Ігор Шелухін
Питання "Що продавати?", "Кому продавати?", "Де продавати?" і "Як продавати?" є для компаній принциповими. Тому що всі інші питання - організація виробництва, інноваційний процес, побудова системи управління - випливають з них.
З ким конкуруємо
Щоб визначити місце, яке можна зайняти на ринку, потрібно тверезо оцінити свою стратегічну позицію по відношенню до конкурентів. З ким доведеться боротися і хто конкурент номер один? Завдання здається простою лише на перший погляд. Наприклад, для Ленінградського оптико-механічного об'єднання (ЛОМО) це може бути Olympus, може бути Красногорський оптико-механічний завод, а можуть бути китайські компанії. Залежно від відповіді на це питання стратегія може будуватися зовсім по-різному.
Багато російських менеджери вважають, що їхні головні конкуренти - інші вітчизняні компанії. Може бути, поки частка ринку в зарубіжних компаній невелика, але в найближчі роки для більшості російських компаній головною загрозою стануть саме великі іноземні компанії, що володіють колосальними ресурсами та досвідом. У міру вичерпання девальваційного ефекту їх тиск на російських виробників буде зростати.
У багатьох галузях активну присутність зарубіжних конкурентів - вже реальність. Наприклад, у тютюновій галузі зберігають незалежність від іноземних тютюнових холдингів тільки "Донський тютюн", "Нево-табак" і "Балканська зірка". На кондитерському ринку щосили господарюють Nestle і Cadbury. Саме з транснаціональними компаніями бореться за свою частку ринку більшість російських компаній.
Втім, є ще одна загроза, яку недооцінюють вітчизняні компанії: "китайці" з їх дешевою продукцією, яка за якістю часом не поступається російській. Директор ЛОМО Аркадій Кобіцкій: Звичайно, нам конкурувати з Olympus або Pentax складно. Хоча ми робимо вироби непогані, вони просто пішли далі ... Наприклад, сьогодні треба випускати обладнання для ендоскопії з ТВ-зображенням, а ми, на жаль, зробити цього поки не в змозі. Але нам пощастило в тому, що західники припинили випуск найпростіших ендоскопів, які випускає ЛОМО. І ми зайняли цей ринок; крім того, робимо запчастини для ремонту їх ендоскопів. Ми випускали найпростіші мікроскопи, але вже зараз ідемо на більш складні прилади, інакше нам не витримати конкуренцію з Китаєм.
Складові боротьби
Порушуючи проблему вибору географічного ринку, конкурентоспроможного продукту і ніші, яку має намір зайняти компанія, ми впритул підходимо до формулювання продуктово-ринкової стратегії підприємства. Це правила, по яких складаються відносини фірми з зовнішнім середовищем, в кінцевому рахунку зводяться до вирішення чотирьох принципових питань: "Що продавати?", "Кому продавати?", "Де продавати?" і "Як продавати?". При розробці продуктово-ринкової стратегії і порівнянні компанії з компанією-конкурентом можна слідувати схеме1.
Що продавати?
Перш за все необхідно оцінити конкурентоспроможність власної продукції: які товари мають кращими споживчими властивостями в порівнянні з конкурентами або при мінімальних витратах можуть бути "підняті" до їх рівня.
Чеська компанія Skoda Holding as в 1999году перебувала в передбанкрутному стані. Аналіз показав, що по більшості бізнесів відставання від основних конкурентів на світовому ринку (General Electric, Siemens і т.д.) настільки сильне, що навіть за допомогою великих інвестицій їх не наздогнати. Нова команда менеджерів прийняла рішення скоротити кількість бізнесів компанії з 44 до 24, а в подальшому взагалі до десяти. Завдяки розпочатої концентрації ресурсів Skoda змогла більш динамічно розвивати залишилися бізнеси, інвестуючи в сервіс і інжиніринг, що в комплексі з виготовленням самого обладнання має істотний вагу для потенційних замовників.
Російським менеджерам теж варто критично оцінювати конкурентоспроможність своєї продукції і сміливіше відмовлятися від неперспективних бізнесів.
Яка кількість товарів просувати на ринок - один продукт або ж використовувати багатопродуктових підхід - залежить від ступеня насиченості окремих сегментів ринку. Так, в США налічується 1млн товарних позицій споживчої номенклатури. У середньому супермаркеті представлено близько 40 тис.. товарних позицій. (При цьому середньостатистична американська сім'я задовольняє свої потреби за допомогою 150 товарних позицій.) Росії до подібного різноманітності ще далеко. У такій ситуації виведення нових марок - це прагнення "застовпити" місце на постійно розширювати ринки. Наприклад, компанія "Вімм-Біль-Данн" (ВБД) почала просувати новий загальноросійський бренд "Веселий молочник", хоча за своїм позиціонуванню він схожий на інші бренди ВБД - "Мила Мила" і "Будиночок в селі". Такий ж стратегії дотримується, наприклад, і петербурзька "Троя-Ультра", що випускає соки і володіє марками "Троя Золота", "Часточка" і "Соковічок", яка планує створення нового бренду. Але проблема в тому, що витрати з розкручування нової марки великі, а вже представлені на ринку марки цієї петербурзької компанії не дуже відомі споживачеві.
Кому продавати?
Хто твій цільової покупець - широке коло людей або корпоративних клієнтів або визначена (можливо, досить вузька) група? У залежності від того, що компанія вміє робити краще за конкурентів, вона вибирає одну з базових стратегій - "лідерство за витратами", "диференціація" і "сфокусована диференціація".
Якщо є можливість виробляти дешевше конкурентів, швидше за все, буде обрана стратегія "лідерство за витратами". Це продаж однорідної продукції (наприклад, пива або сигарет) широкому колу покупців. Виграш в конкурентній боротьбі досягається мінімізацією витрат, що дозволяє тримати низькі ціни. Так діє, наприклад, пивоварна компанія "Балтика". Продукція "Балтики" орієнтована на максимально широке коло покупців (лише пиво "Парнас", позиціюються як напій класу Premium, виділено в окрему торгову марку). Маючи найсучаснішу в Росії виробничу базу, "Балтика" активно інвестує в підприємства, які дозволять знизити собівартість продукції (наприклад, у власне підприємство з виробництва солоду). Показово, що інвестиції у створення бренду "Балтика" в 2000 році були в кілька разів меншими, ніж інвестиції у виробництво. Все це свідчить, що "Балтика" вибрала стратегію лідерства за витратами.
Якщо виробник інвестував кошти у створення унікальної марки або декількох марок, вибирається стратегія "диференціації" - створення для кожної групи покупців окремого типу продукції або окремого бренду (компанія "Відень" - пиво Tuborg Gold Label і "Невське").
Позиціонування в одному сегменті ринку дозволяє компанії отримувати найбільшу норму прибутку за рахунок унікальності продукту, тобто застосувати стратегію "сфокусованої, або нішової диференціації". Під маркою Guinness випускається тільки один сорт темного пива - Guinness Draught в розлив і Guinness Extra Stout в пляшках і банках. На достатньо вузькому сегменті ринку любителів дуже темного пива щодня продається 10млн кухлів (майже 5млн літрів) Guinness. Стратегія сфокусованої диференціації хороша тим, що в більшості випадків для її реалізації потрібно менше інвестиційних витрат, ніж для інших.
Російські несировинні компанії, виходячи на міжнародні ринки, працюють там у дуже вузьких нішах, часом знаходячи їх випадково. Широко відома історія з фотоапаратом "ЛОМО-Компакт", всі права на продаж якого придбала група австрійських підлітків, які створили клуб фотографів-"ломографів". Щорічний обсяг продажу цих фотоапаратов становить близько 10тис. штук. Інша ніша збуту - прилади нічного бачення для велосипедистів - була знайдена з подачі італійських колег, а домашні телескопи - американської збутовою компанією LOMO-America. Ирбитский мотоциклетний завод, чий основні ринки збуту - США, Німеччина і Італія, сконцентрувався на ніші мотоциклів "ретро": важкий мотоцикл "Урал" - точна копія мотоцикла BMW, що випускався в 1950-і роки.
Серед російських компаній, що працюють на внутрішньому ринку, нішова стратегія поки не отримала особливого поширення. Поки вони прагнуть охопити всю продуктову лінійку і зайняти максимальну кількість сегментів ринку. Поява російських вузькоспеціалізованих компаній на кшталт Guinness або Perrier, - справа майбутнього, коли конкуренція посилиться, а ринок розділиться на більш вузькі сегменти.
Вибір цільових сегментів - це питання ресурсів та грамотної оцінки власної стратегічної позиції. У тих вітчизняних виробників, хто конкурує в основному з російськими ж компаніями, поки є ресурси для розвитку широкої гами продуктів. При виборі ж сфокусованої стратегії ємності внутрішнього ринку, як правило, не вистачає. Розширити обсяг продажів можна шляхом виходу на зовнішній ринок, однак це різко збільшує витрати на просування товару.
Де продавати?
Нормальний шлях розвитку компанії - вирости до національних масштабів, закріпитися в ролі національного лідера, а вже потім робити стратегічний вибір - виходити на міжнародний ринок або посилювати свої позиції на національному. Проте буває так, що вихід на зовнішній ринок - єдиний спосіб виживання. У такій ситуації опинилися багато підприємств ВПК після розпаду СРСР.
Наприклад, Верхнесалдінское металургійне виробниче об'єднання (ВСМПО) - найбільше в Росії підприємство з виробництва напівфабрикатів з титану для авіапромисловості. До 1992 році споживання титану в Росії скоротилося в 30раз. А за два роки до цього на завод прийшов новий директор Владислав Тетюхін. Він обрав єдино можливу стратегію: переорієнтація ВСМПО на західні ринки збуту. "Було зрозуміло, до чого все йде. І потрібно було туди прорватися, щоб тебе визнали і захотіли з тобою працювати. Тут чекати фінансування було марно", - так аргументує Владислав Тетюхін вибір стратегії.
Сьогодні ВСМПО - постачальник номер один титану для Airbus (70% потреби) і номер два - для Boeing (17% потреби), хоча ще в 1990 році 100% продукції йшло на внутрішній ринок. Секретів успіху ВСМПО не приховує: була звичайна маркетингова робота - поїздки, презентації, сертифікація ... Владислав Тетюхін: У 1997 році ми об'їздили практично всіх авіаційних виробників, скрізь робили презентації. Власне, почали ми не з цих фірм, а з їх підрядників. Дали їм на пробу свої матеріали. Вони їм сподобалися. І потихеньку почали розширюватися ... А в 1998году Boeing уклав з нами контракт на п'ять років.
У схожій ситуації опинилася петербурзьке ВАТ "Моріон", яке виробляє кварцові резонатори, коли збут всередині країни різко скоротився. За п'ять років генеральному директору Якову Вороховскому вдалося в 30раз підняти продуктивність на "Моріон", колись одному з підрозділів телевізійного заводу імені Козицького, і на 90% відновити асортимент продукції. Яків Вороховскій: У нас були всі проблеми радянського підприємства: криза неплатежів, борги, чотири місяці невиплаченої зарплати, величезна кількість нічого не роблять людей. На 1400человек зайнятих місячний обсяг продажів становив $ 50тис. Ми зараз стільки за два дні заробляємо, причому працює всього 570человек. Досягти цього вдалося лише завдяки виходу на ринки США, Канади і Західної Європи, куди зараз експортується 70% продукції "Моріон".
Однак не всі знаходяться в таких жорстких умовах. Якщо задати директору російської компанії, що виробляє споживчі продукти, питання: "Чому ви не намагаєтеся вийти на загальноукраїнські або міжнародні ринки, а довольствуетесь локальним або регіональним?", Відповідь буде простою: "А навіщо витрачати величезні кошти, щоб вийти на західний ринок, де висока конкуренція і необхідні фахівці, які знають цей ринок? У Росії ринок споживчих товарів зростає на 25% в рік, тут низька конкуренція і ми чудово знаємо споживача ".
Як продавати?
Кожна компанія самостійно визначає стратегію в галузі управління збутом і виборі каналів розподілу. Це диктується логікою бізнесу, характеристиками продукції, наявністю ресурсів і потребами цільових покупців. Правильно вибраний канал дистрибуції і грамотно організований збут можуть створити додаткові конкурентні переваги для компанії, забезпечити їй доступ до важливої маркетингової інформації ит.д.
Виробник промислової техніки компанія Caterpillar продає свої трактори, екскаватори ит.д. тільки через власну дилерську мережу. Сукупний оборот дилерів по всьому світу вдвічі більше обороту самої Caterpillar - $ 27млрд на рік у дилерів проти $ 14млрд у Caterpillar в середині 1990-х. Партнерські відносини з дилерами забезпечували Caterpillar і основну конкурентну перевагу - можливість заміни будь-якої деталі в будь-якій точці земної кулі протягом 24 годин. Крім того, дилери знають про потреби споживачів більше, ніж Caterpillar, а значить, компанія істотно заощаджує на маркетингових дослідженнях.
Петербурзький виробник жіночого одягу "Першотравнева зоря", вивчивши, як працюють західні компанії подібного профілю, пішли по шляху створення мережі фірмових магазинів. Потім пріоритети дещо змінилися і упор був зроблений на розвиток фірмових секцій в універмагах. Галина Синцова, директор ЗАТ "Першотравнева зоря": Торговими секціями ми зайнялися тому, що свої магазини занадто дороги. Крім збільшення обсягу продажів фірмові магазини дозволили зібрати великий обсяг маркетингової інформації про споживачів, створити клуб постійних покупців і організувати базу для випробування нових колекцій і моделей.
Вчіться на конкурентів
Бути на крок попереду своїх конкурентів і вигравати в конкурентній боротьбі можна, якщо компанія знає, що робить той, кого вона збирається обганяти. І при цьому розуміє, що можна і потрібно поліпшити. Порівняння стратегій, що використовуються конкурентами, дозволяє успішно вирішувати власні завдання.
Аналіз продуктово-ринкових стратегій західних машинобудівних компаній показує, що близько половини доходів вони отримують не від продажу обладнання, а від сервісу, з цим обладнанням пов'язаним, - монтаж, послуги з ремонту, постачання запчастин ит.д. Наприклад, найбільший світовий виробник бурового обладнання National Oilwell має близько 150 сервісних центрів по всьому світу.
Російські компанії поступово вчаться мистецтву заробляти на Супутні послуги. Наприклад, на Заході нормою є наявність при автозаправної станції міні-маркету, де можна купити масло, запчастини, пиво, сигарети ит.д. З появою в Росії заправок компаній Neste і Shell вітчизняні нафтові компанії теж стали обладнати свої АЗС за західними зразками. А компанія ЮКОС нещодавно придбала роздрібну мережу магазинів "Копійка". ЮКОС планує вкласти в неї в 2002 році ще $ 100млн і побудувати супермаркети, суміщені з АЗС.
Однак сліпе копіювання кроків конкурентів таїть в собі небезпеку. Приміром, одна російська компанія, що виробляє автомобільну електроніку, знайшла простий спосіб формування своєї асортиментної лінійки. Вона уважно стежить за тим, які товари викидають на російський ринок польські, чеські та угорські конкуренти. І відразу починає випуск таких же продуктів, але за нижчою ціною. Мінімізація витрат на дослідження ринку обертається залежністю від конкурентів - якщо ті помиляться у маркетингових рішеннях, то мимоволі потоплять своїх "інтелектуальних спадкоємців".
Вид з вертольота
Для розробки продуктово-ринкової стратегії необхідно подивитися на свій бізнес максимально широко (часто це називають "вид з гелікоптера"). У ході цієї операції потрібно:
- Окреслити кордон свого ринку;
- Зрозуміти, хто головний конкурент;
- Співвіднести позиції на основних сегментах ринках;
- Порівняти інвестиційні можливості та потреби;
- Вирішити, чи варто охоплювати весь ринок або слід "йти в нішу";
- Знайти шлях товару від виробника до споживача.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/