Департамент освіти Архангельської області
державний освітній заклад
середньої професійної освіти
«Архангельський фінансово-промисловий коледж»
Контрольна робота
З дисципліни: Менеджмент
Тема: 1) організаційні структури управління;
2) тестове завдання
Виконала студентка
I курсу групи № 21-з
за фахом № 080110
Економіка та бухгалтерський облік
у промисловості
(Код і найменування)
П.І.Б. Рачкова Юлія
Андріївна
№ залікової книжки 451
Викладач:
П.І.Б. Нікановская Наталія
Миколаївна
Дата здачі _________________
Реєстраційний № _________
Архангельськ
2010
Варіант № 5
Завдання:
1. Організаційні структури управління: поняття, принципи створення, види (з кресленнями), їх переваги та недоліки;
2. Тест:
1) Повноваження це ...
2) Управління інформацією це ...
3) «батьком» сучасного менеджменту прийнято вважати ...
4) Визначення сильних і слабких сторін організації потрібно для
5) Автори змістовних теорій мотивацій ...
6) Основне завдання тактичного планування ...
7) Влада це ...
8) Мета стратегічного планування ...
Завдання 1.
Структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого.
У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення цілей організації. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між якими забезпечують координацію їх виконання.
Структура управління формально закріплюється статутом підприємства і документально оформляється спеціальними положеннями про галузі і служби, посадовими інструкціями всіх рівнів управління.
Елементи організаційної структури:
· Працівник керування - людина, що виконує певну функцію управління;
· Орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами, що складається з первинних груп;
· Первинна група - колектив працівників управління, у якого є загальний керівник, але немає підлеглих.
Зв'язки в структурі управління:
- Горизонтальні - носять характер погодження і є, як правило, однорівневими
- Вертикальні - зв'язки підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління: 1) лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління; 2) функціональні - мають місце при підпорядкуванні по певній групі проблем функціональному керівнику.
Принципи формування організаційних структур:
а) структура управління повинна відбивати мету і завдання фірми, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з ним
б) повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління
в) повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами
г) важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Види організаційних структур управління.
I. Лінійна структура.
Схема 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Особливості:
· Утворюється в результаті побудови апарату управління тільки з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації.
· На чолі кожного полразделенія знаходиться керівник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками, сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління. Сам керівник перебуває в безпосередньому підпорядкуванні керівника вищого рівня.
· У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та ін
· При такій побудові найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності: одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника.
· Структура використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Переваги лінійної структури:
1) єдність і чіткість розпорядництва;
2) узгодженість дій виконавців;
3) чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим;
4) швидкість реакції у відповідь;
5) одержання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;
6) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Недоліки лінійної структури:
1) високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглими, що обмежує можливості керівника з ефективного управління;
2) перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і керівниками;
3) тенденція до тяганини при вирішенні питань, що стосуються декількох підрозділів;
4) відсутність ланок з планування та підготовки управлінських рішень.
II. Лінійно-штабна структура.
Схема 2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Особливості:
· Включає в себе спеціально створені при лінійних керівників підрозділу, які не володіють правом прийняття рішень і керівництва будь-яким нижчестоящим підрозділом;
· Головне завдання штабних підрозділів полягає в наданні допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління;
· Штабна структура включає штабних фахівців при вищих менеджерів;
· До штабним підрозділам відносять службу контролінгу, відділи координації і аналізу, групу мережевого планування, соціологічну, юридичну служби;
· Створення штабних структур - крок у бік поділу праці менеджерів;
· Часто менеджери штабних підрозділів наділяються правами функціонального керівництва. До них відносять планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом.
Переваги:
1) більш глибока й осмислена підготовка управлінських рішень;
2) звільнення лінійних менеджерів від надмірної завантаження;
3) можливість залучити фахівців та експертів у певних областях.
Недоліки:
1) недостатньо чітка відповідальність, оскільки готує рішення не бере участь в його реалізації;
2) тенденція до надмірної централізації;
3) збереження високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.
III. Функціональна структура.
Схема 3.
Функціональні керівники
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Особливості:
· Кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління;
· Виконання вказівок кожного функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів;
· Рішення по загальних питаннях приймаються колегіально;
· Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність, оскільки замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій, з'являється штаб висококваліфікованих фахівців;
· Структура націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень;
· Використовуються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до НТП.
Переваги:
1) висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;
2) звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань і розширення їх можливостей з оперативного управління виробництвом;
3) створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.
Недоліки:
1) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
2) тривала процедура прийняття рішень;
3) відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;
4) зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;
5) дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.
IV. Лінійно-функціональна структура.
Особливості:
· Забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів;
· Керівники функціональних підрозділів (з маркетингу, фінансів, НДДКР, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження;
· Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому;
· Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва.
Переваги:
1. звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням та ін;
2. побудова зв'язків "керівник - підлеглий" по ієрархічній драбині, за яких кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.
Недоліки:
1. кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальної мети фірми;
2. відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
3. надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
4. акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням поряд зі стратегічними безлічі оперативних завдань (як наслідок вертикальних зв'язків "керівник - підлеглий").
V. Матрична структура.
Схема 4.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Особливості:
· Матрична структура являє собою сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами та якістю;
· Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань;
· Перехід до матричної структурі зазвичай охоплює частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів;
· Створення структури доцільно, коли є необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів в стислі терміни;
· Застосовується в основному в наукомістких галузях.
Переваги:
1. краща орієнтація на проектні цілі й попит;
2. більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;
3. залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
4. гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;
5. посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;
6. можливість застосування ефективних методів управління;
7. відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівниках навичок в галузі проведення господарських операцій, прийняття рішень, а також їх професійних навичок;
8. час реакції на потреби проекту та бажання замовників скорочується.
Недоліки:
1. проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;
2. труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;
3. можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах з-за тривалого відриву співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;
4. труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;
5. виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.
VI. Дивізіональна структура.
Особливості:
· Потреба в застосуванні дивізіональної структури виникла у зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів;
· Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі підрозділи;
· Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача, по які обслуговує регіонах;
· Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу;
· Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб по всіх заводам відділення, координуючи їх діяльність по горизонталі.
Переваги:
1. більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;
2. поліпшення координації робіт у підрозділах внаслідок підпорядкування одній особі;
3. виникнення у підрозділів конкурентних переваг малих фірм.
Недоліки:
1. зростання ієрархічності, вертикалі управління;
2. дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату;
3. дублювання робіт для різних підрозділів.
Завдання 2
1. Повноваження це узаконене право приймати рішення і віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою для ефективного виконання менеджерами посадових обов'язків.
Повноваження припускають, що менеджер не тільки має право, але і зобов'язаний віддавати розпорядження підлеглим і робити незалежні дії без попереднього узгодження та схвалення керівництва.
Повноваження передаються від вищих рівнів організації до нижчого.
2. Управління інформацією.
Інформація - це цілеспрямоване знання, необхідне для створення організації та здійснення процесу управління нею. Загальні функції управління - планування, організація, координація, мотивація і контроль є процесами, переробними інформацію. Організація займається структуруванням інформаційних зв'язків на підприємстві. Інформаційне забезпечення підприємства, тобто переробка, облік, аналіз і прогноз інформації, є сполучною ланкою для інтегрування інструментів управління, а також для з'єднання системи управління з системою виконання.
3. "Батьком" сучасного менеджменту прийнято вважати Анрі Файоля. Саме Анрі Файоль поєднав ідеї функціональної адміністрації Тейлора і старий принцип єдиноначальності, в результаті чого отримав нову схему управління, яка і лягла потім в основу сучасної теорії організації. Крім того, його вважають найвидатнішим європейцем, які зробили свій внесок у заснування «класичної» школи менеджменту.
4. Визначення сильних і слабких сторін організації потрібно для того, щоб визначити які області діяльності і функції організації потребують поліпшення, а також для визначення стратегії організації.
5. Автори змістовних теорій мотивації.
У змістовних теоріях мотивації виявляються основні потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Найбільше значення мали роботи А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. МакКлелланда.
А. Маслоу встановив, що людина відчуває одночасно потреби різних рівнів, але завжди потреби якогось одного рівня будуть домінувати. Крім того, людина відчуватиме потреби більш високого рівня тільки після того, як в основному задовольнить свої потреби більш низьких рівнів.
Д. МакКлелланд встановив зв'язок між результативністю роботи людей і потребами причетності, влади, успіху. Розвиток цих потреб і їх задоволення він вважав головним чинником високої продуктивності людей, економічного зростання фірм і навіть суспільства в цілому.
Ф. Герцберг показав, що на діяльність людей робить вплив дві групи факторів, названі ним гігієнічними (заробіток, умови праці, відносини з іншими працівниками) і мотивуючими (можливість просування по службі, визнання і схвалення керівництвом, висока ступінь самостійності і відповідальності).
6. Основним завданням тактичного планування є визначення конкретних дій, які слід вжити для досягнення стратегічних цілей, а розробка та реалізація оперативного плану.
7. Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Влада може ставитися до індивіда, групи та організації в цілому. Визначення влади як організаційного процесу має на увазі, що:
· Влада - це потенціал, наявний у її користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли застосовується;
· Між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність;
· Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.
8. Мета стратегічного планування.
Стратегічне планування полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формування системи цілей діяльності і стратегій поведінки. Стратегічне планування, як правило, орієнтовано на період 5 і більше років.
Список використаних джерел
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - М.: Економіст, 2006. - 670 стор
2. Платонов Д.І. Менеджмент (конспект лекцій у схемах). - М.: "Видавництво ПРІОР", 1999. - 192 стор
3. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: підручник. - М.: Видавничо-торгова компанія "Дашков і Кє", 2008. - 556 стор
4. Сладкевич В.П., Чернявський А.Д. Сучасний менеджмент (у схемах): опорний конспект лекцій. - К.: МАУП, 2003. - 152 стор
державний освітній заклад
середньої професійної освіти
«Архангельський фінансово-промисловий коледж»
Контрольна робота
З дисципліни: Менеджмент
Тема: 1) організаційні структури управління;
2) тестове завдання
Виконала студентка
I курсу групи № 21-з
за фахом № 080110
Економіка та бухгалтерський облік
у промисловості
(Код і найменування)
П.І.Б. Рачкова Юлія
Андріївна
№ залікової книжки 451
Викладач:
П.І.Б. Нікановская Наталія
Миколаївна
Дата здачі _________________
Реєстраційний № _________
Архангельськ
2010
Варіант № 5
Завдання:
1. Організаційні структури управління: поняття, принципи створення, види (з кресленнями), їх переваги та недоліки;
2. Тест:
1) Повноваження це ...
2) Управління інформацією це ...
3) «батьком» сучасного менеджменту прийнято вважати ...
4) Визначення сильних і слабких сторін організації потрібно для
5) Автори змістовних теорій мотивацій ...
6) Основне завдання тактичного планування ...
7) Влада це ...
8) Мета стратегічного планування ...
Завдання 1.
Структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого.
У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення цілей організації. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між якими забезпечують координацію їх виконання.
Структура управління формально закріплюється статутом підприємства і документально оформляється спеціальними положеннями про галузі і служби, посадовими інструкціями всіх рівнів управління.
Елементи організаційної структури:
· Працівник керування - людина, що виконує певну функцію управління;
· Орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами, що складається з первинних груп;
· Первинна група - колектив працівників управління, у якого є загальний керівник, але немає підлеглих.
Зв'язки в структурі управління:
- Горизонтальні - носять характер погодження і є, як правило, однорівневими
- Вертикальні - зв'язки підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління: 1) лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління; 2) функціональні - мають місце при підпорядкуванні по певній групі проблем функціональному керівнику.
Принципи формування організаційних структур:
а) структура управління повинна відбивати мету і завдання фірми, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з ним
б) повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління
в) повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами
г) важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Види організаційних структур управління.
I. Лінійна структура.
Схема 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Б |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
А |
Особливості:
· Утворюється в результаті побудови апарату управління тільки з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації.
· На чолі кожного полразделенія знаходиться керівник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками, сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління. Сам керівник перебуває в безпосередньому підпорядкуванні керівника вищого рівня.
· У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та ін
· При такій побудові найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності: одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника.
· Структура використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Переваги лінійної структури:
1) єдність і чіткість розпорядництва;
2) узгодженість дій виконавців;
3) чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим;
4) швидкість реакції у відповідь;
5) одержання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;
6) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Недоліки лінійної структури:
1) високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглими, що обмежує можливості керівника з ефективного управління;
2) перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і керівниками;
3) тенденція до тяганини при вирішенні питань, що стосуються декількох підрозділів;
4) відсутність ланок з планування та підготовки управлінських рішень.
II. Лінійно-штабна структура.
Схема 2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Штаб |
Керівник |
Штаб |
Особливості:
· Включає в себе спеціально створені при лінійних керівників підрозділу, які не володіють правом прийняття рішень і керівництва будь-яким нижчестоящим підрозділом;
· Головне завдання штабних підрозділів полягає в наданні допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління;
· Штабна структура включає штабних фахівців при вищих менеджерів;
· До штабним підрозділам відносять службу контролінгу, відділи координації і аналізу, групу мережевого планування, соціологічну, юридичну служби;
· Створення штабних структур - крок у бік поділу праці менеджерів;
· Часто менеджери штабних підрозділів наділяються правами функціонального керівництва. До них відносять планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом.
Переваги:
1) більш глибока й осмислена підготовка управлінських рішень;
2) звільнення лінійних менеджерів від надмірної завантаження;
3) можливість залучити фахівців та експертів у певних областях.
Недоліки:
1) недостатньо чітка відповідальність, оскільки готує рішення не бере участь в його реалізації;
2) тенденція до надмірної централізації;
3) збереження високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.
III. Функціональна структура.
Схема 3.
Керуй-тель |
Функціональні керівники
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Особливості:
· Кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління;
· Виконання вказівок кожного функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів;
· Рішення по загальних питаннях приймаються колегіально;
· Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність, оскільки замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій, з'являється штаб висококваліфікованих фахівців;
· Структура націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень;
· Використовуються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до НТП.
Переваги:
1) висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;
2) звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань і розширення їх можливостей з оперативного управління виробництвом;
3) створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.
Недоліки:
1) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
2) тривала процедура прийняття рішень;
3) відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;
4) зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;
5) дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.
IV. Лінійно-функціональна структура.
Особливості:
· Забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів;
· Керівники функціональних підрозділів (з маркетингу, фінансів, НДДКР, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження;
· Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому;
· Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва.
Переваги:
1. звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням та ін;
2. побудова зв'язків "керівник - підлеглий" по ієрархічній драбині, за яких кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.
Недоліки:
1. кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальної мети фірми;
2. відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
3. надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
4. акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням поряд зі стратегічними безлічі оперативних завдань (як наслідок вертикальних зв'язків "керівник - підлеглий").
V. Матрична структура.
Схема 4.
Генеральний директор |
А |
Б |
У |
1 |
2 |
3 |
Особливості:
· Матрична структура являє собою сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами та якістю;
· Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань;
· Перехід до матричної структурі зазвичай охоплює частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів;
· Створення структури доцільно, коли є необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів в стислі терміни;
· Застосовується в основному в наукомістких галузях.
Переваги:
1. краща орієнтація на проектні цілі й попит;
2. більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;
3. залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
4. гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;
5. посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;
6. можливість застосування ефективних методів управління;
7. відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівниках навичок в галузі проведення господарських операцій, прийняття рішень, а також їх професійних навичок;
8. час реакції на потреби проекту та бажання замовників скорочується.
Недоліки:
1. проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;
2. труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;
3. можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах з-за тривалого відриву співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;
4. труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;
5. виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.
VI. Дивізіональна структура.
Особливості:
· Потреба в застосуванні дивізіональної структури виникла у зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів;
· Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі підрозділи;
· Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача, по які обслуговує регіонах;
· Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу;
· Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб по всіх заводам відділення, координуючи їх діяльність по горизонталі.
Переваги:
1. більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;
2. поліпшення координації робіт у підрозділах внаслідок підпорядкування одній особі;
3. виникнення у підрозділів конкурентних переваг малих фірм.
Недоліки:
1. зростання ієрархічності, вертикалі управління;
2. дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату;
3. дублювання робіт для різних підрозділів.
Завдання 2
1. Повноваження це узаконене право приймати рішення і віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою для ефективного виконання менеджерами посадових обов'язків.
Повноваження припускають, що менеджер не тільки має право, але і зобов'язаний віддавати розпорядження підлеглим і робити незалежні дії без попереднього узгодження та схвалення керівництва.
Повноваження передаються від вищих рівнів організації до нижчого.
2. Управління інформацією.
Інформація - це цілеспрямоване знання, необхідне для створення організації та здійснення процесу управління нею. Загальні функції управління - планування, організація, координація, мотивація і контроль є процесами, переробними інформацію. Організація займається структуруванням інформаційних зв'язків на підприємстві. Інформаційне забезпечення підприємства, тобто переробка, облік, аналіз і прогноз інформації, є сполучною ланкою для інтегрування інструментів управління, а також для з'єднання системи управління з системою виконання.
3. "Батьком" сучасного менеджменту прийнято вважати Анрі Файоля. Саме Анрі Файоль поєднав ідеї функціональної адміністрації Тейлора і старий принцип єдиноначальності, в результаті чого отримав нову схему управління, яка і лягла потім в основу сучасної теорії організації. Крім того, його вважають найвидатнішим європейцем, які зробили свій внесок у заснування «класичної» школи менеджменту.
4. Визначення сильних і слабких сторін організації потрібно для того, щоб визначити які області діяльності і функції організації потребують поліпшення, а також для визначення стратегії організації.
5. Автори змістовних теорій мотивації.
У змістовних теоріях мотивації виявляються основні потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Найбільше значення мали роботи А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. МакКлелланда.
А. Маслоу встановив, що людина відчуває одночасно потреби різних рівнів, але завжди потреби якогось одного рівня будуть домінувати. Крім того, людина відчуватиме потреби більш високого рівня тільки після того, як в основному задовольнить свої потреби більш низьких рівнів.
Д. МакКлелланд встановив зв'язок між результативністю роботи людей і потребами причетності, влади, успіху. Розвиток цих потреб і їх задоволення він вважав головним чинником високої продуктивності людей, економічного зростання фірм і навіть суспільства в цілому.
Ф. Герцберг показав, що на діяльність людей робить вплив дві групи факторів, названі ним гігієнічними (заробіток, умови праці, відносини з іншими працівниками) і мотивуючими (можливість просування по службі, визнання і схвалення керівництвом, висока ступінь самостійності і відповідальності).
6. Основним завданням тактичного планування є визначення конкретних дій, які слід вжити для досягнення стратегічних цілей, а розробка та реалізація оперативного плану.
7. Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Влада може ставитися до індивіда, групи та організації в цілому. Визначення влади як організаційного процесу має на увазі, що:
· Влада - це потенціал, наявний у її користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли застосовується;
· Між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність;
· Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.
8. Мета стратегічного планування.
Стратегічне планування полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формування системи цілей діяльності і стратегій поведінки. Стратегічне планування, як правило, орієнтовано на період 5 і більше років.
Список використаних джерел
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - М.: Економіст, 2006. - 670 стор
2. Платонов Д.І. Менеджмент (конспект лекцій у схемах). - М.: "Видавництво ПРІОР", 1999. - 192 стор
3. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: підручник. - М.: Видавничо-торгова компанія "Дашков і Кє", 2008. - 556 стор
4. Сладкевич В.П., Чернявський А.Д. Сучасний менеджмент (у схемах): опорний конспект лекцій. - К.: МАУП, 2003. - 152 стор