РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ
СОЦІАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Філія в м. Томську
Реферат на тему:
«Система відбору персоналу в консалтингові компанії»
Дисципліна «Консалтинг»
Склав: студент заочного відділення
спеціальності «Соціальна робота»
група № 303-4БР
Коноваленко Т. В.
Перевірив: викладач
Печонкіна Т. І.
«____» _________2009г.
«__________________»
Томськ 2009
ЗМІСТ
Введення
I. Загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування
II. Особисті якості претендента
III. Процедура відбору з числа претендентів
Завдання № 2
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Актуальність даної теми пов'язана зі значимістю даної проблеми в процесі сучасного розвитку консалтингу як діяльності.
Останнім часом ринок бізнес-консалтингу стрімко розвивається, зростає попит на його послуги, збільшуються обсяги замовлень і число клієнтів консалтингових компаній. Цей процес супроводжується сегментацією ринку, компанії займають свої ринкові ніші, виділяються лідируючі гравці.
Одночасно з цим клієнти стають все більш розбірливі, і вимогливі при виборі партнера на ринку консалтингових послуг.
Компанії-замовнику важливо знати, чи є у консультантів досвід вирішення аналогічних завдань, що собою представляє арсенал використовуваних консалтингових технологій, який професійний рівень консультантів і наскільки їм добре знайома специфіка ринку клієнта. У силу цього професійний рівень власних співробітників є основним аргументом консалтингової компанії в боротьбі за клієнта.
Крім того, саме консультанти формують уявлення клієнта про послугу, про тих ситуаціях, коли консалтинг необхідний і ефективний, про можливості та результати зовнішнього втручання.
На цьому тлі дуже гостро постає дефіцит висококваліфікованих фахівців у цій сфері. Пошук співробітників ускладнюється двома факторами: з одного боку, підвищеним попитом з боку компаній і війною за таланти, а з іншого - трудністю довгострокового планування в рамках проектної роботи. Все це ставить керівників перед складним вибором. Або вкладати гроші в підбір і навчання молодих співробітників, в їх «вирощування» без гарантій стовідсоткової завантаження.
Предмет дослідження - процес відбору персоналу в консалтингові компанії.
Об'єкт дослідження - персонал консалтингових компаній.
Метою даного дослідження є необхідність проаналізувати процес відбору персоналу в консалтингові компанії.
Досягнення даної мети передбачає розв'язання низки наступних завдань:
1. Виділити загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування.
2. Охарактеризувати особисті якості претендента на роботу в службі управлінського консультування.
3. Описати загальну процедуру відбору претендентів на роботу в консалтинговій компанії.
У процесі дослідження нами були використані наступні методи:
1. Аналіз вторинних даних.
2. Порівняльний метод.
У процесі дослідження нами була використана навчальна та публіцистична література.
I. Загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування
Зараз консалтинговим компаніям і їх клієнтам потрібні гарантії, які підтверджують те, що у них будуть кращі фахівці, здатні ефективно працювати [3, с. 12].
Сформована ситуація сприяє формуванню стандарту професії та виробленні тих критеріїв, за якими оцінюються кандидати та яким відповідають найкращі фахівці у своїй галузі. Розробка стандарту професії є важливою віхою в розвитку сфери консалтингу [3, c. 12].
Знання вимог до фахівців допомагає клієнтам консалтингових компаній формувати об'єктивні очікування по відношенню до консалтингової послуги і одержуваним результатам. У свою чергу фахівці, які вирішили зробити консалтинг своєю професією, спираючись на стандарти, зможуть точніше оцінювати свої можливості і перспективи.
На сьогоднішній склалося ряд наступних вимог, які пред'являються до фахівця, що працює в області консультування.
Для діяльності у сфері управлінського консультування недостатнього одного вивчення літератури з управління, участь у проведенні кількох досліджень або наукового ступеня кандидата або доктора відповідних наук [6, с. 95]. Недостатньо й багаторічного досвіду з виконання звичайних договірних робіт в області економіки. Таким чином, можна зробити висновок, що працюючи в рамках управлінського консультування не можна обмежуватися досвідом викладача, вченого або керівника [6, с. 95].
Головне для управлінського консультанта - це вміння вплинути на хід справ у сфері управління, мати досвід управління, і як мінімум передумовами для роботи на керівних посадах. Управлінського консультанта можна порівняти з керівником [6, с. 95].
Одночасно управлінський консультант і фахівець з управління, що має розгорнуті уявлення про методологію та методи вдосконалення управління.
Загальна складова в комплексі рис особистості консультанта служби управлінського консультування, необхідна для його успішної роботи, це природні дані в поєднанні з досвідом і спеціальною підготовкою, переплетені з постійними здібностями та бажанням вчитися, поповнювати свої знання та навички. Ось чому при відборі кандидатів в консультанти служби управлінського консультування до них пред'являється, перш за все, наступний ряд загальних вимог.
Традиційно вважається, що консультантом може бути, як правило, чоловік [6, с. 95]. Пов'язано це, головним чином, зі специфічними та важкими умовами консультаційної роботи, напруженим темпом роботи і необхідністю постійних роз'їздів, характерними для роботи управлінського консультанта. Перевага віддається молодим кандидатам, які, за наявності необхідної освіти і практичного досвіду, ще не знайшли задовольняє їх роботи. Можливий набір людей і більш старшого віку - 35-40 років, за умови, що вони вже мають певну підготовку в даній сфері діяльності.
Наявність диплома (сертифіката) про закінчення вищого навчального закладу - обов'язкова умова вступу до служби управлінського консультування. Вважається оптимальним, якщо претендент має диплом магістра наук, особливо диплом магістра ділового адміністрування (менеджменту). Для претендента, крім теоретичних знань, необхідно мати двох - трирічний стаж практичної роботи у сфері управлінської діяльності в системі бізнесу (починаючи з менеджера одного з підрозділів бізнес - організації).
Нарешті, претендента на посаду управлінського консультанта повинні відрізняти такі основні ознаки:
1. Широкий кругозір, творче мислення (здатність представляти явища по-новому), високорозвинені аналітичні та синтетичні навички, в тому числі вміння бачити проблеми, високорозвинений навик прийняття управлінських рішень. Істотне значення при цьому має гнучке і логічне мислення, оскільки одночасно потрібно вміти охопити велику кількість обставин, зіставляючи і аналізуючи їх.
2. Високорозвинені навички спілкування, які виявляються в уважному ставленні до інформації, яка отримана від інших людей, в умінні залучати їх до вирішення проблем, передавати їм свої знання, впливати на психологію людей з метою формування в них позитивного ставлення до змін, що відбуваються в бізнес - організації.
Претендент на роботу в якості управлінського консультанта покликаний вміти переконувати людей, тому що в порівнянні з іншими керівниками у нього немає реальної влади, і тому йому доводиться переконувати персонал бізнес - організації в корисності своїх ідей.
3. Чесність і прямота, незалежність; слідування вимогам професійної етики.
4. Рівна поведінка в діяльності, впевненість у своїх діях, прагнення до успіху, здатність до самовдосконалення, висока самодисципліна.
5. Хороше фізичне і духовне здоров'я, що забезпечує працездатність протягом тривалого робочого дня.
II. Особисті якості претендента
Консалтинговий бізнес в Росії є досить молодий і інтенсивно розвивається галуззю послуг.
Висока динамічність даного бізнесу пов'язана відразу з двома основними причинами - з практично повною відсутністю в Росії будь - якої системи консалтингу, орієнтованої на ринкову економіку, а також і з високою потребою в консалтингових послугах, що створилася в умовах розвитку вітчизняної молодий перехідної економіки [4].
Серед ключових послуг, що надаються консалтинговими компаніями можна назвати аудит, податкове та фінансове консультування, юридичні послуги, управлінський консалтинг, інші консультаційні послуги, що забезпечують можливість ведення цивілізованої ринкової діяльності.
Вже саме перерахування послуг, що надаються консалтинговими фірмами, дозволяє виділити деякі особливості даного бізнесу, які грають величезну роль щодо формування системи персоналу та управління ім.
Так, по-перше, консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг. Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність.
З іншого боку, консалтинговий бізнес повністю залежить від кваліфікації персоналу - ніяке технічне забезпечення не в змозі забезпечити компанії виграшне становище в консалтинговому бізнесі за умови низької кваліфікації персоналу.
Останній момент принциповий як в силу високого значення довіри до консалтинговій фірмі вже на стадії вибору клієнтом потенційного консультанта, так і в силу того, що помилка або несумлінність у наданні окремої консалтингової послуги в розглянутому бізнесі може стати причиною формування уявлення про цю фірму, як про нездатною виконувати дані послуги взагалі.
Цікаво, що непрямим наслідком даної особливості є необхідність підтримання особливо довірливій та доброзичливої атмосфери і всередині персоналу консалтингової фірми - наявність внутрішніх конфліктів, взаємної недовіри або негативної особистої оцінки може в даному випадку переноситися на фірму в цілому.
Досягнення ж такої внутрішньої довірливості, атмосфери єдності в консалтинговому бізнесі, навпаки, істотно ускладнено по цілому ряду причин.
По-перше, на відміну від підприємств, що грунтуються у своїй діяльності на вкладеннях в технічне оснащення, виробничі або інформаційні потужності, консалтингові фірми не мають можливості «прив'язати» своїх співробітників неможливістю використання своєї кваліфікації «на стороні» [4].
Навпаки, в даному випадку самі співробітники, їхні інтелектуальні можливості і є головним «капіталом» фірми - а, отже, залежність фірми від окремих співробітників у даному випадку може виявитися навіть більше, ніж залежність працівників від фірми [4].
Одночасно, люди, що володіють достатніми можливостями для ведення успішної діяльності у сфері консалтингу часто високовостребовани і в інших галузях бізнесу, причому високий інтелектуальний рівень дозволяє цим фахівцям легко усвідомлювати як особливості свого становища, так і витікаючі з цього можливості.
Часто консалтингові компанії взагалі розглядаються саме як школа для фахівців найвищого класу - отримавши унікальний досвід роботи з безліччю клієнтів, високу кваліфікацію, підтверджену як документально, так і самим досвідом роботи в якості консультанта, співробітники отримують можливість перейти на роботу в інших, неконсалтінгових компаніях (переходячи , як правило, на більш високу посаду).
Підтвердженням цього служать і статистичні дані, що свідчать про те, що плинність кадрів в консалтингових організаціях суттєво вище, ніж в цілому по промисловості. Так, в середньому, навіть у «старих» і стабільних консалтингових компаніях плинність становить близько 20% на рік [4].
З іншого боку, сама приналежність до соціального прошарку, яке характеризується високим рівнем інтелектуального розвитку, освіти, кваліфікації, припускає деяке зниження керованості, збільшення здатності критично оцінювати діяльність керівництва, передбачати і використовувати керуючий вплив саме у власних цілях.
При підборі персоналу служби управлінського консультування особлива увага приділяється особистим якостям претендентів, так як робота консультантів на 80 відсотків - робота з людьми [5, с. 149].
Прокоментуємо коротко деякі з цих якостей.
Вимоги, що пред'являються до особистих якостей консультантів управлінського консультування, багато в чому схожі з вимогами, що висуваються до працівників керівної ланки. Однак слід пам'ятати, що управлінські консультанти, на відміну від управлінської ланки бізнес - організацій, що не мають влади у цих організаціях і тому змушені продавати свої ідеї.
Вони покликані володіти здатністю переконувати людей в необхідності втілення цих ідей у життя, а це вимагає глибокого наукового підготовки і доброго знання психології керівників і персоналу клієнтської бізнес - організації, певних здібностей популярного і доступного викладу складного матеріалу [5, с. 150].
Ось чому управлінському консультанту так необхідні гарне базову освіту, практичний досвід, підготовка в галузі управління, отримана у вузі або в системі підвищення кваліфікації керівників.
Важливою якістю є також уміння розташовувати до себе людей, з якими консультант має справу, ділові відносини. Люди неврівноважені, запальні, замкнуті мають мало шансів стати хорошими управлінськими консультантами.
Управлінському консультанту в процесі своєї діяльності доводиться зважувати велику кількість фактів, зіставляти їх, аналізувати і знаходити оптимальні рішення. Саме тому управлінський консультант покликаний мати аналітичним складом розуму і мати високо розвинену здатність мислити і оперативно, і масштабно.
Необхідність жорстко планувати свій робочий день і підтримувати відповідний темп роботи вимагає від консультанта високої самодисципліни та організованості.
III. Процедура відбору з числа претендентів
На жаль, в Росії поки не склалося відпрацьованої системи відбору кадрів для роботи не тільки в службах управлінського консультування, але і для роботи взагалі в системі управління бізнес - відносинами [5, с. 151].
У зв'язку з цим, природним буде звернення до зарубіжного досвіду діяльності великих консультаційних компаній і фірм.
Там, на практиці, частіше за все питання про прийом того чи іншого кандидата вирішує керівник компанії (фірми). Однак напередодні цього рішення проводиться значна робота з претендентом на посаду управлінського консультанта. У деяких випадках використовують тестовий матеріал або проводять відбіркові іспити. Так, всі претендують на роботу в якості управлінських консультантів у «Японському центрі продуктивності» здають іспити з іноземної мови, теорії управління, трудових відносин та теорії ринку.
Одним з найбільш ефективних методів відбору консультантів є спеціальні інтерв'ю, використовувані деякими великими консультаційними фірмами. Важливо відзначити, що фірми щорічно витрачають великі суми на проведення психологічної оцінки кадрів. Так, фірма «Маккінзі» (США) вкладає щорічно кілька сот тисяч доларів на цей вид оцінювання. Фірма йде на це, тому що завдяки такій системі підбору вдається залучити більше висококваліфіковані кадри і швидко окупити вкладені кошти. На пошук кандидатів націлюється весь персонал фірми.
Для залучення консультантів широко використовуються рекламні оголошення в журналах і газетах. Незважаючи на високу вартість цей способу та його малу ефективність, кількість оголошень не скорочується. Пояснюється це тим, що, крім прямого призначення, оголошення є рекламою, що сприяє розширенню мережі клієнтури компаній [6, с. 97].
Процедура відбору з осіб, що відповідають основним вимогам служби управлінського консультування, звичайно включає кілька етапів.
Перший етап. Перевірка загального рівня розвитку претендента (за допомогою тестів) займає близько півтори години.
Другий етап. Рекрутер (особа, що відповідає за процедуру відбору) представляє претендента працівникам різних відділів служби управлінського консультування, які звертаються до нього з різними питаннями. Претендента, у свою чергу, теж просять ставити цікаві питання.
Таким чином, протягом всього декількох годин з претендентом познайомиться велика частина працівників служби.
Пізніше думки всіх, що взяли участь в інтерв'юванні претендента, узагальнюються, приймається рішення про доцільність проходження претендентом подальших процедур прийому.
У разі позитивного рішення претендента знову опитують, але працівники служби управлінського консультування більш високого рангу. Найвідповідальніше інтерв'ю відбувається з президентом консультаційної служби.
Третій етап.
На даному етапі відбувається зустріч психолога служби управлінського консультування з претендентом. Психолог витрачає на кожного претендента близько чотирьох годин, ділячи цю процедуру на дві частини. Перша - близько двох годин - присвячується аналізу досвіду претендента та його досягнень у минулому (хороші досягнення у минулому - запорука майбутніх успіхів) [6, с. 100].
Наступні дві години йдуть на виявлення індивідуальних якостей претендента: загальний розвиток, емоційна стабільність, цілеспрямованість, комунікабельність, вміння вдосконалюватися, ефективно вчитися, «тримати удар» (діяти в умовах кризи), здатність адаптуватися до швидко.
По горизонталі:
1.Види професійних послуг, що надаються корпоративним клієнтам, зацікавленим в оптимізації бізнесу.
3.Стратегія, яка передбачає розвиток бізнесу шляхом проникнення в нові галузі та сфери виробництва.
8.Ізмененіе структури і статусу шляхом злиття, виділення, поглинання, перетворення ланок останнього.
9.Сітуатівная характеристика діяльності, що означає невизначеність її результату, можливі несприятливі її наслідки, альтернативні варіанти помилки й успіху.
10.Крайнее загострення суперечностей розвитку; наростаюча небезпеку банкрутства, ліквідації; неузгодженість у діяльності економічної, фінансової та інших систем; переломний момент у процесах змін.
11.Реорганізаціонная процедура передачі власності підприємства-боржника особам або організаціям, що надають йому фінансову допомогу з метою його оздоровлення.
12. Створення, розповсюдження і застосування будь-якого нововведення, що ведуть до поліпшення роботи, підвищенню ефективності діяльності.
По вертикалі:
2.Незавісімая перевірка бухгалтерського обліку та фінансової звітності організації.
4.Кваліфіцірованний спеціаліст у певній галузі людської діяльності, що дає поради іншим фахівцям, які їх потребують.
5.Дополнітельное винагороду, премія за результатами праці.
6.Услугі з підбору і оцінки персоналу.
7.Обобщающая модель дій необхідних для досягнення поставлених довгострокових цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.
13.Предоставленіе грошових коштів на певних умовах (термін, відсоток, використання, величина); зобов'язання, що діють у встановлений договором термін.
14.Деятельность з оцінки стану організації з метою визначення проблем її розвитку та ймовірності настання кризи.
15.Ціфровой статистичний показник, що виражає стан і тенденції змін того чи іншого явища.
ВИСНОВОК
Таким чином, підводячи підсумок всьому вищесказаному, необхідно зробити ряд наступних висновків.
Останнім часом ринок бізнес-консалтингу стрімко розвивається, зростає попит на його послуги, збільшуються обсяги замовлень і число клієнтів консалтингових компаній. Цей процес супроводжується сегментацією ринку, компанії займають свої ринкові ніші, виділяються лідируючі гравці.
Одночасно з цим клієнти стають все більш розбірливі, і вимогливі при виборі партнера на ринку консалтингових послуг.
На жаль, в Росії поки не склалося відпрацьованої системи відбору кадрів для роботи не тільки в службах управлінського консультування, але і для роботи взагалі в системі управління бізнес - відносинами.
Консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг.
Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність.
У процесі відбору претендент на посаду консультанта в консалтинговій фірмі проходить ряд послідовно змінюють один одного етапів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Альошина В. І. Використання послуг професійних консультантів. / В. І. Альошина .- М.: Инфра - М, 2005 .- 167с.
2. Буцька Н. Г., Інституційні чинники конкурентоспроможності консалтингових компаній / Н. Г. Буцька / / www.credonew.ru [Електронний ресурс].
3. Горєлова Є., Ананьєва Т., Результати дослідження моделей компетенції бізнес - консультантів у російських і західних компаніях / / E - xecutive .- 2008 .- № 2 - с. 12 - 15.
4. Іванов М. С., Управління кадрами в консалтингових організаціях / / www.consultMarketing.ru [Електронний ресурс].
5. Попов В. М. Сучасні бізнес - технології: навчальний посібник / В. М. Попов, С. І. Ляпунов, В. В. Філіппов, Г. В. Медведєв; під заг ред. В. М. Попова .- М.: КНОРУС, 2006.-382с.
6. Фомішін С. В., Чернов Ю. В., Управлінське консультування. Міжнародний досвід / С. В. Фомішін, Ю. В. Чернов .- Ростов - на - Дону: Фенікс, 2006 .- 256с.
СОЦІАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Філія в м. Томську
Реферат на тему:
«Система відбору персоналу в консалтингові компанії»
Дисципліна «Консалтинг»
Склав: студент заочного відділення
спеціальності «Соціальна робота»
група № 303-4БР
Коноваленко Т. В.
Перевірив: викладач
Печонкіна Т. І.
«____» _________2009г.
«__________________»
Томськ 2009
ЗМІСТ
Введення
I. Загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування
II. Особисті якості претендента
III. Процедура відбору з числа претендентів
Завдання № 2
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Актуальність даної теми пов'язана зі значимістю даної проблеми в процесі сучасного розвитку консалтингу як діяльності.
Останнім часом ринок бізнес-консалтингу стрімко розвивається, зростає попит на його послуги, збільшуються обсяги замовлень і число клієнтів консалтингових компаній. Цей процес супроводжується сегментацією ринку, компанії займають свої ринкові ніші, виділяються лідируючі гравці.
Одночасно з цим клієнти стають все більш розбірливі, і вимогливі при виборі партнера на ринку консалтингових послуг.
Компанії-замовнику важливо знати, чи є у консультантів досвід вирішення аналогічних завдань, що собою представляє арсенал використовуваних консалтингових технологій, який професійний рівень консультантів і наскільки їм добре знайома специфіка ринку клієнта. У силу цього професійний рівень власних співробітників є основним аргументом консалтингової компанії в боротьбі за клієнта.
Крім того, саме консультанти формують уявлення клієнта про послугу, про тих ситуаціях, коли консалтинг необхідний і ефективний, про можливості та результати зовнішнього втручання.
На цьому тлі дуже гостро постає дефіцит висококваліфікованих фахівців у цій сфері. Пошук співробітників ускладнюється двома факторами: з одного боку, підвищеним попитом з боку компаній і війною за таланти, а з іншого - трудністю довгострокового планування в рамках проектної роботи. Все це ставить керівників перед складним вибором. Або вкладати гроші в підбір і навчання молодих співробітників, в їх «вирощування» без гарантій стовідсоткової завантаження.
Предмет дослідження - процес відбору персоналу в консалтингові компанії.
Об'єкт дослідження - персонал консалтингових компаній.
Метою даного дослідження є необхідність проаналізувати процес відбору персоналу в консалтингові компанії.
Досягнення даної мети передбачає розв'язання низки наступних завдань:
1. Виділити загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування.
2. Охарактеризувати особисті якості претендента на роботу в службі управлінського консультування.
3. Описати загальну процедуру відбору претендентів на роботу в консалтинговій компанії.
У процесі дослідження нами були використані наступні методи:
1. Аналіз вторинних даних.
2. Порівняльний метод.
У процесі дослідження нами була використана навчальна та публіцистична література.
I. Загальні вимоги до претендента на роботу в службі управлінського консультування
Зараз консалтинговим компаніям і їх клієнтам потрібні гарантії, які підтверджують те, що у них будуть кращі фахівці, здатні ефективно працювати [3, с. 12].
Сформована ситуація сприяє формуванню стандарту професії та виробленні тих критеріїв, за якими оцінюються кандидати та яким відповідають найкращі фахівці у своїй галузі. Розробка стандарту професії є важливою віхою в розвитку сфери консалтингу [3, c. 12].
Знання вимог до фахівців допомагає клієнтам консалтингових компаній формувати об'єктивні очікування по відношенню до консалтингової послуги і одержуваним результатам. У свою чергу фахівці, які вирішили зробити консалтинг своєю професією, спираючись на стандарти, зможуть точніше оцінювати свої можливості і перспективи.
На сьогоднішній склалося ряд наступних вимог, які пред'являються до фахівця, що працює в області консультування.
Для діяльності у сфері управлінського консультування недостатнього одного вивчення літератури з управління, участь у проведенні кількох досліджень або наукового ступеня кандидата або доктора відповідних наук [6, с. 95]. Недостатньо й багаторічного досвіду з виконання звичайних договірних робіт в області економіки. Таким чином, можна зробити висновок, що працюючи в рамках управлінського консультування не можна обмежуватися досвідом викладача, вченого або керівника [6, с. 95].
Головне для управлінського консультанта - це вміння вплинути на хід справ у сфері управління, мати досвід управління, і як мінімум передумовами для роботи на керівних посадах. Управлінського консультанта можна порівняти з керівником [6, с. 95].
Одночасно управлінський консультант і фахівець з управління, що має розгорнуті уявлення про методологію та методи вдосконалення управління.
Загальна складова в комплексі рис особистості консультанта служби управлінського консультування, необхідна для його успішної роботи, це природні дані в поєднанні з досвідом і спеціальною підготовкою, переплетені з постійними здібностями та бажанням вчитися, поповнювати свої знання та навички. Ось чому при відборі кандидатів в консультанти служби управлінського консультування до них пред'являється, перш за все, наступний ряд загальних вимог.
Традиційно вважається, що консультантом може бути, як правило, чоловік [6, с. 95]. Пов'язано це, головним чином, зі специфічними та важкими умовами консультаційної роботи, напруженим темпом роботи і необхідністю постійних роз'їздів, характерними для роботи управлінського консультанта. Перевага віддається молодим кандидатам, які, за наявності необхідної освіти і практичного досвіду, ще не знайшли задовольняє їх роботи. Можливий набір людей і більш старшого віку - 35-40 років, за умови, що вони вже мають певну підготовку в даній сфері діяльності.
Наявність диплома (сертифіката) про закінчення вищого навчального закладу - обов'язкова умова вступу до служби управлінського консультування. Вважається оптимальним, якщо претендент має диплом магістра наук, особливо диплом магістра ділового адміністрування (менеджменту). Для претендента, крім теоретичних знань, необхідно мати двох - трирічний стаж практичної роботи у сфері управлінської діяльності в системі бізнесу (починаючи з менеджера одного з підрозділів бізнес - організації).
Нарешті, претендента на посаду управлінського консультанта повинні відрізняти такі основні ознаки:
1. Широкий кругозір, творче мислення (здатність представляти явища по-новому), високорозвинені аналітичні та синтетичні навички, в тому числі вміння бачити проблеми, високорозвинений навик прийняття управлінських рішень. Істотне значення при цьому має гнучке і логічне мислення, оскільки одночасно потрібно вміти охопити велику кількість обставин, зіставляючи і аналізуючи їх.
2. Високорозвинені навички спілкування, які виявляються в уважному ставленні до інформації, яка отримана від інших людей, в умінні залучати їх до вирішення проблем, передавати їм свої знання, впливати на психологію людей з метою формування в них позитивного ставлення до змін, що відбуваються в бізнес - організації.
Претендент на роботу в якості управлінського консультанта покликаний вміти переконувати людей, тому що в порівнянні з іншими керівниками у нього немає реальної влади, і тому йому доводиться переконувати персонал бізнес - організації в корисності своїх ідей.
3. Чесність і прямота, незалежність; слідування вимогам професійної етики.
4. Рівна поведінка в діяльності, впевненість у своїх діях, прагнення до успіху, здатність до самовдосконалення, висока самодисципліна.
5. Хороше фізичне і духовне здоров'я, що забезпечує працездатність протягом тривалого робочого дня.
II. Особисті якості претендента
Консалтинговий бізнес в Росії є досить молодий і інтенсивно розвивається галуззю послуг.
Висока динамічність даного бізнесу пов'язана відразу з двома основними причинами - з практично повною відсутністю в Росії будь - якої системи консалтингу, орієнтованої на ринкову економіку, а також і з високою потребою в консалтингових послугах, що створилася в умовах розвитку вітчизняної молодий перехідної економіки [4].
Серед ключових послуг, що надаються консалтинговими компаніями можна назвати аудит, податкове та фінансове консультування, юридичні послуги, управлінський консалтинг, інші консультаційні послуги, що забезпечують можливість ведення цивілізованої ринкової діяльності.
Вже саме перерахування послуг, що надаються консалтинговими фірмами, дозволяє виділити деякі особливості даного бізнесу, які грають величезну роль щодо формування системи персоналу та управління ім.
Так, по-перше, консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг. Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність.
З іншого боку, консалтинговий бізнес повністю залежить від кваліфікації персоналу - ніяке технічне забезпечення не в змозі забезпечити компанії виграшне становище в консалтинговому бізнесі за умови низької кваліфікації персоналу.
Останній момент принциповий як в силу високого значення довіри до консалтинговій фірмі вже на стадії вибору клієнтом потенційного консультанта, так і в силу того, що помилка або несумлінність у наданні окремої консалтингової послуги в розглянутому бізнесі може стати причиною формування уявлення про цю фірму, як про нездатною виконувати дані послуги взагалі.
Цікаво, що непрямим наслідком даної особливості є необхідність підтримання особливо довірливій та доброзичливої атмосфери і всередині персоналу консалтингової фірми - наявність внутрішніх конфліктів, взаємної недовіри або негативної особистої оцінки може в даному випадку переноситися на фірму в цілому.
Досягнення ж такої внутрішньої довірливості, атмосфери єдності в консалтинговому бізнесі, навпаки, істотно ускладнено по цілому ряду причин.
По-перше, на відміну від підприємств, що грунтуються у своїй діяльності на вкладеннях в технічне оснащення, виробничі або інформаційні потужності, консалтингові фірми не мають можливості «прив'язати» своїх співробітників неможливістю використання своєї кваліфікації «на стороні» [4].
Навпаки, в даному випадку самі співробітники, їхні інтелектуальні можливості і є головним «капіталом» фірми - а, отже, залежність фірми від окремих співробітників у даному випадку може виявитися навіть більше, ніж залежність працівників від фірми [4].
Одночасно, люди, що володіють достатніми можливостями для ведення успішної діяльності у сфері консалтингу часто високовостребовани і в інших галузях бізнесу, причому високий інтелектуальний рівень дозволяє цим фахівцям легко усвідомлювати як особливості свого становища, так і витікаючі з цього можливості.
Часто консалтингові компанії взагалі розглядаються саме як школа для фахівців найвищого класу - отримавши унікальний досвід роботи з безліччю клієнтів, високу кваліфікацію, підтверджену як документально, так і самим досвідом роботи в якості консультанта, співробітники отримують можливість перейти на роботу в інших, неконсалтінгових компаніях (переходячи , як правило, на більш високу посаду).
Підтвердженням цього служать і статистичні дані, що свідчать про те, що плинність кадрів в консалтингових організаціях суттєво вище, ніж в цілому по промисловості. Так, в середньому, навіть у «старих» і стабільних консалтингових компаніях плинність становить близько 20% на рік [4].
З іншого боку, сама приналежність до соціального прошарку, яке характеризується високим рівнем інтелектуального розвитку, освіти, кваліфікації, припускає деяке зниження керованості, збільшення здатності критично оцінювати діяльність керівництва, передбачати і використовувати керуючий вплив саме у власних цілях.
При підборі персоналу служби управлінського консультування особлива увага приділяється особистим якостям претендентів, так як робота консультантів на 80 відсотків - робота з людьми [5, с. 149].
Прокоментуємо коротко деякі з цих якостей.
Вимоги, що пред'являються до особистих якостей консультантів управлінського консультування, багато в чому схожі з вимогами, що висуваються до працівників керівної ланки. Однак слід пам'ятати, що управлінські консультанти, на відміну від управлінської ланки бізнес - організацій, що не мають влади у цих організаціях і тому змушені продавати свої ідеї.
Вони покликані володіти здатністю переконувати людей в необхідності втілення цих ідей у життя, а це вимагає глибокого наукового підготовки і доброго знання психології керівників і персоналу клієнтської бізнес - організації, певних здібностей популярного і доступного викладу складного матеріалу [5, с. 150].
Ось чому управлінському консультанту так необхідні гарне базову освіту, практичний досвід, підготовка в галузі управління, отримана у вузі або в системі підвищення кваліфікації керівників.
Важливою якістю є також уміння розташовувати до себе людей, з якими консультант має справу, ділові відносини. Люди неврівноважені, запальні, замкнуті мають мало шансів стати хорошими управлінськими консультантами.
Управлінському консультанту в процесі своєї діяльності доводиться зважувати велику кількість фактів, зіставляти їх, аналізувати і знаходити оптимальні рішення. Саме тому управлінський консультант покликаний мати аналітичним складом розуму і мати високо розвинену здатність мислити і оперативно, і масштабно.
Необхідність жорстко планувати свій робочий день і підтримувати відповідний темп роботи вимагає від консультанта високої самодисципліни та організованості.
III. Процедура відбору з числа претендентів
На жаль, в Росії поки не склалося відпрацьованої системи відбору кадрів для роботи не тільки в службах управлінського консультування, але і для роботи взагалі в системі управління бізнес - відносинами [5, с. 151].
У зв'язку з цим, природним буде звернення до зарубіжного досвіду діяльності великих консультаційних компаній і фірм.
Там, на практиці, частіше за все питання про прийом того чи іншого кандидата вирішує керівник компанії (фірми). Однак напередодні цього рішення проводиться значна робота з претендентом на посаду управлінського консультанта. У деяких випадках використовують тестовий матеріал або проводять відбіркові іспити. Так, всі претендують на роботу в якості управлінських консультантів у «Японському центрі продуктивності» здають іспити з іноземної мови, теорії управління, трудових відносин та теорії ринку.
Одним з найбільш ефективних методів відбору консультантів є спеціальні інтерв'ю, використовувані деякими великими консультаційними фірмами. Важливо відзначити, що фірми щорічно витрачають великі суми на проведення психологічної оцінки кадрів. Так, фірма «Маккінзі» (США) вкладає щорічно кілька сот тисяч доларів на цей вид оцінювання. Фірма йде на це, тому що завдяки такій системі підбору вдається залучити більше висококваліфіковані кадри і швидко окупити вкладені кошти. На пошук кандидатів націлюється весь персонал фірми.
Для залучення консультантів широко використовуються рекламні оголошення в журналах і газетах. Незважаючи на високу вартість цей способу та його малу ефективність, кількість оголошень не скорочується. Пояснюється це тим, що, крім прямого призначення, оголошення є рекламою, що сприяє розширенню мережі клієнтури компаній [6, с. 97].
Процедура відбору з осіб, що відповідають основним вимогам служби управлінського консультування, звичайно включає кілька етапів.
Перший етап. Перевірка загального рівня розвитку претендента (за допомогою тестів) займає близько півтори години.
Другий етап. Рекрутер (особа, що відповідає за процедуру відбору) представляє претендента працівникам різних відділів служби управлінського консультування, які звертаються до нього з різними питаннями. Претендента, у свою чергу, теж просять ставити цікаві питання.
Таким чином, протягом всього декількох годин з претендентом познайомиться велика частина працівників служби.
Пізніше думки всіх, що взяли участь в інтерв'юванні претендента, узагальнюються, приймається рішення про доцільність проходження претендентом подальших процедур прийому.
У разі позитивного рішення претендента знову опитують, але працівники служби управлінського консультування більш високого рангу. Найвідповідальніше інтерв'ю відбувається з президентом консультаційної служби.
Третій етап.
На даному етапі відбувається зустріч психолога служби управлінського консультування з претендентом. Психолог витрачає на кожного претендента близько чотирьох годин, ділячи цю процедуру на дві частини. Перша - близько двох годин - присвячується аналізу досвіду претендента та його досягнень у минулому (хороші досягнення у минулому - запорука майбутніх успіхів) [6, с. 100].
Наступні дві години йдуть на виявлення індивідуальних якостей претендента: загальний розвиток, емоційна стабільність, цілеспрямованість, комунікабельність, вміння вдосконалюватися, ефективно вчитися, «тримати удар» (діяти в умовах кризи), здатність адаптуватися до швидко.
По горизонталі:
1.Види професійних послуг, що надаються корпоративним клієнтам, зацікавленим в оптимізації бізнесу.
3.Стратегія, яка передбачає розвиток бізнесу шляхом проникнення в нові галузі та сфери виробництва.
8.Ізмененіе структури і статусу шляхом злиття, виділення, поглинання, перетворення ланок останнього.
9.Сітуатівная характеристика діяльності, що означає невизначеність її результату, можливі несприятливі її наслідки, альтернативні варіанти помилки й успіху.
10.Крайнее загострення суперечностей розвитку; наростаюча небезпеку банкрутства, ліквідації; неузгодженість у діяльності економічної, фінансової та інших систем; переломний момент у процесах змін.
11.Реорганізаціонная процедура передачі власності підприємства-боржника особам або організаціям, що надають йому фінансову допомогу з метою його оздоровлення.
12. Створення, розповсюдження і застосування будь-якого нововведення, що ведуть до поліпшення роботи, підвищенню ефективності діяльності.
По вертикалі:
2.Незавісімая перевірка бухгалтерського обліку та фінансової звітності організації.
4.Кваліфіцірованний спеціаліст у певній галузі людської діяльності, що дає поради іншим фахівцям, які їх потребують.
5.Дополнітельное винагороду, премія за результатами праці.
6.Услугі з підбору і оцінки персоналу.
7.Обобщающая модель дій необхідних для досягнення поставлених довгострокових цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.
13.Предоставленіе грошових коштів на певних умовах (термін, відсоток, використання, величина); зобов'язання, що діють у встановлений договором термін.
14.Деятельность з оцінки стану організації з метою визначення проблем її розвитку та ймовірності настання кризи.
15.Ціфровой статистичний показник, що виражає стан і тенденції змін того чи іншого явища.
ВИСНОВОК
Таким чином, підводячи підсумок всьому вищесказаному, необхідно зробити ряд наступних висновків.
Останнім часом ринок бізнес-консалтингу стрімко розвивається, зростає попит на його послуги, збільшуються обсяги замовлень і число клієнтів консалтингових компаній. Цей процес супроводжується сегментацією ринку, компанії займають свої ринкові ніші, виділяються лідируючі гравці.
Одночасно з цим клієнти стають все більш розбірливі, і вимогливі при виборі партнера на ринку консалтингових послуг.
На жаль, в Росії поки не склалося відпрацьованої системи відбору кадрів для роботи не тільки в службах управлінського консультування, але і для роботи взагалі в системі управління бізнес - відносинами.
Консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг.
Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність.
У процесі відбору претендент на посаду консультанта в консалтинговій фірмі проходить ряд послідовно змінюють один одного етапів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Альошина В. І. Використання послуг професійних консультантів. / В. І. Альошина .- М.: Инфра - М, 2005 .- 167с.
2. Буцька Н. Г., Інституційні чинники конкурентоспроможності консалтингових компаній / Н. Г. Буцька / / www.credonew.ru [Електронний ресурс].
3. Горєлова Є., Ананьєва Т., Результати дослідження моделей компетенції бізнес - консультантів у російських і західних компаніях / / E - xecutive .- 2008 .- № 2 - с. 12 - 15.
4. Іванов М. С., Управління кадрами в консалтингових організаціях / / www.consultMarketing.ru [Електронний ресурс].
5. Попов В. М. Сучасні бізнес - технології: навчальний посібник / В. М. Попов, С. І. Ляпунов, В. В. Філіппов, Г. В. Медведєв; під заг ред. В. М. Попова .- М.: КНОРУС, 2006.-382с.
6. Фомішін С. В., Чернов Ю. В., Управлінське консультування. Міжнародний досвід / С. В. Фомішін, Ю. В. Чернов .- Ростов - на - Дону: Фенікс, 2006 .- 256с.