1. Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом.
Нормативно-методичне забезпечення - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали та інші документи, затверджені в установленому порядку компетентними органами або керівництвом організації.
Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі управління персоналом.
Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи; документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документів технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації та планування праці у сфері матеріального виробництва і управління. Наприклад, норми часу управлінських процедур, інструкція державної податкової служби РФ, змінно-добові завдання та ін.
Документи другої групи регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, КЗпП, керівні документи (положення, інструкції, правила) Мінпраці та інших державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці і т.п.
Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень та робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.
Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом є Положення про підрозділ - документ, що регламентує діяльність будь-якого структурного підрозділу кадрової служби: його завдання, права, функції, відповідальність. На схемі представлена типова структура положення про відділ.
Схема 1. Структура положення про відділ, службу.
Відповідальність за забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ організації управління, юридичний відділ).
На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядчими документами є Правила внутрішнього розпорядку, які включають такі розділи:
¾ загальні положення;
¾ порядок прийому та звільнення робітників і службовців;
¾ основні обов'язки робітників і службовців;
¾ основні обов'язки адміністрації;
¾ робочий час і його використання;
¾ заохочення за успіхи в роботі;
¾ відповідальність за порушення трудової дисципліни.
У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:
¾ колективний договір:
¾ правила внутрішнього трудового розпорядку;
¾ положення про підрозділи (відділи, служби, групах) і ін
Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється при безпосередній участі підрозділи служби управління персоналом. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом та адміністрацією щодо врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.
До документів організаційно-методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом.
Сюди входять:
¾ Положення з формування кадрового резерву в організації;
¾ Положення щодо організації адаптації працівників;
¾ Рекомендації щодо організації підбору й відбір персоналу;
¾ Положення з врегулювання взаємин в колективі;
¾ Положення по оплаті і стимулюванню праці;
¾ Інструкція щодо дотримання правил техніки безпеки та ін
Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність в рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційний довіднику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей організації та соціально-економічних умов. Аналогічно складаються посадові інструкції по інших робочих місць в кадровій службі організації.
2. Модель навчання персоналу, вимоги до процесу навчання.
Навчання персоналу - це розвиток професійних знань, умінь і навичок співробітників з урахуванням цілей відповідних підрозділів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії. Благополучна, стабільна організація думає про своє майбутнє, готова вкладати в нього гроші.
У залежності від цілей і можливостей конкретної організації навчання може бути вузькоспеціальних (професійним) і корпоративним, проходити у формі лекцій, семінарів, тренінгів. Зараз модним стало дистанційне навчання через Інтернет: учні виконують завдання і проходять тестування на сайті навчальної організації, після чого отримують поштою офіційний документ про кваліфікацію. Організувати навчальний процес можна по-різному: залучити фахівців і менеджерів фірми, запросити зовнішніх викладачів, тренерів, експертів. Компанії зазвичай використовують змішані форми навчання, а великі організації створюють власні навчальні центри та корпоративні університети.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
Для організації процесу навчання спеціалісти використовують так звану модель навчання. Це циклічна модель, її цикл схожий на цикли, що існують в інших видах проектних робіт. З невеликими модифікаціями вона може застосовуватися в якості основи для роботи як фахівцями з навчання, так і лінійними менеджерами.
Дотримуючись моделі систематичного навчання, схема навчання буде виражена так: особистість не може на належному рівні виконати завдання і тому має потребу в навчанні.
Визначення потреб у навчанні може вживатися на різних рівнях. Потреби організації в цілому повинні бути проаналізовані фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями і політикою організації в плануванні робочої сили. При цьому визначається необхідність навчання конкретних груп працівників по всіх підрозділах після консультацій з лінійними менеджерами. Ця робота повинна також включати в себе аналіз очікуваного ефекту від впливу навчання на виконання організацією виробничих завдань.
Наступний рівень аналізу - потреби в навчанні колективу відділу або підрозділу. Вони краще за все можуть бути визначені лінійним менеджером цього підрозділу (хоча зазвичай рекомендується запрошувати на допомогу фахівця з навчання). Така робота вимагає деякої попередньої підготовки, певних витрат часу, щоб проаналізувати поточну ситуацію у відділі. Корисний ряд питань, на які доцільно відповісти для виявлення існуючих недоліків. До них можна віднести питання, що стосуються виконання основних показників відділу (рівень браку і відходів, кількість скарг покупців або клієнтів; рівень пропусків з причин нещасних випадків і хвороби; плинність кадрів), а також і такі питання, як: чи мають Ваші співробітники навичками, дозволяють їм заміщати відсутніх колег? чи не є аналогічні показники більш високими в інших відділах, що займаються подібною діяльністю? та ін Дуже корисно в процесі визначення потреб у навчанні проаналізувати критичні випадки в роботі відділу.
Найбільш детальний аналіз потреб у навчанні відбувається на рівні самої роботи. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Посадова інструкція, детально розширена для організації навчання, може служити корисним матеріалом для виділення та опису знань, навичок і установок, необхідних для виконання кожного із складових завдання дії на необхідному рівні. Ретельний аналіз навіть здається дуже простої роботи (наприклад, підмітання вулиць) дозволяє встановити, що для її кваліфікованого виконання потрібні певні навички ручної праці. Гарним прикладом є самостійне освоєння друкування на машинці двома пальцями. При цьому методі можна досягти високого ступеня вмілості. Однак цей метод ніколи не буде настільки ж ефективним, як "сліпий метод", який вимагає більш високого рівня координації розумових і фізичних дій, тобто більш високого рівня навчання.
Більшість досліджень навичок присвячено ручному або машинному виконання операцій, хоча їх принципи можуть бути застосовні до роботи службовців, співробітників, що використовують комп'ютерну техніку, і, звичайно, до керівних посад. При аналізі навичок по суті у всіх випадках розглядається те, яким шляхом іде думка, як видобувається і зводиться воєдино інформація: чи відбувається це в процесі спілкування та обговорення рішень або в процесі роботи на верстаті. Вивчатися можуть і соціальні навички, які все частіше оцінюються як важлива складова частина багатьох робіт. Якщо мова йде про роботу менеджера або майстра, то фахівці з навчання допоможуть Вам виконати рольовий аналіз, який забезпечить Вас інформацією, необхідної для цілей навчання.
Рівні визначення потреб у навчанні, розглянуті вище, складають основу систематичної моделі навчання. Однак, крім того, важливо враховувати, що люди хочуть самі, що їм самим необхідно для особистого розвитку. Існує безліч причин, по яких необхідно враховувати думки самих співробітників, якщо це можливо. Одна з них полягає в тому, що іноді визначення потреб підлеглих у навчанні на основі першого враження про їхні здібності може виявитися серйозною проблемою; в цьому випадку облік власних поглядів підлеглих може бути дуже корисним.
Таким чином, гарне навчання вимагає індивідуального підходу до потреб кожного співробітника. Будь-який метод має свої переваги і недоліки. Прийоми і методи навчання, використовувані для випускників шкіл і інститутів, можуть бути зовсім непридатні для людей літнього віку. Наприклад, багато керівників, самі заохочують ініціативу вибору найбільш придатного методу навчання, виявляють, "що їм самим дуже важко позбутися сформованих стереотипів. Вони дійсно щиро вірять, що навчання може відбуватися тільки на основі прослуховування лекцій фахівців. І це буде відбуватися до тих пір, поки хтось не відкриє їм очі на те, що існують набагато більш різноманітні й ефективні підходи до навчання ".
Якщо грунтуватися на прийнятій у світовій практиці класифікації методів навчання, то всі їх варто розділити на: (а) методи навчання, застосовувані в ході виконання роботи, (б) методи навчання поза робочим місцем (посадових обов'язків) і (в) методи, які в рівній мірі підходять для будь-якого з цих двох варіантів.
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватися в різних формах. Визначальною ознакою тут є те, що навчання організоване і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників. Навчання в стінах організації може передбачати запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у навчанні співробітників Вашої організації й у стінах Вашої організації.
Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами і, як правило, поза стінами організації.
Названі методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в стінах організації може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі роботи часто поєднується з навчанням в інших організаціях або навчальних закладах.
Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при виборі того чи іншого методу є його ефективність для досягнення цілей навчання кожного конкретного працівника.
Нормативно-методичне забезпечення - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали та інші документи, затверджені в установленому порядку компетентними органами або керівництвом організації.
Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі управління персоналом.
Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи; документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документів технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації та планування праці у сфері матеріального виробництва і управління. Наприклад, норми часу управлінських процедур, інструкція державної податкової служби РФ, змінно-добові завдання та ін.
Документи другої групи регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, КЗпП, керівні документи (положення, інструкції, правила) Мінпраці та інших державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці і т.п.
Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень та робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.
Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом є Положення про підрозділ - документ, що регламентує діяльність будь-якого структурного підрозділу кадрової служби: його завдання, права, функції, відповідальність. На схемі представлена типова структура положення про відділ.
Загальна частина |
Основні завдання |
Перспективні |
Поточні |
Функції підрозділу |
Перелік робіт та операцій |
Права підрозділи |
Організація управління підрозділом |
Взаємодія з іншими підрозділами |
Схема 1. Структура положення про відділ, службу.
Відповідальність за забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ організації управління, юридичний відділ).
На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядчими документами є Правила внутрішнього розпорядку, які включають такі розділи:
¾ загальні положення;
¾ порядок прийому та звільнення робітників і службовців;
¾ основні обов'язки робітників і службовців;
¾ основні обов'язки адміністрації;
¾ робочий час і його використання;
¾ заохочення за успіхи в роботі;
¾ відповідальність за порушення трудової дисципліни.
У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:
¾ колективний договір:
¾ правила внутрішнього трудового розпорядку;
¾ положення про підрозділи (відділи, служби, групах) і ін
Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється при безпосередній участі підрозділи служби управління персоналом. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом та адміністрацією щодо врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.
До документів організаційно-методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом.
Сюди входять:
¾ Положення з формування кадрового резерву в організації;
¾ Положення щодо організації адаптації працівників;
¾ Рекомендації щодо організації підбору й відбір персоналу;
¾ Положення з врегулювання взаємин в колективі;
¾ Положення по оплаті і стимулюванню праці;
¾ Інструкція щодо дотримання правил техніки безпеки та ін
Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність в рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційний довіднику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей організації та соціально-економічних умов. Аналогічно складаються посадові інструкції по інших робочих місць в кадровій службі організації.
2. Модель навчання персоналу, вимоги до процесу навчання.
Навчання персоналу - це розвиток професійних знань, умінь і навичок співробітників з урахуванням цілей відповідних підрозділів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії. Благополучна, стабільна організація думає про своє майбутнє, готова вкладати в нього гроші.
У залежності від цілей і можливостей конкретної організації навчання може бути вузькоспеціальних (професійним) і корпоративним, проходити у формі лекцій, семінарів, тренінгів. Зараз модним стало дистанційне навчання через Інтернет: учні виконують завдання і проходять тестування на сайті навчальної організації, після чого отримують поштою офіційний документ про кваліфікацію. Організувати навчальний процес можна по-різному: залучити фахівців і менеджерів фірми, запросити зовнішніх викладачів, тренерів, експертів. Компанії зазвичай використовують змішані форми навчання, а великі організації створюють власні навчальні центри та корпоративні університети.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
Для організації процесу навчання спеціалісти використовують так звану модель навчання. Це циклічна модель, її цикл схожий на цикли, що існують в інших видах проектних робіт. З невеликими модифікаціями вона може застосовуватися в якості основи для роботи як фахівцями з навчання, так і лінійними менеджерами.
Дотримуючись моделі систематичного навчання, схема навчання буде виражена так: особистість не може на належному рівні виконати завдання і тому має потребу в навчанні.
Визначення потреб у навчанні може вживатися на різних рівнях. Потреби організації в цілому повинні бути проаналізовані фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями і політикою організації в плануванні робочої сили. При цьому визначається необхідність навчання конкретних груп працівників по всіх підрозділах після консультацій з лінійними менеджерами. Ця робота повинна також включати в себе аналіз очікуваного ефекту від впливу навчання на виконання організацією виробничих завдань.
Наступний рівень аналізу - потреби в навчанні колективу відділу або підрозділу. Вони краще за все можуть бути визначені лінійним менеджером цього підрозділу (хоча зазвичай рекомендується запрошувати на допомогу фахівця з навчання). Така робота вимагає деякої попередньої підготовки, певних витрат часу, щоб проаналізувати поточну ситуацію у відділі. Корисний ряд питань, на які доцільно відповісти для виявлення існуючих недоліків. До них можна віднести питання, що стосуються виконання основних показників відділу (рівень браку і відходів, кількість скарг покупців або клієнтів; рівень пропусків з причин нещасних випадків і хвороби; плинність кадрів), а також і такі питання, як: чи мають Ваші співробітники навичками, дозволяють їм заміщати відсутніх колег? чи не є аналогічні показники більш високими в інших відділах, що займаються подібною діяльністю? та ін Дуже корисно в процесі визначення потреб у навчанні проаналізувати критичні випадки в роботі відділу.
Найбільш детальний аналіз потреб у навчанні відбувається на рівні самої роботи. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Посадова інструкція, детально розширена для організації навчання, може служити корисним матеріалом для виділення та опису знань, навичок і установок, необхідних для виконання кожного із складових завдання дії на необхідному рівні. Ретельний аналіз навіть здається дуже простої роботи (наприклад, підмітання вулиць) дозволяє встановити, що для її кваліфікованого виконання потрібні певні навички ручної праці. Гарним прикладом є самостійне освоєння друкування на машинці двома пальцями. При цьому методі можна досягти високого ступеня вмілості. Однак цей метод ніколи не буде настільки ж ефективним, як "сліпий метод", який вимагає більш високого рівня координації розумових і фізичних дій, тобто більш високого рівня навчання.
Більшість досліджень навичок присвячено ручному або машинному виконання операцій, хоча їх принципи можуть бути застосовні до роботи службовців, співробітників, що використовують комп'ютерну техніку, і, звичайно, до керівних посад. При аналізі навичок по суті у всіх випадках розглядається те, яким шляхом іде думка, як видобувається і зводиться воєдино інформація: чи відбувається це в процесі спілкування та обговорення рішень або в процесі роботи на верстаті. Вивчатися можуть і соціальні навички, які все частіше оцінюються як важлива складова частина багатьох робіт. Якщо мова йде про роботу менеджера або майстра, то фахівці з навчання допоможуть Вам виконати рольовий аналіз, який забезпечить Вас інформацією, необхідної для цілей навчання.
Рівні визначення потреб у навчанні, розглянуті вище, складають основу систематичної моделі навчання. Однак, крім того, важливо враховувати, що люди хочуть самі, що їм самим необхідно для особистого розвитку. Існує безліч причин, по яких необхідно враховувати думки самих співробітників, якщо це можливо. Одна з них полягає в тому, що іноді визначення потреб підлеглих у навчанні на основі першого враження про їхні здібності може виявитися серйозною проблемою; в цьому випадку облік власних поглядів підлеглих може бути дуже корисним.
Таким чином, гарне навчання вимагає індивідуального підходу до потреб кожного співробітника. Будь-який метод має свої переваги і недоліки. Прийоми і методи навчання, використовувані для випускників шкіл і інститутів, можуть бути зовсім непридатні для людей літнього віку. Наприклад, багато керівників, самі заохочують ініціативу вибору найбільш придатного методу навчання, виявляють, "що їм самим дуже важко позбутися сформованих стереотипів. Вони дійсно щиро вірять, що навчання може відбуватися тільки на основі прослуховування лекцій фахівців. І це буде відбуватися до тих пір, поки хтось не відкриє їм очі на те, що існують набагато більш різноманітні й ефективні підходи до навчання ".
Якщо грунтуватися на прийнятій у світовій практиці класифікації методів навчання, то всі їх варто розділити на: (а) методи навчання, застосовувані в ході виконання роботи, (б) методи навчання поза робочим місцем (посадових обов'язків) і (в) методи, які в рівній мірі підходять для будь-якого з цих двох варіантів.
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватися в різних формах. Визначальною ознакою тут є те, що навчання організоване і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників. Навчання в стінах організації може передбачати запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у навчанні співробітників Вашої організації й у стінах Вашої організації.
Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами і, як правило, поза стінами організації.
Названі методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в стінах організації може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі роботи часто поєднується з навчанням в інших організаціях або навчальних закладах.
Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при виборі того чи іншого методу є його ефективність для досягнення цілей навчання кожного конкретного працівника.
У табл. 1 представлені різні методи навчання, використовувані організаціями в ході реалізації систематичної моделі навчання.
Таблиця 1.
Таблиця 1.
| Навчання на робочому місці | Навчання поза робочим місцем |
| "Копіювання" - працівник прикріплюється до фахівця, вчиться, копіюючи дії цієї людини. | Ділові ігри - колективна гра (зазвичай з комп'ютером), що включає розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в ігровій ділової ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень. |
| Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи. | Навчальні ситуації - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці. |
| Делегування - передача співробітникам чітко окресленій царині завдань з повноваженнями прийняття рішення по обговореному кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи. | Моделювання - відтворення реальних умов роботи (наприклад, використання тренажерів, макетів та ін.) |
| Метод ускладнюють завдань - спеціальна програма робочих дій, вибудувана за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдання та підвищення складності. Заключна ступінь - самостійне виконання завдання. | Тренінг сензитивності - участь у групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення умінь взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога. |
| Ротація - працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду. Зазвичай на термін від декількох днів до декількох місяців. | Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) - працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (зазвичай в міжособистісному спілкуванні) і отримує підтвердження правильності своєї поведінки (зазвичай через фільми). |
| Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад: як працювати з конкретною машиною і т.п.). |
У табл. 2. перераховані основні переваги та недоліки способів надання навчання. Велика частина з них підтверджується досвідом багатьох організацій.
Таблиця 2.
| Навчання на робочому місці | Навчання поза робочим місцем | ||
| + | Зміст курсів і час їх проведення можуть бути пристосовані до потреб організації | - | Навряд чи точно відповідає потребам організації |
| - | Учасники зустрічаються тільки з працівниками цієї ж організації | - | Доступність і частота зазвичай встановлені зовнішньої організацією |
| + / - | Учасники можуть бути відкликані простим повідомленням у зв'язку з виробничою необхідністю вирішити виниклі на роботі проблеми | + | Учасники можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших організацій. |
| + | Можуть використовуватися реальне технологічне обладнання, наявне у Вашій організації, а також процедури та / або методи виконання робіт. | + / - | Учасники не можуть бути відкликані простим повідомленням про те, що їм необхідно вирішити виниклі на роботі проблеми. |
| - | Учасники можуть частіше відриватися від навчання простим повідомленням, ніж у випадку, якщо оплачені зовнішні курси з використанням безповоротної форми оплати. | + | Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке, можливо, виявиться недоступним в стінах Вашої організації або учасники були відкликані з курсів, оплата може бути і не повернута. |
| + | Може бути економічно вигідним, якщо є достатня кількість працівників з однаковими потребами в навчанні, необхідні кошти, викладачі, які зможуть провести навчання на підприємстві. | + | Може бути більш економічно вигідним, якщо ви маєте невелику кількість працівників з однаковими потребами в навчанні. |
| + | Кваліфікований навчальний персонал може бути доступний поза стінами організації, а не всередині Вашої організації. | ||
| + | Переходити від навчання на навчальних прикладах до безпосереднього виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал безпосередньо пов'язаний з роботою. | + | У порівняно безпечної нейтральній обстановці учасники можуть більш охоче обговорювати якісь питання. |
| - | Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито і чесно середовищі своїх колег або в присутності керівника. | - | Можуть виникнути проблеми при переході від навчання (на прикладі навчальних ситуацій) до безпосереднього виконання реальної роботи. |
Зміна середовища бізнесу і застосовуваних стратегій змушує компанії постійно розвивати здібності. Капітали приходять і йдуть, технології змінюються і зникають. Залишаються тільки люди, і саме від них залежить зростання капіталів та ефективне використання технологій. Отже, постійний розвиток і вдосконалення навичок, умінь, здібностей, знань співробітників стає необхідною умовою відтворення і розширення бізнесу.
Список літератури
1. Грачов М.В. Управління працею (теорія і практика капіталістичного господарювання). - М.: Наука, 1990.
2. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - М.: Зевс, 1997.
3. Соціальний менеджмент / / Управління персоналом № 3, М, 1999.
4. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.
5. Шекшня С.В. Управління персоналом. Навчально-практичний посібник. - М.: Бізнес - школа «Інтел-Синтез», 1996.