Світлана Бєлова
«Як на Маслоу ...»
Про мотивацію персоналу можна знайти гори літератури. Будь-який фахівець з HR з ходу назве 5-10 теорій. Дійшло до того, що утворилися кілька класифікацій теорій трудової мотивації, наприклад:
- «Теорії задоволення», «Теорії спонукання» і «Внутрішні теорії» або
- «Змістовні теорії», «Процесуальні теорії» та «Сучасні теорії».
Але на практиці виявляється, що співробітника набагато легше демотивувати, більшість керівників це вміють робити дуже добре. Часто вдається демотивувати працівників настільки вдало, що процес стає незворотнім. Змусити ж підлеглих працювати з повною віддачею не виходить ні з однією з теорій ...
Визначення «від зворотного»
З одного боку, темрява - є відсутність світла, з іншого боку, більшість релігій визнають, що зло являє собою самостійну силу, а не є просте відсутність добра.
У разі демотивації також не вдається прямим запереченням жодного з відомих визначень з'ясувати, що ж це таке.
Наприклад, «мотивація - це спонукання працівника до трудової діяльності шляхом позитивного впливу на властиві йому мотиви праці». Тоді, демотивація - це відразу працівника від трудової діяльності шляхом негативного впливу на властиві йому мотиви праці? А може бути шляхом відсутності належного впливу?
Симптоми цієї «відомої корпоративної хвороби» майже завжди зрозумілі, ускладнення - теж, але «збудники» часто не очевидні ...
«Демотиватори» і «мотиватора»
Одна з теорій - Герцберга свідчить, що всі способи «спонукання працівника» можна розділити на «гігієнічні» і «мотивуючі» чинники. Інакше кажучи, потрібно враховувати і позитивні і негативні сили: «силу відштовхування дискомфорту» і «силу тяжіння надії».
Наприклад, умови праці діють тільки зі знаком «мінус». Якщо вони погані, то демотивують, а якщо хороші, то сприймаються як належне. Зі знаком «мінус» діє також стабільність, причому особливо небезпечно перший прояв нестабільності, воно породжує недовіру, до подолання якого (вкрай важкого і тривалого) безглузді будь-які мотиватори. У «негативні» сили можна записати і всю соціальну групу мотиваторів. Розбрат у колективі демотивують, але прекрасні людські взаємини сприяють приємному спілкуванню, а не продуктивної діяльності.
Найбільший питання пов'язане з матеріальною винагородою. Безумовно, несправедлива оплата праці найсильнішим чином демотивує співробітників. Практика показує, що справедлива оплата мотивує співробітників дуже добре в той момент, коли тільки що перетворилася з несправедливою. На жаль, мотиваційний ефект від матеріальної винагороди нетривалий у часі і не діє на значну частину співробітників.
Що ж може розглядатися, як фактори зі знаком «плюс»? Те, що приносить задоволення на більш глибокому рівні. Наприклад, інтерес до досягнення відчутних результатів у професійній сфері, тобто власне до самого змісту роботи. Для великої кількості людей таким стимулом може бути визнання їх заслуг. Для декого - наявність владних повноважень і можливість їх реалізовувати.
Природно, за відсутності «позитивних» чинників, співробітник демотивує ще гірше, ніж від «негативних», але є всі підстави сподіватися, що при застосуванні «плюсів» із правильною знаком результатом буде дійсно ефективна, високопродуктивна і творча робота.
Історія про майбутню бабусю
Уявіть собі звичайний завод недалеко від Москви. Із 7 тисяч чоловік залишилося 1500. Середній вік близький до пенсійного. Середня зарплата робітників 1800р., ІТП - 1100р.
В останні місяці в атмосфері підприємства стало з'являтися солодке слово «Індія» і, нарешті, отриманий велике замовлення. Тепер належить думати, як його виконати. З метою мотивації персоналу насамперед підвищили оклади.
Зарплата шістдесятирічної Олени Петрівни - провідного технолога стала 2300р. проти 900р. в недавньому минулому. Звикнувши за роки тривалих затримок зарплати до вільного режиму роботи, літня жінка тепер визнала себе зобов'язаною ... присутнім на заводі строго з 7:30 до 16:00. Однак, на робочому мрії спокійно продовжує в'язати костюмчики для онука, який має скоро народитися. Під «індійський» замовлення Олена Петрівна має адаптувати технологію обробки деталей для сталі певної марки - «Хай беруть ту, яку я писала в 82-му році. Треба б, звичайно, там температурним режимом пограти (!), Але не за ці ж гроші я буду нову технологію готувати. Ось, якби Юрій Іванович дав мені свого часу комп'ютер, зараз би сам усе в базі даних подивився ».
Згадка «бази даних» від літньої жінки спричинило за собою міні-розслідування, яке показало наступне - близько 5 років тому в кабінеті головного інженера (того самого Юрія Івановича) з'явився персональний комп'ютер. Олена Петрівна зацікавилася можливістю його застосування для систематизації того колосального обсягу знань, який накопичила за 35 років на підприємстві. Їй доводилося обробляти стали будь-яких класів: від вуглецевих до сплавів. Тисячі технологічних тонкощів осіли в папках з пожовклими аркушами серед інформації, що повторюється на 95%.
Олена Петрівна пішла в гості до подруги, подивилася, як та розкладає пасьянси на комп'ютері сина, і вирішила, що нічого важкого чи страшного в цьому немає. На 1 / 6 своїй першій пенсії вона купила книжку «Access для чайників». (Розповідаючи про цей епізод, вона кілька разів підкреслила: «Я сказала продавцю, що це не для мене, а в подарунок».) Через кілька місяців на стіл до головного інженера лягла доповідна записка, яка містить напрочуд грамотну структуру бази даних за технологією обробки сталей і прохання допустити до комп'ютера. Реакція Юрія Петровича була, м'яко кажучи, веселою.
Олена Петрівна зробила б цю базу і за стару зарплату і, взагалі, безкоштовно, як підсумок свого трудового життя, як щось відчутне, що вона залишає після себе. В описуваний момент часу було ще не пізно дати їй комп'ютер, проте зараз у неї вже народився онук і вона звільнилася з заводу, а технологія 82-го року дає великий відсоток браку ...
Відносини - руйнівники
У книзі М. Робсона «Від ідеї до рішення. Використання потенціалу управлінської групи »розвінчується міф про те, що одним з найбільш демотивувальний факторів є міжособистісні відносини:
«Просто дивно, як часто проблеми у взаєминах насправді стосуються зовсім інших явищ. Дослідження, проведені в організаціях і групах, показують наявність чотирьох головних областей взаємовідносин, в яких можуть виникнути проблеми, а саме:
- Різне розуміння кінцевої мети
- Розподіл ролей
- Методика роботи в групі
- Міжособистісні відносини
Може здатися дивним, але всі проблеми лежати в спадному за ступенем важливості порядку. Це означає, що більшість проблем, що виникають швидше пов'язано з ролями і цілями, а не з взаємовідносинами між людьми. Тому, будь-яка група, яка відчуває, що у відносинах між її учасниками виникли проблеми, перш за все, повинна переконатися, що вони стосуються взаємовідносин, а не чого-небудь іншого. Рекомендований метод вирішення цієї проблеми полягає в наступному: перш за все кожен учасник групи повинен самостійно визначити, чого він чекає від групи в цілому і від рішення проблеми, що розглядається у даний момент. Це повинно бути записано на двох окремих великих аркушах паперу, які вивішуються на спеціальних переносних дошках для презентацій. Потім учасникам групи слід уточнити всі формулювання цілей, після цього можна перейти до обговорення тих розбіжностей, які виникли між окремими членами групи. Вражаюче, як часто це сприяє зростанню взаєморозуміння і істотного ослаблення напруженості, яке раніше відчували учасники групи. »
Керівники - руйнівники
Приміряйте на себе кілька портретів керівників, яким найкращим чином вдається демотивувати своїх працівників:
«Недовірливий». Що значить - не довіряти працівнику? Це значить вважати його компетентність не здатної забезпечувати потрібні результати. Ну, а якщо сам керівник не зовсім компетентний?
«Опікун». Даний тип керівників схильний підстраховувати своїх працівників, підміняти їх. У результаті працівники не виконують своїх завдань і функцій, а займаються якимись другорядними справами в тіні свого начальника.
«Нерозбірливий». Цей тип керівників кваліфікованим фахівцям дає доручення «побегушечного» характеру, а перед малокваліфікованими працівниками ставить такі завдання, які до снаги тільки майстрам найвищого класу.
«Інтриган». Цей тип керівника славиться своєю майстерністю створювати "систему відносин", в якій домінують далеко не інтереси справи.
«Вичавлював». Цей тип керівника націлений тільки на одне - досягнення необхідних результатів. Тому він не надає особливого значення рівнем оплати праці, умов праці і т.п. Але у працівників існує так званий "поріг терпіння", який настає швидше рано, ніж пізно.
«Мрійник». У цього типу керівників переважають ілюзорні уявлення про реальний стан речей. Вони приймають рішення і діють виходячи з того, що їм «здається».
Найбільша небезпека
Отже, головне завдання для керівника у справі мотивації співробітників, як у лікарів в клятві Гіппократа, - не нашкодити.
Уникайте ситуацій, в яких найчастіше криється причина демотивації персоналу:
1. Невпевненість співробітника в тому, що організація має майбутнє, і що даний співробітник має майбутнє в організації.
2. Недостатня цінність в очах працівника очікуваної винагороди чи негативний результат порівняння своєї оплати праці та оплати праці колег.
3. Невпевненість у тому, що активна діяльність співробітника призведе до відчутного позитивного результату.
4. Невпевненість, що досягнення працівника будуть хоча б помічені, а тим більше оцінені і винагороджені керівництвом.