Перший рівень побудови карти збалансованих показників полягає у визначенні стратегічної мети (планованого результату) у фінансових показниках. Такий підхід створює надійну основу для подальшого планування - в ньому виражений реальний інтерес власників бізнесу. Вибір стратегії визначає модель побудови організації, напрямки інвестиційних рішень, співвідношення показників прибутку і ризику на вкладений капітал, включаючи часовий параметр.
Другий рівень. Проекція маркетингу.
Стратегічний маркетинг - пропозиція цінності для клієнта.
Успішна реалізація стратегії і, відповідно, досягнення фінансових результатів, визначається точною настройкою пропонованих продуктів і послуг на потреби цільових сегментів. Другий рівень стратегічної карти представляє, таким чином, проекцію фінансових цілей стратегічних бізнес - одиниць на маркетингове поле конкретних груп споживачів. Фокус уваги зосереджений на створенні цінності для клієнтів.
Слід підкреслити, що товар сам по собі на споживчому ринку продається все рідше і рідше. Він все більше перетворюється на послугу. Цей процес зумовлений тією обставиною, що клієнт стає все більш вимогливим. Завдання полягає в тому, щоб на масових ринках забезпечити індивідуальний підхід до кожного споживача.
Базові характеристики вибраних ринків та особливості цільових груп споживачів, визначають параметри налаштування балансу показників, що формують запропоновану компанією цінність.
Третій рівень. Проекція внутрішніх бізнес - процесів.
Управління системою конкурентних переваг і реинжинирингом бізнес-процесів.
Два попередніх рівня присвячено відповідно побудови стратегічного та маркетингового контурів управління компанії. На третьому рівні стратегічної карти проводиться настроювання організації внутрішніх процесів в компанії. Метою даної настройки є максимальне забезпечення поєднання інтересів власників (фінансові цілі) і споживачів (цінність для клієнта). Іншими словами, бізнес - процеси в компанії повинні бути вибудувані таким чином, щоб забезпечити максимальне надання цінності для клієнтів з мінімально можливими витратами. Точна настройка бізнес - процесів забезпечує оптимальний рівень диференціації продуктів і послуг для конкретного ринкового сегменту. Мінімізація витрат за рахунок реінжинірингу дозволяє досягати високого рівня рентабельності, створюючи тим самим умови для реалізації стратегії оптимальних витрат - низька собівартість в поєднанні з глибокою диференціацією продуктів і послуг. Одним з головних достоїнств ССП як інструменту управління є можливість проектування і відстеження причинно-наслідкових зв'язків як по вертикалі - через усі чотири рівні, так і по горизонталі - зв'язок потоків робіт через параметри входів і виходів. Принципи в чомусь схожі з вертикальним і горизонтальним аналізом бухгалтерського балансу. Для кожного бізнесу можна виявити і оцінити відповідні параметри, що дозволяють спроектувати і створити оптимальну модель бізнесу.
Четвертий уровен. Проекція навчання та зростання.
Управління людськими ресурсами.
Рівень навчання та інновацій в багатьох сенсах є ключовим для побудови та ефективного використання системи збалансованих показників. Базова логіка звучить наступним чином: якщо у Вас є потрібний персонал (рівень навчання і розвитку), що робить правильні речі (рівень внутрішніх процесів), тоді клієнт буде задоволений (рівень перспектив по клієнтах), і компанія досягне стратегічних фінансових цілей (рівень фінансових перспектив) . Акцент ставиться на продуктивність персоналу, його задоволеність і утримання.
Показово, що спроби прямого проектування західній методики на рівень російських компаній не дають бажаного результату. Всі показники начебто правильні - знання співробітниками стратегії, рівень кваліфікації кадрів і т.д. Не вистачає самого головного - жорсткої логічної зв'язки показників попередніх рівнів з показниками навчання та зростання.
Проблема вирішується, якщо підійти до неї з точки зору закріплення параметрів виходу бізнес - процесів за конкретними відповідальними особами або посадами. Суть пропонованого підходу очевидна - по-перше, визначаються "господарі" бізнес - процесів, і, по-друге, задаються параметри, спроектовані виходячи із стратегічних цілей.
Типова помилка російських підприємців полягає в тому, що вони часто не розібравшись зі стратегічними цілями компанії, а, отже, не вирішивши завдання управління людськими ресурсами в плані довгострокового цілепокладання, намагаються вирішувати завдання управління персоналом. Спроба вирішити мотиваційні завдання, грунтуючись на оперативних показниках (від обсягу виручки, виконання поточних бюджетів і т.д.), веде до розриву між довгостроковими і оперативними завданнями.
Отже, ми розглянули основні етапи побудови системи збалансованих показників, не деталізуючи їх.
Підводячи підсумки можна сказати наступне.
Відповіддю на потребу в механізмах випереджаючого, повсякденно - стратегічного управління є Збалансована Система Показників (ЗСП). ССП - це механізм послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей компанії і залучення співробітників у їх реалізацію.
Контроль за тим досягнута мета чи ні, здійснюється через ключові показники результативності - Key Perfomance Indicators (KPI-s), які є, по суті, вимірювачами досяжності цілей, а також показниками ефективності бізнес - процесів і роботи кожного окремого співробітника.
Перевага ССП полягає в тому, що підприємство, що впровадило цю систему, отримує в результаті Lсист координат | дій у відповідності зі стратегією на будь-яких рівнях управління.
Методика може з однаковим успіхом використовуватися і транснаціональними корпораціями, і дрібними, новими і швидко розвиваються бізнесами, оскільки вирішує ключову проблему будь-якої організації, незалежно від її розміру - приведення бізнес - процесів і дій службовців до єдиної стратегії.
Результат впровадження:
Впровадження системи збалансованих показників дає можливість:
отриманням стабільного прибутку та економічної доданої вартості;
підвищення капіталізації компанії;
завоювання компанією цільових ринків;
досягнення лояльності клієнтів, здатності компанії забезпечити їх утримання;
забезпечення прогресивності технології і налагодженості бізнес - процесів;
придбання випереджальних конкурентних переваг;
створення потужного і висококваліфікованого кадрового складу;
досягнення факторів, що впливають на зростання вартості компанії;
гнучке реагування компанії на зовнішні і внутрішні Lвозмущенія |;
система переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес - процесів, навчання і росту.
система збалансованих показників вимірює те, що не вимірює бухгалтерський облік.
Система забезпечує:
органічне поєднання інтересів акціонерів, споживачів, партнерів і кредиторів;
максимальне забезпечення інтересів власників і споживачів;
По суті ССП - система стає єдиним стрижнем, об'єднуючим життєво важливі операції компанії. Така інтеграція дозволяє корпоративним користувачам застосовувати збалансовані системи показників для управління все скорочуються виробничими циклами і зберігати конкурентоспроможність компанії на високому рівні.
Трансформація стратегічних цілей через проміжні параметри (нормативи бізнес - процесів) дозволяє вирішити основну проблему організації ефективного бізнесу - інтеграцію стратегічного і оперативного рівнів управління. LНе вимірювані - не керовано |.
Завжди потрібно пам'ятати, що в принципі не можна управляти ні результатами, ні процесами. Керувати можна людьми, які вирішують відповідні завдання.
Список літератури
Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. - Chapmann and Hall, 1995.
Merchant K. Control in Business Organizations. - Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.
Chakravarthy BS Measuring strategic performance / / Strategic Management Journal. - 1986. - | 7. - P. 437-458.
Dearden J. Measuring profit center managers / / Harvard Business Review. - September / October 1987. - Vol. 65. - P. 84-88.
Kaplan RS, Norton DP The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical / / Fortune. - 2001. - Mondey, April 16.
Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together / / The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2? Measuring Business Performance |. - 1998. - P. 45-52.
Kaplan RS, Norton DP The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance / / Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71-79.
Kaplan RS, Norton DP Linking the balanced scorecard to strategy / / California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.