Зміст:
Вступ 3
Глава 1. Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом 6
Сутність і цілі роботи з кадровим резервом 6
Принципи роботи з кадровим резервом 8
Етапи формування кадрового резерву 9
Методи підбору кандидатів до кадрового резерву 11
Відбір та підготовка кандидатів у резерв 13
Організація конкурсів фахівців 18
Глава 2. Вивчення роботи з кадровим резервом на прикладі компанії «Сибірські мережі» 21
Опис об'єктів і методів дослідження 21
Результати дослідження 22
Висновки та рекомендації щодо роботи з кадровим резервом в компанії «Сибірські мережі» м. Новосибірська 28
Висновок 30
Список використаної літератури: 32
Додаток 33
Введення
У сучасних умовах одним з найважливіших напрямів вдосконалення системи управління персоналом є робота з кадровим резервом. Сьогодні необхідно в кожній організації чітка побудова системи формування кадрового резерву.
Актуальність даної теми підкреслюється наступними причинами. Спостерігаються тенденції до інтеграції у всіх сферах діяльності. Компанії ростуть, об'єднуються, створюють велику мережу філій, де збільшується потреба в менеджерах та спеціалістах, які зможуть очолити нові відділи та напрямки. Застарівають старі системи управління і старі керівні кадри, відсутність на підприємствах молодих перспективних співробітників, здатних прийти на зміну. У багатьох організаціях склалася ситуація, коли фахівці не бачать можливості для подальшого власного росту і йдуть з неї. До не давнього часу майже у всіх організаціях пошук і відбір кандидатів відбувався не на основі планів розвитку компанії, а коли виникала «гаряча» вакансія.
Своєчасне виявлення і успішна підготовка кадрів до роботи в різних посадах є сьогодні найважливішим фактором успіху в конкурентній боротьбі. Тому сучасними компаніями створюються спеціальні системи формування резерву кадрів. Дане завдання є стратегічно важливою. Актуальність дослідження обумовлена тим, що структурна перебудова економіки неможлива без створення ефективного механізму управління розвитком його кадрового потенціалу, наукового опрацювання методів кадрового забезпечення.
До даної тематики зверталися багато політичні та наукові діячі минулого, наприклад, Вебер М., Маркс К. При написанні курсової роботи я користувався методами аналізу наукових робіт і статей таких авторів, як Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко І . А. та інших, а також результатів дослідної роботи центру «Assessment center».
Метою даної роботи є проведення дослідження про роботу з кадровим резервом в комерційній організації в сучасних умовах.
У рамках поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
· Проаналізувати теоретичні джерела, щодо кадрової політики, по роботі та формуванню кадрового резерву;
· Визначитися в понятійному апараті даної теми;
· Вивчити методи відбору кандидатів, основні етапи формування резерву;
· Описати процес відбору підходящих кандидатів на вакантні посади;
· Дослідити на практиці роботу з кадровим резервом в конкретній організації;
· На основі отриманих відомостей розробити рекомендації по роботі з кадровим резервом.
Предметом дослідження є робота з кадровим резервом на посаду керівника в організації.
Об'єктом дослідження є компанія «Сибірські мережі» міста Новосибірська.
Методи дослідження. У роботі використовуються такі методи дослідження: аналіз документів, бібліографія, аналіз підсумків ділової гри «Підбір персоналу», тестування, бесіда, інтерв'ю, спостереження за роботою кадрової служби.
Практична значимість даного дослідження полягає у визначення перспектив та подальшого розвитку роботи кадрових служб в області кадрового резерву в організаціях.
Структура курсової роботи: вступ, два розділи: теоретична і практична, висновок, список літератури і додаток. Перший розділ «Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом» включає в себе наступні розділи: сутність та цілі роботи з кадровим резервом, принципи роботи з кадровим резервом, етапи його формування, методи підбору кандидатів у резерв, відбір та підготовка кандидатів, організація конкурсів фахівців.
Другий розділ «Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом» містить: опис об'єктів та методів дослідження, результати дослідження та висновки та рекомендації щодо роботи з кадровим резервом в компанії «Сибірські мережі» міста Новосибірська
Вступ 3
Глава 1. Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом 6
Сутність і цілі роботи з кадровим резервом 6
Принципи роботи з кадровим резервом 8
Етапи формування кадрового резерву 9
Методи підбору кандидатів до кадрового резерву 11
Відбір та підготовка кандидатів у резерв 13
Організація конкурсів фахівців 18
Глава 2. Вивчення роботи з кадровим резервом на прикладі компанії «Сибірські мережі» 21
Опис об'єктів і методів дослідження 21
Результати дослідження 22
Висновки та рекомендації щодо роботи з кадровим резервом в компанії «Сибірські мережі» м. Новосибірська 28
Висновок 30
Список використаної літератури: 32
Додаток 33
Введення
У сучасних умовах одним з найважливіших напрямів вдосконалення системи управління персоналом є робота з кадровим резервом. Сьогодні необхідно в кожній організації чітка побудова системи формування кадрового резерву.
Актуальність даної теми підкреслюється наступними причинами. Спостерігаються тенденції до інтеграції у всіх сферах діяльності. Компанії ростуть, об'єднуються, створюють велику мережу філій, де збільшується потреба в менеджерах та спеціалістах, які зможуть очолити нові відділи та напрямки. Застарівають старі системи управління і старі керівні кадри, відсутність на підприємствах молодих перспективних співробітників, здатних прийти на зміну. У багатьох організаціях склалася ситуація, коли фахівці не бачать можливості для подальшого власного росту і йдуть з неї. До не давнього часу майже у всіх організаціях пошук і відбір кандидатів відбувався не на основі планів розвитку компанії, а коли виникала «гаряча» вакансія.
Своєчасне виявлення і успішна підготовка кадрів до роботи в різних посадах є сьогодні найважливішим фактором успіху в конкурентній боротьбі. Тому сучасними компаніями створюються спеціальні системи формування резерву кадрів. Дане завдання є стратегічно важливою. Актуальність дослідження обумовлена тим, що структурна перебудова економіки неможлива без створення ефективного механізму управління розвитком його кадрового потенціалу, наукового опрацювання методів кадрового забезпечення.
До даної тематики зверталися багато політичні та наукові діячі минулого, наприклад, Вебер М., Маркс К. При написанні курсової роботи я користувався методами аналізу наукових робіт і статей таких авторів, як Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко І . А. та інших, а також результатів дослідної роботи центру «Assessment center».
Метою даної роботи є проведення дослідження про роботу з кадровим резервом в комерційній організації в сучасних умовах.
У рамках поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
· Проаналізувати теоретичні джерела, щодо кадрової політики, по роботі та формуванню кадрового резерву;
· Визначитися в понятійному апараті даної теми;
· Вивчити методи відбору кандидатів, основні етапи формування резерву;
· Описати процес відбору підходящих кандидатів на вакантні посади;
· Дослідити на практиці роботу з кадровим резервом в конкретній організації;
· На основі отриманих відомостей розробити рекомендації по роботі з кадровим резервом.
Предметом дослідження є робота з кадровим резервом на посаду керівника в організації.
Об'єктом дослідження є компанія «Сибірські мережі» міста Новосибірська.
Методи дослідження. У роботі використовуються такі методи дослідження: аналіз документів, бібліографія, аналіз підсумків ділової гри «Підбір персоналу», тестування, бесіда, інтерв'ю, спостереження за роботою кадрової служби.
Практична значимість даного дослідження полягає у визначення перспектив та подальшого розвитку роботи кадрових служб в області кадрового резерву в організаціях.
Структура курсової роботи: вступ, два розділи: теоретична і практична, висновок, список літератури і додаток. Перший розділ «Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом» включає в себе наступні розділи: сутність та цілі роботи з кадровим резервом, принципи роботи з кадровим резервом, етапи його формування, методи підбору кандидатів у резерв, відбір та підготовка кандидатів, організація конкурсів фахівців.
Другий розділ «Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом» містить: опис об'єктів та методів дослідження, результати дослідження та висновки та рекомендації щодо роботи з кадровим резервом в компанії «Сибірські мережі» міста Новосибірська
Глава 1. Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи управління персоналом
Сутність і цілі роботи з кадровим резервом
Сенс роботи з кадровим резервом полягає в тому, що рух персоналу в компанії не повинно бути хаотичним, навпаки, воно має бути максимально прогнозованим, запланованим, а також вписуватися в загальну концепцію поступального розвитку організаційної структури компанії та посилення її кадрового потенціалу. Найважливіша функція - відносно швидке збільшення професійного досвіду персоналу. З її допомогою може здійснюватися своєчасне і стабільне підтримання необхідного професійного досвіду, кадрового забезпечення організації підготовленими керівниками, фахівцями - резервом. [1] Резерв - це потенційно активна і підготовлена частина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади.
Існує кілька підходів до поняття кадровий резерв. По-перше, резерв кадрів - це «розплідник», то є певна кількість людей, що знаходиться в банку даних організації і проходять планомірну підготовку для подальшого заняття вакантних робочих місць. При цьому люди не є працівниками організації. Формування такого резерву є життєво важливим завданням для надійного функціонування підприємства, так як він дозволяє забезпечити оперативне заміщення вакантних посад у разі хвороби, відпустки, відрядження, звільнення і т.д. [2]
У той же час на Заході кадровий резерв створюють головним чином для ротації персоналу в ієрархії структури організації. У нашій країні останнім часом найбільш поширений наступний підхід до розуміння кадрового резерву. Кадровий резерв - виділення потенційно успішних працівників, занесення відомостей до банку даних і подальшу їх підготовку до заняття конкретної посади. У дослідженні будемо дотримуватися даного підходу.
Формування резерву - це комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку спеціально відібраного персоналу, здатного в перспективі заміщати вищі вакантні посади в структурних підрозділах.
Резерв формується зі складу персоналу організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) організації в керівниках, спеціалістах, а також орієнтований на структуру планованих посад. Структура і чисельність резерву розраховується заздалегідь, залежно від рівня посади, плинності персоналу, планів розвитку організації та інших обставин. Залежно від цього на різні посади встановлюється коефіцієнт резервування. Він може коливатися від 1 до 3. Це означає, що на одну посаду може бути зараховано до резерву від одного до трьох осіб. [3]
Для організації роботи з формування резерву має бути розроблена і прийнята модель формування резерву. Вона, як правило, включає:
· Визначення цілей формування резерву;
· Принципи формування резерву;
· Критерії зарахування в резерв;
· Систему оцінки готовності резерву;
· Механізм формування та використання резерву;
· Обов'язки кадрової служби (структурного підрозділу), керівників по роботі з резервом та ін
Модель формування резерву відображається у положенні про резерв в організації. Його зміст має бути відомо персоналу, оскільки воно виконує стимулюючу роль для персоналу.
Керівництво організації, розуміючи важливість підвищення професіоналізму персоналу, має створювати для цього необхідні умови на місці, в рамках своєї організації. Такий спосіб при деяких недоліках (підвищення навантаження на керівників і фахівців, необхідність створення власної навчальної бази) має низку переваг:
· Включення в процес безперервного навчання значного числа співробітників;
· Можливість одержання глибоких професійних знань, їх адекватності стосовно до потреб організації;
· Менш витратний спосіб навчання щодо зовнішньої підготовки персоналу;
· Великі можливості персональної підготовки та вивчення здібностей працівника до навчання.
Відділ управління персоналом відіграє важливу організуючу і координуючу роль у підготовці кадрового резерву. Однак підвищення професійної підготовки кадрів та підготовка резерву - є найважливішим напрямком діяльності насамперед керівників усіх рівнів управління. [4]
· Підбір кандидатів і склад резерву за їх морально-психологічним та діловим якостям для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;
· Дотримання вікового та освітнього цензів кандидатів на висування. З урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає у 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висунення в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років;
· Раціональне визначення структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менше двох-трьох кандидатів;
· Регулярний і систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності в організації роботи з резервом висування.
При прийнятті рішення про зарахування кандидата до складу резерву враховуються: підсумки виробничої діяльності ввіреного йому ділянки роботи; висновки останньої атестації; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також відгук про нього безпосередніх начальників, колег і підлеглих; підсумки досліджень громадської думки про кандидатів у керівники ; результати вивчення особової справи, психологічного тестування та інші матеріали, що характеризують ділові та особисті якості працівника.
· Попереднє вивчення та оцінка кандидатів на зарахування в резерв;
· Відбір кандидатів до складу резерву;
· Зарахування до складу резерву;
· Організація підготовки резерву;
· Оцінка готовності резерву;
З перерахованих етапів кожен має свою значимість у формуванні якості резерву, але найбільш важливим є підготовка резерву. Для цього служби управління персоналом (кадрові служби) розробляють плани підготовки кадрового резерву, індивідуальні плани професійного розвитку, які взаємопов'язані з планами кар'єри персоналу. (Формування резерву здійснюється із залученням як «внутрішньої», так і «зовнішньої» підсистем професійного розвитку персоналу організації.).
Професійний розвиток персоналу, зарахованого в резерв, може включати:
· Навчання в різних формах і видах (з відривом і без відриву від роботи, підвищення кваліфікації, перепідготовку, самоосвіта, утворення під керівництвом керівника та інше);
· Виконання обов'язків планованої посади (стажування, тимчасове заміщення посади);
· Вивчення та оцінка стану справ в організації, її структурних підрозділах (участь у перевірках, вивчення досвіду, підготовка аналітичних матеріалів за результатами перевірки та ін);
· Участь у роботі комісій, творчих і проблемних груп, тимчасових проектних колективах (наприклад, розробка нормативних документів);
· Участь у науково-дослідної та педагогічної діяльності.
Після закінчення строків підготовки резерву та виконання індивідуальних планів професійного розвитку проводиться оцінка готовності резерву.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Існує кілька підходів до поняття кадровий резерв. По-перше, резерв кадрів - це «розплідник», то є певна кількість людей, що знаходиться в банку даних організації і проходять планомірну підготовку для подальшого заняття вакантних робочих місць. При цьому люди не є працівниками організації. Формування такого резерву є життєво важливим завданням для надійного функціонування підприємства, так як він дозволяє забезпечити оперативне заміщення вакантних посад у разі хвороби, відпустки, відрядження, звільнення і т.д. [2]
У той же час на Заході кадровий резерв створюють головним чином для ротації персоналу в ієрархії структури організації. У нашій країні останнім часом найбільш поширений наступний підхід до розуміння кадрового резерву. Кадровий резерв - виділення потенційно успішних працівників, занесення відомостей до банку даних і подальшу їх підготовку до заняття конкретної посади. У дослідженні будемо дотримуватися даного підходу.
Формування резерву - це комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку спеціально відібраного персоналу, здатного в перспективі заміщати вищі вакантні посади в структурних підрозділах.
Резерв формується зі складу персоналу організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) організації в керівниках, спеціалістах, а також орієнтований на структуру планованих посад. Структура і чисельність резерву розраховується заздалегідь, залежно від рівня посади, плинності персоналу, планів розвитку організації та інших обставин. Залежно від цього на різні посади встановлюється коефіцієнт резервування. Він може коливатися від 1 до 3. Це означає, що на одну посаду може бути зараховано до резерву від одного до трьох осіб. [3]
Для організації роботи з формування резерву має бути розроблена і прийнята модель формування резерву. Вона, як правило, включає:
· Визначення цілей формування резерву;
· Принципи формування резерву;
· Критерії зарахування в резерв;
· Систему оцінки готовності резерву;
· Механізм формування та використання резерву;
· Обов'язки кадрової служби (структурного підрозділу), керівників по роботі з резервом та ін
Модель формування резерву відображається у положенні про резерв в організації. Його зміст має бути відомо персоналу, оскільки воно виконує стимулюючу роль для персоналу.
Керівництво організації, розуміючи важливість підвищення професіоналізму персоналу, має створювати для цього необхідні умови на місці, в рамках своєї організації. Такий спосіб при деяких недоліках (підвищення навантаження на керівників і фахівців, необхідність створення власної навчальної бази) має низку переваг:
· Включення в процес безперервного навчання значного числа співробітників;
· Можливість одержання глибоких професійних знань, їх адекватності стосовно до потреб організації;
· Менш витратний спосіб навчання щодо зовнішньої підготовки персоналу;
· Великі можливості персональної підготовки та вивчення здібностей працівника до навчання.
Відділ управління персоналом відіграє важливу організуючу і координуючу роль у підготовці кадрового резерву. Однак підвищення професійної підготовки кадрів та підготовка резерву - є найважливішим напрямком діяльності насамперед керівників усіх рівнів управління. [4]
Принципи роботи з кадровим резервом [5]
Робота з резервом кадрів будується на певних принципах і передбачає декілька етапів. Загальні принципи роботи з резервом керівників:· Підбір кандидатів і склад резерву за їх морально-психологічним та діловим якостям для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;
· Дотримання вікового та освітнього цензів кандидатів на висування. З урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає у 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висунення в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років;
· Раціональне визначення структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менше двох-трьох кандидатів;
· Регулярний і систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності в організації роботи з резервом висування.
При прийнятті рішення про зарахування кандидата до складу резерву враховуються: підсумки виробничої діяльності ввіреного йому ділянки роботи; висновки останньої атестації; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також відгук про нього безпосередніх начальників, колег і підлеглих; підсумки досліджень громадської думки про кандидатів у керівники ; результати вивчення особової справи, психологічного тестування та інші матеріали, що характеризують ділові та особисті якості працівника.
Етапи формування кадрового резерву [6]
Етапами формування резерву є:· Попереднє вивчення та оцінка кандидатів на зарахування в резерв;
· Відбір кандидатів до складу резерву;
· Зарахування до складу резерву;
· Організація підготовки резерву;
· Оцінка готовності резерву;
З перерахованих етапів кожен має свою значимість у формуванні якості резерву, але найбільш важливим є підготовка резерву. Для цього служби управління персоналом (кадрові служби) розробляють плани підготовки кадрового резерву, індивідуальні плани професійного розвитку, які взаємопов'язані з планами кар'єри персоналу. (Формування резерву здійснюється із залученням як «внутрішньої», так і «зовнішньої» підсистем професійного розвитку персоналу організації.).
Професійний розвиток персоналу, зарахованого в резерв, може включати:
· Навчання в різних формах і видах (з відривом і без відриву від роботи, підвищення кваліфікації, перепідготовку, самоосвіта, утворення під керівництвом керівника та інше);
· Виконання обов'язків планованої посади (стажування, тимчасове заміщення посади);
· Вивчення та оцінка стану справ в організації, її структурних підрозділах (участь у перевірках, вивчення досвіду, підготовка аналітичних матеріалів за результатами перевірки та ін);
· Участь у роботі комісій, творчих і проблемних груп, тимчасових проектних колективах (наприклад, розробка нормативних документів);
· Участь у науково-дослідної та педагогічної діяльності.
Після закінчення строків підготовки резерву та виконання індивідуальних планів професійного розвитку проводиться оцінка готовності резерву.
Методи підбору кандидатів до кадрового резерву
Застосовуються також і практичні методи: призначення кандидата керівником колективу, що виконує тимчасову завдання; заміщення відсутнього керівника на час його відрядження, хвороби, відпустки; стажування, дублерство та ін Методи підбору кандидатів у резерв показані на рис. 1.SHAPE \ * MERGEFORMAT
Психологічне тестування та експертна оцінка |
Призначення керівником колективу, що виконує тимчасову завдання |
Бізнес-проектування |
Методи підбору |
Соціально-псіхологіческіеіе |
Навчальні |
Практичні |
Вивчення особової справи та інших документів |
Відгуки про працівника керівників, колег і підлеглих |
Співбесіда з кандидатами |
Дублерство (заступник керівника) |
Стажування на передових підприємствах |
Тимчасове заміщення руководітелея на період відпустки, хвороби, відрядження |
Тренінги (групові семінари) |
Розбір конкретних ситуацій |
Ділові ігри |
Рис. 1 Класифікація методів підбору кандидатів у резерв керівних кадрів [7]
Найбільшого поширення набули методи: вивчення особистих документів працівника («біографічний»); отримання довільних усних і письмових характеристик («інтерв'ю»); узагальнення незалежних експертних думок («експертиза»); психологічне тестування і тестування самооцінки працівника.
Біографічний метод полягає у вивченні об'єктивних показників особистості працівника за її документами. Він дозволяє отримати дані, пов'язані з пересуванням працівника за посадами і професіями, його освітою, кваліфікацією та іншими показниками. Однак цей метод дає неповну картину даних: він не дозволяє одержати достатню кількість інформації про рівень розвитку особистісно-ділових властивостей і якостей працівника.
Метод «інтерв'ю» дає можливість розширити систему одержуваних показників, однак при цьому дані про працівника будуть не об'єктивними, а заломленими з урахуванням відносин людей, що забезпечують отримання необхідної інформації. Це ускладнює оцінювання працівника з об'єктивних позицій. Метод «інтерв'ю» використовується як основний у практиці діяльності кадрових працівників при підборі кандидатів у резерв на висування.
У процесі здійснення підбору кандидатів представники відділу кадрів ведуть тривалі бесіди з працівниками різного рівня за заздалегідь розробленим сценарієм. Основне завдання таких бесід полягає в отриманні більшої кількості інформації про досліджуваному працівника з різних точок зору і за різними напрямками його діяльності.
Останнім часом широко застосовуються методи узагальнення незалежних експертних думок («експертиза»). В якості експертів залучаються працівники підприємства, які добре знають досліджуваного працівника по спільній роботі і мають незалежним судженням. Здійснюється їх опитування за спеціально розробленою анкетою, і отримана інформація після відповідної обробки використовується як додаткове джерело для прийняття рішення по індивідуальній роботі, професійному просуванню працівника і т.д.
Для отримання об'єктивної інформації про можливості і здібності працівника часто використовуються методи психологічного тестування, в процесі яких вивчаються його особистісно-ділові характеристики. Застосування таких методів вимагає особливої попередньої підготовки працівників, які здійснюють тестування, і працівників, які проходять його. Зазначена робота проводяться фахівцями-психологами чи соціологами.
Робота з вивчення особистісно-ділових якостей працівника вимагає певної кваліфікаційної підготовки фахівців кадрових служб та зміни змісту трудових функцій кадровика. Нові вимоги до кваліфікації кадровиків припускають:
· Наявність практично доступних методик здійснення тестування працівників або проведення опитування експертів;
· Вміння працівників з кадрів забезпечити проведення інструктажу та підготовчої роботи по здійсненню тестування або опитування експертів;
· Створення системи накопичення інформаційного фонду та його обробки для отримання наочних результатів діяльності кадровиків в зборі інформації про ступінь розвитку особистісно-ділових якостей працівника;
· Вдосконалення системи роботи з кадрами з метою підвищення їх творчої віддачі та розвитку здібностей.
Відбір та підготовка кандидатів у резерв
При формуванні резерву керівних кадрів необхідно визначити базові посади для кожної категорії керівників, а також джерела комплектування резерву для висування. Наприклад, для заміщення посади начальника дільниці базовою є посаду майстра, начальника цеху - посаду начальника ділянки і т.д.Джерелами резерву керівних кадрів є:
· Працівники, які пройшли атестацію та рекомендовані на висунення;
· Молоді фахівці, що проявили себе на практичній роботі;
· Заступники керівників різного рангу;
· Працівники підприємства (організації), які закінчують вищі навчальні заклади без відриву від виробництва, і ін
Структура резерву керівних кадрів визначається відповідним рівнем управління і номенклатурою. Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу, називається його номенклатурою.
У резерві кожної номенклатури відповідний керівник визначає права і обов'язки посадових осіб, відповідальних за формування і підготовка резерву керівних кадрів. Так, в умовах промислового підприємства начальник ділянки відповідає за якісний відбір, розстановку і використання фахівців на посадах майстрів, начальник цеху особисто відповідальний за своєчасне та якісне заміщення посад начальників ділянок; директор заводу несе відповідальність за створення резерву начальників цехів та їх заступників. Безпосередню роботу з планування та організації формування, підготовки та виховання резерву керівних кадрів здійснює заступник керівника організації (підприємства) з кадрів, а також кадрові служби.
Робота з відбору кандидатів у резерв керівних кадрів передбачає кілька етапів:
· Організацію професійної орієнтації студентів вищих навчальних закладів та працівників підприємств (організацій) на професії управлінського персоналу;
· Розвиток у студентів властивостей і якостей, необхідних для освоєння майбутньої професійної діяльності;
· Збір інформації про кандидатів у резерв для висунення, складання розгорнутої характеристики на кожного кандидата, створення бланка даних про кандидатів у резерв;
· Оцінку якостей та визначення придатності кандидата до управлінської діяльності, відбір та зарахування кандидатів до складу резерву на висунення.
Одним з найважливіших напрямків у роботі з резервом керівних кадрів є організація їх підготовки. У міру подальшої зміни механізму управління виробництвом закономірно підвищуються вимоги до професійної підготовки сучасного керівника. Крім базової підготовки у вищому навчальному закладі керівнику будь-якого рангу необхідно ще придбати додаткові знання і навички в галузі управлінської діяльності, що досягається, як правило, шляхом навчання у різних видах і формах системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів управління.
Управлінська підготовка є найважливішою складовою частиною кваліфікації керівника і багато в чому визначає її рівень. Вибір форми навчання кандидатів у резерв від рівня їх фахової освіти, стажу роботи, проходження ними кваліфікаційної навчання, навчання в даний момент, а також від можливостей навчально-матеріальної бази підприємства, організації, галузі організувати навчання за відповідною формою та професійної спрямованості. Висновок про вибір форми навчання кандидата в резерв дається відділом кадрів з урахуванням висновків служби профорієнтації і профвідбору. При цьому відділ кадрів направляє у відділ підготовки кадрів списки кандидатів на зарахування в резерв. Відділ підготовки кадрів розробляє навчальні програми і плани, встановлює терміни навчання та організує навчальний процес.
Для підготовки резерву керівних кадрів, крім встановлених видів навчання системи підвищення кваліфікації, використовуються додаткові форми: навчання в системі соіскательства вчених ступенів; організація теоретичних семінарів, залучення працівників, зарахованих у резерв, до викладацької роботи в системі підвищення кваліфікації; навчання в школах і центрах менеджерів та ін
Основою формою підготовки резерву кадрів є виховання та навчання фахівців у безпосередньо на виробництві:
· Залучення їх до розробки пропозицій щодо поліпшення виробничої діяльності організації (підприємства) в цілому або з окремих питань;
· Напрямок в родинні організації, на підприємства для вивчення досвіду роботи;
· Організація стажування новопризначених керівних працівників у досвідчених керівників організацій і підприємств;
· Залучення до підготовки та участі в роботі науково-технічних рад, семінарів, нарад, до виступу з доповідями, рефератами з технічної, економічної, управлінської та іншої тематики.
Школи резерву - важлива ланка у підготовці майбутніх керівників на рівні підприємства, організації, регіону. На підприємстві зарахування до школи резерву оформляється наказом керівника, а очолює її, як правило, заступник керівника по кадрам. Методичне керівництво школами резерву здійснюється службами у підготовці кадрів.
Система роботи з резервом показана на рис. 2.
Таким чином, процедура прийняття обгрунтованого рішення про висунення того чи іншого працівника на керівну посаду їх складу резерву повинна передбачати: наявність кількох кандидатів на дану посаду; оцінку професійно необхідних якостей кандидатів та відповідність їх вимогам, які висуваються посадою; порівняльний аналіз оцінок якостей кандидатів для вибору найбільш гідного.
Завершенням роботи з формування та підготовки резерви кадрів є висунення працівника на відповідну посаду. Розстановка кадрів є кінцевою метою кадрової політики і ключовою ланкою всієї роботи з кадрами управління.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Формування резерву кадрів |
Підбір резерву |
Вивчення документів |
Практичне випробування на виробництві |
Соціально-психол-ське тестування |
Підсумки атестації та виробничої деят-ти |
Бесіди, опитування анкетування |
Навчання резерву |
Навчання за індивідуальними планами |
Курси і інститути підвищення кваліфікації |
Зарубіжні стажування |
Спецфакультет перепідготовки |
Школи резерву |
Затвердження на посаді |
Преддолжностная підготовка |
Іспити на посаду |
Опитування громадської думки |
Конкурси керівників і спецлістов |
Розстановка резерву |
Рис. 2 Формування резерву кадрів [8]
Резерв кадрів необхідний для підприємства будь-якого типу (великого, середнього, малого). І тому має різні шляхи вирішення. На великому підприємстві, філософія якого побудована на вихованні власного резерву і неприйнятті «чужаків», основна увага повинна бути приділена вертикальної ротації кадрів для лінійних керівника і горизонтальній ротації кадрів для керівників-спеціалістів функціональних служб. Проблеми з резервом виникають в основному у відділах маркетингу, цінних паперів, зв'язків з громадськістю, в яких потрібно шукати працівників зі сторони.
На середньому підприємстві, де чисельність персоналу не так велика (до 500 осіб), основна частина резерви кадрів може бути сформована за рахунок власного стажування (практики) та роботи в якості молодих робітників і фахівців планомірно готуються на більш кваліфіковані робочі місця.
Організація конкурсів фахівців [9]
З метою підвищення об'єктивності відбору висококваліфікованих фахівців на посади, де особливе значення мають професійні якості працівників, рекомендується застосовувати конкурсну систему підбору і заміщення вакантних посад. На основі проведення конкурсів можуть заміщатися посади спеціалістів і керівників. Керівник підприємства приймає рішення про те, які вакантні посади заміщуються за конкурсом. Для проведення конкурсу рішенням керівника підприємства (структурної одиниці об'єднання) створюються конкурсні комісії. В окремих випадках за рішенням керівника конкурсна комісія може проводити конкурс на заміщення декількох вакантних посад. До складу комісії включаються представники адміністрації та висококваліфіковані фахівці відповідного профілю.Основне завдання конкурсної комісії - дати керівнику рекомендації про призначення на посаду конкретної особи з числа претендентів, які брали участь у конкурсі. Рекомендується публікувати в галузевій і місцевій пресі оголошення про проведення конкурсів, термін подачі заяв, вимоги до професійно-кваліфікаційним та іншим якостям кандидатів, а також широко висвітлювати засобами масової інформації підприємства хід конкурсу та його підсумки.
Висувати кандидатів на посади, замещаеми на конкурсній основі, можуть, за згодою самих кандидатів, колективи підрозділів, а також адміністрація підприємства. Свою кандидатуру для участі в конкурсі має право запропонувати будь-яка людина, що відповідає всім необхідним вимогам, що пред'являються до тієї чи іншої посади. На підставі співбесід, а також представлених документів комісія оцінює кандидатів на заміщення посади з точки зору наявності у них необхідного досвіду роботи, рівня освіти, відповідності їх спеціальності і кваліфікації вимогам, які висуваються до цієї посади. Кандидатам, які відповідають цим умовам, комісія має право запропонувати підготувати реферати з проблем, пов'язаних з їхньою майбутньою роботою, з метою виявлення їх компетентності як спеціалістів.
На основі співбесід з кандидатами, враховуючи оцінки підготовлених ними рефератів, використовуючи інші методи оцінки ділових якостей претендентів, комісія приймає рішення рекомендувати того чи іншого кандидата на заміщення вакантної посади, за якою був оголошений конкурс, шляхом відкритого або таємного голосування, більшістю голосів. Призначення за результатами конкурсів проводить керівник підприємства з урахуванням рішення комісії.
З метою вдосконалення розстановки керівних кадрів доцільно виконувати спеціальні процедури і заходи, що сприяють більш точному визначенню рівня знань, умінь і навичок кандидатів на посаду. Наприклад, одночасно з поданням кандидатами рефератів і проектів можна вводити здачу іспитів на посаду, мета яких - визначити рівень необхідних загальних і спеціальних знань претендентів.
Безпосередньо перед тим, як кандидат займе нову посаду, рекомендується організувати для нього спеціальну посадову підготовку, яка включає навчання в системі підвищення кваліфікації у групі резерву на відповідну посаду, посадову стажування в передових організаціях галузі та психолого-педагогічну підготовку до вступу на посаду. Дослідження ефективності посадовий підготовки показують, що керівники рангу директори підприємств або його заступника, які не пройшли посадовий підготовки, освоюють свою ділянку роботи за 2,5-3 роки, а що пройшли таку підготовку - протягом одного року. Психолого-педагогічна підготовка передбачає проведення заходів (бесід, лекцій, ділових ігор і т.д.), які на меті максимально підготувати працівника у психологічному відношенні до виконання функцій в новому для нього як і скоротити адаптаційний період входження в посаду.
Глава 2. Вивчення роботи з кадровим резервом на прикладі компанії «Сибірські мережі»
Опис об'єктів і методів дослідження
Об'єктом дослідження є компанія "Сибірські Мережі" інтернет-провайдер міста Новосибірська. Компанія є представницьким філією цілої мережі організацій з головним офісом у Москві. В Омську знаходиться регіональне представництво. У новосибірському філії понад 800 співробітників. До структури організації входять відділи, розташовані в районах зони покриття мережі, точніше в Заельцовском, Калінінському, Залізничному районах, які у своїй діяльності підзвітні головному офісу, що знаходиться в Заельцовском районі.Основними посадами в організації є: фахівці першої категорії, провідні спеціалісти, головні технічні фахівці, менеджери, вищі керівники.
Методи дослідження були використані наступні: аналіз документів, бібліографія, бесіда, інтерв'ю.
Аналізу підлягали наступні документи: Положення про роботу з кадровим резервом (див. Додаток 1), накази і розпорядження начальника відділу кадрів, звіти про результати діяльності головного Управління кадровою політикою в Москві за 2000 - 2004р.
Так як тема роботи звучить як «Робота з кадровим резервом», була проведена бесіда з начальником Управління кадрів Сумирних Юрієм Михайловичем. Бесіда і інтерв'ю зачіпали такі питання: принципи роботи з кадровим резервом, механізм відбору кандидата з резерву кадрів на керівну посаду, підсумки діяльності відділу Управління кадрами, різноманітні курси підвищення кваліфікації, необхідні для ротації кадрів, методики оцінки кандидатів при включенні його до резерву.
Результати дослідження
У наш час не всі компанії можуть дозволити собі таку розкіш, як попередня підготовка власних менеджерів, керівників різних рангів. Багато хто, особливо молоді фірми, орієнтовані на швидке отримання прибутку, набирають в основному вже готових керівників. Вони, як правило, не мають ні часу, ні ресурсів для підготовки своїх висококваліфікованих фахівців. Але для такої великої і компанії, що розвивається, як «Сибірські мережі», необхідна кадрова політика, що передбачає розвиток і висунення власного персоналу.Керівництво компанії готове надати допомогу всім співробітникам, які прагнуть підвищити свій професійно-управлінський і особистісний рівень. Для практичного вирішення цієї мети наказом Генерального директора В. С. Лагутіна в 1999 році було затверджено Положення про порядок роботи з кадровим резервом. Відповідно до прийнятого Положенням з 2000 року відділом кадрів спільно з відділами з персоналу підрозділів Мережі проводиться планомірна робота по відбору, комплектування та підготовки резерву.
Всього на 207 керівні посади різного рівня затверджено: в резерв вищої ланки - 50 кандидатів; середньої ланки - 160 кандидатів; нижчої ланки - 29 кандидатів; до кадрового резерву - 113 кандидатів.
Протягом минулого періоду здійснювалося в основному один напрям підготовки - теоретичне. У період з 2004 по 2005 рік пройшли підготовку по спеціалізованому курсу «Ефективний менеджер» 20 резервістів вищої ланки. Четверо фахівців пройшли і двоє проходять навчання з курсу «Менеджмент» та «Ефективний менеджер» у Навчально-науковому центрі «Сприяння». Також резервісти вищої ланки брали участь у роботі виїзних семінарів, що проводяться для керівників: на головних інженерів - дев'ять фахівців, керівників відділень - три; заступників керуючих по роботі з клієнтами - два.
Протягом 2002-2004 років співробітниками відділу кадрів проводилися співбесіди з кожним з резервістів керівних кадрів з метою визначення потреб у навчанні та подальшій підготовці. За підсумками цих співбесід формувалися групи для навчання на 2005-2006 роки. Для кожної групи розробляються спеціальні програми підготовки.
За 2004 рік на керівні посади були призначені 20 керівників, з них 14 з резерву. Переведені на більш високу посаду 32 фахівця керівних кадрів, 48 резервістів кадрового резерву. За минулий рік пройшли стажування 36,3 відсотка резервістів керівних кадрів.
У 2005 році продовжується робота з кадровим резервом. Для цієї категорії співробітників також буде проводиться навчання, і за підсумками їх професійної діяльності, після результатів атестації вони будуть проходити або подальшу підготовку в якості резервістів керівних кадрів середньої ланки, або продовжувати свій професійний розвиток.
З метою подальшого вдосконалення роботи з резервом планується: ввести в обов'язковому порядку стажування для резервістів керівної ланки; врахувати в системі оплати праці можливість додаткового стимулювання керівників стажування, а також співробітників, успішно проходять підготовку в якості резервістів; після закінчення терміну перебування в резерві ввести спеціальну процедуру оцінки рівня розвитку управлінських навичок резервіста і ступінь його готовності виконувати керівні функції.
Планується, починаючи з 2006 року, виходячи з досягнутого професійного рівня резервістів, введення таких методів стажування: доручення вирішення окремих питань на рівні того керівника, на посаду якого готується фахівець, тимчасове виконання обов'язків на резервній посаді в період відсутності керівника.
За допомогою електронної мережі відділ управління з персоналу компанії «Сибірські мережі» має намір надалі тримати своїх співробітників в курсі подій щодо перспектив розвитку даного напрямку кадрової роботи. Відділ пропонує відкрити на офіційному сайті компанії постійну рубрику, форум «Керівник: секрети майстерності», в якій менеджери різного рівня ділилися б «фірмовими» рецептами управління.
Розглянемо кадрову політику відділу з управління персоналом в компанії «Сибірські мережі», що знаходиться в місті Новосибірськ (головний офіс).
Загальною метою кадрової політики компанії «Сибірські мережі» є формування і управління кадровим резервом, основою якого є активні, вільні, відповідальні, моральні, професійно компетентні, культурні, фізично і психологічно здорові, творчі, самореалізуються менеджери, що володіють ініціативою, підприємливістю, упевненістю в собі , широтою поглядів і гнучкістю мислення, здатні до діалогу та співпраці.
Робота з кандидатами, включеними до складу резерву, проводиться за індивідуальним планом розвитку, в якому передбачаються конкретні заходи з придбання необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокому засвоєнню характеру робіт, виробленню вміння і навичок керівництва на рівні сучасних вимог, а також розвитку особистих якостей , необхідних для успішної особистої та трудової діяльності.
Реалізація кадрової політики, спрямованої на підвищення конкурентоспроможності компанії, носить цілеспрямований, системний і плановий характер, і вирішує дві основні задачі:
• забезпечення компанії необхідним керівним персоналом у відповідності з поточними і майбутніми потребами при розширенні діяльності з урахуванням планового вибуття, ротації кадрів,
• забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного менеджера, включеного до кадрового резерву, до самостійної та ефективної діяльності.
Як і більшість операція по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною (рис. 3).
· Розрахунок потреби в персоналі · Аналіз кадрового потенціалу · Аналіз кадрової ситуації в регіоні · Організаційне проектування · Діагностика персоналу · Оцінка праці · Атестація |
Рис. 3. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом
Група кандидатів на заміщення вакантної посади формується на основі оголошення відкритого конкурсу і з електронного банку резерву кадрів, що включає в себе осіб, що займають таку посаду або кваліфікованих фахівців, відповідним за професійним і особистісним якостям, що працюють у всіх філіях компанії. Відповідно, оцінка кандидатів проводиться з метою визначити найбільш підходящого для заняття вакантної посади. Дані оцінки кожного кандидата заносяться в його особиста справа, в якому враховуються професійну освіту, пройдені курси підготовки і перепідготовки, результати атестації та оцінки, займані посади, а також рекомендації до подальшого кар'єрного просування. У результаті оцінки групи кандидатів виявляється найбільш підходящий претендент, при необхідності для нього формується індивідуальний план розвитку, а також програми групової підготовки, приймаються рішення про зарахування його до резерву за новими посадами, підвищення або ротацію.
Особливе значення приділяється визначенню відповідності психограма, що відбиває професійно значущі соціально-психологічні, інтелектуальні та ділові якості висуванця.
У Додатку 2 продемонстрована одна з можливих моделей, що відображають психографические вимоги до управлінцю.
Разом з тим, професіограма, яка регламентує професійні вимоги, не фіксує власне посадові функції, покладені на конкретних посадових осіб і, відповідно, не може бути єдиним критерієм відбору. Додатковим уточнюючим чинником є посадова інструкція.
Оскільки в кожній організаційній структурі на одне і теж посадова особа покладаються різні функції, що вимагають від конкретного фахівця додаткової компетентності в самих різних сферах діяльності, виникає необхідність відстежити і проаналізувати ці додаткові компетенції.
Саме тому посадова інструкція не носить формально-абстрактний характер, а відображає реальні завдання і функції, покладені на конкретну посадову особу. У Додатку 3 наведено, як приклад, витяг з посадової інструкції начальника відділу маркетингу.
Кадровий резерв найчастіше формується шляхом опитування керівників підрозділів. Кожен керівник підрозділу в компанії на початку року визначає потребу в кадрах і рекомендує людей на заміщення вакансій, головним чином, за управлінськими позиціями. Програма навчання кадрового резерву також складається разом з керівниками підрозділів.
В організації популярна і традиційна ротація кадрів, що безпосередньо впливає на вдосконалення співробітників і підготовку їх до можливого планового і позапланового призначенням на вільну або знову з'явилася вакансію.
Головний мотив, що змушує складати плани кадрового резерву - розширення діяльності компанії і створення регіональних представництв. Наприклад, Дорікова Еліна, менеджер з персоналу «Сибірських мереж» розповіла, що планування кадрового резерву в них у компанії пов'язано, перш за все, з розробкою програми про розширення зони покриття Інтернет-ресурсами в усіх районах міста. До кінця 2008 року завершити програму.
У складі кадрового резерву числиться близько 10% від повного штатного складу співробітників. Коефіцієнт готовності до заміщення, за отриманими мною даними, дорівнює приблизно 2,5% (тобто 5 резервістів на 2 посади), тоді як за західними стандартами, цей коефіцієнт повинен наближатися до 3.
Середній період очікування «резервістом» підвищення за посадою - трохи більше року (1,2 років). Час перебування у резерві - суттєвий чинник мотивації співробітників. Багаторічна очікування підвищення демотивує «резервіста» і, як правило, спонукає його замислитися про більш гідної самореалізації в іншому місці. Однак і призначення на нову посаду через 2-3 місяці після зарахування до кадрового резерву також не сприятливо. У цьому випадку неможливо не тільки серйозне навчання на тривалих курсах, але виключається і участь кандидата у короткострокових програмах. В основному мова, звичайно, йде про зарахування готового спеціаліста на звільнену вакансію.
Середній відсоток плинності кадрів в резерві - 4%. Зазвичай він менше середніх показників по плинності кадрів у всій компанії (у нашому дослідженні - 9%). Швидше за все, це пов'язано з тим, що потрапляння до кадрового резерву створює додаткову мотивацію для роботи працівника в компанії.
Висновки та рекомендації щодо роботи з кадровим резервом в компанії «Сибірські мережі» м. Новосибірська
На основі отриманих результатів дослідження зроблено такі висновки.У компанії «Сибірські мережі» більшість співробітників, які «числяться» в кадровому резерві, не тільки знають про це, але і чітко представляють свої перспективи, а також вимоги, які пред'являються до них для реального підвищення на посаді.
Це, безумовно, позитивний момент. Компанії усвідомлено проводить таку політику: інформують своїх співробітників про майбутні зміни для того, щоб отримати від них «зворотний зв'язок» і узгодити з ними ці зміни. Наприклад, менеджер з персоналу розповідає: «у найближчому майбутньому ми збираємося повідомити всім співробітникам про наявність« резервного плану »і повідомити кандидатів про те, на які посади вони готуються. Ми хочемо дізнатися, наскільки для них привабливі пропоновані посади, а також підвищити їх мотивацію на роботу в проектах, участь тренінгах для резервістів ».
Як результат кадрової політики і роботи з резервом в організації, не тільки підвищується ефективність організованого навчання, а й змінюється стиль керівництва на більш «демократичний», адже в цьому випадку співробітник вже не відчуває себе переміщуваної «пішаком».
Керівники меншою мірою покладаються на «наставників», на минулий досвід роботи.
У співробітників фірми цінуються такі якості особистості, як відповідальність, якісне виконання обов'язків, старанність, комунікабельність, ініціатива, постійне прагнення до саморозвитку, всіляке підвищення свого рівня знань
Мережа філій компанії «Сибірські мережі» в Росії сьогодні досить динамічно розвивається і модернізує свою діяльність. Для неї новий досвід має велику цінність і значення, ніж «корпоративна спадкоємність».
Підводячи підсумок сказаному, можна зробити наступні висновки:
1) Робота з кадровим резервом в організаціях носить цілеспрямований, системний і плановий характер. Забезпечує компанії необхідним персоналом у відповідності з поточними і майбутніми потребами при розширенні діяльності, ротації кадрів. Також забезпечує повноцінну підготовку персоналу, включеного до кадрового резерву, до самостійної та ефективної діяльності.
2) Професійний відбір кадрів містить основні етапи вивчення потенціалу працівника і роботи кадрової комісії.
3) Формування резерву кадрів здійснюється за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел на основі наукового підходу до вивчення потенціалу людини і його службової кар'єри.
4) Здійснюючи роботу з кадровим резервом, керівництво компанії отримує багато корисної інформації про компетенції співробітників (перспективність і схильність співробітника для роботи або просування) і про те, що слід зробити, щоб розвинути компетентність персоналу відповідно до вимог компанії і бізнесу (для складання планів навчання та розвитку персоналу організації, розробки систем мотивації і вибору конкретних методів стимулювання окремих працівників).
На завершення слід ще раз загострити увагу на тому, що пошук перспективних співробітників необхідно здійснювати не в пожежному порядку, щоб заповнити відкриту вакансію, а постійно. У дрібних і середніх фірмах зазвичай людини підбирають під певну посаду, а в солідних організаціях для кваліфікованого фахівця необхідно завжди створити вакансію, так як упускати його чинності укомплектованості штату - непростима розкіш. Такий працівник окупить вкладені витрати, а при реструктуризації завжди легко впишеться в штат.
Перш ніж давати оголошення про прийом на роботу, потрібно ретельно вивчити внутрішні резерви фірми. Цим і повинен займатися відділ кадрів. Не виключено, що потрібний співробітник вже давно працює в організації. Не слід нехтувати багаторазовими співбесідами і тестами, оскільки вони допомагають відсівати непридатних кандидатів. Необхідно мати чітко розроблену і грамотно складену психологами та менеджерами з персоналу професіограму.
2) Дятлов В.А., Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1998. - Стр.336.
3) Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород. - 2001. стор 714.
4) Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - Стор 512.
5) Костенко І.А, Управління кадрами в нових економічних умовах. - Верхня Волга, - 2003. стор 345.
6) Лановенко Є.А. Робота з кадровим резервом / / «Довідник кадровика», № № 9-11, вересень-листопад 2003 р.
7) Мартанус Р.В. Соціальне управління: кадри та кадрова політика. - М.: изд-во МГУ, 1996. - Стор 141.
8) Омаров А.М. Керівник. Роздуми про стиль управління. - М., 1991. - Стор 335.
9) Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики - М. - «Флінт», -1998. стор 271.
10) Філіппов А.В. Робота з кадрами: психологічний аспект. - М.: Економіка, 2000. - Стор 168.
11) Цакунов А.Ф. Свояк в регіоні: кадровий резерв використовується для розширення бізнесу / / Відомості від 12 серпня 2003.
12) Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., -2002. стор 190.
13) Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. -3-е изд., Перераб. і доп. - Київ: МАУП, 1999 .- стор 316.
«Затверджую» Генеральний директор _____________________
(Назва організації) _____________________ (ПІБ)
____________________( Підпис )_____» _______200___ р.
ПОЛОЖЕННЯ
Про Робота з кадровим резервом
1. Загальні положення
1.1. Кадровий резерв - основне джерело поповнення корпусу керівників і провідних фахівців організації.
1.2. До кадрового резерву включаються своїми керівниками співробітники, найбільш ефективно працюють у фірмі і домоглися найбільш значущих результатів.
1.3. Всю роботу з організації кадрового резерву веде Служба управління персоналом.
2. Організація роботи з кадровим резервом.
2.1. Щорічно на 1-е січня Служба управління персоналом на підставі інформації підрозділів фірми складає список кадрового резерву і подає їх на затвердження Генеральному директору. Списки можуть поповнюватися протягом року за рахунок включення нових кандидатів (на вимогу кадрової служби або подання керівника підрозділу) замість вибулих кандидатів.
2.2. Служба управління персоналом разом з поданням керівництва списків кадрового резерву на адміністративні позиції представляє і стверджує у Генерального директора план роботи з кадровим резервом, який включає:
- Теоретичні заняття з резервом (цикл лекцій, семінари, тренінги, ділові ігри, проблемні групи)
- Рішення практичних завдань кандидатами на висунення (робота у складі тимчасових творчих груп, участь у ассессмент-центрах, дублювання роботи керівника за його відсутності і ін.)
Крім того, кожен з кандидатів на висунення зобов'язаний мати особистий план підвищення своєї професійної та управлінської кваліфікації.
2.3. Служба управління персоналом регулярно, не рідше 1 разу на квартал, оцінює рух кадрового резерву, перш за все, за співвідношенням кількості затверджених керівників і провідних фахівців за минулий період і представлених Службою управління персоналом з числа резерву.
2.4. Служба управління персоналом проводить регулярно опитування діючих керівників і провідних фахівців з оцінки найбільш важливих проблем і важких ділянок їх діяльності з метою врахування цих даних при організації навчання резерву.
3. Управління кадровим резервом.
3.1. Керує роботою з кадровим резервом директор Служби управління персоналом. Для оперативної роботи на цій ділянці виділяється відповідальний співробітник Служби управління персоналом.
3.2. Щоквартально директор Служби з управління персоналом надає Генеральному директору організації звіт про роботу з кадровим резервом.
Директор
Служби управління персоналом ______________________
Додаток № 2 Модель, що відображає психографические вимоги до управлінцю.
Додаток № 3 Витяг з посадової інструкції начальника відділу маркетингу.
Висновок
З усього вищевикладеного можна зробити висновок про те, що робота з кадровим резервом здійснюється для створення необхідного банку даних відомостей про людей, визначення відповідності працівника вакантної або займаної посади та ротації персоналу.Підводячи підсумок сказаному, можна зробити наступні висновки:
1) Робота з кадровим резервом в організаціях носить цілеспрямований, системний і плановий характер. Забезпечує компанії необхідним персоналом у відповідності з поточними і майбутніми потребами при розширенні діяльності, ротації кадрів. Також забезпечує повноцінну підготовку персоналу, включеного до кадрового резерву, до самостійної та ефективної діяльності.
2) Професійний відбір кадрів містить основні етапи вивчення потенціалу працівника і роботи кадрової комісії.
3) Формування резерву кадрів здійснюється за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел на основі наукового підходу до вивчення потенціалу людини і його службової кар'єри.
4) Здійснюючи роботу з кадровим резервом, керівництво компанії отримує багато корисної інформації про компетенції співробітників (перспективність і схильність співробітника для роботи або просування) і про те, що слід зробити, щоб розвинути компетентність персоналу відповідно до вимог компанії і бізнесу (для складання планів навчання та розвитку персоналу організації, розробки систем мотивації і вибору конкретних методів стимулювання окремих працівників).
На завершення слід ще раз загострити увагу на тому, що пошук перспективних співробітників необхідно здійснювати не в пожежному порядку, щоб заповнити відкриту вакансію, а постійно. У дрібних і середніх фірмах зазвичай людини підбирають під певну посаду, а в солідних організаціях для кваліфікованого фахівця необхідно завжди створити вакансію, так як упускати його чинності укомплектованості штату - непростима розкіш. Такий працівник окупить вкладені витрати, а при реструктуризації завжди легко впишеться в штат.
Перш ніж давати оголошення про прийом на роботу, потрібно ретельно вивчити внутрішні резерви фірми. Цим і повинен займатися відділ кадрів. Не виключено, що потрібний співробітник вже давно працює в організації. Не слід нехтувати багаторазовими співбесідами і тестами, оскільки вони допомагають відсівати непридатних кандидатів. Необхідно мати чітко розроблену і грамотно складену психологами та менеджерами з персоналу професіограму.
Список використовуваної літератури:
1) Басаков М.І. Документи з персоналу підприємства. - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - Стор 270.2) Дятлов В.А., Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1998. - Стр.336.
3) Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород. - 2001. стор 714.
4) Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - Стор 512.
5) Костенко І.А, Управління кадрами в нових економічних умовах. - Верхня Волга, - 2003. стор 345.
6) Лановенко Є.А. Робота з кадровим резервом / / «Довідник кадровика», № № 9-11, вересень-листопад 2003 р.
7) Мартанус Р.В. Соціальне управління: кадри та кадрова політика. - М.: изд-во МГУ, 1996. - Стор 141.
8) Омаров А.М. Керівник. Роздуми про стиль управління. - М., 1991. - Стор 335.
9) Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики - М. - «Флінт», -1998. стор 271.
10) Філіппов А.В. Робота з кадрами: психологічний аспект. - М.: Економіка, 2000. - Стор 168.
11) Цакунов А.Ф. Свояк в регіоні: кадровий резерв використовується для розширення бізнесу / / Відомості від 12 серпня 2003.
12) Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., -2002. стор 190.
13) Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. -3-е изд., Перераб. і доп. - Київ: МАУП, 1999 .- стор 316.
Додаток
Додаток № 1 Положення про роботу з кадровим резервом«Затверджую» Генеральний директор _____________________
(Назва організації) _____________________ (ПІБ)
____________________( Підпис )_____» _______200___ р.
ПОЛОЖЕННЯ
Про Робота з кадровим резервом
1. Загальні положення
1.1. Кадровий резерв - основне джерело поповнення корпусу керівників і провідних фахівців організації.
1.2. До кадрового резерву включаються своїми керівниками співробітники, найбільш ефективно працюють у фірмі і домоглися найбільш значущих результатів.
1.3. Всю роботу з організації кадрового резерву веде Служба управління персоналом.
2. Організація роботи з кадровим резервом.
2.1. Щорічно на 1-е січня Служба управління персоналом на підставі інформації підрозділів фірми складає список кадрового резерву і подає їх на затвердження Генеральному директору. Списки можуть поповнюватися протягом року за рахунок включення нових кандидатів (на вимогу кадрової служби або подання керівника підрозділу) замість вибулих кандидатів.
2.2. Служба управління персоналом разом з поданням керівництва списків кадрового резерву на адміністративні позиції представляє і стверджує у Генерального директора план роботи з кадровим резервом, який включає:
- Теоретичні заняття з резервом (цикл лекцій, семінари, тренінги, ділові ігри, проблемні групи)
- Рішення практичних завдань кандидатами на висунення (робота у складі тимчасових творчих груп, участь у ассессмент-центрах, дублювання роботи керівника за його відсутності і ін.)
Крім того, кожен з кандидатів на висунення зобов'язаний мати особистий план підвищення своєї професійної та управлінської кваліфікації.
2.3. Служба управління персоналом регулярно, не рідше 1 разу на квартал, оцінює рух кадрового резерву, перш за все, за співвідношенням кількості затверджених керівників і провідних фахівців за минулий період і представлених Службою управління персоналом з числа резерву.
2.4. Служба управління персоналом проводить регулярно опитування діючих керівників і провідних фахівців з оцінки найбільш важливих проблем і важких ділянок їх діяльності з метою врахування цих даних при організації навчання резерву.
3. Управління кадровим резервом.
3.1. Керує роботою з кадровим резервом директор Служби управління персоналом. Для оперативної роботи на цій ділянці виділяється відповідальний співробітник Служби управління персоналом.
3.2. Щоквартально директор Служби з управління персоналом надає Генеральному директору організації звіт про роботу з кадровим резервом.
Директор
Служби управління персоналом ______________________
Додаток № 2 Модель, що відображає психографические вимоги до управлінцю.
| Блок соціально-психологічних якостей | |
| Комунікабельність | - Здатність швидко ініціювати комунікативний контакт (з будь-яким партнером у широкому соціальному діапазоні) і підтримувати його на необхідному рівні в залежності від завдання; психологічна готовність до співпраці з групою з урахуванням її цінностей і традицій - колективізм; оптимальне представництво в спілкуванні природно-емоційного компонента ( «чарівність»), привітності і приязні; витривалість в умовах підвищених нервово-емоційних навантажень, пов'язаних із спілкуванням у несприятливому соціальному середовищі; відсутність вираженого егоцентризму чи ворожості. |
| Лідерство | - Наявність особистісних якостей лідера; здатність очолити групу для вирішення конкретних завдань; самостійність у прийнятті рішень і готовність нести відповідальність за їх наслідки; амбітність і прагнення до статусному зростанню; авторитетність і вимогливість; стресостійкість; завзятість і наполегливість у відстоюванні своєї позиції та інтересів. |
| Цілеспрямованість | - Здатність стратегічно грамотно ставити цілі і досягати їх незалежно від обставин; енергійність; вольові задатки; опірність зовнішнім впливам. |
| Організованість | - Здатність раціонально організовувати і планувати діяльність свою і підлеглих; самодисципліна; послідовність, логічність і практичність у підході до вирішення поточних завдань; дотримання прийнятих нормативів та регламентацій як гарантія надійності для ділових партнерів. |
| Соціальний інтелект | - Інтуїтивно-дослідне знання людської психології; знання і правильне застосування соціальних норм і стандартів; здатність адаптуватися в різних соціальних групах; гнучкість комунікативної тактики допомогою «почуття ситуації»; делікатність, терпимість і терплячість у спілкуванні. |
| Блок інтелектуальних якостей | |
| Вербальний інтелект | - Лексичний запас; здатність до виявлення аналогій і встановлення логічних зв'язків між різними видами вербальної інформації; здатність комбінувати знання з різних галузей знань, гнучкість і швидкість перемикання вербального мислення, здатність знаходити найбільш точне рішення з ряду приблизних. |
| Невербальний інтелект | - Здатність встановлювати логічні закономірності по відношенню до невербальних (математичним) видів інформації; здатність до аналізу і прогнозу (екстраполяції подій); здатність розробляти і розшифровувати складні алгоритми; загальний потенціал інтелектуального розвитку. |
| Учитися | - Гнучкість і активність інтелекту в цілому; швидкість засвоєння нової інформації та здатність відмовлятися від непродуктивних стереотипів; здатність до ефективного використання, адекватному переносу і комбінування інформації з різних областей знання; елементи творчих здібностей. |
| Позитивне мислення | - Реалізм і практичність в постановці цілей і визначенні засобів їх досягнення; прагматична спрямованість творчих підходів, їх «прив'язка» до вирішення поточних і перспективних управлінських завдань; опора на критерії ділової ефективності в оцінці соціальних ресурсів. |
| Креативність | - Аналітичний склад розуму у поєднанні з розвиненою уявою; незалежність і оригінальність мислення, здатність і прагнення знаходити нетривіальні рішення і генерувати ідеї; критичність до загальноприйнятих підходів (штампів і стереотипів); схильність до експериментування та новаторства; допитливість і чуття по відношенню до нових, перспективним ідеям та проектам. |
| <...> 2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ 2.1. Здійснює розробку маркетингової політики на підприємстві на основі аналізу споживчих властивостей вироблюваної продукції і прогнозування споживчого попиту і ринкової кон'юнктури. 2.2. Керує проведенням досліджень основних чинників, що формують динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, співвідношення попиту і пропозиції на аналогічні види продукції, технічних і інших споживчих якостей конкуруючої продукції. 2.3. Забезпечує участь відділу в складанні перспективних і поточних планів виробництва та реалізації продукції, визначенні нових ринків збуту і нових споживачів продукції. 2.4. Координує діяльність всіх функціональних підрозділів по збору і аналізу комерційно-економічної інформації, створення банку даних з маркетингу продукції підприємства (заявки на постачання, договори на виробництво, наявність запасів, ємкість ринку і т.п.). 2.5. Організовує вивчення думки споживачів про що випускається підприємством, його впливу на збут продукції і підготовку пропозицій щодо підвищення її конкурентоспроможності і якості. 2.6. Здійснює контроль за своєчасним усуненням недоліків, зазначених у надходять від споживачів рекламації і претензії, мотивацією певного відношення споживачів до продукції підприємства. Організовує розробку стратегії проведення рекламних заходів в засобах масової інформації за допомогою зовнішньої, світлової, електронної, поштової реклами, реклами на транспорті, участь в галузевих виставках, ярмарках, виставках-продажах для інформування потенційних показників і розширення ринків збуту. 2.7. Готує пропозиції по формуванню фірмового стилю підприємства і фірмового оформлення рекламної продукції. 2.8. Здійснює методичне керівництво дилерською службою і її забезпечення всією необхідною технічною і рекламною документацією. 2.9. Бере участь спільно з іншими відділами в розробці пропозицій і рекомендацій по зміні технічних, економічних і інших характеристик продукції з метою поліпшення її споживчих якостей і стимулювання збуту. 2.10. Забезпечує керівництво роботою сервісних центрів по гарантійному обслуговуванню і ремонту продукції підприємства, готує пропозиції щодо технічно обгрунтованого планування та виробництва запасних частин (за кількістю та номенклатурою). 2.11. Здійснює нагляд за правильністю зберігання, транспортування та використання продукції. 2.12. Керує працівниками відділу. <...> |
[1] Лановенко Є.А. Робота з кадровим резервом / / Журнал «Довідник кадровика», № № 9-11, вересень-листопад 2003 р.
[2] Цакунов А.Ф. Свояк в регіоні: кадровий резерв використовується для розширення бізнесу / / Відомості від 12 серпня 2003
[3] Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики - М. - «Флінт», -1998. стор 128-130.
[4] Басаков М.І. Документи з персоналу підприємства. - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - Стор 207-208.
[5] Використано матеріали книги: Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. -3-е изд., Перераб. і доп. - Київ: МАУП, 1999 .- С. 131-139.
[6] Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., -2002. стор 76.
[7] Єгоршин А.П. Управління персоналом. -Нижній Новгород. - 2001. стор 83.
[8] Єгоршин А.П. Управління персоналом. -Нижній Новгород. - 2001. стор 86.
[9] Костенко І.А, Управління кадрами в нових економічних умовах. - Верхня Волга, - 2003. стор 207-211.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Робота в комп ютерній мережі INTERNET
Уч т розр тов з персоналом з оплати праці на прикладі підприємства ТОВ
Комерційна робота по організації послуг роздрібної торговельної мережі
Організація та методика проведення уроку з теми Робота в компютерній мережі
Організація та методика проведення уроку з теми Робота в комп ютерній мережі
Проект створення мережі аптек ТОВ Здоров`я
Аналіз фінансової стійкості ТОВ Водопровідні мережі
Управління кадровим потенціалом і чисельність персоналу
Опір кадровим інновацій причини та шляхи подолання