Тетяна Андрєєва, керівник відділу консультування з організаційного розвитку
Що таке демотивація, і чому вона така важлива?
Останнім часом до нас часто звертаються з таким проханням: "Побудуйте нам, будь ласка, ефективну систему оплати праці. Наші співробітники працюють не так старанно, як нам хотілося б, і, головне, не так, як вони здатні!". Оклад, відсотки, бонуси, подарунки - ось ті інструменти, на які менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись розворушити свій персонал і утримати в компанії найцінніших співробітників. Звичайно, керівники знають, що гроші - не завжди найголовніше, і намагаються використовувати і нематеріальні стимули - дошки пошани, корпоративні свята, спільні цінності ... Але, як показує наш досвід, вони знову і знову звертаються до експертів за допомогою - тому що йдуть цінні співробітники, йдуть топ-менеджери, а решта не проявляють того завзяття і ентузіазму, якого хотілося б ...
Чому це відбувається? Всі перераховані вище зусилля спрямовані на створення зовнішніх систем мотивації, тобто способів, якими організації намагається вплинути на ефективність виробничого поведінки своїх співробітників. Але є ще один найсильніший фактор, що визначає трудову поведінку і лежить в "зоні важкого доступу" для організації. Мова йде про внутрішню мотивації. Про те, чому сама людина хоче виконувати доручену йому роботу на найвищому рівні, або навпаки, працює "як-небудь", чому якийсь рід діяльності йому до душі, а інший - ні.
Змусити кого-то что-небудь полюбити або захотіти чимось займатися - надзвичайно складно. Тому багато керівників, усвідомлюючи, що не можуть так глибоко вплинути на своїх підлеглих, залишають питання внутрішньої мотивації на совісті фахівців за наймом. Вони думають (втім, досить справедливо), що ця задача повинна вирішуватися на рівні входу в організацію - тобто треба брати на роботу тільки тих, у кого вже є ця сама, дивна і невловима, внутрішня мотивація працювати саме в їх компанії, і саме над поставленими завданнями.
Теза ця абсолютно беззаперечний. Тим не менше, у довгостроковій перспективі навіть найвитонченіші багатоступінчасті методи відбору кандидатів не вирішують проблеми внутрішньої мотивації. Тому що вона має властивість випаровуватися: вчора начебто ще була, а сьогодні вже немає ... А оскільки ця прозора субстанція важко ідентифікуються, особливо у великих компаніях, де все поставлено на потік, то процес її "випаровування" часто залишається непоміченим до тих пір, поки не відбувається серйозних зривів у роботі, або поки співробітник раптово (для компанії) не залишає її.
Яскравий приклад - молоді фахівці. Кому з вас не доводилося чути історію про те, як компанія взяла на роботу випускника ВНЗ, талановитого, але ще мало знає про практику застосування своїх талантів і реаліях бізнесу. Компанія вчила новачка всіх премудростей, керівництво плекало надії: "цей ентузіазм плюс трохи досвіду - і це буде найефективніший наш співробітник". Однак у той самий момент, коли ці рожеві надії були, здається, вже на межі реалізації, їх головний реалізатор, подякувавши за все, чому його тут навчили, зникає в офісі іншого роботодавця (добре ще, якщо не конкурента )!... Часом це відбувається через те, що фінансова винагорода молодого фахівця сильно відстає від його фактичних успіхів. Однак нерідко вирішальною причиною є зміна сильної внутрішньої мотивації на найсильнішу внутрішню демотивацію. Найчастіше - з вини організації.
Особливо гостро ця проблема постає при управлінні групою співробітників, яких в науці називають "інтелектуальними працівниками". Для цих самостійних, творчих професіоналів наявність власної внутрішньої мотивації до роботи є одним з ключових чинників вибору компанії та ефективності праці. А скільки сьогодні на ринку компаній, в яких ця група не просто обслуговує виробництво, а є якраз тим основним ресурсом, за рахунок якого створюється ринковий продукт? Для такої компанії демотивація декількох ключових фігур практично дорівнює швидкого краху.
Що ж робити? Або Що не робити?
Отже, особливістю внутрішньої мотивації є те, що організація практично не здатна вплинути на неї в позитивну для себе сторону, але зате в негативну сторону - здатна. Проте зневірятися не варто: насправді все не так вже погано, тому що зазвичай організація стартує у своїх відносинах з працівником з надзвичайно вигідною для себе позиції. Коли співробітник тільки приступає до нової роботи, найчастіше внутрішня мотивація є сильною і може бути основним чинником, що визначає поведінку на робочому місці. Для багатьох, принаймні, для кваліфікованих фахівців, нова робота - це нові завдання, нові перепони, які хочеться подолати, це можливість чогось навчитися. Не тільки для молоді, але і для співробітника з десятирічним досвідом роботи в даній області, будь-який новий роботодавець цікавий, тому що являє собою унікальний набір завдань, які належить навчитися вирішувати.
Відповідно, основне завдання - це не втратити цю вигідну позицію. Раз організація може вплинути на внутрішню мотивацію тільки в негативну сторону, необхідно докласти всіх зусиль для мінімізації цього впливу. Тобто запобігти або пом'якшити можливі фактори демотивації. Що це за фактори і як це зробити - ми і спробуємо обговорити. Ми виділили деякі з можливих факторів демотивації, які, на наш погляд, роблять ключовий вплив, і розташували їх у приблизному хронологічному порядку прояви на новому місці роботи, хоча залежно від ситуації цей порядок може бути й іншим.
1. Порушення негласного "контракту"
При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "операцію", в якій вільний час, енергія та інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви й певну "середовище існування". Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим фактором, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. А ось реальна "середовище існування", в яку кандидатові належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери з персоналу щось зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, не пускають аутсайдерів. Результат - внутрішньої мотивації більше немає ...
Рекомендації: максимум реалістичною інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.
2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує
Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, надто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, із фінансових міркувань), через кілька місяців він сумуватиме і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своїм профілем роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби "підсидіти" не більш кваліфіковане ніж він, начальство або сунути ніс зі своїми порадами всюди, гордовите ставлення до колег або відкриту непокору "цим безграмотним дурням". Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє, але при цьому володіє будь-якими невказаним в описі вакансії навиками. Тому організації практично завжди чого-небудь вчать тих, хто прийшов, відкладаючи при цьому "на дальню полицю" не знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок з часом може призвести до серйозної демотивацією - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.
Рекомендації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають небагато часу (а часом - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути щось корисне, що він знав раніше.
3. Ігнорування ідей і ініціативи
Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай "фонтанують" новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочої рутиною, навіть якщо вона не ефективна.
Рекомендації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто їх втілювати в "первозданному" вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.
4. Відсутність почуття причетності до компанії
Даний демотиватори, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульбашки" під час великого напливу покупців у торговому залі.
Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. І пам'ятайте, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.
5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання.
У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна діяльність через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості працівників, навіть тих, які не люблять різноманіття. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не отримав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавою, "викликає" роботи люди творчих професій.
В іншому випадку, демотивирующее виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без відчуття результатів протягом такого тривалого терміну ..
Рекомендації: Для співробітників "рутинною" сфери створюйте час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чого-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулюють проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важливий, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивації.
6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва
Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і має бути. Як ви думаєте, якою буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?
Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.
7.Отсутствіе змін у статусі співробітника
Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато міжнародних компаній, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим не менш, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значенням демотиватори є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення працівників. Уявіть себе на місці співробітника, засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, в момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншу людину.
Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.
Нам хотілося звернути увагу керівників на цей особливий фактор поведінки співробітників - внутрішню мотивацію, тому що, на жаль, за нашими спостереженнями, він залишається в стороні, що призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників і стимулюючи догляд найцінніших із них.
Ми сподіваємося, що викладені нами ідеї та рекомендації дадуть імпульс до кращого розуміння персоналу компаній і реалізації невикористаного до цього потенціалу співробітників. Більш того, багато із запропонованих нами рекомендацій достатньо прості і є складовою частиною ефективного управління - і при цьому, як показує досвід, дійсно допомагають боротися з демотивацією.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/