Фінансова структура підприємства і її формування

Одна з відмінностей бюджетування як управлінської технології полягає в умінні бачити фінансовий стан підприємства чи фірми в розрізі його окремих видів бізнесу. По суті справи, вибір фінансової структури - це вибір об'єкта бюджетування. Від нього в подальшому залежить: які види бюджетів будуть використовуватися; які формати і технології бюджетування доцільно застосовувати. При всьому різноманітті варіантів класифікації можна виділити три основні групи структурних підрозділів - об'єктів бюджетування.

Фінансова структура - це ієрархічна система центрів фінансової відповідальності. Вона визначає порядок формування фінансових результатів та розподіл відповідальності за досягнення загального результату компанії. Фінансова структуризація дозволяє вести внутрішню облікову політику, відстежувати рух ресурсів всередині компанії та оцінювати ефективність бізнесу в цілому і його складових частин. Інакше кажучи, наявність фінансової структури дозволяє керівництву компанії бачити, хто за що відповідає, дозволяє оцінювати, контролювати і координувати діяльність підрозділів, допомагає розробити дієву систему мотивації співробітників.

1. ПОБУДОВА СТРУКТУРИ ЦЕНТРІВ ФІНАНСОВОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

В даний час багато підприємств застосовують у своїй діяльності (практиці) управління по центрах фінансової відповідальності, оскільки стало ясно, що використання такого механізму є однією з найважливіших підсистем побудови внутрішньофірмового управління.

Використання такого принципу управління дозволить підприємству, по-перше, мати системне та структурно-логічне уявлення про організацію та напрямки її розвитку. По-друге, це дозволить виділяти найбільш «слабкі та сильні» центри відповідальності на основі оціночних показників з метою виявлення найбільш ефективних підрозділів компанії, впливаючи на які можна домогтися найбільшого ефекту.

У цілому, фінансова структура організації представляє собою ієрархічну структуру центрів фінансової відповідальності, які виступають в якості цілісних сегментів і об'єктів управлінського обліку, що володіють власними цілями, завданнями та функціональними обов'язками, спрямованими на досягнення цілей компанії.

Головна мета формування системи центрів фінансової відповідальності полягає у підвищенні ефективності внутрішньофірмового управління на основі узагальнення інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності.

До основних завдань управління по центрах фінансової відповідальності можна віднести:

1) координація стратегічної і оперативної діяльності підрозділів

2) створення ефективно діючої системи мотивації праці персоналу

3) розподіл зон відповідальності за загальний результат

4) оцінка і контроль за ефективністю бізнес-напрямків компанії

5) зіставлення фінансових результатів з іншими підрозділами і компаніями-конкурентами.

Фінансова структура компанії будується і формується за принципом відповідальності кожної фінансової одиниці тільки за результати діяльності, на які вона може впливати, тобто це витрати та доходи (якщо вони є) центру фінансової відповідальності.

Як вже зазначалося фінансова структура - це упорядкована сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), які можуть виступати в якості готельного структурного підрозділу або відділу, області або конкретну функцію. Центральним ознакою центру фінансової відповідальності є наявність безпосереднього керівника, який відповідає на результати діяльності центру фінансової відповідальності.

Фінансова структура залежить від специфіки та сфери діяльності підприємства, її розмірів, організаційно-правової форми та форми власності та інших факторів.

2. ЦЕНТРИ ФІНАНСОВОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

У сучасних літературних джерелах можна знайти наступну класифікацію центрів фінансової відповідальності:

- Центр доходів

Центром доходу виступає структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, підрозділи маркетингово-збутової діяльності), які відповідають тільки за виручку від продажу продукції, товарів, послуг та за витрати, пов'язані з їх збутом.

Ефективність даного центру визначається максимізацією доходів компанії в рамках виділених для цих цілей ресурсів. Проте в даному випадку може виникнути питання чи не є ця служба й центром витрат, оскільки в процесі проведення маркетингово-збутової діяльності виникають витрати. Безумовно, такі центри фінансової відповідальності мають подвійний характер, проте для збутових служб частка доходів перевищує витрати, саме таким принципом потрібно керуватися при визначенні центром відповідальності.

- Центр витрат (виробнича діяльність)

Центром витрат виступає структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До даного типу ЦФО відноситься, як правило, більшість підрозділів компанії. У першу чергу виробничі (цехи основного і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центрі витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але якщо величина їх незначна, а надання даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФО визначається як центр витрат. Однак існує протилежна думка на принципи розділення центрів витрат і доходів. Основна ідея полягає в тому, що відділ збуту займається реалізацією готової продукції - це є його функція, але цей відділ не виробляє цю продукцію (а виконує лише дії та операції з його реалізації). Згідно з цим, виробничий відділ - сфера матеріального виробництва - і є центром доходу, оскільки якщо продукція не буде зроблена, не буде і результату (доходу, виручки) та відділ збуту не зможе вплинути на зміну цієї ситуації, тому що в його функції входить лише продаж продукції, а не її виробництво.

Треба думати обидва ці підходи мають місце бути.

- Центр прибутку - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, виробниче підприємство, що входить до складу холдингу), які відповідальні за фінансові результати своєї діяльності.

- Центр інвестицій - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства, які несуть відповідальність не тільки за виручку і витрати, але і за капіталовкладення (наприклад, велике дочірнє підприємство холдингової промислової компанії).

Побудова фінансової структури у відповідності з організаційною структурою дозволить оцінити результат роботи кожного підрозділу в досягнення загальної мети компанії. Однак не варто забувати, що фінансова структура не повинна повністю збігатися з організаційною.

Розглянемо особливості формування структури центрів фінансової відповідальності на прикладі промислового підприємства.

Перш за все необхідно ознайомиться з організаційною структурою підприємства (рис. 2), а потім привести її у відповідність з фінансової.

Передбачається, що ЦФО несуть відповідальність за всі фінансові результати, і за прибутки (доходи), і за збитки (витрати). Вони зазвичай мають повну бюджетну схему, тобто складають усі види основних бюджетів, прийняті в організації. ЦФУ можуть відповідати тільки за деякі фінансові показники, за доходи і частину витрат (наприклад, служба збуту). МВВ відповідають тільки за витрати (наприклад, бухгалтерія, яка, природно, нічого не заробляє, а лише витрачає), причому не просто за якусь їх частину, а за так звані регульовані витрати, економію яких керівництво МВВ може контролювати і забезпечувати (розробляти відповідні заходи).

Деякі приклади ЦФО і ЦФУ

ЦФО:

• дочірні фірми холдингів;

• відокремлені підрозділи, представництва та філії великих компаній;

• великі випускають (складальні) цехи виробничих об'єднань;

• виробничі відділення компаній з дивізіональної організаційної структурою управління;

• допоміжні цехи виробничих об'єднань;

• регіонально і (або) технологічно відособлені види діяльності (бізнеси) багатопрофільних компаній.

ЦФУ:

• основні виробництва (цехи), які беруть участь в єдиних технологічних ланцюжках (переділах), на підприємствах з послідовним або безперервним технологічним циклом;

• випускають (складальні) цехи;

• збутові служби і підрозділи. МВВ:

• функціональні і штабні служби підприємств і фірм (бухгалтерія, планово-економічні служби, відділи кадрів, інші підрозділи заводоуправлінь і центральних офісів фірм);

• основні та допоміжні цехи.

При визначенні фінансової структури підприємства чи фірми, як правило, спочатку складається перелік видів бізнесів, вивчається асортимент реалізованих виробів, робіт і послуг, визначаються найбільш важливі і значущі з них, аналізується розподіл бізнесів за сегментами ринку збуту.

Далі належить зіставити всередині груп продуктів, що реалізуються види виробів і послуг з основними групами їх споживачів.

Як ЦФО можуть бути виділені (в залежності від специфіки організації) структурні підрозділи, чия діяльність є відокремленою (у технологічному, виробничому і збутовому відношенні). Багатопрофільні комерційні структури, наприклад, часто представляють собою типові холдинги і складаються з декількох юридичних осіб - підприємств різного профілю. До складу такої фірми зазвичай входять одна або декілька торгових компаній, туристичне агентство, будівельна фірма, інвестиційна компанія і т.п. Тут як ЦФО буде фігурувати кожна така компанія.

На підприємстві або виробничому об'єднанні з дивізіональної організаційної структурою управління як ЦФО, тобто об'єкта бюджетування, виділяються дивізіони, виробничі відділення. Дещо складніше йде справа у великому виробничому об'єднанні, що має складні технологічні ланцюжки, наприклад на приладобудівному заводі. Тут як ЦФО можуть бути виділені випускають (складальні) цехи, що відвантажує, наприклад, готову продукцію, а в якості ЦФУ - допоміжні (механічні, заготівельні) цехи і виробництва.

Ще одним критерієм може бути розмір структурного підрозділу. Тут мова йде скоріше про те, що в якості ЦФО або ЦФУ виступає одна чи кілька структурних підрозділів (один або кілька цехів або відділів).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ АНАЛІЗУ ФІНАНСОВОЇ СТРУКТУРИ КОМПАНІЇ ТА ВИДІЛЕННЯ ЦФО, Центру І МВВ

Порядок проведення аналізу фінансової структури компанії і виділення ЦФО, Центру і місцем виникнення витрат

1. Складання переліку бізнесів (видів господарської діяльності, основних видів реалізованих виробів, робіт і послуг):

-Аналіз правового статусу структурних підрозділів (дочірні компанії холдингу або квазіхолдінга, філії без права юридичної особи і т. п.);

-Перевірка ступеня технологічної, виробничої, збутової, регіональної та іншої відособленості в діяльності структурних підрозділів.

2. Визначення типу організаційної структури управління компанії: дивізіональна або лінійно-функціональна.

3. Розподіл бізнесів з структурним підрозділам, визначення структурних підрозділів, які не займаються бізнесом (без джерел доходу).

4. Розподіл доходів, витрат і витрат по структурних підрозділах, визначення регульованих і нерегульованих витрат.

5. Виявлення структурних підрозділів, здатних відповідати за рух грошових коштів.

6. Складання переліку ЦФО, Центру і місцем виникнення витрат.

У Росії важливим критерієм виділення структурного підрозділу підприємства або фірми в ЦФО можна вважати також його здатність самостійно працювати на ринку - здійснювати маркетинг своєї продукції і послуг, здатність доводити її до кінцевого споживача і контролювати збутову мережу.

При ухваленні рішення про те, чи виділяти те чи інше підрозділ в ЦФО або в ЦФУ, і перед тим, як скласти перелік ЦФО і ЦФУ для підприємства чи фірми, необхідно розподілити по структурним підрозділам:

1. види бізнесів;

2. доходи, витрати і витрати.

Якщо структурний підрозділ не може відповідати за доходи, а також за грошові надходження, але його функціонування необхідно для компанії в цілому і воно несе при цьому значні витрати і витрати, то це МВВ (наприклад, служба головного технолога). Якщо структурний підрозділ відповідає за доходи (відділ збуту), але несе тільки обмежені витрати і не може відповідати за всі витрати, то його слід віднести до ЦФУ. Якщо у структурного підрозділу немає відповідальності і можливості впливати ні на доходи, ні на витрати, то його слід приєднати до будь-якого іншого місця виникнення витрат.

Для виділення структурного підрозділу в якості ЦФО необхідно відповідність як можна більшій кількості критеріїв.

ВИСНОВОК

Проблематика побудови фінансової структури полягає у визначенні підстави на якому буде виділятися ЦФО. У представленій у роботі класифікації можливі різні варіанти, і на прикладах можна було поспостерігати як даний процес реалізується. Однак слід зазначити, що відсутня можливість «перевірки» і контролю за правильністю обраного методу. Ясно, що результати віддалені в часі, тому про них говорити поки рано і саме тому коментарі менеджерів підприємств не містять цієї інформації. Консалтингові компанії не публікують результати роботи підприємств для яких вони робили розробки банки і ставили бюджетування з тієї ж причини - повинен пройти час, щоб можна було порівняти і виявити або позитивний, або негативний результат.

Також, в якості проблематики даної теми можна назвати точність визначення менеджером на якій підставі виділяється ЦФО, тобто превалювання плюсів над мінусами. Так, наприклад, якщо фінансова структура побудована за принципом процесному, то вона має свої переваги і недоліки. До достоїнств можна віднести і високу прозорість бізнесу, за рахунок чіткої локалізації основних бізнес-процесів, відсутність «загальних» витрат, які деформують інформацію про фінансові результати бізнесу. Серед позитивних моментів можна виділити гарну керованість бізнесу, за рахунок високої прозорості, наявності зрозумілих фінансових цілей діяльності, а також механізмів саморегулювання і стимулювання. Якщо фінструктура побудована таким чином, то помітно підвищується загальна безпека бізнесу, за рахунок високої самостійності бізнес-одиниць.

До недоліків ж подібної системи ставляться високі вимоги до кваліфікації персоналу, в першу чергу топ-менеджерів, оскільки принципи взаємодії бізнес-одиниць не тривіальні і вимагають постійного контролю. Складність настройки системи, вироблення механізму трансфертного ціноутворення, а також високі вимоги до технології обліку його технічним механізмам, за рахунок більшої кількості об'єктів обліку та обліку внутрішніх операцій є істотним недоліком системи, побудовано подібним способом.

Таким чином, можна зробити основний висновок: побудова такої бізнес-системи виправдано її високою ефективністю, але пов'язане з високими ризиками, пов'язаними зі складністю побудови і налаштування.

ЛІТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Національна економіка / За ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетне і цільове фінансування. Абрамова Е.В., Маканова І.М., Семеніхін В.В.