Управлінське консультування менеджмент консалтинг

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

«Управлінське консультування: менеджмент-консалтинг»

Зміст
"1-2" Вступ ............................................ .................................................. ............. 3
Глава 1.Управленческое консультування: поняття і принципи .............. 5
1.1. Управлінське консультування, як вид консультаційної діяльності 5
1.2. Наукові принципи і сучасні моделі консультування .......... 11
1.3. Якість консультаційних послуг: науково-методичний підхід ..... 18
Глава 2. Характеристики стану Російського консалтингу ................... 21
2.1. Основні види консультаційних організацій, що існують на сучасному етапі ......................................... .................................................. ................... 21
2.2. галузевої попит на консалнінг .............................................. ............. 26
2.3. Карта російського консалтингу на початок другого тисячалетія ....... 32
2.4. Рейтинги консультаційних компаній ............................................... .. 35
2.5. Огляд виставки «Управління 2001 »............................................ ......... 45
Глава 3. сучасні Проблеми та інновації в консалтингу .................... 47
3.1. Проблеми управлінського консалтингу ............................................. 47
3.2. Консалтингова компанія «Метод», як сучасне консультаційне підприємство ........................................ .................................................. .............................. 53
3.3. Розвиток концептуальних підходів до процесу консультування ... 67
3.4. Сертифікація в консалтингу ............................................... .................. 74
Висновок ................................................. .................................................. . 87
Література ................................................. .................................................. . 89
науковий паспорт ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .92


Введення

Слово «консалтинг» відсутня в економічних словниках і словниках іншомовних слів, виданих в нашій країні в минуле десятиліття. Такого поняття просто не було. Ті, хто в Росії ризикнули займатися консалтингом на професійній основі, були першопрохідцями. Буквальний переклад цього слова з англійської мови означає «надання допомоги», «советованіе», і навіть «лікування». Таким чином, той, хто називає себе консультантом, є помічником, а також зацікавленим попутником лідерів на шляху безперервної роботи з удосконалення їх підприємств і організацій.
Ринок консалтингових послуг ємний і різносторонній, і було б неправильно говорити, що він остаточно сформувався. Зростаюча складність і збільшується темп загальних економічних змін, умов ведення бізнесу породжують специфічні проблеми, при вирішенні яких все частіше і частіше російські підприємці відчувають потребу в допомозі консультантів.
Мета дослідження даної роботи дуже актуальна, тому що специфіка управлінського консультування знаходиться на невивчених до кінця етапі. Інформація не систематизована, невелика кількість інформації, недолік впорядкованої науково - методичної літератури.
У роботі необхідно розкрити поняття управлінського консультування як виду консультаційної діяльності, основні поняття консалтингу, наукові принципи і моделі консультування.
Завдання даного дослідження полягає в тому, щоб розглянути основні, методологічні підходи до її вивчення на теоретичному, концептуальному та методичному рівні. Також слід систематизувати статистичні дані, та дослідити вид діяльності конкретної консультаційної фірми.

Глава 1. Управлінське консультування: поняття та принципи.

1. 1. Управлінське консультування, як вид консультаційної діяльності

Ділові послуги - нова галузь знань, яка формується з початком розвитку ринку та ринкових послуг. Вони створюють необхідні умови для обслуговування різних сфер народного господарства і сприяють формуванню і тісній взаємодії всіх елементів інфраструктури. Ділові послуги являють собою вид діяльності, який здійснює макро-і мікроекономічні регулювання і підтримка оптимальних пропорцій економіки. Попит на ділові послуги з'являється у міру розвитку різних сфер економіки в тій чи іншій державі.
Основні функції ділових послуг наступні:
- Формування компонентів системи управління: мети, функцій, кадри, структура, інформація, техніка, рішення;
- Здійснення поточного обслуговування процесів управління;
- Надання послуг з управлінського консультування та впровадженню управлінських нововведень.
Роль ділових послуг у соціально-економічному розвитку визначається тим, що ефективне управління створює основи для зростання економічного добробуту та соціальної задоволеності населення.

Види і зміст ділових послуг

Основні напрями діяльності у сфері ділових послуг, що склалися кілька десятиліть назад і активно розвиваються в даний час, такі:
1) Аудит - незалежна перевірка фінансової (бухгалтерської) звітності клієнта з метою встановлення її достовірності та відповідності фінансово-господарських операцій законодавству і т. д.
2) Бухгалтерське обслуговування - ведення, відновлення та постановка бухгалтерського обліку; вироблення облікової політики, складання облікової документації та аналіз фінансового стану; консультування з питань ведення бухобліку і т. д.
3) Юридичне обслуговування - перевірка відповідності внутрішніх документів вимогам законодавства, підготовка договорів, ведення претензійної роботи; консультації з правових питань, які виникають у ході діяльності клієнта.
4) Управлінське консультування - надання незалежних порад і допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку проблем, можливостей.
5) Ділова інформація - це надання юридичної, економічної, технічної та іншої інформації за замовленням клієнта; публікація довідників, посібників, надання інформації в електронному вигляді і т.д.
6) Реклама й відносини із громадськістю - це створення в суспільній свідомості позитивного і специфічного образу (іміджу) фірми або товару: оголошення, інтерв'ю, презентації, конференції, виставки і т. д.
7) Тренінг - передача знань і досвіду: курси, конференції, семінари, спрямовані на підвищення кваліфікації управлінської команди.
9) Рекрутмент - підбір та оцінка управлінських кадрів, планування їх кар'єри, аналіз ринку праці та працевлаштування, кадрове консультування.
10) Інформаційні технології - розробка і використання комп'ютерних програм, створення баз знань, консультування з впровадження та експлуатації інформаційних технологій.
11) Інвестиційне обслуговування - консультування у сфері ринку цінних паперів, з питань загального та фінансового управління.

Поняття консультаційної діяльності

Виходячи з того, що консультація - це рада, певна рекомендація, склалося розуміння надання ділових послуг саме як формування суто ділових послуг та консультаційних. Консультаційні послуги - частина ділових послуг, а управлінське консультування виступає як один з видів консультаційних послуг. В якості узагальненого визначення можна прийняти наступне: консультування - діяльність, здійснювана професійними консультантами і спрямована на обслуговування потреб діяльності комерційних і некомерційних організацій (незалежно від розміру, галузевої належності, організаційно-правової форми), фізичних осіб у консультаціях, навчанні, дослідницьких роботах з проблем функціонування і розвитку організацій.
Консультуванню, як виду діяльності, притаманні такі риси:
· Перелік клієнтних організацій не має обмежень;
· Основні функції консультування як види діяльності - консультації, навчання, дослідження;
· Консультант - це професія, яка враховує напрацьовані практикою критерії його професіоналізму;
· Здійснюватися консультування може у двох формах: у режимі "питання-відповідь" як разові, вони нетривалі за часом з-за відсутності необхідності діагностичних досліджень;
· В режимі консультаційних проектів, якщо необхідний аналіз для проведення цілеспрямованих змін до клієнтської організації.

Управлінське консультування як один з видів консультаційної діяльності.

Є безліч підходів до визначення того, як застосувати консультування до управління, найбільш часто використовуються два підходи. Перший підхід - широкий фундаментальний погляд на консультування, коли під процесом управлінського консультування розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання. Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально підготовлених осіб. Два підходи доповнюють один одного, і можна управлінське консультування розглядати або як професійну службу, або як метод забезпечення практичних порад і допомоги. Управлінське консультування - це надання незалежних порад і допомоги з питань управління, включаючи оцінку і визначення проблем, формулювання рекомендацій і допомога в їх реалізаціі1.
Характерні риси управлінського консультування наступні:
- Професійна допомога керівним працівникам. Людина стає консультантом з питань управління, коли накопичує навички для вирішення проблем, стикаючись з безліччю різних ситуацій і діє як сполучна ланка між теорією і практикою управління.
- Дорадча служба, бо завдання управлінського консультування - дати правильну пораду потрібного особі в потрібний час, а клієнти повинні вміти прийняти рада і реалізувати його.
- Консультування - це незалежна служба: фінансова, адміністративна, політична, емоційна; ніхто не може впливати на консультанта з управління, використовуючи свою владу. Однак консультування не є панацея від всіх бід, може скластися ситуація, коли потрібна складна, тривала і систематична робота всього колективу організації.

Консультаційні послуги - особливості та види

Продуктом консультаційної діяльності є послуга, що надається клієнту. Послуга, як і будь-який інший продукт, має свій життєвий цикл, у якому виділяються етапи: досліджень, розробки, апробації, виходу на ринок, зростання, зрілості, насичення, спаду. Виходячи з цього, з'являються послуги з різною перспективою, їм дають назву жартівливе. Одні послуги відносяться до зіркових (інформаційні технології, фінансове управління, організаційний розвиток, реструктуризація); до диких кішок або важким дітям (стратегічне планування, логістика тощо); дійним коровам (оціночна діяльність, маркетинг, оподаткування та ін); до собак (розшивання платежів). У послуг різні витрати на освоєння, різні темпи здійснення. Купуючи послугу, клієнт повинен знати і враховувати її особливості, бо цінність їх відразу оцінити неможливо:
а) будь-яку послугу клієнт може отримати про запас, тобто сьогодні отримати, а скористатися в майбутньому: багатоваріантні стратегії, прогнози і т. д.;
б) особливістю консультаційної послуги є її відносно низька капіталоємність, навіть з урахуванням впровадження інформаційних технологій;
в) якісні параметри послуг продовжують поліпшуватися, формуватися і після реалізації проекту.

Види консультаційних послуг

Життєвий цикл послуг має і часовий вимір: одні послуги застарівають, інші з'являються. Класифікація послуг необхідна для ідентифікації нових, для вибору видів послуг клиентной організацією. У Європейському довіднику - покажчику консультаційних послуг, виділяються їх 84 виду, об'єднаних у 8 груп: загальне управління, адміністрування, фінансове управління, менеджмент персоналу, маркетинг, виробництво, інформаційні технології, спеціалізовані послуги.
Найбільш поширені види консалтингових послуг в Росії в даний час:
- Послуги в галузі стратегічного планування та організаційного розвитку;
- Послуги в області фінансового управління;
- Податковий консалтинг;
- Консалтинг в області управління персоналом;
- Консалтинг в області виробництва товарів і послуг;
- Консалтинг в області маркетингу;
- Інформаційні технології - управлінський консалтинг;
- Інформаційні технології - системна інтеграція;
- Юридичний консалтинг;
- Оціночна діяльність.

1.2. Наукові принципи і сучасні моделі консультування

Принципи організації відносин між клієнтом і консультантом

Процес консультування включає двох партнерів, консультанта і клієнта, отже між ними треба вибудувати ефективні взаємини. Що вони передбачають:
а) спільну формулювання проблеми
б) узгодження того, що треба досягти і як вимірювати досягнуте
в) участь сторін у виконанні завдання: хто, що, коли і як буде робити
г) виконання «золотого правила» консультування - створення справжнього ставлення співробітництва.
Активна співпраця необхідно: а) для отримання об'єктивної і повної інформації з проблеми, б) для виявлення і використання творчих здібностей клієнтів; в) клієнт повинен «захворіти» проблемою; г) при співпраці клієнт навчається вирішення проблем; д) співробітництво прояснює, хто володіє реальною владою прийняття рішень, хто найбільш зацікавлений в успіху або неудаче1.
Загальноприйняті принципи організації відносин:
а) незалежність і об'єктивність по відношенню до клієнта;
б) конфіденційність отриманої від клієнта інформації;
в) погодження гонорару до початку роботи.
Десять заповідей клієнта:
1. Дізнайтеся про консультування і консультантів все.
2. Визначте свою проблему.
3. Визначте свою мету.
4. Виберіть найбільш підходящого консультанта.
5. Розробіть спільну програму.
6. Активно беріть участь в проекті.
7. Залучайте консультанта до впровадження його пропозицій.
8. Слідкуйте за ходом виконання завдання.
9. Оцінюйте отримані результати і роботу консультанта.
10. Остерігайтеся потрапити в залежність від консультанта.

Моделі консультування та управління змінами. Моделі консультування

У практиці консультаційної діяльності склалося кілька моделей організації клієнт - консультаційних відносин, що відображають їх поведінкові ролі: експертне, проектне і процесне. Експертне консультування відповідає на питання - що робити? Проектне та процесне - які проблеми і як вирішувати?

Моделі консультування
моделі
Експертне
Проектне
Процесне
Етапи
нормативне
доктор-пацієнт
Співробітництво
клієнт консультант
клієнт консультант
команда
Визначення проблеми
+ ─
─ +
+
Розробка рекомендацій
─ +
─ +
+
Організація впровадження
Рекомендацій
+ ─
+ ─
+
Вибір моделі здійснюється з урахуванням характеру розв'язуваних проблем, специфіки клієнтської організації, професійних якостей консультантів.

Функції клієнта в різних моделях консультування

Функції
Моделі
Консультування
Експертне
Проектне
Процесне
Визначення проблеми
Самостійне
спільне
Контроль за діяльністю консультантів
+
+
+
Засвоєння рекомендацій консультантів
+
+
+
Прийняття відповідних управлінських рішень
+
+
+
Організація впровадження рекомендацій
+
+
+
Збір вихідних даних
-
+
+
Участь у діагностиці
-
-
+
Формування команди
-
-
+
Визначення перспектив співробітництва
-
+
+
Оцінка результатів роботи
+
+
+
В експертному консультуванні експерт відповідає на запитання клієнта, не проводячи аналізу ситуації. Консультування експертне - це модель побудови відносин між клиентной організацією та консультантами, згідно з якою консультант пропонує спосіб вирішення проблеми, виявленої клієнтом. Експерт - консультант вузької спеціалізації, що дає консультацію швидко у вигляді схеми вирішення питання - це юридичні, бухгалтерські, податкові питання.
Консультування проектне - це модель побудови відносин між клиентной організацією та консультантами, в якій консультант виступає у ролі розробника проекту, а клієнт - реалізатора. Ця модель також орієнтована на покупку клієнтом готового рішення, яке він відразу впроваджує. Попит виник у зв'язку з реструктуризацією та банкрутством підприємств.
Найбільш ефективним є підхід за принципом співпраці на основі відкритої спільної роботи. Консультування процесне - це модель побудови відносин між клиентной організацією і консультаційною фірмою, яка базується на ролі консультантів як каталізаторів змін, здійснюваних за безпосередньої участі персоналу клієнтської організації. Тут здійснюються всі функції консультування і всі етапи, його виконує високопрофесійний консультант, це дорога модель «одного методу».

Консультування і зміни

Поняття «зміни» припускає, що між двома послідовними моментами часу відбуваються відмінності в ситуаціях, в людині, в робочій групі, в організації, у взаєминах. Зміни - сенс консультування, без змін неможливий прогрес.
Сьогоднішні організації працюють в безперервно змінного навколишнього середовища, масштаби змін різні по країнах та регіонах. Пристосовуватися і реагувати на вплив зовнішніх економічних, соціальних чи політичних сил можуть навчити консультанти, це нове консультування для нового тисячоліття.
Організаційні зміни відбуваються безперервно, зміни в організаціях стосуються її структури, діяльності, технології, управління, організаційної культури працюючих.
Людський аспект в організаційних змінах є фундаментальним, оскільки організація - людська система, люди повинні розуміти, хотіти і вміти вносити зміни. Зміни в організації змінюють людей. Соціологічна модель К. Леві містить три послідовні стадії: а) розморожування у вигляді тривог, невдоволення, порушення повсякденного;
б) зміни як рух до змін;
в) заморожування нового організаційного порядку.
Окрема людина змінюється на рівні знань, відносин, поведінки.
Незважаючи на явну позитивність багатьох процесів, і змін, люди намагаються уникнути змін і чинять опір ім. Основні психологічні причини опору змінам наступні:
- Відсутність переконаності в необхідності змін;
- Невдоволення тими змінами, які насаджуються зверху;
- Невдоволення несподіваними великими змінами;
- Страх перед невідомістю, незнайомим, невизначеним;
- Страх перед невдачею, невпевненість у собі;
- Невдоволення порушеннями встановленого, відпрацьованого роками порядку;
- Відсутність довіри і особі, що здійснює зміни.
Зміни в організації - не кінцева мета, а засіб пристосування до нових умов, консультанта і клієнта треба вловити точку рівноваги між змінами і стабільністю.
Основні методи змін:
а) незаплановані зміни як реакція на різкі зовнішні впливи;
б) заплановані зміни заздалегідь готуються, треба розраховувати їх обсяг і час проведення;
в) зміни, нав'язані згори, займають значне місце, часто їх обговорювати неможливо;
г) зміни з участю людей - це повільний, дорогий і довготривалий процес, але переважний і раціональний.
Процесом змін треба керувати, це функція керівника. Основні правила управління змінами:
а) узгодження процесу та змісту впроваджуються змін з поточними, плановими оргтехпроцессамі за часом, ресурсами, цілям, виконавцям;
б) з'ясування ступеня складності і важливості тих змін, де потрібна підтримка керівництва організації і їх пряма участь;
в) погодження впроваджуються змін по всіх взаємопов'язаним підрозділам організації,
г) багатогранність суті процесу змін - соціальна, психологічна, технічна вимагає узгодження думок фахівців різних профілів.
Для управління процесів змін, може зберігатися, діюча оргструктура і зміни вводяться паралельно з поточною роботою. Однак якщо оргструктура сильно завантажена і вона консервативна, для здійснення змін може бути створено:
а) спеціальні проекти тимчасового характеру;
б) цільові групи фахівців;
в) експериментальні групи;
г) спецорганізаціонние підрозділи для великих змін.
Цикли перебудови в людях і в організаціях частіше не збігаються:
розморожування - зміна - заморожування ситуації;
необхідність - планування - здійснення - оцінка змін.
Перебудова буде ефективною, якщо вона користується підтримкою тих, кого зачіпає. Найкорисніший загальний рада зниження опору - це залучення до участі на всіх етапах змін, як це робиться:
а) Залучення та загострення уваги на необхідності змін, створення атмосфери занепокоєння, нестійкості нинішнього стану;
б) Отримання підтримки в головному, ослаблення підтримки не головних моментів шляхом концентрації уваги на їхніх недоліках;
в) Залучення до активної дії людей впевнених у собі, сильних характером, вони вплинуть на інших;
г) Використання неофіційних каналів, для того, щоб в організацію необхідність змін була передана через неофіційна особа.
Як справлятися з запереченнями? Одні люди спеціально загострюють ситуацію, вимагають, щоб їх вмовляли як затятих противників змін; інші дедалі більше розширюють проблему без проникнення в зміст і «лякають» інших жестами, виразом обличчя, затятим мовчанням. Треба всіх вислухати, якщо заперечення істотні: треба розбити їх на частини і розбиратися послідовно, враховуючи корисне, якщо проблема відкрита (кілька рішень можливо), а не закрита (є одне рішення, виконати його важко через опору).
Методи менеджера для підтримки змін можуть бути такі:
а) навчання тому, як треба вводити зміни - так як невігластво, відсутність навичок у персоналу організації щодо внесення змін гальмує процес;
б) навчання дією, коли поруч з менеджером кілька людей проходять «школу» - вчаться, щось роблячи;
в) проведення нарад для спільного планування змін, виділення в процесі планування «центрів змін»;
г) конфронтація неминуча, її можна організовувати менеджеру, швидше буде ясність у вирішенні проблем.
Характеристики організаційної культури, що створюють сприятливі умови для планованих змін:
- Прийняття необхідного темпу змін;
- Зміни проводити на основі творчої активності людей;
- Озвучування самих пріоритетних цілей розвитку організації на поточний момент;
- Введення фінансових винагород за новаторство і творчість.
Організаційна культура виробляється довго, змінюється важко, і якщо вона гальмує актуальні зміни - треба звернути на це увагу.

1.3. Якість консультаційних послуг: науково - методичний підхід.

У пресі часто з'являються статті, які виражають незадоволення якістю рекомендацій і результатами роботи консультантів. Проконтролювати якість послуг складно. Якість - це сукупність властивостей і характеристик продукту чи послуги, яка націлена на задоволення явних чи прихованих потреб. Відповідно до методики Європейської федеральної асоціацією з економіки і управління FEACO, управління якістю консультаційних послуг має три рівні - А, В і С, А - базовий рівень, зосереджений на розробці політики якості послуг. В - дотримання параметрів, спрямований на контроль процесу консультування на всіх етапах. С - загальне керівництво якістю роботи, спрямоване на концентрацію зусиль щодо підвищення кваліфікації консультантів. Якість - це результуюча, взаємодії багатьох факторів: досвіду клієнта і консультанта, інформації, організації процесу консультування і т. д. Матеріальна відповідальність консультанта за якісно виконану роботу не може перевищувати розміру сум гонорару, так як вони не відповідають за неякісну роботу клієнта. Види санкцій обумовлюються в контракті. Гарантії можуть бути - заміна консультанта, підтримка зв'язків на гарантійний термін, жорстке дотримання строків.

Напрямок оцінки консультування

Ефективність консультування відображає його результативність у досягненні поставлених цілей. Напрямки оцінки результативності консультування: переваги, одержувані клієнтом; процес консультування; переваги, одержувані консультаційною фірмою. Результати співпраці з консультаційного проекту можна умовно розділити на дві групи: прямі і косвенние1.
Прямі кількісні результати - це зниження витрат, збільшення рентабельності, освоєння нових видів продукції. Прямі якісні - це зміна стилю і методів роботи, зміна структури виробництва, поява стратегії розвитку і т. д. Непрямі кількісні результати - залучення зовнішнього капіталу, зростання курсу акцій та інші. Непрямі якісні - встановлення контактів, навчання клієнтів та ін
Оцінка процесу консультування проводиться в обов'язковому порядку. Основними критеріями результативності для консультаційної фірми є: розширення ринку послуг, збільшення прибутку, наявність позитивних відгуків, зростання професіоналізму та ін
Система вимірників і оцінок у клиентной організації наступна. Переваги, одержувані клієнтом - це нові здібності, вміння та навички, нові форми поведінки, нові введені системи; можливі методи при цьому: опитування, бесіди, спостереження. Оцінка процесу консультування - це керівництво виконанням завдання, засоби для його виконання, оцінка стилю консультування. Загальні питання - це правильність вибору консультанта, втрати часу через неефективну роботу і т. д.
Основна складова ефективної роботи консультанта - багатство знаходиться в його розпорядженні інструментарію. Ефективність консультаційного процесу можна підвищити таким чином:
- Створення об'єднаних команд консультантів з різних організацій
- Відкрита публікація результатів з освітленням методів
- Створення «фондів» методів
- Прив'язка гонорару до результатів процесу і т. д.
Для підвищення ефективності консультанти втягують все ширше клієнтів в процес консультування, навчають клієнтів своїм прийомам роботи, беруть участь у реалізації пропозицій.

Глава 2. Характеристики стану Російського консалтингу

2.1. Основні види консультаційних організацій, що існують на сучасному етапі.

Розмаїття послуг - причина різноманітності консультаційних організацій. Основні з них, такі:
1) Великі багатофункціональні і багатонаціональні фірми, які містять кілька сотень професіоналів, що мають філії в різних країнах, що обслуговують великі проекти з повного набору послуг унікальними методами.
2) Середні консультаційні фірми, що містять до 100 консультантів, що консультують дрібні і середні підприємства та більш обмежені географічно.
3) Організації, які надають спеціальні консультаційні послуги в галузі математики, інформатики, дослідження операцій і працюють в області моделювання і прогнозування.
4) Консультаційні підрозділи всередині підприємств і організацій для розвитку навичок внутрішнього консультування.
5) Одиночні консультанти, універсали або спеціалісти - вони незалежні і гнучко реагують на запити.
6) консультують професора, які працюють і викладають у вузах.
7) Нетрадиційні, сучасні джерела послуг: постачання комп'ютерів і засобів зв'язку, програмне забезпечення і т. д.
Знання виду організації необхідно при ухваленні рішення, про її вибір.
Перше рішення, яке треба прийняти - чи запрошувати іноземних консультантів. Відмінні риси іноземних консультантів: незалежність і неупередженість, знання ринкових проблем, широта спектру послуг та методологічна підготовленість. Більшість російських керівників вважають за краще запрошувати російських консультантів, які краще розуміють російські проблеми і мають багато неформальних зв'язків у ділових та владних структурах. Більшість російських фірм мають у складі до 30 консультантів і працюють по регіонах. У Росії в даний час йде збільшення кількості великих і складних замовлень на консультаційні послуги і зміна пріоритетів в консультаційному бізнесі: зміщення в бік промисловості, згортання діяльності іноземних фірм, зміщення у регіони, підвищення кваліфікації консультантов1.
На питання що потрібно клієнтові від консультанта, наведу найбільш характерні коментарі.
Василь Прутковський, керуючий директор Департаменту консалтингу «Юні-кон/МС Консультаційна група», партнер: «Ризикну стверджувати, що всі напрямки консультування, виділені рейтинговим агентством" Експерт РА ", мають перспективу розвитку і свій ринок. Примірну конфігурацію розподілу попиту між учасниками ринку можна описати в термінах матриці BCG.
Георгій Містулов, генеральний директор Російського відділення Accenture, раніше Andersen Consulting: «Я б назвав ще такий напрямок, як аутсорсинг - передачу в управління не основних функцій за контрактом організаціям, що спеціалізуються у відповідних областях. На російському ринку це поки ще немодно, але вже є сигнали про те, що керівники організацій приходять до розуміння нераціональності «натурального господарства». Ефективна організація не розпорошує ресурси, вона зосереджує їх на ключових напрямках діяльності, які становлять її силу на ринку. Не може кондитерська фабрика сама забезпечити управління сучасними інформаційними системами на рівні світових стандартів. З цим краще впораються ті, хто спеціалізується у цій галузі. Не думаю, що аутсорсинг стане «хітом» на російському консалтинговому ринку вже в майбутньому році, але інтерес до нього точно зросте ».
Павло Сюткін, виконавчий директор компанії «Партнер'», розвиває тему аутсорсингу: «Що Було актуальним у 1999-2000 роках збільшення кредитного портфеля за рахунок промислових підприємств поставило банки перед необхідністю отримання кваліфікованих прогнозів, маркетингових досліджень, оцінки. Лише деякі з них пішли шляхом створення у себе груп різнобічних експертів. Більшість готова використовувати незалежні консультаційні компанії ».
Ігор Цуканов, президент групи «Центр Інвест»: «Останнім часом значно впав попит на Інтернет - консалтинг, послуги, спрямовані на впровадження інтернетівських функцій у традиційних компаніях і на розвиток суто інтернетівських проектів і напрямів бізнесу. Це пов'язано з тим, що кілька вщух бум інтернетівських проектів, їх прибутковість різко впала, банкрутство або «передінфарктний стан» багатьох великих проектів показали інвесторам, що ця золота жила сучасності у великій мірі вичерпана і «міхур» так званої «нової економіки» здувся. Дуже багато традиційних компанії, пов'язані з менш віртуальним бізнесом, вже запровадили у себе все, що було їм у цій галузі необхідно. Мабуть, найближчим часом відновиться інтерес до традиційних послуг консалтингу.
Альберт Еганян, старший партнер юридичної фірми «Вегас-Лекс», експерт Держдуми: «Перспективним видом консалтингу нам представляється також наступний. Період «дикого» капіталізму в Росії закінчується, «легкі» гроші теж. В даний час багато керівників зіткнулися з такою ситуацією. У 1990-1996 роках, з їхніх підприємств, колишніми директорами та іноземними партнерами, через офшори були «виведені» величезні грошові кошти, які зараз загубилися в безкрайніх просторах американських і західноєвропейських банків. Гроші ці просто вкрадені. Повертати їх необхідно, але це дуже складна і тривала міжнародна процедура, що вимагає залучення фахівців з Росії, США, Великобританії та інших країн Західної Європи. Зараз ми вже надаємо подібні послуги кільком великим підприємствам Росії та СНД ».
Володимир Гладков, президент компанії «Об'єднані консультанти ФДП»: «На мій погляд, одне з найбільш перспективних напрямків - гірський аудит або аудит надрокористування. Для надрокористувачів, представників капіталу, цей аудит важливий тому, що вперше в господарський оборот залучаються природні запаси як економічна категорія. У всьому світі це основа благополуччя нафтових і газодобувних компаній. Саме обсяг природних запасів, що знаходяться в управлінні, володінні або власності компанії, служить основою курсу її акцій на фондовому ринку. На жаль, до останнього часу в нашій країні запаси корисних копалин практично не розглядалися як економічна категорія, вони аналізувалися насамперед у об'ємних характеристиках (кілограмах, тоннах і т. д.). Аудит надрокористування, що виконується сторонніми незалежними аудиторсько-консалтинговими організаціями дозволить вирішити дуже важливу проблему з недооцінкою вартості активів російських нафтогазовидобувних компанії. Аудит надрокористування необхідний і учасникам угоді про розподіл продукцію.
Богдан Коцовський партнер «Юнікон / МС Консультаційної групи» «Найбільш перспективні консалтингові послуги на наш погляд, лежать в секторі IT-технології впровадження ERP систем в області управлінського і виробничого обліку (контролінгу) інтеграція таких се тим з фінансовим обліком і логістичними процесами, виробничими процесами , Інтернет - технологіями. Незважаючи на бурхливий розвиток IT-технологій в області управління підприємств, проекти впровадження ERP систем в силу їхньої складності зводилися до реалізації функції фінансового (бухгалтерського) обліку й обліку операцій закупівельної та збутової політики. І в найближчій перспективі ця складова буде превалювати. Але все більше зростають потреби в ERP системах у управлінської ланки, і самі системи нарощують функціональні можливості, для підтримки прийняття рішень. Особливо великий попит на системи підтримки прийняття рішень існує там, де впроваджена перша черга ERP-системи як системи фінансового обліку та логістики, де регламентований документообіг, де вже є своя історія. Зростають потреби в інтеграції ERP-систем з виробничими системами А розвиток Інтернет - технологій надасть можливість ефективної взаємодії ERP-систем з зовнішнім світом »
Олексій Бушуєв, генеральний директор компанії «Аналітичний центр», Ярославль «Йти« широким фронтом »на ринку стає все менш вигідним. Критичною стає можливість компанії концентрувати ресурси на реалізації конкретних ринкових можливостей на точно визначених ділянках. У той же час в багатьох компаніях ще немає достатньо кваліфікованих маркетологів, які б могли своєчасно виявити спектр ринкових можливостей, виробити критерії для їх вибору, а також запропонувати конкретні маркетингові програми і реалізувати їх.
Костянтин Осетров президент компанії «Евроменеджмент»: Перспективним ми вважаємо комплексний кадровий консалтинг. Гасло «Кадри вирішують все» не тільки не застарів для сьогоднішньої Росії, а й набув ще більшої ваги, тому що грамотно побудована і функціонує підсистема управління «людським ресурсом» до певної міри може компенсувати недоліки інших підсистем менеджменту. Необхідно відзначити і практична відсутність конкуренції на цьому ринку. Західні консалтингові компанії не мають специфічного російського досвіду в галузі комплексного кадрового консалтингу і навряд чи в найближчому майбутньому позначать свою присутність на російському ринку. Їм просто занадто витратно адаптувати вже відпрацьовані західні технології під наші реалії (проблеми крос - культурних відмінностей, менталітету тощо) ».

2.2. Галузевий попит на консалтинг

Основний споживач консалтингових послуг у посткризовому Росії - промисловість. При тому, що внутрішній валовий продукт Росії більш ніж на половину створюється у сфері послуг. Виробництво товарів становить близько 47%, з яких на промисловість припадає лише 33, 5%. Однак майже 60% виручки консалтингових компаній зароблені в промислових галузях.
Більше чверті доходів (26%) консультанти отримали від клієнтів нафтогазової галузі. Для порівняння, за даними Європейської консалтингових асоціацій, в інших країнах на всі сировинні галузі припадає лише близько 5% загальної вартості. Варто відзначити, що найбільш істотний внесок у суму виручки всіх консультантів в цій галузі внесла компанія IBS, яка проводила системну інтеграцію в газовій промисловості, «ЛУК - Ойле», «Сибнафти», і «ЮКОС». Але навіть якщо не враховувати діяльність IBS, нафтогазові підприємства, як не крути, дають консультантам 15% виручки.
Причин того, що нафтогазова галузь стала основним джерелом консалтингових доходів, декілька. По-перше, в посткризовий період галузь опинилася в найбільш вигідних фінансових умовах. По-друге, в галузі існує жорстке конкурентне середовище, що ставить досить жорсткі вимоги до управлінських рішень. По-третє, в галузі працюють найбільші компанії країни, що мають складні виробничі та управлінські структури. Це ускладнює самостійне рішення проблеми підвищення ефективності і вимагає звернення за допомогою професіоналів-консультантів.
Два останніх фактори дуже важливі і до того ж не діють у відриві один від одного. Порівняйте, наприклад, співвідношення обсягів виробництва у паливній промисловості та електроенергетики і співвідношення консалтингових послуг, затребуваних цими галузями. Електроенергетика за обсягами виробництва менше паливної промисловості в два рази, а по виручці, яку консультанти витягли з нього, - у п'ять разів. Відсутність конкурентного середовища, не дивлячись на грандіозність структури РАТ «ЄЕС Росії», не стимулює залучення послуг консультантів.
Враховуючи, що РАТ «ЄЕС» має власні консультаційні структури, дивно, що взагалі були звернення за зовнішньою допомогою. Можна припустити, що тут не останню роль зіграла розробка програми реструктуризації РАО: хотілося почути свіжі пропозиції, порівняти їх і включити в концепцію. Підтримка досвідчених консультантів виявилася необхідною і для залучення інвесторів. У 1999 році група «Центр Інвест» була призначена фінансовим радником РАО ЄЕС і на неї було покладено завдання продати контрольний пакет акцій компанії «Псковенерго" у Північно - Західному регіоні Росії. Переговори зі стратегічним інвестором тривали протягом шести місяців і завершилися оформленням угоди на 50 мільйонів доларів. Іншою причиною залучення консалтингових компаній у цій галузі є величезний територіальний розкид підрозділів РАВ. Деякі регіональні проблеми нелегко вирішувати з московських офісів. Найбільшу виручку в електроенергетиці вдалося отримати новосибірської компанії «Консалтинг. Аудит ». На послугах з податкового консультування вона заробила більше 23 мільйонів рублів, вказавши в числі своїх клієнтів «Новосіборскенерго» і «Красноярскенерго» 1.
Машинобудування демонструє, що конкурентне середовище без наявності великих гравців на ринку теж не дає великого фронту робіт консультантів. Незважаючи на те, що обсяг виробництва в цій галузі порівнянний з обсягом в паливній промисловості, виручка консультантів, як і в електроенергетиці, в п'ять разів менше.
У машинобудуванні звернення підприємства до консалтингової компанії зумовлюється не стільки об'єктивною необхідністю, скільки суб'єктивними менеджерськими якостями керівників. Один з найбільш високих показників у цій галузі у компанії ФТК. Серед своїх клієнтів вона назвала Іркутське авіаційне виробниче об'єднання (ІАПО), у якого ФТК вела проекти в галузі стратегічного планування та організаційного розвитку, а також надавала послуги з фінансового управління. Про динамічності Іркутського авіаційного виробничого об'єднання і цілеспрямованості його менеджерів говорить хоча б той факт, що за підсумками конкурсу російських підприємств експортерів це підприємство стало переможцем за приростом обсягу експорту в 1999 році, а також увійшло до десятки експортерів з найбільш активною маркетинговою політикою.
У машинобудуванні з'явився ще один чинник, що стимулює попит на консалтинг, - високі технології. Наприклад, провідна компанія в області біометричних технологій Biolink Nechnologic International, Inc. стала клієнтом групи «Центрінвест», яка консультувала компанію щодо аспектів, пов'язаних з розвитком виробництва і продажами, а також привернула їй вісім мільйонів доларів інвестицій.
Фінансові послуги в торгівлі містять до 25 консалтингових фірм. Немає попиту, мабуть, лише в таких областях, як PR в сільському господарстві. Досить «голої» залишилася і вугільна промисловість, хоча послуги з шести видів консалтингових послуг з 10 запитані і їй. Основний споживач консалтингових послуг у посткризовому Росії - промисловість. При тому, що ВВП Росії, більш ніж на половину створюється у сфері послуг. Виробництво товарів становить близько 47%, з яких на промисловість припадає лише 33,5%. Однак майже 60% виручки консалтингових, компаній зароблені в промислових галузях.
Більше чверті доходів консультанти отримали від клієнтів нафтогазової галузі. Для порівняння, за даними Європейської федерації консалтингових асоціацій (FEACO), в інших країнах на всі сировинні галузі припадають лише близько 5% загальної вартості. Варто відзначити, що найбільш істотний внесок у суму виручки всіх консультантів в цій галузі внесла компанія IBS, яка проводила системну інтеграцію в «Газпромі», «Лукойлу», «Сибнефти» і ЮКОС. Але навіть якщо не враховувати діяльність IBS, нафтогазові підприємства, як не крути, дають консультантам 15% виручки.
Причин того, що нафтогазова галузь стала основним джерелом консалтингових доходів, декілька. По-перше, в посткризовий період галузь опинилася в найбільш вигідних фінансових умовах. По-друге, в галузі існує жорстке конкурентне середовище, що ставить досить жорсткі вимоги до управлінських рішень. По-третє, в галузі працюють найбільші компанії країни, що мають складні виробничі та управлінські структури. Це ускладнює самостійне рішення проблеми підвищення ефективності і вимагає звернення за допомогою до професіоналів-консультантів.
Два останніх фактори дуже важливі і до того ж не діють у відриві один від одного. Порівняйте, наприклад, співвідношення обсягів виробництва у паливній промисловості та електроенергетиці і співвідношення консалтингових послуг, затребуваних цими галузями. Електроенергетика за обсягами виробництва менше паливної промисловості в два рази, а по виручці, яку консультанти витягли з нього, - у п'ять разів. Відсутність конкурентного середовища, не дивлячись на грандіозність структури РАТ «ЄЕС Росії», не стимулює залучення послуг консультантів.
Враховуючи, що РАО ЄЕС має власні консультаційні структури, дивно, що взагалі були звернення за зовнішньою допомогою. Можна припустити, що тут не останню роль зіграла розробка програми реструктуризації РАО: хотілося почути свіжі пропозиції, порівняти їх і включити в концепцію. Підтримка досвідчених консультантів виявилася необхідною і для залучення інвесторів. У 1999 році група «Центрінвест» була призначена фінансовим радником РАО ЄЕС і на неї було покладено завдання продати контрольний пакет акцій компанії «Псковенерго" у Північно-Західному регіоні Росії. Переговори зі стратегічним інвестором тривали протягом шести місяців і завершилися оформленням угоди на 50 млн. доларів. Іншою причиною залучення консалтингових компаній у цій галузі є величезний територіальний розкид підрозділів РАВ. Деякі регіональні проблеми нелегко вирішувати з московських офісів. Найбільшу виручку в електроенергетиці вдалося отримати новосибірської компанії «Консалтинг, Аудит». На послугах з податкового консультування вона заробила більше 23 млн. рублів, вказавши в числі своїх клієнтів «Новосибірськенерго» і «Красноярскенерго».
Машинобудування демонструє, що конкурентне середовище без наявності великих гравців на ринку теж не дає великого фронту робіт для консультантів. Незважаючи на те, що обсяг виробництва в цій галузі порівнянний з обсягом в паливній промисловості, виручка консультантів, як і в електроенергетиці, в п'ять разів менше.
У машинобудуванні звернення підприємства до консалтингової компанії зумовлюється не стільки об'єктивною необхідністю, скільки суб'єктивними менеджерськими якостями керівників. Один з найбільш високих показників у цій галузі у компанії ФТК. Серед своїх клієнтів вона назвала Іркутське авіаційне виробниче об'єднання (ІАПО), у якого ФТК вела проекти в галузі стратегічного планування та організаційного розвитку, а також надавала послуги з фінансового управління. Про динамічності ІАПО і цілеспрямованості його менеджерів говорить хоча б той факт, що за підсумками конкурсу російських підприємств-експортерів це підприємство стало переможцем за приростом обсягу експорту в 1999 році, а також увійшло до десятки експортерів з найбільш активною маркетинговою політикою.
У машинобудуванні проявився ще один фактор, що стимулює попит на консалтинг, - високі технології. Наприклад, провідна компанія в області біометричних технологій Biolink Technologic International, Inc. стала клієнтом групи «Центрінвест», яка консультувала компанію щодо аспектів, пов'язаних з розвитком виробництва і продажами, а також привернула їй 8 млн. доларів інвестицій.

2.3. Карта російського консалтингу на початок другого тисячоліття

У сфері послуг при складанні карти російського консалтингу були виділені лише найбільші галузі. У зв'язку з цим, деяким компаніям довелося винести в розділ «інше», серйозні суму зі своєї сукупної виручки: 4, 6 мільйонів рублів, зароблені компанією МКД на обслуговуванні готельного бізнесу, 1 мільйон рублів, отримані фірмою «Русаудит Дорнхоф, Євсєєв і партнери» за послуги засобам масової інформації. Об'єднати ж подібні види послуг у більш великі блоки важко. Вони мають серйозну специфіку, і досвід фахівців з туристичним фірмам ніяк не допоможе при роботі з ресторанним бізнесом. У результаті розглядалися лише три наступні сфери послуг: торгівля, транспорт і зв'язок. У внутрішньому валовому продукті Росії найбільша частка належить торгівля - 20%. Однак у цій сфері послуг дуже багато дрібних фірм, що не потребують консультаційних послугах, хоча, безсумнівно, існують і сегмент, який відповідає сформульованим об'єктивними критеріями - жорстка конкуренція і великі гравці. І в торгівлі саме компанії цього сегмента виступають основними замовниками консультантів [1].
Що стосується зв'язку, то ця галузь являє собою ідеальну клієнтську базу консультантів. Вона поєднує агресивну конкурентне середовище, що складається виключно з великих гравців, молодий бізнес, що розвивається, застосування високих технологій. Не випадково зв'язок і телекомунікації, маючи лише один і шість десятих відсотка в Російському внутрішньому валовому продукті, сукупної виручки консалтингових компаній забезпечили майже чотири відсотки. Найбільший попит у цій галузі пред'являється на інформаційні технології, як в області управлінського консалтингу, так і в області системної інтеграції.
Картина, що склалася в транспорті, на перший погляд виглядає парадоксально. Залізниці, що входять в структуру Міністерства шляхів сполучення, як і раніше грають ключову роль в транспортній системі країни. Ця природна монополія охоплює на сьогоднішній момент тільки державні підприємства. Питання про залучення інвесторів без рішення про акціонування галузі піднімати рано. А концепція реструктуризації відкладається на невизначений термін. Таким чином, консультанти виявилися затребувані транспортною галуззю виключно через її внутрішньої потреби в самоаналізі. Московської консалтингової компанії «Кім і партнери» вдалося надати транспортним підприємствам послуг на 38, 6 мільйонів рублів. Суть проекту полягала в тому, що проводилася оцінка активу підприємства, зокрема їх основних фондів, а на основі отриманих результатів здійснювався переклад бухгалтерської звітності підприємств на міжнародні стандарти.
Глибинні причини проникнення консалтингу практично в усі сфери економіки країни криються в серйозну зміну мотивації керівників підприємств, які приймають такі рішення. Представники всіх консалтингових компанії, які взяли участь в експертному опитуванні, в один голос свідчать про якісно нові вимоги, які пред'являють менеджери фірм-клієнтів до потенційних консультантів-виконавців.
Ще кілька років тому міркування престижу при зверненні у великі міжнародні компанії грали не останню роль. У випадках виходу на міжнародні ринки, це було виправдано більшою мірою; в інших випадках у меншій. Процес переговорів між клієнтом і виконавцем часом перетворювався на ітеративний процес з'ясування потреб підприємства і можливостей консультанта. Звертаючись до консультантів, менеджер слабко уявляв, що можна від них отримати, і нерідко формулювання його запиту зводилася по суті до одного: «Допоможіть!». І звичайно допомогу була потрібна у вирішенні податкових і юридичних проблем.
На сьогодні ситуація змінилася. Залучення кваліфікованих менеджерських кадрів і вкладення в підвищення кваліфікації управлінського персоналу не пройшли даром. Сучасний клієнт консалтингової компанії - це топ-менеджер, який чудово розбирається в сучасних методах аналізу, прекрасно знає case-технології, і красивою кольоровий презентацією його не вразив.
Професійний рівень топ - менеджерів дозволяє їм перейти до нормальної постановки питання: «Мені необхідно отримати наступний результат, але я не хочу відволікати свої ресурси для разової роботи, яку консультант зробить краще».
Причому акцент робиться саме на кінцевий практичний результат. Іншими словами, розумна порада, який «робить» консультант, тепер все частіше стає не кінцевим, а проміжним підсумком роботи консалтингової компанії на проекті клієнта. На плечі консультанта все частіше лягає тепер впровадження його власних вказівок (хоч першу скрипку тут вже грає сам замовник). Такий альянс на завершальній стадії проекту підвищує і відповідальність консультантів, і впевненість клієнтів в прийнятих рішеннях.
Підвищення кваліфікації керівного складу російських підприємств і уявлення про весь комплекс послуг консалтингових компаній дозволило менеджерам перейти від постановки приватних проблем (оптимізація податків, тренінг для персоналу і т. п.) до більш системному вирішенню підвищення ефективності підприємства (оцінка підприємства - переклад фінансової звітності на міжнародні стандарти - оптимізація фінансових потоків включаючи оптимізацію оподаткування - системна інтеграція - вихід у «нову економіку» і т д.).
І нарешті, топ-менеджер на ринку консалтингових послуг перестав бути схожим на сліпого кошеняти. Засоби масової інформації зробили свою справу, і керівники підприємств уявляють собі напрацьований досвід і розмах можливостей тієї чи іншої консалтингової компанії. Підприємства вибирають собі консультантів під проблему і, якщо вважають це за доцільне, працюють з різних питань з різними консультантами.

2.4. Рейтинги консультаційних компаній

Невід'ємною частиною ринку консалтингових послуг є рейтинги консультаційних компаній. Ці своєрідні індикатори досить умовні. Тим не менш, вони допомагають орієнтуватися при виборі консультанта і понить конкурентне співвідношення сил.
На Заході рейтинги публікуються в «Consultant News» (рейтинг 50 найбільших фірм), «Management Consultant International» (рейтинг 45 найбільших компаній, груп) і ін
Специфіка російського ринку консалтингових послуг відображена в спеціалізованих рейтингах, що проводяться незалежними рейтинговими агентствами. Перший в Росії і поки єдиний рейтинг 80 консалтингових груп складено Рейтинговим агентством «Експерт РА» за методичної підтримки Асоціації консультантів з економіки і управління (АКЕУ). У даному розділі наведено саме цей рейтинг, опублікований в 2000 році в тижневику «Експерт» № 25 від 03. 07. 2000 р .
Двадцять найбільш ефективних консалтингових груп Россіі1
Таблиця 2.1

Місце в рейтингу «Російський консалтинг»
Консалтингова група
Розташування центрального офісу
Виручка на одного фахівця в 1998р.
(Тис. крб.)
1.
8
«Консалтинг. Аудит »
Новосибірськ
3370, 8
2.
38
ТОВ «Аудитор»
Красноярськ
3181, 0
3.
2
«Центрінвест МК»
Москва
3035, 2
4.
1
PricewaterhouseCoopers
Москва
2755, 1
5.
7
«Топ-Аудит»
Москва
1748, 4
6.
74
«Аудиторсько-консультативне агентство»
Волгоград
1480, 0
7.
22
«Дембо і партнери. Консаудіт »
Москва
1138, 5
8.
12
Об'єднані консультанти "ФДП»
Москва
1077, 4
9.
10
«ПАКК» - «Універс-Аудит»
Москва
958, 7
10.
5
ФБК (PKF)
Москва
957, 4
11.
65
«СВ-Аудит»
Москва
950, 2
12.
29
Центр «Експерт»
Москва
927, 5
13.
39
Інсей
Санкт-Петербург
914, 7
14.
16
Консалтінговоя група «Лекс»
Тюмень
877, 6
15.
45
«ФС Консалтинг»
Москва
875, 0
16.
6
Росекспертіза
Москва
871, 0
17.
32
ІКФ «Альі»
Санкт-Петербург
863, 9
18.
3
«Юнікон / МС»
Москва
841, 3
19.
14
«Кім і Партнери»
Москва
797, 0
20.
24
«Алруд»
Москва
776, 4
Вісімдесят консалтингових груп Росії за підсумками 1999 року 1.
Таблиця 2.2

Місце за підсумками 1998 р .
Консалтингова група
Розташування центрального офісу
Виручка від надання консалтингових послуг за 1999р.
(Тис. крб.)
Середнє число консульта-тов в 1999 р .
Виручка на одного консультанта в 1999 р .
Виручка від надання консалтингових послуг за 1998р. (Тис. крб.)
Приріст виручки (%) за 1999 р .
1
1
PricewaterhouseCoopers
Москва
1093756
397, 0
2755, 1
576255
89, 8
2
2
«Центрінвест МК»
Москва
136585
45, 0
3035, 2
43830
211, 6
3
3
«Юнікон / МС»
Москва
114416
136, 0
841, 3
37539
204, 8
4
10
«РОЕЛ Консалтинг»
Москва
82137
108, 1
759, 8
17553
367, 9
5
5
ФБК (PKF)
Москва
55532
58, 0
957, 4
26492
109, 6
6
8
Росекспертіза
Москва
48776
56, 0
871, 0
19626
148, 5
7
7
«Топ-Аудит»
Москва
35493
20, 3
1748, 4
21667
63, 8
8
4
«Консалтинг. Аудит »
Новосибірськ
35056
10, 4
3370, 8
29687
18, 1
9
12
Інститут проблем підприємництва
Санкт-Петербург
33715
87, 0
387, 5
15156
122, 5
10
«ПАКК» - «Універс-Аудит»
Москва
33556
35, 0
958, 7
н. д.
н. д.
11
9
«Русаудит Дорнхов, Євсєєв і партнери»
Москва
33369
73, 0
457, 1
19157
74, 2
12
Об'єднані консультанти "ФДП»
Москва
32322
30, 0
1077, 4
н. д.
н. д.
13
11
«БДО Руфаудіт»
Москва
31971
63, 0
507, 5
15380
107, 9
14
«Кім і партнери»
Москва
30366
38, 1
797, 0
н. д.
н. д.
15
6
«Гориславці і К. Аудит»
Москва
28669
40, 0
716, 7
25938
10, 5
16
13
Консалтингова група «Лекс»
Москва
27459
31, 3
877, 6
14883
84, 5
17
15
«Про-інвест консалтинг»
Москва
21701
45, 0
482, 3
13383
62, 2
18
18
«Балт-аудит-експерт»
Санкт-Петербург
20770
40, 0
519, 2
9092
128, 4
19
«Сучасні бізнес-технолоніі»
Москва
20582
33, 0
623, 7
н. д.
н. д.
20
16
МКД (ПКФ)
Санкт-Петербург
19335
36, 3
532, 6
9602
101, 4
21
14
«Енпі Консалт»
Москва
17107
33, 0
518, 4
14082
21, 5
22
56
«Денбей і партнери. Консаудіт »
Москва
14800
13, 0
1138, 5
828
1687, 9
23
17
«Прогрессор»
Москва
14079
20, 0
704, 0
9100
54, 7
24
29
«АЛРУД»
Москва
13199
17, 0
776, 4
3345
294, 6
25
20
«ІНЕК» - «Фінаудітсервіс»
Москва
12736
20, 0
636, 8
8029
58, 6
26
24
Компанія «ФТК»
Москва
12085
25, 0
483, 4
4094
195, 2
27
23
ЕКФІ
Москва
11400
63, 4
179, 8
4747
140, 2
28
19
МКПЦН
Москва
10998
17, 0
647, 0
8729
26, 0
29
Центр «Експерт»
Москва
10203
11, 0
927, 5
н. д.
н. д.
30
21
«Уральська група антикризових технологій»
Єкатеринбург
9520
62, 5
152, 3
7502
26, 9
31
«Бона ФІДЕ Фінанс»
Москва
9433
24, 0
393, 0
н. д.
н. д.
32
37
ІКФ «Альт»
Санкт-Петербург
8553
9, 9
863, 9
2245
280, 9
33
«Скотт, Ріггс і Флетчер (аудит) ЛТД»
Москва
7563
34, 0
222, 5
н. д.
н. д.
34
47
«АК консалтинг»
Москва
7508
15, 0
500, 5
1351
455, 7
35
59
Національне агентство аудиту
Москва
7500
37, 0
202, 7
500
1400, 0
36
38
«Альянс Центр
Консалтинг »
Хімки (Московська область)
6742
16, 0
421, 4
2096
221, 7
37
31
АРНІ
Москва
6471
12, 0
539, 3
2648
144, 4
38
40
ТОВ «Аудитор»
Красноярськ
6362
2, 0
3181, 0
1815
250, 6
39
28
Інсей
Санкт-Петербург
6311
6, 9
914, 7
3470
81, 9
40
57
«Інформконтракт»
Москва
6030
19, 0
317, 4
790
663, 3
41
45
«Союзаудіт»
Москва
5913
8, 0
739, 1
1574
275, 7
42
26
«Аудит-Консалтинг (PKF)»
Казань
5908
38
155, 4
3624
63, 0
43
34
«Еккона»
Санкт-Петербург
5723
64, 0
89, 4
2449
133, 7
44
22
«ДЖІ енд ДАС»
Санкт-Петербург
5319
10, 0
531, 9
4849
9, 7
45
27
«ФС Консалтинг»
Москва
5250
6, 0
875, 0
3568
47, 1
46
25
«Порт-Аудит»
Тюмень
5204
23, 0
226, 3
3634
43, 2
47
43
«Об'єднана консалтингова група»
Санкт-Петербург
5113
15, 0
340, 9
1713
198, 4
48
30
«Податки Росії»
Єкатеринбург
4982
12, 0
415, 2
3091
61, 2
49
62
«Атомік-Аудит»
Обнінськ
4776
8, 0
597, 1
253
1787, 9
50
35
Група КК «К5»
Самара
4614
15, 5
297, 7
2332
97, 9
51
32
«Аудит-Ажур» (MRI)
Санкт-Петербург
4595
15, 0
306, 3
2554
79, 9
52
60
«Жанетта-Консалтинг»
Тюмень
4444
17, 0
261, 4
471
844, 2
53
63
«ІНФО-ПАРК»
Москва
4416
24, 8
178, 4
178
2387, 8
54
41
«АРС-Консалт»
Санкт-Петербург
4410
15, 0
294, 0
1766
149, 7
55
33
«Фінансист»
Москва
3780
12, 0
315, 0
2520
50, 0
56
48
«Інтерком-Аудит»
Москва
3778
8, 0
472, 3
1323
185, 5
57
51
«Аудит-Класик»
Челябінськ
3762
18, 0
209, 0
1226
206, 7
58
58
«Аудит-Технологія»
Москва
3524
11, 0
320, 4
589
498, 3
59
44
ЦБА
Москва
3344
11, 0
304, 0
172
96, 5
60
«Фінанси»
Москва
2942
8, 0
367, 8
н. д.
н. д.
61
49
«Ленстрой-інвест-менеджмент»
Санкт-Петербург
2924
20, 0
146, 2
1294
126, 0
62
50
Корпорація «Порт»
Тюмень
2823
11, 5
245, 4
1241
127, 4
63
АКЦ «Рада»
Казань
2717
5, 0
543, 4
н. д.
н. д.
64
«Ленекспертіза»
Санкт-Петербург
2665
7, 8
341, 7
н. д.
н. д.
65
64
«СВ-Аудит»
Москва
2660
2, 8
950, 2
22
11968, 8
66
36
«Вектор плюс»
Краснодар
2619
32, 0
81, 8
2297
14, 0
67
Агентство економічного планування
Красноярськ
2345
5, 0
468, 9
н. д.
н. д.
68
61
«СібГарантАудіт»
Красноярськ
2228
6, 0
371, 3
382
483, 5
69
39
«РК-Аудит»
Москва
2141
15, 0
142, 7
1998
7, 2
70
53
«Фінанси. Право. Менеджмент. »
Москва
2115
12, 0
176, 3
1156
83, 0
71
«Аудекс»
Казань
2038
4, 0
509, 6
н. д.
н. д.
72
52
«Центр підтримки підприємств»
Перм
1970
7, 0
281, 5
1189
65, 7
73
42
«Консалт»
Санкт-Петербург
1966
10, 0
196, 6
1727
13, 9
74
«Аудиторсько - консультативне агентство
Волгоград
1924
1, 3
1480, 0
н. д.
н. д.
75
55
«Нобл Компані»
Новосибірськ
1920
6, 0
320, 0
891
115, 5
76
46
Середньо-Волзьке експертне бюро
Казань
1730
21, 0
82, 4
1525
13, 4
77
«А. І. Аудит-сервіс »
Москва
1594
4, 0
398, 5
н. д.
н. д.
78
АБТ
Москва
1571
8, 0
196, 4
н. д.
н. д.
79
«Алеро-Інвест-Аудит»
Перм
1528
13, 0
117, 5
н. д.
н. д.
80
54
ЕКК «сплано»
Москва
1464
15, 0
97, 6
1010
45, 0
РАЗОМ:
2268908
* Виручка консалтингової групи від надання консалтингових послуг включає виручку від послуг, супутніх консалтинговим, за винятком послуг з проведення, аудиторських перевірок.
Джерело: Рейтингове агентство «Експерт РА».

2.5. Огляд виставки «Управління 2001»

Організаторами виставки виступили: Мерія і Уряд Москви; Російський союз промисловців і підприємців; Російська асоціація розвитку малого і середнього підприємництва; Торгово-промислова палата Росії; Московська Торгово-промислова палата; Державний університет управління; Загальноросійська громадська організація "Муніципальна академія"; "Експосервіс" ; Російський Діловий Портал «Альянс Медіа»; компанія «Алгоритм Груп», журнал «Босс», журнал «Директору інформаційної служби»; тижневик «Computerworld Росія», журнал «Connect, Світ зв'язку»; Агентство фінансової інформації «Консультант» «Enterprise Partner Корпоративні системи »; кадровий сервер« Світ професіоналів »; газета« Нова економіка »; видавництво« Відкриті Системи »; науково-практичний журнал« Персонал Мікс »Міжнародний журнал« Проблеми теорії та практики управління »; тижневик« PCWeek / RE »; видавництво «СК Пресс», журнал «Управління персоналом»; міжнародний тижневик «Фінансова газета».
Презентаційне оснащення конференції - компанія «POLYMEDIA».
Технології обробки інформації - Інформаційно-правовий консорціум «Кодекс», Консалтингова група «Термика»
Поліграфія - Видавництво і друкарня «Астрея-прес»
У цьому році виставка-конференція «УПРАВЛІННЯ-2001» проходить у знаменні дні - Москва відзначає ювілей переходу міської влади на нову систему управління. Минулі десять років підтвердили правильність обраного нами шляху - в одному з найбільших мегаполісів світу створена і ефективно працює система міського господарювання, заснована на науковому підході до організації управління великими системами.
Минулі в Москві за цей період перетворення вражають жителів і гостей столиці, вже реалізовано багато великомасштабні проекти, над втіленням в життя інших йде кропітка робота. Ми навчилися ефективно управляти позаштатними ситуаціями в системі життєзабезпечення міста, без яких, на жаль, не обходиться функціонування великих територій.
Разом з тим, можливостей для вдосконалення міської системи більш ніж достатньо. Тому Уряд Москви приступило до розробки «Комплексної програми руху Москви до інформ аціонному суспільству», реалізація якої, ми переконані, призведе до поліпшення якості життя її громадян, розвитку соціальної сфери, оптимального використання місцевих умов і ресурсів, значного розширення можливостей місцевого підприємництва, вдосконалення системи міського управління в цілому.

Глава 3. Сучасні проблеми та інновації в консалтингу.

3.1. Проблеми управлінського консалтингу

Організаційна діагностика призначена для з'ясування проблем і взаємозв'язків між ними.
Це необхідно для оцінки якості управління фірмою, особливо ж - для так званого керування по слабких сигналів. Мається на увазі облік тих проблем та факторів, які проступають неявно, або їх можна виявити, акцентувати лише відповідними методами.
Організаційна діагностика включає в себе аналіз проблем за такими напрямками.
• діагностичне інтерв'ю;
• аналіз управлінських рішень,
• спостереження за роботою управлінської команди. Тут представлений звіт, виконаний головним чином за першою з зазначених напрямків.
За спеціальною методикою було проведено діагностичне інтерв'ю з 12 керівними працівниками. Серед інших результатів, складено «Список проблем фірми» 1
Список проблем:
1. Підрозділи більше працюють на себе, ніж на фірму.
2.Напряженность в особистих відносинах керівників підрозділів заважає їх співпраці.
3. Навіть потрібні і важливі рішення часто не виконуються, і за це ніхто не несе відповідальності.
4. Неузгодженість і непослідовність управлінських рішень на загальнофірмової рівні.
5. Продавати можемо набагато більше, але грошей на закупівлі не вистачає.
6. Ємність збутових каналів стримує оборот в кінці сезонів.
7. Управління та організація бізнесу не встигають за його зростанням.
8. Управлінські рішення недостатньо оперативні, запізнюються.
9. Слабка робота з маркетингу привела до серйозних помилок в асортименті.
10. Ми неповороткі через безліч бюрократичних процедур.
11. Зайвий лібералізм - легко прощаються серйозні помилки.
12. Недотримання графіка поставок багато в чому викликане суб'єктивними причинами (низька відповідальність, слабка узгодженість і т.д.).
13. Невизначеність у розподілі обов'язків призводить до плутанини.
14. Досягнення працівників і підрозділів рідко оцінюються керівництвом, що знижує їх активність.
15. Фірма не має чіткої стратегії розвитку, а керівники підрозділів - ясних і погоджених орієнтирів для своїх дій.
16. На фірмі не склалася єдина управлінська команда, звідси різнобій у діях керівництва.
17. Нас підводить якість товару, бо немає системи контролю за ним.
18. Багато рішень не виконуються через їх слабкій підготовленості, обгрунтованості.
19. Неясно, неконкретно визначено функції підрозділів, невиразно визначено їх мети
20. Можливості допоміжних підрозділі відстають від зростання фірми.
21 Інформаційна закритість всередині фірми заповнюється чутками і неточностями.
22. Ні культури делегування повноважень, занадто багато стягнуто наверх.
23. Ситуація на ринку все ускладнюється, а аналітична робота з інформацією про нього не поставлена.
24. Часта зміна співробітників створює непевність і знижує ефективність роботи.
25. Неефективність фінансових потоків, гроші «не працюють», «застоюються».
26. Слабка робота з маркетингу і конкурентам призводить до втрати клієнтів.
27. Ні гнучкої цінової реакції на динаміку продажів.
28. Не вироблена концепція виробничого відділу, що призводить до суперечностей його з іншими підрозділами.
29. Мотивація персоналу неефективна.
30. Занадто великі витрати, накладні витрати.
31. Немає механізму єдиноначальності.
32. Повільно впроваджується комплексна автоматизація на фірмі.
33. Залежність від зарубіжних постачальників занадто висока, а виробництво всередині країни розгортаємо повільно.
34. Плани і результати часто не збігаються, а аналізу причин цього по справжньому не проводиться.
35. Багато помилок, невдачі пояснюються низькою кваліфікацією співробітників.
36. Деякі невдачі на ринку викликані слабким впливом продають підрозділів на політику закупівель.
37. При прийнятті важливих рішень вислуховуються різні думки, але немає технології їх обробки, узагальнення.
38. Інформація з бухгалтерії і фактичне надходження грошей запізнюється, і тому важко контролювати дебіторську заборгованість.
39. Непріученний людей до елементарного порядку знижує керованість фірми.
40. Розбіжності з причин і способам зниження дебіторської заборгованості перешкоджають вирішенню цієї проблеми.
41. Через недостатню увагу до причин залишків на складі, вони можуть істотно зрости.
42. Незбалансованість закупівель і попиту.
Структура отриманого таким чином «проблемного поля» розглядається нижче.
Сильні сторони організації
До них насамперед слід віднести:
• високий інтелектуальний потенціал основного персоналу фірми, який може і повинен бути використаний для вирішення загострених проблем;
• динамізм засновників, їх відкритість нових знань, методів роботи, готовність до радикальних змін;
• стійке положення фірми на ринку за рахунок розвитку зарубіжних зв'язків, виробництва в Росії, філіальної мережі, планів розвитку роздрібної торгівлі та ін
Угруповання проблем.
Перш за все, звертає на себе увагу співвідношення проблем функціонування та розвитку (до останніх, відносяться № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Це співвідношення становить 32:10, що відображає глибоку зануреність фірми у вирішення поточних проблем, мала увага керівництва до її перспектив, до майбутнього. Звідси небезпека появи однієї з організаційних патологій: панування функціонування над розвитком, придушення першого другого.
Можливо, такий ухил пояснюється прагненням керівників подолати дезінтеграцію фірми, що відбивається в більшості проблем списку.
Ця група проблем розподіляється наступним чином:
Але найбільший ризик для фірми виявляється у тому, що з 42 проблем, які хвилюють її керівний корпус, тільки 6 відносяться безпосередньо до ринку (9, 23, 26,27,36,42), а центральний нерв ринкових відносин - взаємодія з клієнтом , - торкнуться тільки однією проблемою (26).
Якщо основна мета будь-якого бізнесу - створювати собі клієнтів (шукати їх, утримувати, розвивати), то у торгової фірми на роботі з клієнтами повинні бути зосереджені головні турботи і зусилля. Природно тому, що проблема 26 виявилася в ході діагностичного інтерв'ю саме з автором даного бізнесу (одним із двох засновників) [1]. Але абсолютно протиприродно настільки мізерне увагу до цієї життєво важливій сфері на фірмі в цілому, що проявляється і за іншими ознаками:
• до останнього часу полиці і зразки в торговому залі були запилені, а деякі із зразків мали очевидний брак;
• в протоколі роботи ініціативної групи щодо перспектив фірми (саме виникнення її заслуговує високої оцінки!) Серед багатьох цінних розробок по товару, конкурентами, кінцевому споживачеві і ін відсутня основна клієнтура оптової фірми - дилери;
• на нараді керівництва фірми йшов пошук ресурсів у різних напрямках (збільшення витрат на рекламу торгової марки, зниження витрат тощо.), Але активізація роботи з клієнтурою навіть не згадувалася в якості ресурсу.
Інакше кажучи, для фірми характерна слабка клієнтних орієнтація, що підтверджується також і іншим діагностичним зрізом.
Основні загрози.
За ступенем значущості для фірми основні загрози їй можна визначити так:
а) Відрив від ринку. Він може відбутися, перш за все, через нерозвинену клиентной орієнтації, тобто роботи по залученню та розвитку дилерів, обліку переваг їх і кінцевих покупців. У цьому ж контексті слід розглянути і роль філій. Цінність їх безсумнівна. Але філії ускладнюють організаційну структуру, загострюють проблеми керованості. Крім того, вони в якійсь мірі «глушать» ринкові сигнали з регіонів.
Все це знижує чутливість фірми до «дихання» ринку. Саме звідси можуть відбутися особливо важкі прорахунки в асортименті, обсягах закупівлі.
б) Дезінтеграція фірми. Як було показано вище, лінії дезінтеграції різноманітні: всередині керівної групи, між підрозділами, між різними рівнями оргструктури немає ще узгодженості, загальної картини проблем і стратегії діяльності.
Такий стан може загрожувати не тільки низькою якістю загальноорганізаційних рішень, які потребують значної командою роботи, але і слабкою який здійснюють навіть найбільш вірних і важливих з них.
Рекомендації:
Серед невідкладних заходів, які можуть бути прийняті за допомогою методів управлінського консультування, першочерговими повинні стати:
• Розвиток клієнтської орієнтації франт - персоналу та бек - персоналу фірми по широкому колу завдань: аналіз клієнтської бази, виявлення пріоритетних груп клієнтів, заходи щодо їх закріплення, тренінг на техніку продажів і т.д. Для цього може бути використана технологія «Аттракт-функція фірми», що дає початковий імпульс систематичної роботи з посилення клиентной орієнтації.
Інтеграцію управлінської команди, а потім всієї фірми найкраще здійснювати в процесі роботи над стратегією, включаючи її регіональну політику.
Ці заходи необхідно підкріпити системою мотивації персоналу на загальнофірмові цілі, через посадові функції підрозділів і співробітників, критерії та показники, максимально орієнтують їх на стратегічні пріоритети.

3.2. Консалтингова компанія «Метод» - сучасне консультаційне розвиток підприємств, фірм

Консалтингова фірма "Метод" працює на ринку консалтингових послуг з травня 1994 року.
Стратегічне управління, криза - менеджмент, маркетинг, команди, досягнення мети, техніка продажів - на пов'язані з цими темами питання фірма допомагає знайти практичне рішення.
Перші три роки роботи здебільшого виконувалися на території Уралу, Росії. З 1997 року фірма переорієнтувалася на ринок міста Челябінська (близько 80% робіт).
Поряд з успішними клієнтами - бізнес - системами, бізнес - одиницями, заводами - роботи проводилися на депресивних підприємствах, що знаходяться на "банкрутство.
Спільні роботи з іноземними колегами - консультантами на Російській території та за кордоном дозволили адаптувати іноземний досвід до Уральському регіону.
З 1999 року фірма веде програму Consultant coaching - "Тренерство консультантів" для консультантів різних шкіл, напрямків, що працюють самостійно, які раніше отримали спеціальну освіту або внутрішніх консультантів підприємств.
У листопаді 1999 року фірма провела Регіональну Конференцію консультантів з управління, де було розглянуто питання про ефективність консультування ".
Девіз фірми: "Організація може досягти тільки того, що може досягти її персонал".
Тому програми будуються на роботі з управлінським персоналом, як правило, першого, другого, третього рівня, або з персоналом служб маркетингу, збуту, виробництва.
Фірма вміє досягти найбільш цінного результату: після відходу консультантів, зроблені зміни залишаються.
Фірма "Метод" представляє класичну Російську школу, яка базується на методах та принципах АНХ при Уряді Російської Федерації, Асоціації консультантів з управління та організаційного розвитку (Росія) в результаті чого керівники підприємств, організацій міста отримають відмінне від сурогатного уявлення про консалтинг.

Проблемне консультування

Консультує по процесу управління та організаційного розвитку підприємств - менеджмент консалтинг. Від появи на світ до зникнення на підприємстві йде процес розвитку. Виникають постійно або час від часу проблеми, вирішити які можна ефективно чи неправильно. Фірма намагається зробити так, щоб відразу ж всі управлінці отримали однакову уявлення про ситуації, що склалася і всі мобілізувалися на вирішення проблеми або всі досягли цілей. Таким чином, наприклад, через 20 годин роботи з усіма співробітниками, замкнутими на дану проблему або ситуацію, обов'язково знаходиться рішення:
- Інноваційне - новоутворена;
- Новационное - оновлене, змінене.
Це проблемне консультування. Для нього не потрібні економічні, фінансові документи. Фахівці в ході роботи самі зрозуміють, що ще вони мають зробити, навіть якщо вважають, що більше вже зробити нічого неможливо. Всі рішення персонал знайде сам. Єдине що треба: всі фахівці, здатні вплинути на ситуацію або проблему повинні бути в одному місці годин на 20 підряд протягом 2-3-х днів.
Робота проводиться в офісі, на території замовника або на виїзді, наприклад, на базі відпочинку. Завжди умова: учасники не повинні відриватися від семінару, оскільки темп дуже високий і в кожну хвилину все освоюють якийсь блок програми. Таким чином клієнтам легко рухатися в бізнесі дуже високими темпами, вигравати в конкуренції, розуміти, що відбувається з самим підприємством в той час, коли в місті, світі відбувається щось, та ін
Цінність фірми полягає в тому, що вона займається "індивідуальним пошиттям". Однотипна проблема вирішується в різних підприємствах по-різному. Так як підприємству, в принципі, важливий поштовх, то найбільш ефективний і найчастіше використовуваний фірмою спосіб - семінари. Семінари дозволяють консультантам контролювати ситуацію і керувати їй на верхньому рівні - перший керівник, заступники, керівники служб, відділів, виробництв. Потім цей управлінський персонал сам виробляє необхідні зміни і прискорено домагається необхідних результатів. Таким чином, управлінці з нами напрацьовують ефективний сучасний управлінський досвід - основну цінність їх використання на підприємстві, і надалі самостійно, без допомоги ззовні, проводять новації або управління.
Клієнт користується нами як швидкою допомогою, навіть реанімацією, хоча фірма з постійними клієнтами будує відносини програмно.
Такий спосіб роботи дозволяє в один місяць, один квартал, один рік мати дуже велику кількість клієнтів з різноманітних проблем, тем, що дозволяє застосовувати масу сучасних ефективних методик і методично інтенсивно розвиватися.
Якщо вважати що клієнти з менеджмент - консалтингу знаходяться на двох стадіях: "запуск" або "супровід" бізнесу, виробництва, то в даний час в нашій області (Досвід фірми "Метод") кількість підприємств на стадії "запуск" перебувають у нас на консультуванні становлять близько 60%. Стратегія розвитку, постановка маркетингу в найкоротші терміни - це інтерес більшості заводів військово-промислового комплексу, машинобудування, харчової промисловості, банків, і звичайно, середнього бізнесу.
Унікальність:
Супроводжуючи або генеруючи з управлінським персоналом замовника правильні управлінські рішення, фірма несе управлінську прибуток підприємствам.
Користь:
Тим керівникам, які стурбовані бажанням швидкого просування вперед в управлінні виробництвом, тобто у використанні сукупності принципів, методів, засобів і форм управління, розроблених і застосовуваних з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутків.
Консультаціями в першу чергу користуються організація при:
Часто реальне консультування зводиться до бажання клієнта, наприклад:
· Зміні "КОМАНДИ"
· Зміні ЛІДЕРА
· Зміни в команді
· СТРУКТУРНИХ зміни
· Потреби в ЗМІНИ, оновленнях
· Виникненні проблем з - за надзвичайно високі темпи зростання
· Знаходженні ні етапі Динамічний розвиток
· Відчутті своєї ПРОБЛЕМИ
· Суттєве відхилення від нормального характеру розвитку компанії
· Бажання бачити себе з боку власними очима
· Стагнація - тобто нерухомості, застоях у виробництві, торгівлі
· Виникненні питання про перебудову компанії, яка перебуває у скрутному становищі
· Визначити стратегію розвитку підприємства
· Сформувати управлінську команду
· Націлити співробітників на результат
· Провести структурно - функціональну реорганізацію персоналу
· Підвищити виконавську дисципліну і прийняття відповідальності
· Пошуку ресурсів розвитку організації
· Визначення взаємодії підрозділів
· В області організаційної, корпоративної культури
· Щодо підвищення комунікативної успішності персоналу
· В отриманні практичних навичок в маркетингу
· У вирішенні організаційних конфліктів
· По мотивації персоналу до нововведень
· В оптимізації відносин власників, керівників і персоналу.
Клієнти:
· Машинобудування
· Легка промисловість
· Чорна та кольорова металургія
· Приладобудування
· Харчова, меблева промисловість
· Підприємства ВПК
· Монополісти (дистриб'ютори) на ринку дорогої техніки
· Комерційні підприємства
· Мульти-левел-маркетингові структури
· Інвестиційні компанії
· Підприємства культури
· Магазини
· Підприємства середнього та малого бізнесу
· Страховий бізнес
· Управління міста, області
· Бюджетні організації
За роки роботи фірми допомогу в організації процесу управління та розвитку отримали 23 промислових підприємства області, 22 страхові компанії Росії, 61 комерційних фірм, 18 адміністративних і муніципальних підприємств. Крім того, понад 2600 тисяч управлінців першого, другого рівня та близько 4800 фахівців підприємств, установ і організацій Росії отримали практичну професійну підтримку.
Способи роботи:
У роботі з групою лекції зведені до 7-15 хвилинних інформаційних оглядів теми. Всі учасники зайняті у групових, індивідуальних заняттях, "тренінгах", відеотренінг, управлінських вправах, "мозкових штурмах", що дозволяє забезпечити активне засвоєння матеріалу, купуються вміння і навички, відкриваються перспективи, виявляються загрози, слабкі сторони, відбувається компенсація інформаційного перевантаження. Ефективна робота з групою чисельністю 9-25 осіб, одного йди кількох колективів.

Тренерство консультантів "Consultant coaching"

"Consultant coaching" - "Тренерство консультантів"-програма тренування консультантів з управління. Програма працює два роки. Програма призначена:
o Консультантам з управління інших територій, не міста Челябінська, наприклад Башкирії, Татарії, Тюмені, Пермі, Казахстану, Західного Сибіру, ​​Далекого Сходу, Омська, Томська, Новосибірська, Іркутська, Оренбурга і ін
o Консультантам з управління Челябінської області: - міст Магнітогорська, Міасу, Чебаркуль, Златоуста, Киштима, Карабаша, Гірничо-заводський зони.
o Внутрішнім консультантам. Тобто тим особам, кому перший керівник (Рада директорів, господар) частково делегував відповідальність з питань управління, або радиться з питань організації робіт, прийняття рішень. Іноді такий співробітник має посаду: відповідальний за внутрішні комунікації, зв'язок із зовнішнім світом, заст. директора по роботі з кадрами або просто "сірий кардинал", тобто людина, наділена правом ...
Програма проводиться:
· У рік проходить два випуски:
· Осінньо-зимова програма в листопаді-січні, весняна в квітні-червні.
· Кожен потік бере участь у трьох програмах:
o I програма: 10-ти денне участь у роботі інформаційно - діяльнісного семінару.
o II програма: 6-ти тижневе практичне виконання консультаційної роботи, як правило, на території проживання.
o III програма: 5-ти денне участь у роботі інформаційно - діяльнісного семінару.

Тренерство управлінців

Програма призначена:
· Для керівників відділів, служб, цехів заводів, виробництв
· Для керівників організацій середнього та малого бізнесу
· Для приватних підприємців
· Для бажаючих змінити своє життя на краще, отримувати більший прибуток і навчитися спілкуватися з клієнтами, співробітниками
Теми:
Які види допомоги в розвитку бізнесу можуть бути надані керівництву підприємства, організації. Як поставити самим діагноз розвитку свого підприємства
Стилі управління
Як розробити стратегію фірми
Екскурсія в безліч способів збільшення обсягів продажів
Робота командою не мода, а ефективний спосіб досягнення мети
Маркетинг. Структура маркетингу. Як користуватися маркетингом у своєму конкретному випадку
Делегування відповідальності
Мотивація персоналу до виконання своїх обов'язків
Стилі управління
Корпоративна й організаційна культура
Програма "Тренерство управлінців" - один з найбільш ефективних способів практичної підготовки управлінського персоналу вищої та середньої ланки для вирішення тих питань і завдань, які виникають на будь-якій стадії процесу управління та організаційного розвитку фірми, підприємства, компанії.
Розглядаючи організацію як єдину систему, консультанти по процесу управління та організаційного розвитку в ході роботи дають учасникам програми "тренерства ..." своє уявлення про ті проблеми, закони, процеси, які йдуть як всередині, так і в поза організації. Цей неупереджений незалежний погляд з боку дозволяє самому керівнику та його управлінцям найбільш кращим чином зрозуміти, що відбувається в організації, на якій стадії розвитку перебуває бізнес, які закони управління діють на даний момент, і як використовувати силу цих законів для досягнення своїх цілей.
При цьому робота консультантів побудована таким чином, що учасники самостійно використовують прийоми, методи, інструменти управління у подальшій повсякденній діяльності. Вони починають зовсім по-іншому управляти, стають грамотними менеджерами, яким можна довіряти виконання більш складних і масштабних завдань, спрямованих на досягнення високої прибутковості, стабільності та конкурентоспроможності організації.
Пройшовши повністю Програму "Тренерство управлінців" керівник та його управлінський персонал зможуть:
· Успішно застосовувати 3-х елементну систему управлінського інструментарію менеджера: стратегію, маркетинг, делегування відповідальності;
· Самостійно ставити діагноз розвитку свого підприємства, відділу, цеху;
· Самі розробляти стратегію свого підприємства, відділу, філії, цехи і правильно використовувати роботу команди для досягнення мети бізнесу;
· Отримають консультацію, як правильно використовувати різні стилі управління в конкретних ситуаціях;
· Знати структуру маркетингу і застосовувати її у своєму конкретному випадку,
· Правильно делегувати відповідальність, мотивувати персонал до виконання своїх обов'язків.

Переговорні технології

"Сучасні технології ділового спілкування і переговорів" (60 год).
Програма постійно діюча, потоки формуються кожні два місяці.
Метою програми є підготовка фахівців до професійного ведення переговорів з клієнтом або партнером будь-якого рівня і підготовка до ефективних особистим продажу.
Форма здійснення програми: ефективний тренінг під відеоконтролем.
Що отримує учасник тренінгу?
o навички попередньої підготовки до переговорів;
o вміння ефективно визначати стратегію майбутніх переговорів;
o адаптацію до будь-якої нестандартної ситуації на переговорах;
o навички якнайшвидшої підстроювання до співрозмовника і ефективних комунікацій;
o безпеку переговорів з оцінки вірогідності їх результатів, з контролю емоцій, по відповідності ділового етикету, адекватності співрозмовника.
Програма складається їх 3-х 20-годинних блоків з перервою 2-4 тижні.

Майстер-класи

Консалтингова фірма "Метод" є своєрідним центром інноваційного досвіду в різних аспектах управління. У цій якості вона виступає центром тяжіння висококласних фахівців з різних бізнес-одиниць.
Майстер-клас - форма систематизованого обміну досвідом. На наших майстер-класах успішні фахівці показують свою професійну "кухню" і діляться напрацьованими Ноу-хау.
Мета майстер-класу - обмін професійним досвідом.
Майстер-клас дозволяє усвідомити, систематизувати, і розтиражувати ті управлінські інструменти і методики, які довели ефективність на практиці.
Підвищити кваліфікацію фахівців. Консалтингова фірма "Метод" за допомогою майстер-класу прагне заповнити потребу фахівців у професійній підтримці, в підживленні інноваційними методиками і практичними інструментами, здатними забезпечити ефективну роботу організацій.
Учасники (8-10 осіб):
На майстер-клас запрошуються, з одного боку, висококласні фахівці, які володіють значними практичними досягненнями і авторитетом ("майстри", провідні майстер-клас).
З іншого боку, запрошуються новачки і фахівці, зацікавлені у зростанні свого професіоналізму, в оновленні свого досвіду, в освоєнні ефективних практичних інструментів у короткий термін.
Що отримують учасники майстер-класу?
o осмислення свого професійного рівня та визначення ресурсів професійного розвитку;
o системний практичний досвід за короткий термін;
o професіоналізм "майстра" полягає не стільки у володінні теоретичними знаннями, скільки в здатності вибирати та застосовувати ефективні інструменти управління, адекватні ситуації. У процесі виконання практичних робіт виробляється подібна професійна інтуїція.
o професійні зв'язки з колегами;
o підвищення кваліфікації (по закінченні видається відповідний сертифікат).

Технічне консультування

Потреба в консультуванні.
Технічні управлінці підприємств звертаються до нормативного консультування, наприклад, до організаційно-технічного при установці нового обладнання та ін За семирічний досвід роботи на ринку менеджмент-консалтингу фірма знайома з масою проблем підприємств-виробників у питаннях управління. Таким чином, у нас акумульовані знання з одного боку технічних здібностей виробників, з іншого боку технічних потреб виробників.
Консультування орієнтоване на розширення потенційних можливостей в управлінців, вони стають сприйнятливі до інформації і здатні самостійно застосовувати її в робочій ситуації.
Ефективність консультування:
1. Технічні фахівці підприємства здатні ефективно і швидко самостійно отримати результат, застосувавши отримані рекомендації в подальшому зробити потрібні зміни.
2. Цінністю консультування є отримання технічними фахівцями знань для прийняття управлінських рішень.
Робота технічного консультанта полягає в: ·
· Надання інформації:
o Про можливість розміщення виробництва комплектуючих, необхідних "Замовнику", на підприємствах-лідерах в даній області деяьельності.
o Про возмодность розміщення сторонніх замовлень на неповністю використовуваних технологічних потужностях "Замовника".
· Проведення цільового пошуку технічних і технологічних розробок за заявленими "Замовником" тем.

3.3. Розвиток концептуальних підходів до процесу консультування

Зростаюча складність і збільшується темп загальних економічних змін, умов ведення бізнесу породжують специфічні проблеми, при вирішенні яких все частіше і частіше російські підприємці відчувають потребу в допомозі консультантів. У цій ситуації популярність консалтингової діяльності призвела до того, що до недавнього часу більшість консультантів не слідували будь-якої певної стратегії і намагалися реагувати на будь-яке прохання потенційного клієнта. Проте вже зараз все більше число консультантів розуміють, що не можуть бути всім для всіх клієнтів, що шанс отримати замовлення збільшується в тому випадку, якщо пропонується унікальна послуга. Але тут крім зростання конкуренції серед консультантів виникає й інше запитання - які принципи формування консалтингової послуги і які критерії її оцінки.
Неодноразово зазначалося, що професійні послуги виробляють невловиму продукцію або продукти. Продукт консультування - порада, яку дають клієнтові або, якщо основний акцент робиться на впровадження та зміна, яка реально має місце в організації роботи клієнта 'і обумовлено втручанням консультанта. Такий продукт важко охарактеризувати, виміряти й оцінити. Консультант може мати власну думку і уявлення про нього, в той час як точка зору клієнта на цей же продукт і його реальну цінність, ймовірно, зовсім інша [1].
Тому консультанти неохоче дають чітке визначення своєї продукції. Деякі бояться, що це обмежить їх і перешкодить шукати і знаходити нові можливості в неохоплених ними областях. Інші вважають за краще розглядати кожну можливість нового завдання по суті і вирішувати, прийняти або не прийняти його без будь-яких визначення продукції заздалегідь. У цілому, при продажу своїх послуг на ринку консультант фактично продає тільки обіцянку допомогти клієнту задовольнити його потреби і клієнт позбавлений елементарної можливості оцінити пропонований товар і змушений тільки припускати про можливості консультанта і будувати відносини з ним на винятковому довірі [1].
Однак як клієнти, так і консультанти все частіше хочуть «збільшити помітність» процесу консультування, щоб поліпшити збут, удосконалити планування, якість управління і контроль як з боку клієнта, так і консультанта. Розрізняють чотири різних шляхи визначення консультаційного товару (1).
Варіант 1. - Функціональні чи предметні області втручання.
Цей варіант, звичайний в минулому і все ще широко застосовуваний в сьогоденні, визначає послуги консультанта по функціональним або технічним областям, в яких він може допомогти клієнтові. Тут головне - мати якісну освіту і широкий досвід у даній області. Приклади - фінанси, маркетинг, управління виробництвом або загальне керівництво.
І хоча таке визначення продукту вказує на область компетентності, воно не має конкретного фокусу, якщо предметна область широка.
Воно не уточнює, яка якість є особливістю даного консультанта, які його сильні сторони і чим він відрізняється від інших. Воно нічого не говорить про методи його роботи, про результати, які хоче одержати при втручанні.
Варіант 2 - керування і проблеми бізнесу.
Цей варіант визначає послуги з типовим проблем бізнесу та управління, які виникають у клієнтів. Тут головне можливість допомогти у вирішенні проблем і відповідна спеціальна кваліфікація. Наприклад, раціоналізація інформаційних потоків, поява можливості створити спільне підприємство і переговори щодо його створення, угоди про передачу технічних досягнень і т.д. Передбачається, що консультант проаналізує і видасть сприятливе для клієнта рішення.
Варіант 3 - спеціальні методи і системи.
У цьому випадку консультант розробляє і пропонує клієнтам власний (часто унікальний) підхід до вирішення проблеми, який виражається у вигляді спеціальних методів, моделі або системи управління. Це може бути (хоч і необов'язково) запатентована система, яку неможливо отримати від кого б то не було іншого Звичайно, консультант не просто впроваджує стандартну систему. Як правило, завдання включає попереднє дослідження з метою діагностування проблеми, адаптацію базової, стандартної, системи до умов клієнта і допомогу в її впровадженні та відповідному навчанні персоналу. Сюди може входити подальше обслуговування та вдосконалення системи, що закладає основи довгострокових відносин консультант - клієнт. Причому, консультанта, який розробив спеціальну систему, можна вважати авторитетом щодо застосування стандартного завідомо ефективного підходу до певного типу проблем, які відносно легко ідентифікувати і структурувати
Варіант 4 - застосування методології консультування.
У цьому випадку консультант намагається зробити свою продукцію більш відчутною і точною, для чого постачає клієнта описом свого методологічного підходу та ідентифікації проблем в організаціях-клієнтах і до надання їм допомоги у плануванні та впровадженні змін.
Підкреслюється не зміст або кінцеві результат процесу консультування, а підхід і те, що клієнт зможе опанувати методологією для діагностики своїх проблем у майбутньому пропонують продуктом стає сам метод.
Інші варіанти.
Серед інших варіантів розглядаються послуги, відмінні від консультування як такого, на кшталт підвищення кваліфікації керівних кадрів, технічної підготовки, дослідження, проектування, розробка даних і т д. Відповідно вище означені варіанти консультування доповнюються подібними послугами, що й вітається клієнтами.
Проте жоден з варіантів не забезпечує комплексного вирішення проблем замовника. Наприклад, питання про конфіденційність Жоден клієнт не відчуває абсолютного довіри до консультанта, і, відповідно консалтинговий процес часто проходить в режимі інформаційної обмеженості, і це не може не позначитися на кінцевому результаті.
До цього слід додати і ряд психологічних бар'єрів замовника. Багато хто взагалі не бажають визнавати необхідність втручання консультанта, так як це може знизити самооцінку менеджерів. Найчастіше потенційний клієнт стурбований тим, що присутність консультанта інші (підлеглі, колеги, начальство або навіть конкуренти) розглянуть як визнання в некомпетентності. Для замовників типові сумніви в можливості людини з боку вирішити складні проблеми, подолати які безуспішно намагалося керівництво організації. Деякий вважають, що консультант не стане обтяжувати себе складним пошуком рішення, яке надовго б виправило становище, а замість цього він спробує застосувати один з своїх стандартних пакетів. В очах деяких замовників консультант виглядає занадто цікавим суб'єктом, який збирає занадто багато інформації, яку потім може використати проти них.
Іноді можна почути про те, що легко найняти консультанта, але дуже важко від нього позбавитися. Стверджується, що консультанти так виконують отримані завдання, щоб неминуче з'явилися нові. Це може призвести до перманентної залежності від консультує фірми.
І можна не говорити про те, що клієнти іноді повністю ігнорують те, як визначається сума оплати послуг консультанта і чим вона виправдана, а також з якими вигодами її можна порівняти. Такі замовники вважають, що використовувати консультанта - розкіш, яка їм не по кишені.
Як же бути в такій ситуації замовнику, який з одного боку, мучить страх і сумнівами, а з іншого стурбований в ефективному вирішенні своїх проблем?
Враховуючи специфіку сучасної консалтингової практики і не завжди позбавлені підстави сумніву замовників творчий колектив, очолюваний авторами статті зробив спробу створення спеціалізованої короткостроковій навчально - консалтингової програми, орієнтованої на сферу управління персоналом.
Якщо спробувати подивитися на процес консультування в цілому, то вона може бути представлена ​​як комплекс заходів, що проводяться консультантом і спрямованих на те, щоб допомогти клієнту сприймати, розуміти і впливати на хід подій, що відбуваються в оточенні клієнта (2).
Тому творчий задум цієї програми був звернений до ідеї побудови «самообучаемая організації» - організації, яка створює умови навчання для всіх своїх співробітників і сама безперервно перетворюється. На думку ряду фахівців саме така організація володіє необхідним рівнем адаптивності до динамічного розвитку зовнішніх умов і здатна діяти в парадигмі «превентивного» управління.
У цьому контексті консультант виступає у ролі тренера, що готують організацію до реальних «змагань» у зовнішньому середовищі, де організації доведеться самостійно приймати рішення, розробляти стратегію дій і реалізовувати тактичні кроки. Причому мова йде про вироблення довготривалих адаптивних навичок, що дозволяють організації тривалий час самостійно справлятися з виникаючими труднощами і проблемами практично у всіх сферах діяльності. Програма орієнтована на вищу і середню ланку управління і заснована на зміні традиційних уявленнях про управлінські ролях. Мається на увазі, що менеджери повинні реорганізувати свою діяльність на трьох рівних (3).
Технологія впровадження програми заснована на андрагогічний підході до організаційного навчання, в ході якого реалізується дослідницький підхід до вирішення проблем замовника, на противагу ієрархічному - типовому і загальноприйнятого, тобто підходу при якому діяльність консультанта заснована на домінуванні вищої ланки в ході обміну інформацією, оцінки та приписів Притаманні моделі вирішення проблем включають в себе три компоненти відстоювання певних точок зору (що слід робити, що значимо і т.д.), оцінку (судження про успіх / невдачі, хорошому / поганий, можливості / неможливості) і приписування значень, точок зору і цінностей оточуючим. Дослідницький підхід передбачає зворотне, замовник привносить у процес зміни істотну частку свого попереднього досвіду; обговорює з консультантом навчального плану і доступність консультанта в процесі організаційних змін; визначає результат організаційних змін, погодженого з консультантом, взаємини з якими будуються на основі співробітництва і взаємного обміну ідеями.
Тривалість програми орієнтована на 3 місяці. Протягом цього часу консультант «вживається» в організацію, де виступає ініціатором змін і присутній у системі як спостерігач.
Безумовно, такий підхід до консультування вимагає відповідної підготовки консультанта. А саме. Консультант повинен відстежувати вплив наступних факторів: узгодженість детального діагнозу проблеми з клієнтом; можливість посилення готовності та здатності клієнта здійснювати зміни; ітеративний характер спілкування повинен забезпечувати можливість коректування і модифікації стратегії і цілей змін по ходу справи; прагнення до стабільності як до бажаного слідству змін; можливість і уміння протистояти тиску з боку клієнта, часто прагне отримати передчасні й непередбачувані рішення. Тому програма доповнена і спеціально розробленими методичними додатками, що допомагають консультанту орієнтуватися в процесі реалізації програми, і тренінгами для викладачів - тренерів.
У лютому 2000р. відбулася презентація програми. В якості випробувальної майданчика були обрані 12 регіональних партнерів Міжнародного інституту менеджменту «Лінк».
У результаті апробації програми в регіональних центрах МІМ ЛІНК виявилося, що методологічні підходи, реалізовані в ній, в деяких випадках дозволили сформувати в організаціях так звані самокеровані команди. Саме ці команди стали створювати в своїх організаціях «поля творчого напруження», тобто окремі лакуни в баченні майбутнього і справжньої реальності, як постійне джерело мотивації персоналу до змін. Причому процеси поглиблення і розширення робочих обов'язків, навичок керівництва з'явилися основними напрямами вдосконалення діяльності менеджерів. У цьому контексті, навичками, придбаними в процесі реалізації програми стали:
- Технічні навички та прийоми, необхідні для виконання роботи;
- Навички роботи в команді та навички міжособистісного спілкування, необхідні персоналу (надання та отримання зворотного зв'язку, врегулювання конфліктів, розуміння цінностей відмінностей, колегіальність);
- Навички активної боротьби за якість, включаючи вміння виявляти проблеми та впроваджувати удосконалення.
Безумовно, програма не є панацеєю від усіх організаційних негараздів і проблем. Проте авторський колектив програми зберігає впевненість у тому, що такого роду зміцнення організаційних структур допоможе підприємству витримати шторми, які вирують на сучасному ринку та залучити працівників в проблеми підприємства, підвищити продуктивність праці і рівня життя. Крім того, в даний час йде робота з розвитку даного продукту, як у плані змісту, так і методик реалізації.

3.5. Сертифікація в консалтингу.

Загальновизнано, що головним критерієм успішності та ефективності роботи консультанта (незалежно від його спеціалізації) є рівень задоволення потреби клієнта у здійсненні будь-якого управлінського рішення в рамках своєї організації. Щоб таке рішення відбулося, рекомендації консультанта повинні бути якісними і як мінімум не повинен завдавати шкоди своєму клієнтові. Ці та інші стандарти його діяльності фіксуються в Професійному кодексі консультанта.
Професійний кодекс, однак, не відповідає (та й не повинен) відповідати на питання про те, яка ціна і критерії якості виконуваної ним роботи. Не секрет, що сьогодні діапазон оплати праці консультанта з управління простягається від 10 до 120 у.о. за одну годину роботи. Не секрет також і те, що в російському бізнесі поки ще живучий стереотип, згідно з яким «у Москві - все найкраще», в т.ч. і якість консалтингу. Нарешті, не можна забувати про існування консультантів-професіоналів і тих, хто перевдягається в їх одягу ...
Зараз в Росії і СНД є тільки один документ, що засвідчує кваліфікацію. Це диплом Школи консультантів з управління Академії народного господарства при Уряді РФ. Але випускників ШКУ - кілька сотень. Та й видається цей диплом довічно, а сертифікація вимагає підтвердження через 3-4 роки.
Стало бути, питання про експертизу управлінського консалтингу назріло. Проходила в Москві 5-7 липня конференція Асоціації консультантів з управління та організаційного розвитку (АКУОР) і була присвячена обговоренню проблеми сертифікації консультантів і розцінками на консультаційні послуги. Близько 70 учасників з 15 регіонів Росії і країн ближнього зарубіжжя цього заходу представляли понад 300 індивідуальних консультантів і 46 консалтингових фірм - членів АКУОР.
У короткому, але змістовному доповіді президента АКУОР проф. А.І. Пригожина зазначалося, що сертифікація консультантів і консультаційних послуг не є самоціллю. Вона в рівній мірі необхідна і консультанту, і консультаційного спільноті, і клієнтові, і державі. У цьому чотирикутнику виграють усі: сертифікований консультант отримає незаперечні конкурентні переваги в порівнянні з його колегою, що не володіє такою; професійне співтовариство одержить у свої руки критерії професіоналізму, фіксовану систему цінностей; клієнт, що користується послугами такого консультанта, придбає в результаті стійко розвивається бізнес; економіка , держава в результаті введення інституту сертифікації отримають додаткові професійні важелі посилення реформ в країні (не секрет, що одна з головних проблем гальмування реформ - непрофесійний менеджмент організацій).
Запрошений на конференцію зав. відділом міністерства економічного розвитку і торгівлі РФ А.І. Івакін, підтримуючи важливість і корисність сертифікації, зазначив, що ініціатива в цьому процесі має цілком належати професійного співтовариства консультантів. Він вважає, що сьогодні цілком реально відтворити при Міністерстві Громадську раду, який міг би взяти на себе функції наглядового органу, що здійснює гранично м'які форми підтримки консультаційного спільноти.
Генеральний директор «Бізнес Консалтинг Груп» (БКГ) М.Ю. Федін і менеджер з якості цієї компанії Н.В. Пєтухова представляли на конференції єдину російську консалтингову компанію, система якості роботи якої підтверджена міжнародним сертифікатом ISO 9001:94. М.Ю. Федін вважає, що володіння міжнародним сертифікатом надає його фірмі додаткові конкурентні переваги і дозволяє стандартизувати надаються клієнтам послуги відповідно до світових вимог. При цьому, на його думку, чим більше технологізовані продукт, тим вища потреба компанії у переході до стандартів ISO.
Успіху в отриманні міжнародного сертифікату в чималому ступені сприяла та обставина, що компанією керують менеджери-непрофесіонали в області консалтингу. Розкриваючи технологію підготовки до отримання сертифікату ISO, H. Пєтухова розповіла учасникам конференції про те, що на початковому етапі роботи створеного для цієї мети комітету з, якості виникло опір низки провідних співробітників компанії. Остання, як показав аналіз, було зумовлено двома важливими обставинами: по-перше, високим інтелектуальним і професійним рівнем персоналу, який побачив в комітеті ще одну бюрократичну структуру, по-друге - критичним ставленням консультантів до менеджменту як такого.
Головний результат сертифікації компанії, як вважають його керівники, полягає в тому, що, з одного боку, були отримані гарантії того, що «з нами можна і потрібно мати справу», а з іншого - відбулася якісна зміна в управлінні бізнесом самої фірми. Ймовірно, в силу того, що БКГ сьогодні є єдиним власником такого сертифіката, керівники компанії справедливо вважають, що конкурентні переваги, надані ISO 9001:94, ні професійним співтовариством, ні клієнтами за великим рахунком не оплачені.
На підтвердження сказаного прозвучав виступ заст. генерального директора «Інком Лтд» О.А. Роткин, який, розвиваючи ідею про необхідність проведення сертифікації в консалтингу, зазначив, що можливим критерієм для оцінки консультаційної фірми міг би стати такий показник, як відгуки інших замовників, які зуміли адекватно оцінити роботу консультантів даної фірми.
На думку директора фірми «П'ятірка» Д.М. Шустермана, сертифікація, це, по-перше, допуск в професійне співтовариство, свідоцтво професіоналізму консультанта, по-друге, безперечно, сертифікат повинен надавати вагомі конкурентні переваги.
Головне питання, на який слід отримати відповідь: - ЩО підлягає сертифікації. У зв'язку з цим слід точно визначити:
- Перелік продуктів, що підлягають сертифікації,
- Описати програми знань, використовуваних в консалтингу,
- Описати необхідні і достатні навички, якими володіє консультант.
Дуже важливо далі вирішити, ХТО буде здійснювати сертифікацію. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що в Росії відсутні граничні умови для стандартів. Тим не менш, вводити стандарти повинен якийсь орган, але такий, який добре відомий в клієнтській середовищі. Тому отримання сертифікату буде мати сенс тільки в тому випадку, якщо він стане синонімом відповідальності того професійного співтовариства, від імені якого він виданий.
Генеральний директор консалтингової фірми «Контур ТМ» 3.8. Герчикова розповіла про досвід розробки стандарту якості для своєї організації, коли за основу була взята американська модель «Компетентність консультанта». Відповідно до цієї моделі компетентність складається з успішності виконання консультантом "шести ролей, кожна з яких містить в собі дві функції (все, таким чином, 12 функцій). Ці ролі такі: довірений радник, бізнес-драйвер, лідер змін, експерт, уважний спостерігач. Вершиною компетентності виступає довгострокове (сталий) партнерство.
Для сертифікації результату (продукту) консалтингу можна, на її думку, використовувати емпіричну інформацію, що міститься в отриманих співробітниками фірми критерії оцінки ефективності консультаційного проекту. Серед них:
- Задоволеність клієнта,
- Оцінка ефективності проекту через рік після його завершення,
- Повторне замовлення,
- Чутка,
- Можливість поширення рішень даного проекту на інші об'єкти і т.п.
Професор Вищої школи економіки В.І. Герчиков у своєму виступі відзначив ті принципові зміни, які в останні роки відбулися в російській бізнес - середовищі:
- Посилився попит на вітчизняний консалтинг,
- Виникла категорія внутрішніх консультантів,
- Відбувається становлення стратегічного управління,
- Розпочався процес «розлучення» власника з топ - менеджером.
Він підтримав ідею про те, що інститут сертифікації повинен спиратися тільки на професійне співтовариство. При розробці програми сертифікації консультантів слід, на його думку, використовувати палатний досвід Німеччини.
Про сумний досвід сертифікації в Республіці Білорусь розповів генеральний директор «БелСоюзКонсалт» А.Г. Купцов. В основу Білоруського варіанта проведення сертифікації була покладена 2-рівнева модель, що включала в себе передзахист на Експертній раді асоціації та захист - перед органом державної влади. Запропонована модель включала в себе ряд істотних моментів: членство в об'єднанні як умова допуску до передзахисті; сертифікацію за видами консультаційної практики; сертифікацію у формі захисту проекту у вигляді тесту; платність сертифікації.
Підсумком багатомісячної роботи стало те, що держава в особі Радміну після тримісячного розгляду ліквідувало «БелСоюзКонсалт», так і не зумівши, за словами виступаючого, розібратися в тому, для чого потрібні фахівці в області консалтингу.
Генеральний директор фірми «Павлуцький і партнери» А.В. Павлуцький, розповівши про знайомство з досвідом проведення сертифікації в Голландії, запропонував присутнім задуматися над таким питанням: сертифікація, вона «ВІД» або «ДЛЯ». На його думку, відповідь очевидна: сертифікація - ДЛЯ. Для саморозвитку консультанта і клієнта. Саме клієнт, повинен виступати вищою.
Стрімке входження в ринкову економіку затребувало безліч не відомих до деяких пір видів діяльності, які є підприємницької інфраструктурою бізнесу.
Сьогодні ні в кого вже не викликають питань аудиторська, брокерська, ріелторська, маклерська діяльність, підбір та оцінка персоналу. Але коли ми чуємо слово «консалтинг», кожен розуміє під ним щось своє або не розуміє про що йде мова взагалі. Та й не дивно. Все частіше, це хльостке іноземне слово з'являється на сторінках друкованих видань і в рекламних оголошеннях, муніципальне, регіональне, політичне, управлінське, фінансове, з організаційного розвитку, інвестиційне, з інформаційних технологій, бізнес-консультування і т.п. - В цьому «лісі» мудро не заблукати.
За умов стрімкого розвитку цього бізнесу на Заході, та вже й у нас, до цих пір немає загальноприйнятого визначення цієї діяльності. Ніхто не може сказати, де починається область його застосування і де закінчується. За великим рахунком, будь-яка фірма або чоловік можуть стверджувати, і небезпідставно, що вони надають консалтингові послуги. Як іноді жартують:
«Одна половина людства консультує другу половину».
Буквальний переклад англійського слова «consulting» означає «надання допомоги», «советованіе» і навіть «лікування» Таким чином, той, хто називає себе консультантом, є помічником, а також зацікавленим попутником лідерів на шляху безперервної роботи з удосконалення їх підприємств і організацій.
Вибір помічника - справа серйозна. Існує безліч рекомендацій, як вибрати кращого фахівця Схема, наведена нижче, сподіваюся, допоможе вибрати потрібного фахівця.
Якщо ви мислите категоріями - «функція-структура», то вам потрібен експертний консультант, який допоможе вашій організації поставити управлінський облік, розробити бізнес-план, підготувати організаціонноштатное розклад, оцінити персонал, розробити установчі документи і т.п. Потрібно розуміти, що коли ви працюєте з експертним консультантом, контроль за результатом, знаходиться в руках цього консультанта, тому що продукт створюється або вже створений не вами і не у вашій організації.
Коли вам не байдуже, наскільки ефективно і комфортно люди проводять третину свого життя, ви можете запросити консультантів-тренерів, які проведуть тренінги на ефективні комунікації, командоутворення, вміння продавати, проводити публічні презентації і т.п.
Якщо перед вами стоять завдання реорганізації або створення нових проектів, вам необхідно звернутися до проектних консультантам. Вони професійно розроблять для вас план реструктуризації або реорганізації підприємства, допоможуть створити холдинг або навпаки роздрібнити підприємство на бізнес - одиниці або центри фінансового обліку, розроблять регіональну або комплексну програму розвитку чого-небудь в регіоні.
Маловідомими, а тому і не завжди зрозумілими, є процесні консультанти з організаційного розвитку та управління. Це люди, які, акумулюючи і використовуючи знання різних наук (менеджмент, соціологія, економіка, психологія, педагогіка, філософія і т.д.), а також вітчизняний і зарубіжний управлінський досвід, організують і підтримують ефективну взаємодію людей в організації щодо вдосконалення її бізнес - процесів і вирішення проблем, що стоять перед організацією.
Якщо ви розумієте, що процеси в організації протікають горизонтально, а функції формалізуються вертикально, якщо ви усвідомлюєте, що за процеси у вашій організації відповідає тільки одна людина - директор, а їм є саме ви, можливо, вам необхідно знайти собі помічника серед процесних консультантів по організаційного розвитку. Коли ви працюєте з процесним консультантом, ви контролюєте результат, тому що процес його отримання проходить у вас на очах і ви є його учасником.
На цій схемі немає кращих чи гірших, ефективних або неефективних. Ця схема всього лише спроба по-іншому поглянути на вид професійної діяльності, званої управлінським консультуванням.
Трохи докладніше хотілося б зупинитися на сутності процесного консультування. Відрізняючись від традиційного експертного консультування, коли відповідь заздалегідь відомий одному і невідомий іншому, процесні консультанти зачіпають область до того часу непізнану. Тобто, може бути, поки немає ще таких знань, але вони можуть виникнути в контексті конкретної ситуації клієнта. Їх підхід заснований на припущенні, що будь-який процес, в т.ч. процес мислення, може бути направлений на службу організації, яка складається з мислячих індивідуумів. Мова не йде про психологічні прийоми типу гіпнозу чи психотерапії. Просто визнається, що людина є істота розвивається за зрозумілим біологічним і поки з не завжди зрозумілим психічним і духовним законам. Достеменно невідомо, як людина навчається. Але за багато десятиліть спостереження за процесами, що відбуваються в різних соціальних групах, помічена феноменальна активізація, так званого, групового мислення, що дає чудові плоди колективної творчості, що народжує оригінальні ідеї для практичного застосування. Створенням необхідних умов для групового творчості, методів і технологій розкриття особи в цілях особистого вдосконалення та підвищення ефективності груп і організацій зайняті процесні консультанти.
Коли експертна підтримка або порада стають безсилими перед багатогранної реальністю життя, на допомогу приходять процесні консультанти, допомагають більш широко і системно поглянути на організацію. Але і тоді, коли «сповідувана» процесними консультантами модель організації «лягла» на стіл керівника, ще не слід повністю довірятися їй. Сенс подальшого співробітництва з'являється лише тоді, коли ця модель зрозуміла і прийнята обома сторонами. Тільки тоді з'являється гарантована можливість успішної спільної роботи.
Сила підходу процесних консультантів - у їх виховної спрямованості, на відміну від простого «советованія», «навчання» або тренування умінь і навичок керування. Виховання розглядається ними як процес розвитку, здійснюваний при тісній взаємодії двох сторін - консультанта і тих, кому потрібна його допомога. Вважається, що цим займається педагогіка - наука про виховання. Сприймаючи педагогіку тільки як науку про виховання дитини, ми забуваємо, що реальний процес виховання і навчання не закінчується видачею атестата або диплома про освіту. Насправді ж процес навчання і розвитку людини продовжується і після «школи». За великим рахунком, людина в житті тільки те й робить, що навчається.
Успішність підприємств і організацій як раз і полягає в розвитку (вихованні, освіті) людських ресурсів, в розумінні організації в цілому і системи менеджменту зокрема, як спільної роботи групи людей в напрямку постійного оновлення. Людина - це не тільки істота, яка знає і пояснює - він також здійснює вибір і, тим самим, зумовлює своє майбутнє.
Тому процесний підхід заснований на ідеї свободи вибору, на повазі вибору, зробленого кимось іншим і на поєднанні всіх доступних фізичних і духовних ресурсів. Технологій і методів накопичено вже достатньо в сучасному процесному підході. Питання в тому, щоб застосовувати їх, що, у свою чергу, вимагає певної мужності, а також терпіння та чесності в оцінці отриманих результатів.
Сьогодні багато говорять і пишуть про якість: якість продукції, якість управління, якість роботи. І, як наслідок, «повальне захоплення» сертифікацією за міжнародним стандартом ISO 9000 і т.д. Не минула ця тема і консультантів з управління. «Що таке« якісна робота »консультанта, як це якість оцінити і як підтримувати його необхідний рівень?» - Питання, які все частіше і частіше звучать в консультаційних колах, обговорюються на конференціях професійних співтовариств консультантів, на круглих столах і в пресі. Прямий шлях - це пошук критеріїв, способів оцінки та способів підвищення якості роботи консультантів. І це «нормальне» рішення для технократичного способу мислення. А тепер давайте замислимося: «Чи можна отримати це якість без створення будь-якої, нехай навіть самої досконалої, але, все-таки, системи контролю?»
Соціальна відповідальність у бізнесі - це поки що слабкий, але набирає силу імпульс, який знаходить відгук у серцях і душах все більшого і більшого числа людей на нашій планеті. Ця позиція реалізується ними в тому бізнесі, який вони ведуть - реальному і цілком успішне. Соціально відповідальний Triodos bank з Голландії залучає гроші вкладників, для яких не байдуже, куди інвестуються їхні гроші, і, які хотіли б, щоб їхні гроші «працювали» на соціальний прогрес суспільства. Нюрнберзький банк навколишнього середовища (Німеччина), який фінансує тільки екологічно чисті об'єкти нерухомості, демонструє завидні темпи зростання, що дозволило йому вже через три роки після утворення розмістити свої акції на біржі. Провідні японські автомобільні компанії вже сьогодні думають про майбутнє, вкладаючи гроші в розробку повністю або максимально нешкідливих при утилізації матеріалів Французькі, англійські, голландські фермерські господарства успішно конкурують, виробляючи сільськогосподарську продукцію без застосування хімічних добрив. Голландська консультаційна фірма NPI працює зі своїми клієнтами, розглядаючи навколишній світ як «тричлен соціальний організм». Всі ці приклади - це зовнішній прояв внутрішньої позиції і життєвих цінностей конкретних людей, які володіють та працюють у тому чи іншому бізнесі. Бути соціально відповідальним бізнесом сьогодні вигідно.
Що ж таке соціально відповідальна консультаційна фірма?
По-перше, це робота тільки з зацікавленими людьми - лідерами та співробітниками компанії, які дійсно хочуть змінити свою компанію і, що важливо, її оточення на краще. Вони вже сьогодні думають про те, що вони залишать на цій землі своїм дітям, онукам, правнукам. Робота по зміні компанії не може бути ефективною, якщо вона не зачіпає внутрішній світ цінностей людей, їх уже усталену картину світу Тільки розсовуючи ці кордони і піддаючи сумніву вже відоме, ми можемо побачити нові можливості Іноді нам доводиться стикатися з керівниками, які, замовляючи ту чи іншу роботу консультанта з управління, насправді і не збираються щось серйозно міняти на своєму підприємстві. У такому випадку ми відмовляємося працювати з цим замовником.
По-друге, це позитивно орієнтований підхід у роботі. Ми дуже талановиті в тому, щоб бачити навколо негатив, проблеми. Ми витончено, нехай навіть і конструктивно, критикуємо і звинувачуємо. Щоб побачити і потім постійно спостерігати навколо тільки хороше, потрібно працювати над своїм способом мислення і сприйняття світу. Якщо ви це вмієте робити самі, то зможете донести і до свого клієнта. Не треба шукати проблеми, люди не люблять проблеми. Краще зосередитися на пошуку шансів і можливостей - це шлях співпраці та взаємодії. Тільки співпрацюючи та допомагаючи один одному, можна побудувати майбутнє, привабливе для всіх.
По-третє, це постійна духовно-дослідна робота консультантів. Така робота спрямована на створення нових знань через осягнення суті навколишніх явищ, розвиток здібностей «бачити невидиме» і ревізію існуючих знань з метою відокремлення численних і заважають соціальному розвитку «плевел» від «зерен» здорової організації життя. Тільки навчившись розвивати власні здібності, ви можете допомогти розвинути їх іншим.
Таким чином, соціально відповідальний підхід у консультуванні - це моральний знак якості роботи консультанта.

Висновок.
У дипломній роботі були розкриті і впорядковані поняття, та принципи управлінського консультування. Охарактеризовано види консультаційних організацій на сучасному етапі, показаний галузевої попит на консалтинг. Так само показані рейтинги консультаційних компаній, які допомагають орієнтуватися при виборі консультанта і зрозуміти конкурентну співвідношення сил. У роботі описаний метод роботи консалтингової фірми «МЕТОД». Її основні напрямки діяльності, запропоновані технології по відновленню «здорового» функціанірованія фірми, опис тренінгів.
З дослідження актуальної теми дипломної роботи потрібно відзначити, що потреба в консалтингових послугах не залежить від форми власності організації або виду бізнесу. Попит на послуги консультанта визначається не типом власника, а перш за його реальними потребами підприємства в послугах такого роду і, звичайно ж, діловими якостями менеджерів даного підприємства. Сьогодні на ринку чітко видно попит на послуги консультантів з боку тих підприємств, на чолі яких стоять сильні менеджери, які усвідомлюють цінність професійної консультаційної допомоги. Консультант цінний не просто тим, що виконує разовий проект, а тим, що допомагає підприємству налагодити ефективну самостійну щоденну роботу. У зв'язку з цим підприємства в першу чергу потребують комплексної реструктуризації, основний акцент в якій робиться на створення стратегії і реформування бізнес - моделі, на постановку процедур регулярного менеджменту, на формування системи фінансового управління та управлінського обліку, на постановку маркетингової діяльності компанії. З дослідження даної роботи, стало ясно для, чого потрібні консультаційні компанії і що вони можуть дати своїм клієнтам, як вони допомагають розвиватися компаніям, які користуються їх послугами.
Як і в інших організаціях в консалтингових компаніях існують свої, поки ще невирішені проблеми і завдання, такі як:
1. Формування розуміння в середовищі підприємців місця і ролі професійних консультантів у розвитку успішного бізнесу.
2. Формування професійних стандартів, етичних норм і правил поведінки на ринку консалтингових послуг.
3. Підвищення професійного рівня консультантів.
4. Захист професійних та інших інтересів консультантів.
5. Участь у розробці та реалізації комплексних інвестиційних проектів і конкретних регіональних програм.
6. Співпраця з російськими та зарубіжними консалтинговими фірмами і професійними спілками.
7. Інституціоналізація професії консультанта.
Вирішення проблем консультантів, є основним завданням. Через нерозвиненого попиту в консультаційному бізнесі відсутня конкуренція за якістю, тому суперництво між компаніями йде, сьогодні в руслі залучення нових клієнтів для консалтингу взагалі, а не їх переходу до більш професійного консультанта.

Література
1. Алексєєв О.Б. Загальні принципи побудови муніципальної системи управління. - М., 1998.
2. Алешнікова В. Сучасні тенденції розвитку управлінського консультування / / РЕЖ, 1997, № 10.
3. Алешнікова В.І. Директор і консультант з управління: основи успішного співробітництва / / консультант директора, № 12 1998.
4. Алешнікова В.І. Використання послуг професійних консультантів: 17-модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». - М., 1999.
5. Алешнікова В.І. Професія «консультант» з управління в Росії / / керування персоналом, № 2 1998.
6. Бабулошвілі К. Управлінське консультування. - М, Експерт, 1992.
7. Бобахо В.А. Організаційний консалтинг: культура змін / / Управління персоналом, 1998, № 12.
8. Вельтман М., маршів В.І., Посадський А.П. Консалтинг в Росії: введення в професійні методи роботи. М.: 1998.
9. Гончарук В.А. Маркетингове консультування. - М., 1998.
10. Елмамев О.К. Управлінське консультування: питання теорії і практики. - Іжевськ, 1989.
11. Зімін В. Муніципальний консалтинг / / Муніципальна влада, 1999, листопад-грудень, № 6.
12. Юксвярав Р.К. та ін Управлінське консультування: теорія і практика. - М., 1998.
13. Консалтингові послуги в реструктуризації російських підприємств: узагальнення передового досвіду. М.: 1998.
14. Консультант директора / / Н.П. Зволен, № 1 с.3-20, 1996.
15. Консультант директора / / Н.П. Зволен, № 11 с.3-12, 13-21, 1997.
16. Консультант директора / / Н.П. Зволен, № 12 с.3-14, 1997.
17. Консультант директора / / Н.П. Зволен, № 5 с.6-18, 1996.
18. Консультант директора / / технологія «прорив», Н.П. Зволен, № 10 с.31-34, 1995.
19. Коробцов В.В. Проблеми професіоналізму консультантів з управління / / Управлінське консультування нововведень. СБ Праць, вип. 4, 1990.
20. Кубр Мілан. Управлінське консультування і перспективи співробітництва Схід-Захід / / ПтіПУ, № 4 1991.
21. Лузін А.Є., озираючи В.Ю. Консультаційні фірми капіталістичних країн з управління М.: Економіка, 1975.
22. Макхель К. Управлінський консалтинг. М.: 1999.
23. Менеджмент в Росії і за кордоном. № 3 1999, № 2 2000.
24. Нігель Макленнан. Консультування для менеджерів. Ростов-на-Дону, с.512, 1997.
25. Ондрак Д. Консультаційна програма з управління для малих підприємств / / ПТІПУ, № 5,6 1991.
26. Пестофф В.А. Консультант з управління: нові завдання / / ПтіПУ, № 2 1989.
27. Петросян Д., Хубієв Р., Багатопрофільні консалтингові центри для підтримки підприємництва / / Проблеми теорії і практики управління, 1997, № 3.
28. Посадський А.П., Хайпін С.В. Консультаційні послуги в Росії. Практичний посібник для менеджерів і підприємств. - М., 1995.
29. Пригожин А. Становлення Управлінського консультування в Росії / / ПтіПУ, 1997, № 3.
30. Прокопенко І. Управлінське консультування як послуга / / ПтіПУ, № 1 1988.
31. Пфеффер Д. Чому ж нічого не виходить? / / Мистецтво управління, 2000, № 3.
32. П'ятенко С., Волкова Є. Найбільші російські аудиторно-консультаційні компанії в 1998 р . / / БОСС, 1999, № 3.
33. П'ятенко С.В. Вибір аудитора і консультанта. М.: 1998.
34. П'ятенко С.В. Робота аудитора і консультанта. М.: 1999.
35. Румянцева З.П. Основи управлінського консультування. У 2-ух книгах. М.: 1994.
36. Румянцева З.П., Алешнікова В.І. Методичні вказівки. М.: 1998.
37. Технологія успіху: консалтинг - гра всерйоз / / Пані удача, 1998, № 3.
38. Управлінське консультування. Під. ред. Кубра М. - М., 1992 в 2-х томах. пер. з англійської Інтерексперт.
39. Усманов Б., Зімін В. Гострий попит на запитання / / Муніципальна влада, 1998, травень-червень, № 3.
40. Уткін Е.А. Консалтинг. - М., 1998.
41. Чокиров К. Управління консультаційної діяльністю / / ПТ і ПР, № 1 1999.
42. Шувалов І. Торжество консалтингу / / Експерт, № 10, 13 2000.
43. Едгар Х. Шейп. Консультант і стратегія розвитку / / ПтіПУ, № 4 1991.
44. Ефективність гос.управление. с. 692 - 706, М .: 1998
45. Юксвярав Р.К. та ін Управлінське консультування: теорія і практика. - М., 1998.

Науковий паспорт
1. Проблема дослідження.
Формування попиту на послуги консультантів, консалтингових компаній, поняття, принципи та моделі консультування, розвиток концептуальних підходів до процесу консультування.
2. Тема.
Управлінське консультування: менеджмент консалтинг.
3. Мета.
Вивчення та аналіз діяльності консультантів та консалтингових компаній, систематизація інформації для розвитку управлінського консалтингу.
4. Завдання.
Створення умов для активної професійної і громадської діяльності консультанта. Формування професійних стандартів етичних норм і правил поведінки на ринку консалтингових послуг.
Координація зусиль по створенню єдиної організаційної мережі для забезпечення ефективного функціанірованія ринку консультаційних послуг.
5. Об'єкт дослідження.
Розвиток концептуальних підходів до процесу консультування, консалтингові компанії.
6. Предмет дослідження.
Вивчення процесу управлінського консультування в компаніях, фірмах.
7. Методологічний підхід.
При дослідженні було застосовано науково-методичний підхід, застосовані методи порівняння: графічний та статистичний.
8. Практична цінність роботи.
Дана робота має довідково-інформаційну та науково-практичну цінність відображає широкий спектр професійної діяльності консультантів різного профілю.
9. Анотація.
Дане дослідження має систематизований характер. Воно дає уявлення про можливості російських консультантів і консультаційних компаній. Також надається максимальний обсяг інформації. Інформація з консалтинговим компаніям були отримані на основі спеціально складених баз даних. У результаті їх актуалізації були уточнені відомості по компаніях та індивідуальним консультантам. Ефективність консультування відображає його результативність у досягненні поставлених цілей.
9. Summary.
The given research has the systematized character. It gives submission about opportunities of the Russian advisers and consulting companies. Maximum volume of the information also is granted. The items of information on consulting to the companies were received on a basis of the specially made databases. As a result of them acktuaction the items of information on the companies and individual advisers were specified. The efficiency of consultation reflects his (its) productivity in achievement of object in views.


1 Юксвярав Р.К. та ін Управлінське консультування: теорія і практика. - М., 1998.
1 Вельтман М., маршів В.І., Посадський А.П. Консалтинг в Росії: введення в професійні методи роботи. М.: 1998.
1 Консалтингові послуги в реструктуризації російських підприємств: узагальнення передового досвіду. М.: 1998.
1 Коробцов В.В. Проблеми професіоналізму консультантів з управління / / Управлінське консультування нововведень. СБ Праць, вип. 4, 1990.
1 Консалтингові послуги в реструктуризації російських підприємств: узагальнення передового досвіду. М.: 1998.
1 Технологія успіху: консалтинг - гра всерйоз / / Пані удача, 1998, № 3
1 Бізнес-каталог 2001р. стор 233
1 Бізнес-каталог 2001 р . стор 234
1 Загальноросійський професійний журнал «консалтинг» № 9 2001р.
1 Коробцов В.В. Проблеми професіоналізму консультантів з управління / / Управлінське консультування нововведень. СБ Праць, вип. 4, 1990.
1 Макхель К. Управлінський консалтинг. М.: 1999.
1 Управлінське консультування. Під. ред. Кубра М. - М., 1992 в 2-х томах. пер. з англійської Інтерексперт.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
542.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Управлінське консультування 2
Управлінське консультування
Управлінське консультування на підприємстві ТОВ Техніка для дому
Інтернет консультування в якості нової технології психологічного консультування
Інтернет-консультування в якості нової технології психологічного консультування
Управлінське рішення на прикладі роздрібної торгівлі
Управлінський консалтинг
Політичний консалтинг
Кадровий консалтинг що це
© Усі права захищені
написати до нас