
Якщо звернутися до статистики, то можна наочно побачити, що на початку становлення нових ринкових відносин у Росії, практичні кожне друге приватне підприємство і кооператив припиняли свою діяльність через неправильно обраної стратегії управління. Тоді, в 80-90-х роках ХХ століття, мало хто знав про науку управління - «менеджменті», і вже тим більше, про принципи й підходи до побудови та вибору структури управління організацією.
Сьогодні організацію управління прийнято розглядати як найважливішу характеристику будь-якої системи, що відрізняється внутрішнім розпорядком її складових частин. Розрізнена діяльність людей обмежується особистісними здібностями, тоді як їх взаємодія сприяє встановленню організації як єдиного цілого, багаторазово помножуючого її творчий потенціал шляхом найкращого використання наявних ресурсів [12, С.125].
Створення і діяльність кожної організації відбувається з урахуванням місця, часу і ситуації, що визначають не тільки вид організації, але й порядок її функціонування [1, C.95]. Без вирішення організаційних питань процес управління неможливий.
Суть організації як специфічної функції управління полягає в тому, щоб створити мережу організаційних відносин, що забезпечують цілісність керованої системи, ефективну взаємодію її компонентів, доцільні відносини координації субординації між ними.
Функція організації передбачає формування керуючої системи, здатної цілеспрямовано впливати на керовану систему для використання найбільш ефективних методів і засобів з метою досягнення поставлених завдань.
Питанням управління, в тому числі і їх структурам, присвячені наукові праці Абчук В.А. «Менеджмент», 2004 р ., Анікіна Б.А. «Вищий менеджмент для керівників», 2000 р ., Весніна В.Р. «Менеджмент», 2006 р ., Виханский О.С. і Наумова А.І. «Менеджмент», 2005 р ., Жолобова Ю.В. «Формула управління. Практичні рекомендації », 2005 р ., Кнорринг В.М. «Мистецтво управління», 1997 р ., Гапоненко А.В. і Панкрутіна А.П. «Теорія керування", 2004 р ., Румянцевої З.П. «Менеджмент організації», 1996 р ., Уколова В.Ф. «Теорія керування", 2004 р . та ін
При написанні курсової роботи автор ставить перед собою наступні цілі та завдання:
1. розкрити поняття і принципи побудови «організаційної структури управління»;
2. визначити вибір і принципи формування структур управління;
3. розглянути типи та види організаційних структур.
Об'єктом дослідження є вивчення теорії управління організацією, предметом - структура управління, як сукупність стійких зв'язків об'єктів і суб'єктів управління.

1. ПОНЯТТЯ І ПРИНЦИПИ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ.
1.1 Поняття організаційної структури.
Термін «організація» з французької перекладається як будова, пристрій чого-небудь. У менеджменті це поняття використовується для позначення сукупності людей, груп, об'єднаних для досягнення будь-якої мети з використанням принципів поділу праці, обов'язків та на основі певної структури.
Поняття «структура» в перекладі з латини означає розташування і зв'язок складових частин чого-небудь, будова. У теорії менеджменту словосполучення «організаційна структура» найчастіше використовується для позначення внутрішньої будови організації, сукупності взаємозв'язків між підрозділами та членами організації [11, С.135].
Структура - один з найважливіших компонентів системи, що відрізняється від структури наявністю цільової орієнтації та надає системі певну спрямованість.
Організаційна структура включає в себе дві складові частини - структуру і організацію. Під структурою розуміється форма впорядкованості елементів системи, сукупність взаємопов'язаних ланок, що утворюють систему практично і незалежно від її елементів і цілей, в той час як організація елементів системи всередині і поза її безпосередньо залежить від реалізованих цілей і властивостей самих елементів [11, с.136] . Структура при цьому відображає внутрішню форму організації систему її статистику. Організація не має самостійного втілення, проявляючись через структури. Організаційні відносини мають більш істотне значення в порівнянні з управлінськими, тому що останні діють тільки в суспільних системах і тільки при намірі людей до доцільного дії.
Організаційна структура в системі управління має скелетообразующее значення, тобто є хребтом організації. Вона відображає рівень соціально-економічного розвитку суб'єкта управління, ступінь техніко-технологічної зрілості, форми організації виробництва та інші об'єктивні ознаки розвитку об'єкта і суб'єкта управління, її філософію і стратегію.
Веснін В.Р. у своєму підручнику «Менеджмент» дає визначення управлінській структурі як сукупності органів управління (посад, підрозділів і служб), що знаходяться в певній взаємного зв'язку, супідрядності і об'єднаних комунікаційними каналами. При цьому управлінські структури він класифікує з таких підстав [4, С. 228]:
1. за ступенем складності, яку характеризують:
- Число підрозділів і місць розташування;
- Середня кількість підлеглих у одного керівника;
- Кількість рівнів управління;
- Важливість прийнятих рішень та ін
2. за принципами розбиття (функціональний, об'єктний і ін);
3. за ступенем централізації (централізовані або децентралізовані);
4. за цільовим призначенням (стратегічні, оперативні, інформаційні та ін.)
У навчальному посібнику «Основи менеджменту» під редакцією С.Г. Лопатіно зазначено, що організаційна структура управління представляє собою впорядковану сукупність підрозділів управління з їх взаємозв'язками, як по вертикалі, так і горизонталі і її можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, спрямованої на досягнення кінцевих цілей менеджменту.
Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління [8, С. 81]. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому організаційну структуру можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування, як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління [2, С. 52].
1.2 Принципи структури управління.
З системної точки зору структура - найважливіша характеристика організації. Це зручна модель, яка дозволяє зрозуміти взаємозв'язки і взаємодії частин системи.
У будь-якій організації можна виділити складові частини, які взаємодіють між собою в певному порядку. Це і є структура. Змінюючи спосіб поділу, можна змінювати порядок взаємодії частин і, в підсумку, результати всього цілого. Кожна підсистема будь-якої організації (технічна, технологічна, інформаційна соціальна, фінансова та ін) складається з взаємодіючих частин, має структуру і сама є структурною частиною організації. Взаємодія все частин організації повинне забезпечити її роботу. Це відбувається завдяки існуванню важливою організаційної структури - управління [6, С.88].
Структура управління - один із способів поділу організації на частини. Істотним відмітною ознакою є те, що в кожному відокремленому ланці можна вказати на людину або групу людей, які володіють можливістю приймати рішення. Дана можливість забезпечується ресурсами, розпорядники яких залучаються до процесу управління організацією, ставлячи і вирішуючи завдання управління [6, С.89].
Таким чином, будь-ланка структури управління являє собою єдність завдань управління, ресурсів, призначених для їх вирішення, і виконавців цих завдань.

2. ВИБІР І ФОРМУВАННЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже підкорятися виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління, що визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Як приклад можна привести типову схему управління підприємством [8, С.82].
Повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Безліч типів та видів організаційних структур зумовлена ​​великою різноманітністю критеріїв їх класифікації. Серед них можна виділити:
1. загальні - типи відтворення, форми усуспільнення та масштаби суспільного розвитку;
2. особливі - форми власності, принципи організації управління, типи зв'язків;
3. приватні - організаційні форми управління (фірми, концерни, акціонерні товариства і т.д.).
Отже, організаційні структури можна класифікувати [11, С.147]:
- За типами відтворювального циклу як екстенсивні та інтенсивні;
- За рівнем усуспільнення - великого та малого бізнесу, змішані (горизонтального типу), спільні (міжнародні), національні та транснаціональні;
- За способом прийняття рішень - колегіальні і командні;
- За формами власності - державні, приватні та різні їх модифікації;
- За принципами організації управління - галузеві (міжгалузеві), територіальні (регіональні і федеральні);
- За типами зв'язків - координаційні та корпоративні;
- За видами управління - лінійні (командно-адміністративні), функціональні (штабні), комбіновані (лінійно-функціональні), програмно-цільові (локальні, які реалізують у будь-якій структурі супутню мета).
Організаційна структура відображає упорядковану сукупність пов'язаних між собою елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого [12, С.132].
При формуванні структури управління доцільно дотримуватися наступної послідовності [1, С.98]:
1. визначити пріоритетні напрями діяльності організації 9проізводство, торгівля, фінансування, постачання, реклама і т.д.);
2. виділити основні функціональні завдання управління (планування, стимулювання, облік, контроль і т.д.);
3. з'ясувати які з напрямків та функціональних завдань можуть бути найкраще реалізовані за допомогою лінійних, функціональних і цільових структур.
4. визначити об'єкти управління, необхідні для вирішення функціональних задач по всіх основних напрямках (цехи, відділи, бригади тощо);
5. визначити органи управління всіма об'єктами і їх ієрархію;
6. встановити прямі і зворотні зв'язки між органами управління та об'єктами управління.
Особливої ​​уваги потребує вирішення проблеми раціонального співвідношення централізації і децентралізації в ієрархії управління. Суть рішення полягає в наступному:
- Централізація повинна здійснюватися в питаннях спільної політики, при децентралізації у вирішенні оперативних питань. На вищому рівні ухвалюються рішення стратегічного порядку, а повноваження з прийняття інших рішень, так само як і відповідальність за якість їх виконання, делегуються на нижчі щаблі управлінської ієрархії;
- Рішення, що визначають планомірний розвиток підсистеми, приймаються тим органом, який несе відповідальність за її ефективне функціонування;
- Зміст і канали інформації повинні відповідати потребам прийняття ефективних рішень.
Для цього часу характерний процес децентралізації багатьох видів управлінських робіт, тому що надмірна централізація управління сковує ініціативу керівників, обмежує гнучкість виробництва і нерідко веде до недостатньо аргументованим рішенням, у яких не враховуються повною мірою специфіка роботи окремих трудових колективів і наявні на місцях внутрішні резерви [12, С.134]. З урахуванням зазначеного централізація управління виправдовує себе при вирішенні тих проблем, які за своїми характеристиками роблять необхідним єдине цілеспрямоване регулювання (визначення напрямів і темпів розвитку організації, її реорганізації, встановлення шкали заробітної плати і т.д.).
Децентралізація управління особливо рекомендується в ситуації, коли діяльність цього підрозділу щодо незалежна та інші підрозділи не впливають або майже не роблять на нього вплив - в умовах територіальної розрізненості об'єктів або за інших обставин, що ускладнюють зв'язок між центром прийняття рішень і виконавцями.
Реальні можливості організації та засоби їх найбільш повного використання не можуть бути з достатньою повнотою і точністю визначено в централізованому порядку. Тому їй надаються повноваження для самостійного визначення найбільш доцільних шляхів реалізації вищестоящими рівнями рішень. Розмежування функцій між рівнями управління засноване на тому, що в централізованому порядку приймаються рішення тільки ті питання, які з такою ж ефективністю не можуть бути вирішені низовими ланками [12, с.136].
На співвідношення централізації і децентралізації в системі управління істотний вплив роблять обсяг, особливості руху і перетворення інформації, орієнтуючись на яку можна визначити відносну
Право вирішення окремих питань надається рівням, своєчасно отримують необхідну для цього інформацію. Чим далі підрозділ, в якому приймається рішення, від цього рівня, тим важче керівнику орієнтуватися у стані справ і здійснювати гнучке управління, що призводить до того, що повноваження і відповідальність за рішення доцільно передати «вниз», як можна ближче до місця функціональної діяльності [ 12, С.139].
Сенс розробок проблем співвідношення централізації і децентралізації полягає у визначенні найбільш раціональних основ формування організаційних структур. Головними напрямками діяльності щодо створення і раціоналізації апарату управління є [12, С.141]:
1. всебічна централізація - відділення загальних і стратегічних функцій від оперативної діяльності та надання вищій ланці управління можливостей для вирішення завдань принципового і перспективного характеру;
2. відповідна децентралізація, підвищення самостійності підрозділів організації шляхом розподілу обов'язків між керівниками різних ступенів;
3. поділ праці та спеціалізація працівників апарату управління;
4. забезпечення єдності розпорядництва;
5. встановлення діапазону управління, тобто визначення меж керівництва однією посадовою особою.
Для вирішення зазначених завдань необхідно нормативне дотримання прийнятого співвідношення централізації і децентралізації на всіх рівнях організаційної ієрархії за допомогою розподілу обов'язків і відповідальності не лише між підрозділами, а й окремими працівниками.

3. ТИПИ І ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР.
3.1 Типи організаційних структур.
3.1.1 Ієрархічні структури.
Структури управління в багатьох організаціях склалися більше історично, ніж у результаті цілеспрямованих зусиль по їх формуванню і поліпшенню. Незважаючи на це, можна виділити два типових підходу, що отримали найбільше поширення. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, поділу робіт і раціоналізації управління - ієрархічний тип. Другий виходить з необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що отримав назву органічного.
При першому підході головна увага приділялася поділу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління надаються повноважень. Протягом багатьох десятиліть організації створювали формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення [8, С.83]:
1. чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді;
2. ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;
3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4. дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки;
5. здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав в якості гаранта раціональності такої структури.
3.1.2 Органічний тип структури.
Даний тип структури управління відкидає необхідність у детальному розподілі праці за видами робіт і формує такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером розв'язуваної проблеми.
Головною властивістю таких структур, відомих в практиці управління як гнучкі і адаптивні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей [8, С.91].
Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.
Ієрархічний тип структури управління має багато різновидів: лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна. Різновидами органічного типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійним, функціональним, дивізіональних і адаптивним.
3.2 Види організаційних структур.
3.2.1 Лінійна структура.
Лінійна структура управління є найпростішою, сутність якої полягає в тому, що керуючі впливу на об'єкт можуть передаватися тільки одним домінантним особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта , і несе відповідальність (рис. 1) [13, С.257]. Іншими словами всі функції управління і підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління і прямий шлях впливу на підлеглих [2, 54].

Керівник
Лінійний керівник
Лінійний керівник
Виконавець 1
Виконавець 2
Виконавець 1
Виконавець 2
Малюнок 1 - Лінійна структура управління
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом при відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами і т.д. Ця структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, фірмами однієї або нескладної технології.
Перевагою лінійної структури є простота застосування. Всі обов'язки та повноваження чітко розподілені, у зв'язку з чим створюються всі необхідні умови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни в колективі [13, С.258]. Крім цього, підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями ув'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпеченими ресурсами і особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу [2, С.55].
Серед недоліків відзначається жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління [13, С.258].
Структура пред'являє дуже високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглими працівниками, що обмежує масштаб очолюваного підрозділу і можливості керівника більш ефективно ним управляти [2, С.55].
3.2.2 Функціональна структура.
Функціональна структура склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що при збереженні єдиноначальності за окремими функціями управління формуються спеціальні підрозділи, розробки яких мають знання і навички роботи в даній галузі управління (рис. 2) [2, С.258].
Керівник
Функціональні органи управління
Функціональні органи управління
Функціональні органи управління
Іспол нітелей 1
Іспол нітелей 2
Іспол нітелей 3
Іспол нітелей 4
Іспол нітелей 5
Іспол нітелей 6
Рисунок 2 - Функціональна структура управління
Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які він виконує. Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу відповідає найбільш важливих напрямків діяльності всього підприємства.
Традиційні функціональні підрозділи підприємства - це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Ці широкі області функцій, наявні на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.
Якщо розмір організації (відділу) великий, то основні функціональні відділи можна розбити на більш дрібні функціональні підрозділи (вторинні або похідні). Суть полягає у максимальному використанні переваг спеціалізації і уникнути перевантаження керівництва [13, С.259].
Керівники функціональних служб відповідають за виконання відповідних функцій і з цих питань дають розпорядження нижчестоящим підрозділам. При такій структурі досягається високий рівень спеціалізації, що дозволяє розробляти більш обгрунтовані і кваліфіковані рішення. Подібна система передбачає велику кількість відділів і безліч каналів, по яких віддаються розпорядження. Нижчі підрозділи отримують розпорядження від кількох вищих органів і не завжди знають, як їх узгодити на середньому і нижчому рівні, що призводить до послаблення горизонтальних зв'язків [2, С.56].
Функціональну структуру доцільно використовувати на тих підприємствах, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають стандартних управлінських рішень [13, с.260].
До переваг функціональної структури можна віднести те, що вона стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях, покращує координацію діяльності. [13, С.259].
Основні переваги структури: висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій і розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом в результаті їх вивільнення від підготовки відомостей з питань функціональної діяльності [2, С.56].
Недоліки. Разом з тим спеціалізація функціональних відділів нерідко є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки ускладнює координацію управлінських впливів. Функціональні відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації, що збільшує конфліктність між відділами. Крім того, на великому підприємстві ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою. [13, С.259].
Також до числа недоліків можна віднести [2, С.57]:
- Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
- Тривалу процедуру прийняття рішень та ієрархію в структурі взаємин;
- Зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, тому що кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;
- Дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержуваним працівниками і порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва.
Зі збільшенням розмірів і розвитком концентрації виробництва необхідно було знайти більш прийнятні форми управління, що відповідають характеру нових вимог виробництва. У результаті були створені комбіновані структури, що поєднують в собі переваги лінійних та функціональних структур. Найпростішими з них є лінійно-функціональні та лінійно-штабні структури.
3.2.2.1 Лінійно-функціональна структура.
Основу структури складає «шаховий» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо) [8, С.83]. Структура передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів (рис.3) [13, С.259].
Основна роль цих підрозділів полягає у підготовці проектів рішення, які набирають чинності після затвердження відповідними лінійними керівниками.
Керівник
Функціональні органи управління (функціональні керівники) 1
Лінійні органи управління
Функціональні органи управління (функціональні керівники) 2
Іспол нітелей 1
Іспол нітелей 2
Іспол нітелей 3
Іспол нітелей 4
Іспол нітелей 5
Іспол нітелей 6
Малюнок 3 - Лінійно-функціональна структура управління
Поряд з лінійними керівниками (директорами, начальниками філій і цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового, технічного, фінансового відділів, бухгалтерії), що готують проекти планів, звітів, стають офіційними документами після підписання лінійними керівниками.
Основною перевагою даної структури є те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і тим самим компетентність управління в цілому [13, с.260].
Використання лінійно-функціональної структури ефективно на підприємствах, що здійснюють рутинні, часто повторювані і рідко міняються функції. Всі достоїнства проявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки [8, С.85].
Перевагою лінійно-функціональної структури є її простота і звичність, чіткість розподілу функцій управління між керівним персоналом [1, С.98].
Недоліки поглиблюються на практиці за рахунок [1, С.99; 8, .86]:
- Невідповідності між відповідальністю та повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів;
- Перевищення норм керованості у директорів і їх заступників;
- Формування нераціональних інформаційних потоків;
- Надмірна централізація специфіки роботи різних підрозділів;
- Слабкі зв'язки між функціональними підрозділами;
- Відсутність необхідних нормативних і регламентуючих документів.
3.2.2.2 Лінійно-штабна структура.
Подальшим розвитком і модифікацією лінійно-функціональної структури є лінійно-штабна структура, суть якої полягає в тому, що функціональні керівники отримують у своє розпорядження розвинені відокремлені функціональні підрозділи (фінансове управління, управління постачання і т.д.), які можуть самостійно вести роботу з виробничими підрозділами, в тому числі і на комерційній основі (рис. 4) [1, С.99].
Керівник організації
Штаб керівника організації
Керівник підрозділу
Керівник підрозділу
Штаб керівника підрозділу
Штаб керівника підрозділу
Малюнок 4 - Лінійно-штабна структура
Головне завдання лінійних керівників полягає в координації дій функціональних ланок і спрямування їх у русло загальних інтересів організації.
3.2.3 Дивізіональна структура.
Перші розробки концепції і початок впровадження дивізіональних структур керування відносяться в 20-х років, а пік їхнього промислового використання припадає на 60-70-ті роки ХХ століття.
Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали великі організації, які в рамках гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм оперативну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.д. [13, с.261].
Структура характеризується поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення [2, С.59].
Виробничі відділення можуть будуватися за трьома критеріями:
1. по своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова орієнтація);
2. за орієнтацією на споживача (споживча орієнтація);
3. по обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Відповідно модернізаціями дивізіональних структур є дивизионально-регіональна, дивизионально-технологічна і дивизионально-продуктова структури управління [2, С.59].
3.2.3.1 Продуктова структура.
Організація підрозділів по продуктовому принципу (рис. 5) є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують структуру організації [13, С.262].

Керівництво
Відділ фінансів
Кадрова служба
Відділення продукту А
Відділення продукту
Б
Виробництво
Збут
Виробництво
Збут
Малюнок 5 - Продуктова структура управління
При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах, керівництво по яких передаються одній особі - відповідальному за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
3.2.3.2 Структура, орієнтована на споживача.
Деякі підприємства виробляють великий асортимент товарів і послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має свої специфічні потреби. Якщо два і більше таких елемента стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рис.6) Сафронов, 262).
Даний тип організаційної структури знаходить застосування в специфічних областях, наприклад, у сфері освіти, де поряд з традиційними програмами загальноосвітніх програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д.
Прикладом активного користування даної організаційної структури є комерційні банки, а також торгові фірми, які торгують оптом і в роздріб [13, С.263].
Керівник групи енергокористування
Відділ використання в промисловості
Відділ використання в торгівлі
Відділ обслуговування споживачів
Малюнок 6 - Організаційна структура, орієнтована на споживача
3.2.3.3 Регіональна структура.
Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то більш доцільним є застосування організаційної структури за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів (рис.7).

Фірма
Відділення в регіоні 1
Відділення в регіоні 2
Відділення в регіоні 3
Малюнок 7 - Регіональна організаційна структура
Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами. Наочним прикладом можуть служити збутові підрозділи великих підприємства. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює великі географічні зони, які в свою чергу діляться на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки [13, С.263].
Переваги. Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на цей або інший фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців.
Регіональна - більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення ринкових зон.
Структура, орієнтована на споживача - дає можливість найбільш якісно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить.
Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на одному з наведених чинників, який найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей [13, С.264].
Дивізіональна структура істотно прискорює реакцію підприємства на зміну зовнішнього середовища. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення розглядаються як центри прибутку, активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
Недоліки. Структури призвели до ієрархічності - вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому світлі призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату [13, С.264].
3.2.4 Адаптивна структура.
3.2.4.1 Проектна структура.
Адаптивні або органічні структури управління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміну зовнішнього середовища. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Існує два типи адаптивних структур: проектний і матричний.
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій тощо). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців [13, с.265].
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями і несе відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням ресурсів і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів [8, С.92].
Керівники проектів самі формують команди працівників, розподіляють завдання між працівниками. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду. Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації [2, С.60].
3.2.4.2 Матрична структура.
Структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку безпосереднього керівника, функціональної служби, що представляє персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту, наділеного повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами та якістю (рис.8).
Керівництво підприємством
Відділення 1
Відділення 2
Виробництво
Дослідження
Постачання
Проект 1
Виробнича група
Група конструкторів
Група постачання
Проект 2
Виробнича група
Група конструкторів
Група постачання
Малюнок 8 - Матрична структура управління
При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань [8, С.92].
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише його частину, при цьому успіх значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.
Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації і по можливості уникнути їх недоліків [13, с.266].
Переваги матричної структури управління:
- Дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами;
- Існує можливість гнучкого перерозподілу кадрів залежно від конкретних потреб кожного проекту;
- Дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур, що досягається за рахунок створення посади керівника проекту, координуючого всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
Недоліки структури характеризуються складністю, а іноді і незрозумілістю її структури, накладення вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. Спостерігається найбільш сильна залежність успіху від особистих взаємин між співробітниками.
Незважаючи на всі ці складнощі, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, а також у деяких галузях невиробничої сфери, де необхідно єдине керівництво різними відділами та службами, які розробляють проект.

ВИСНОВОК
Створення і діяльність кожної організації відбувається з урахуванням місця, часу і ситуації, що визначають не тільки вид організації, але й порядок її функціонування. Організаційна структура включає в себе дві складові частини:
- Структура - форма впорядкованості елементів системи, сукупність взаємопов'язаних ланок, що утворюють систему практично і незалежно від її елементів і цілей;
- Організація - форма впорядкованості елементів системи всередині і поза її безпосередньо залежить від реалізованих цілей і властивостей самих елементів.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже підкорятися виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами.
Можна виділити два типових підходу, що отримали найбільше поширення: ієрархічний та органічний.
Ієрархічний тип структури управління має багато різновидів: лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна. Різновидами органічного типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління. Усі види зводяться до чотирьох типів організаційних структур:
1. лінійна структура - керуючі впливи на об'єкт можуть передаватися тільки одним домінантним особою, що отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта, і несе відповідальність.
2. функціональна структура - при збереженні єдиноначальності за окремими функціями управління формуються спеціальні підрозділи, розробки яких мають знання і навички роботи в даній галузі управління.
Зі збільшенням розмірів і розвитком концентрації виробництва виникла необхідність в прийнятних формах управління, що відповідають характеру нових вимог виробництва. У результаті чого були створені комбіновані структури:
- Лінійно-функціональні - основу залишає «шаховий» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації і передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів;
- Лінійно-штабні - суть полягає в тому, що функціональні керівники отримують у своє розпорядження розвинені відокремлені функціональні підрозділи (фінансове управління, управління постачання і т.д.), які можуть самостійно вести роботу з виробничими підрозділами, в тому числі і на комерційній основі .
3. дивізіональна структура характеризується поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення, які можуть будуватися за трьома критеріями:
- По своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова орієнтація);
- З орієнтації на споживача (споживча орієнтація);
- По обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Відповідно модернізаціями дивізіональних структур є дивизионально-регіональна, дивизионально-технологічна і дивизионально-продуктова структури управління.
4. Адаптивні або органічні структури управління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміну зовнішнього середовища і орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Існує два типи адаптивних структур:
- Проектний - формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій тощо);
- Матричний - представляє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку безпосереднього керівника, функціональної служби, що представляє персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту, наділеного повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Абчук В.А.. Менеджмент: Навчальний посібник. 2-е видання. - СПб. Видавництво Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;
2. Андрєєв В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатіна С.Г. Основи менеджменту: Навчальний посібник / За ред. С.Г. Лопатін. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;
3. Анікін Б.А.. Вищий менеджмент для керівників: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;
4. Веснін В.Р.. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 504 с.;
5. Виханский О.С., Наумов А.І.. Менеджмент: Підручник / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - 4-е вид, перероб. і доп. - М.: Економіст, 2005. - 670 с.;
6. Жолобов Ю.В.. Формула управління. Практичні рекомендації. - М.: «Ліберія - Бібіформ», 2005. - 168 с.;
7. Кнорринг В.М.. Мистецтво управління: Підручник. - М.: Видавництво БЕК, 1997 р . - 282 с.;
8. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Соломатін Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.;
9. Румянцева Є.Є.. Нова економічна енциклопедія. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.;
10. Словник-довідник менеджера / За ред. М.Г. Лапуста. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 608 с.;
11. Теорія управління: Підручник / За заг. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутіна. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;
12. Уколов В.Ф.. Теорія управління: Підручник для вузів / В.Ф. Уколов, А.М. Мас. - 2-е вид., Доп. - М.: ЗАТ Видавництво «Економіка», 2004. - 656 с.;
13. Економіка організації (підприємства): Підручник / За ред. Н.А. Сафронова. - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Економіст, 2004. - 618 с.;

Вид структури

Переваги

Недоліки
Лінійна структура
- Простота застосування;
- Всі обов'язки і повноваження чітко розподілені.
- Жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання і розвитку підприємства;
- Орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого;
- Обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління;
- Високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, що обмежує масштаб очолюваного підрозділу і можливості керівника більш ефективно ним управляти.
Функціональна структура
- Висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;
- Розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом.
- Ускладнює координацію управлінських впливів;
- Конфліктність між відділами (підрозділами), що виражається в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації;
- На великому підприємстві ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою;
- Зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків;
- Дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержувані працівниками;
- Порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва.
Лінійно-функціональна структура
- Простота і звичність, чіткість розподілу функцій управління між керівним персоналом.
- Невідповідності між відповідальністю та повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів;
- Перевищення норм керованості у директорів і їх заступників;
- Формування нераціональних інформаційних потоків;
- Надмірна централізація специфіки роботи різних підрозділів;
- Слабкі зв'язки між функціональними підрозділами;
- Відсутність необхідних нормативних і регламентуючих документів.
Лінійно-штабна структура.
- Функціональні керівники отримують у своє розпорядження розвинені відокремлені функціональні підрозділи (фінансове управління, управління постачання і т.д.), які можуть самостійно вести роботу з виробничими підрозділами, в тому числі і на комерційній основі.
Дивізіональна структура
- Поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням;
- Прискорює реакцію підприємства на зміну зовнішнього середовища;
- В результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення розглядаються як центри прибутку, активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
- Зростання вертикалі управління;
- Формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп і т.п.;
- Дублювання функцій управління веде до зростання витрат на утримання управлінського апарату.
Продуктова структура
- Керівництво по яких передаються одній особі - відповідальному за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
Структура, орієнтована на споживача
- Дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців.
- Розрахована на невеликий асортимент товарів (послуг).
Регіональна структура
- Полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевих законодавством, звичаями та потребами споживачів;
- Спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами.
- Велика кількість підрозділів;
Адаптивна структура
- Забезпечують швидку реакцію підприємства на зміну зовнішнього середовища.
- Орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів.

Матрична структура

- Дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами;
- Існує можливість гнучкого перерозподілу кадрів залежно від конкретних потреб кожного проекту;
- Дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур, що досягається за рахунок створення посади керівника проекту, координуючого всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
- Характеризуються складністю, а іноді і незрозумілістю її структури, накладення вертикальних і горизонтальних повноважень;
- Підриває принцип єдиноначальності, що призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень;
- Сильна залежність успіху від особистих взаємин між співробітниками.

Проектна

- Велика гнучкість (мобільність);
- Формування спеціального підрозділу;
- Структура формується при розробці організацією проектів, що призводить до змін у системі;
- При завершенні проекту структура розпадається;
- Може призводити до дроблення ресурсів і ускладнювати підтримання та розвиток потенціалу організації як єдиного цілого
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
202.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Дивізіональні структури управління
Організаційні структури управління
Організація структури управління
Організаційні структури управління 3
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління виробництвом
Основні організаційні структури управління
Удосконалення структури управління підприємства
Удосконалення структури управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru