Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: «Підтримка організаційної структури»
ЗМІСТ
"1-3" \ n \ p "" ВСТУП
1. Розробка організаційної культури підприємства
2. Збереження організаційної культури
3. Зміна організаційної культури
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Організації стали невід'ємною частиною сучасного суспільства. Наявність системної структури, визначених цілей та зв'язку з навколишнім середовищем є загальними характеристиками для будь-якої організації.
Ключові елементи організації - не будівлі і не обладнання. Організації створюються людьми та їх взаємовідносинами один з одним. Організація існує, коли люди взаємодіють для того, щоб виконати деякі дії, необхідні для того, щоб досягти мети. Сучасні тенденції в менеджменті підкреслюють важливість людських ресурсів, і більшість нових підходів грунтується на наданні працівникам більш широких можливостей, щоб спонукати їх вчитися і вкладати свої сили у спільну справу, оскільки всі вони працюють разом для досягнення спільної мети.
Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури є досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.
Дана робота присвячена заходам, спрямованим на підтримку організаційної культури. У першому розділі роботи розглядається підтримка організаційної культури в разі її відсутності, що називається «з нуля», тобто розробка нової культури. У другому розділі розглядається розвиток культури організації, адаптація до неї нових співробітників.
1. РОЗРОБКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається низкою обставин. По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності. По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве. По-третє, внутрішньоорганізаційна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).
Всі існуючі організації унікальні, подібно сніжинкам. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи та процедури постановки завдань, всередині організаційні ритуали та міфи, які у своїй сукупності і утворюють унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом взяла гору тенденція визнання їх впливу і ролі. Тепер менеджмент відкрито обговорює тип найбільш бажаної для компанії внутрішнього середовища. Все частіше стали говорити про важливість і необхідність формування філософії фірми та розвитку організаційної (корпоративної) культури.
Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації і задають загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакції в критичних ситуаціях.
Про управління процесом формування організаційної культурою можна говорити тільки в разі, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Традиційно на підприємствах формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті організаційна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються керівником і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією підприємства.
Іншим суб'єктом управління процесом формування організаційної культури є менеджер з управління персоналом. Служба управління персоналом безпосередньо впливає на внутрішньоорганізаційну культуру через функції підбору та відбору персоналу, вибудовування систем мотивації, розвитку, підвищення кваліфікації, оцінки персоналу, консультаційно-методичної підтримки топ-менеджменту та функції забезпечення ефективної комунікації між персоналом та керівниками вищої та середньої ланки.
Третім суб'єктом формування організаційної культури є сам персонал. Персональна культура кожного співробітника надає той чи інший вплив на організаційну культуру. Чим вище значимість даної людини для організації, тим вище рівень його впливу на організаційну культуру. Причому значимість у даному випадку визначається не стільки статусом, скільки лідерськими якостями, досвідом, можливістю впливати на особу приймає рішення. Неформальні лідери роблять істотний вплив на процеси адаптації і передачі цінностей, традицій, міфів організації.
Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.
У рамках процесу зовнішньої адаптації - визначення організацією свого місця - можна виділити мету, програму, клієнтів і партнерів організації.
Перший елемент, що визначає мету організації і місце в соціальному середовищі, яке ця організація може займати, - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється. Місія відповідає на питання «Навіщо»? Навіщо потрібна саме ця організація, кому важлива її діяльність, хто її замовники.
Наступний параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаного майбутнього організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретні кроки з їх досягнення. Відповіді на питання «Що буде?» І «Як буде досягнуто майбутнє?»
Подання про організацію та принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація вважатиме удостоїти честі стати її клієнтом. Давно відомо, що подання про клієнтів - тих, для кого існує організація, істотним чином визначає її принципи функціонування.
Не менш важливе і питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.
У рамках роботи з формування внутрішнього середовища організації, створення внутрішньої інтеграції слід проаналізувати специфіку діяльності, вплив її, а також цілей, клієнтів та інших параметрів на особливості персоналу, правила і норми поведінки працівників в організації і зовні.
Аналіз технології діяльності повинен дати відповіді на питання: який тип спільної діяльності закладений в нашій технології, ніж наша технологія відрізняється від технологій, здійснюваних іншими організаціями. Для корпоративної культури особливо важливо знайти такі особливості реалізації діяльності, які можуть бути привабливі для клієнтів.
Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури. Саме з ними стикається клієнт і через їх поведінку розуміє, які цілі і способи поведінки характерні для даної організації. Образ співробітника може бути конкретизований за низкою параметрів: вік, стать, освіта (аж до конкретного навчального центру), характерологічні особливості, стиль одягу, традиційні слова, фрази і т.д.
Звичайно, опис бажаного образу співробітника має бути конкретизовано з урахуванням специфіки діяльності у конкретних подструктурах, функціональних структурах. Образ ідеального менеджера з продажу, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити і загальний портрет, який відрізняє працівників даної організації від інших.
Важливим аспектом опису співробітників є виділення способів ідентифікації своїх співробітників, традиційних прийомів комплектування штатів і випробування при прийомі на роботу.
Опис правил поведінки в організації може включати:
· Усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всебічна кооперація;
· Цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поведінки в різних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях);
· Віру у що-то і ставлення чи прихильність до чогось (віру в керівництво, під взаємодопомога);
· Комунікаційну систему і мова спілкування (як організовано проходження інформації в організації, хто має доступ, як інформація поширюється (усно або письмово), особливі терміни, традиційні фрази);
· Критерії та правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);
· Правила «неформальних відносин» всередині організації (деякий кодекс, що об'єднує всіх);
· Зовнішній вигляд, одяг і презентацію себе на роботі (носіння певної форми або вільний вибір одягу, що вважається доречним, що викликають;
· Що і як їдять, звички і традиції у цій галузі (прийнято чи є в службовому приміщенні, чи організоване регулярне харчування, всі харчуються разом чи є закриті зони (особливо престижні і чому вони такими вважаються), прийнято доплачувати за харчування, які страви вважаються фірмовими);
· Усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасової регламент, заохочується або карається позаурочна робота тощо);
· Взаємини між людьми (прийняті чи рівноправні відносини або статус в організації впливає на тип взаємодії, принципи формування референтних груп, значущих і близьких один для одного);
· Процес розвитку працівників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на залучення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);
· Трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як карається або заохочується, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).
Механізм формування корпоративної культури підприємства полягає в наступному (рис. 3.1):
Рис. 3.1 Механізм формування корпоративної культури підприємства
На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності підприємства, які вже сформувалися серед його співробітників та визначити основні цінності компанії в майбутньому.
Виходячи з поточних цінностей підприємства і бачення майбутніх цінностей можна отримати три основні групи:
позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому;
негативні цінності, які є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому;
позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому.
До негативних цінностей, наприклад, можна віднести:
безініціативність,
боязнь менеджерів приймати рішення,
низьку самовіддачу співробітників.
Згідно зі схемою для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад, такі як ініціатива співробітників, вміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які треба сформувати.
Позитивні цінності простіше формувати у нових співробітників підприємства. Якщо старожилів підприємства, які пам'ятають той час, коли цінністю співробітників фірми була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, то нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут інструментами інформаційного впливу є музей компанії та лекції новим співробітникам про минуле і майбутнє компанії, її цінності.
Інструменти інформаційного впливу на співробітників компанії більш різноманітні. Тут застосовуються:
міфи;
корпоративні свята, які об'єднують співробітників компанії в одне ціле;
корпоративне видання, через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію;
різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва компанії з рядовими співробітниками компанії;
музей компанії і т.д.
Як відомо співробітники будь-якого надають серйозну увагу деклараціям і намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на співробітників підприємства повинні бути вироблені певні внутрішньофірмові політики, які будуть підтримувати декларації тих чи інших цінностей. Наприклад, у службі персоналу повинні займатися плануванням кар'єри перспективних співробітників і підготувати програму їх навчання.
Найбільш сильний вплив на корпоративну культуру надає щоденну поведінку і вчинки перших осіб підприємства, менеджерів і самих співробітників. Як тільки перша особа починає поводитися згідно декларованим в компанії цінностей можна вимагати того ж від топ-менеджерів, потім від менеджерів середньої ланки і, нарешті, від рядових співробітників. Практика показує, що зворотний шлях - від співробітників до керівництва не працює.
Формування організаційної (корпоративної) культури необхідно здійснювати в наступні чотири етапи:
· Визначення місії підприємства, базових цінностей;
· Формулювання стандартів поведінки членів підприємства;
· Формування традицій підприємства;
· Розробка символіки.
Всі ці кроки та їх результати дуже зручно і доцільно описати в такому документі, як корпоративне керівництво. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник розділяє цінності організації.
2. ЗБЕРЕЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Організаційна (корпоративна) культура не є пасивним середовищем, - це динамічне утворення, що має власну активність. Вона надає зразки поведінки, причому як неусвідомлюваного, ненавмисного, так і за допомогою явних вимог слідувати тим нормам, які експліковані в даній організації. Людина виробляє свою індивідуальну систему патернів поведінки у взаємодії з усіма пропонованими йому вимогами, явними і неявними, зіставляючи їх зі своїми, що склалися до моменту взаємодії домінантами, займаючи певну «нішу». Щоб просунутися службовими сходами в компанії, людині необхідно засвоїти цінності цієї компанії - це неодмінна умова, що визначає кар'єру. Якщо вони відрізняються від індивідуальних цінностей, це може призвести до неконгруентності. У подібних випадках потенціал працівника використовується тільки частково, особливо якщо він має цінності, що суперечать його роботі. Детерминирующая роль організаційної культури реалізується через активну діяльність самої людини, а опосередковується його внутрішньою позицією по відношенню до норм, принципів, ідеалів організації. Організаційна культура діалектично реалізує динаміку людської потреби у свободі і потреби в інтегрованості (афіліації). Злиття з організацією, в якій людина працює, повна ідентифікація, мабуть, стає своєрідним механізмом вирішення проблем, що виникають у результаті економічних, соціальних і психологічних змін. Західні фахівці переконані в тому, що співробітники, що мають точку зору, яка визначається організацією, в якій вони працюють, забезпечують собі почуття безпеки. Вони ототожнюють себе з організацією.
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: «Підтримка організаційної структури»
ЗМІСТ
"1-3" \ n \ p "" ВСТУП
1. Розробка організаційної культури підприємства
2. Збереження організаційної культури
3. Зміна організаційної культури
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Організації стали невід'ємною частиною сучасного суспільства. Наявність системної структури, визначених цілей та зв'язку з навколишнім середовищем є загальними характеристиками для будь-якої організації.
Ключові елементи організації - не будівлі і не обладнання. Організації створюються людьми та їх взаємовідносинами один з одним. Організація існує, коли люди взаємодіють для того, щоб виконати деякі дії, необхідні для того, щоб досягти мети. Сучасні тенденції в менеджменті підкреслюють важливість людських ресурсів, і більшість нових підходів грунтується на наданні працівникам більш широких можливостей, щоб спонукати їх вчитися і вкладати свої сили у спільну справу, оскільки всі вони працюють разом для досягнення спільної мети.
Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури є досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.
Дана робота присвячена заходам, спрямованим на підтримку організаційної культури. У першому розділі роботи розглядається підтримка організаційної культури в разі її відсутності, що називається «з нуля», тобто розробка нової культури. У другому розділі розглядається розвиток культури організації, адаптація до неї нових співробітників.
1. РОЗРОБКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається низкою обставин. По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності. По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве. По-третє, внутрішньоорганізаційна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).
Всі існуючі організації унікальні, подібно сніжинкам. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи та процедури постановки завдань, всередині організаційні ритуали та міфи, які у своїй сукупності і утворюють унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом взяла гору тенденція визнання їх впливу і ролі. Тепер менеджмент відкрито обговорює тип найбільш бажаної для компанії внутрішнього середовища. Все частіше стали говорити про важливість і необхідність формування філософії фірми та розвитку організаційної (корпоративної) культури.
Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації і задають загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакції в критичних ситуаціях.
Про управління процесом формування організаційної культурою можна говорити тільки в разі, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Традиційно на підприємствах формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті організаційна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються керівником і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією підприємства.
Іншим суб'єктом управління процесом формування організаційної культури є менеджер з управління персоналом. Служба управління персоналом безпосередньо впливає на внутрішньоорганізаційну культуру через функції підбору та відбору персоналу, вибудовування систем мотивації, розвитку, підвищення кваліфікації, оцінки персоналу, консультаційно-методичної підтримки топ-менеджменту та функції забезпечення ефективної комунікації між персоналом та керівниками вищої та середньої ланки.
Третім суб'єктом формування організаційної культури є сам персонал. Персональна культура кожного співробітника надає той чи інший вплив на організаційну культуру. Чим вище значимість даної людини для організації, тим вище рівень його впливу на організаційну культуру. Причому значимість у даному випадку визначається не стільки статусом, скільки лідерськими якостями, досвідом, можливістю впливати на особу приймає рішення. Неформальні лідери роблять істотний вплив на процеси адаптації і передачі цінностей, традицій, міфів організації.
Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.
У рамках процесу зовнішньої адаптації - визначення організацією свого місця - можна виділити мету, програму, клієнтів і партнерів організації.
Перший елемент, що визначає мету організації і місце в соціальному середовищі, яке ця організація може займати, - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється. Місія відповідає на питання «Навіщо»? Навіщо потрібна саме ця організація, кому важлива її діяльність, хто її замовники.
Наступний параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаного майбутнього організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретні кроки з їх досягнення. Відповіді на питання «Що буде?» І «Як буде досягнуто майбутнє?»
Подання про організацію та принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація вважатиме удостоїти честі стати її клієнтом. Давно відомо, що подання про клієнтів - тих, для кого існує організація, істотним чином визначає її принципи функціонування.
Не менш важливе і питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.
У рамках роботи з формування внутрішнього середовища організації, створення внутрішньої інтеграції слід проаналізувати специфіку діяльності, вплив її, а також цілей, клієнтів та інших параметрів на особливості персоналу, правила і норми поведінки працівників в організації і зовні.
Аналіз технології діяльності повинен дати відповіді на питання: який тип спільної діяльності закладений в нашій технології, ніж наша технологія відрізняється від технологій, здійснюваних іншими організаціями. Для корпоративної культури особливо важливо знайти такі особливості реалізації діяльності, які можуть бути привабливі для клієнтів.
Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури. Саме з ними стикається клієнт і через їх поведінку розуміє, які цілі і способи поведінки характерні для даної організації. Образ співробітника може бути конкретизований за низкою параметрів: вік, стать, освіта (аж до конкретного навчального центру), характерологічні особливості, стиль одягу, традиційні слова, фрази і т.д.
Звичайно, опис бажаного образу співробітника має бути конкретизовано з урахуванням специфіки діяльності у конкретних подструктурах, функціональних структурах. Образ ідеального менеджера з продажу, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити і загальний портрет, який відрізняє працівників даної організації від інших.
Важливим аспектом опису співробітників є виділення способів ідентифікації своїх співробітників, традиційних прийомів комплектування штатів і випробування при прийомі на роботу.
Опис правил поведінки в організації може включати:
· Усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всебічна кооперація;
· Цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поведінки в різних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях);
· Віру у що-то і ставлення чи прихильність до чогось (віру в керівництво, під взаємодопомога);
· Комунікаційну систему і мова спілкування (як організовано проходження інформації в організації, хто має доступ, як інформація поширюється (усно або письмово), особливі терміни, традиційні фрази);
· Критерії та правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);
· Правила «неформальних відносин» всередині організації (деякий кодекс, що об'єднує всіх);
· Зовнішній вигляд, одяг і презентацію себе на роботі (носіння певної форми або вільний вибір одягу, що вважається доречним, що викликають;
· Що і як їдять, звички і традиції у цій галузі (прийнято чи є в службовому приміщенні, чи організоване регулярне харчування, всі харчуються разом чи є закриті зони (особливо престижні і чому вони такими вважаються), прийнято доплачувати за харчування, які страви вважаються фірмовими);
· Усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасової регламент, заохочується або карається позаурочна робота тощо);
· Взаємини між людьми (прийняті чи рівноправні відносини або статус в організації впливає на тип взаємодії, принципи формування референтних груп, значущих і близьких один для одного);
· Процес розвитку працівників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на залучення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);
· Трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як карається або заохочується, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).
Механізм формування корпоративної культури підприємства полягає в наступному (рис. 3.1):
Рис. 3.1 Механізм формування корпоративної культури підприємства
На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності підприємства, які вже сформувалися серед його співробітників та визначити основні цінності компанії в майбутньому.
Виходячи з поточних цінностей підприємства і бачення майбутніх цінностей можна отримати три основні групи:
позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому;
негативні цінності, які є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому;
позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому.
До негативних цінностей, наприклад, можна віднести:
безініціативність,
боязнь менеджерів приймати рішення,
низьку самовіддачу співробітників.
Згідно зі схемою для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад, такі як ініціатива співробітників, вміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які треба сформувати.
Позитивні цінності простіше формувати у нових співробітників підприємства. Якщо старожилів підприємства, які пам'ятають той час, коли цінністю співробітників фірми була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, то нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут інструментами інформаційного впливу є музей компанії та лекції новим співробітникам про минуле і майбутнє компанії, її цінності.
Інструменти інформаційного впливу на співробітників компанії більш різноманітні. Тут застосовуються:
міфи;
корпоративні свята, які об'єднують співробітників компанії в одне ціле;
корпоративне видання, через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію;
різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва компанії з рядовими співробітниками компанії;
музей компанії і т.д.
Як відомо співробітники будь-якого надають серйозну увагу деклараціям і намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на співробітників підприємства повинні бути вироблені певні внутрішньофірмові політики, які будуть підтримувати декларації тих чи інших цінностей. Наприклад, у службі персоналу повинні займатися плануванням кар'єри перспективних співробітників і підготувати програму їх навчання.
Найбільш сильний вплив на корпоративну культуру надає щоденну поведінку і вчинки перших осіб підприємства, менеджерів і самих співробітників. Як тільки перша особа починає поводитися згідно декларованим в компанії цінностей можна вимагати того ж від топ-менеджерів, потім від менеджерів середньої ланки і, нарешті, від рядових співробітників. Практика показує, що зворотний шлях - від співробітників до керівництва не працює.
Формування організаційної (корпоративної) культури необхідно здійснювати в наступні чотири етапи:
· Визначення місії підприємства, базових цінностей;
· Формулювання стандартів поведінки членів підприємства;
· Формування традицій підприємства;
· Розробка символіки.
Всі ці кроки та їх результати дуже зручно і доцільно описати в такому документі, як корпоративне керівництво. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник розділяє цінності організації.
2. ЗБЕРЕЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Організаційна (корпоративна) культура не є пасивним середовищем, - це динамічне утворення, що має власну активність. Вона надає зразки поведінки, причому як неусвідомлюваного, ненавмисного, так і за допомогою явних вимог слідувати тим нормам, які експліковані в даній організації. Людина виробляє свою індивідуальну систему патернів поведінки у взаємодії з усіма пропонованими йому вимогами, явними і неявними, зіставляючи їх зі своїми, що склалися до моменту взаємодії домінантами, займаючи певну «нішу». Щоб просунутися службовими сходами в компанії, людині необхідно засвоїти цінності цієї компанії - це неодмінна умова, що визначає кар'єру. Якщо вони відрізняються від індивідуальних цінностей, це може призвести до неконгруентності. У подібних випадках потенціал працівника використовується тільки частково, особливо якщо він має цінності, що суперечать його роботі. Детерминирующая роль організаційної культури реалізується через активну діяльність самої людини, а опосередковується його внутрішньою позицією по відношенню до норм, принципів, ідеалів організації. Організаційна культура діалектично реалізує динаміку людської потреби у свободі і потреби в інтегрованості (афіліації). Злиття з організацією, в якій людина працює, повна ідентифікація, мабуть, стає своєрідним механізмом вирішення проблем, що виникають у результаті економічних, соціальних і психологічних змін. Західні фахівці переконані в тому, що співробітники, що мають точку зору, яка визначається організацією, в якій вони працюють, забезпечують собі почуття безпеки. Вони ототожнюють себе з організацією.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
Для того щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.
В якості технології адаптації розглянемо методику, що застосовується компанією «Прома» (м. Москва).
Початковий, нульовий етап адаптації співробітника починається ще до появи співробітника. Ірина Дресвяннікова - директор з персоналу компанії «Прома» відзначає, що «при прийомі на роботу найбільше цікавлять два аспекти: особистість працівника та його посадові обов'язки.
У кожної компанії є визначення, що таке - «наша людина». Існують 2 глобальні причини звільнення недавно прибув співробітника з компанії:
а) людина не справляється з посадовими обов'язками,
б) людина виявився «не нашим» ».
Якщо людина не справляється з посадовими обов'язками - відповідальність за підбір цієї людини повинна лежати на тому керівника компанії, який допустив неуважність при прийомі співробітника на роботу. Щоб керівнику було простіше зрозуміти свою відповідальність, відділ по роботі з персоналом створює «Заявку на підбір персоналу», в якій керівник повинен прописати не тільки взагалі посадові обов'язки співробітника, але і його обов'язки на випробувальний термін. Причому, що важливо - керівник може вимагати від підібраного співробітника тільки виконання тих обов'язків, які вказані в заявці. Продумавши заявку, керівник свідомо бере на себе відповідальність за свого співробітника.
Відповідальність за те, що людина за особистими якостями не підходить компанії, лежить на менеджері з кадрів. Чим більше людина відповідає корпоративній культурі компанії, тим краще він буде адаптуватися. Тому на першій співбесіді з'ясовується, що любить людина, чого він хоче, як йому комфортно працювати. Наприклад, якщо йому подобається демократичний стиль керівництва, а в компанії він авторитарний, занадто багато сил доведеться витратити на подолання його дискомфорту.
Далі після прийому майбутнього співробітника на роботу компанія «Прома» використовує таку систему адаптації:
- Співробітники виходять на роботу в четвер або в п'ятницю, щоб потім у вихідні вони могли «приміряти» компанію до себе.
У четвер відбувається наступне:
1 половина дня - договори зі службою персоналу з юридичних питань, усвідомлення «фактичної сторони нашого буття»: потрібно скоротити кількість сюрпризів, які чекають людини після входження в компанію, тому йому розповідаються всі «правила гри» - всі традиції, положення про зарплату та стимулювання праці , історію компанії, перспективи. Це закінчується написанням співробітником міні-самопрезентації. Потім - обід з керівником підрозділу. В цей час по електронній пошті всі співробітники фірми сповіщаються про «поповнення в сімействі» і отримують міні-презентацію нової людини.
2 половина дня - поїздка у віддалені філії фірми на власній машині або на машині фірми, знайомство з усіма аспектами виробництва.
У п'ятницю співробітник починає працювати. Таким чином, вже до суботи він має інформацію, щоб прийняти рішення.
- Після закінчення 1 або 2 тижні менеджер з кадрів розмовляє з «новачком» і його безпосереднім керівником, причому обом задаються однакові питання. За результатами цієї бесіди можна зробити певні висновки. Якщо щось дозволяє сумніватися в вдалої адаптації співробітника, такі бесіди проводяться ще кілька разів.
- Кожен місяць співробітник здає звіт про виконану їм за місяць роботи, з візою керівника підрозділу та його оцінкою виконання плану. Звіт формальний по суті, але змушує співробітника підвести підсумок своєї діяльності і зрозуміти, чи хоче він продовжувати працювати, а співробітникові служби персоналу допомагає виявити можливі проблеми у взаєминах керівника і нового підлеглого.
- Після закінчення 3 місяців проводиться заключна атестація, а потім, можливо, слідують привітання співробітника з остаточним вступом на посаду.
Атестація може бути відстрочена в деяких випадках:
а) якщо співробітник запрошений для розвитку абсолютно нового напрямку. Тоді через 3 місяці неможливо зрозуміти результати його адаптації. Атестація проводиться через 6 місяців.
б) керівник при прийомі на роботу переоцінив потенціал співробітника. Людина намагається, як особистість він всіх влаштовує, але погано справляється з посадовими обов'язками. Є кілька можливих рішень, але одне з рішень - залишити співробітника, продовживши йому іспитовий термін, за це компанія отримає дуже відданого лояльного співробітника.
в) зворотний варіант: з посадовими обов'язками все добре, але людина «не наш». Якщо риса характеру, яка не влаштовує компанію, усвідомлюється самим співробітником як щось, що йому необхідно подолати, і на атестації людина сама говорить про це - можна продовжити випробувальний термін. Якщо ж ні - потрібно вирішувати питання про доцільність подальшої роботи.
На щастя, б) і в) варіант бувають рідко, тому що якщо етап підбору співробітника проведено правильно і все продумано - можливість помилки мінімальна.
Фінальна атестація необхідна з таких причин:
- Співробітник отримує зворотний зв'язок від компанії
- Компанія отримує зворотний зв'язок від співробітника - «свіжий погляд»
- Фінальна атестація - може бути, єдина можливість для нового співробітника поговорити з генеральним директором, зрозуміти його бачення фірми та бізнесу, а генеральний директор знайомиться з новим кадром і розуміє, чи може ця людина реалізувати його задумки.
Таким чином, атестація позитивно діє на обидві «сторони».
Якщо генеральний директор вітає співробітника зі вступом до штату, на цьому етапі робота служби персоналу з адаптації співробітника вважається закінченою.
Даний варіант адаптації нових співробітників до організаційної (корпоративної) культурі представляється оптимальним.
3. ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Іноді в інтересах стратегічного менеджменту або під впливом життєво важливих для даної організації факторів приймається рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури. Наприклад, зовнішнє середовище зазнала настільки значних змін, що організація повинна або пристосуватися до нових умов, або їй не вдасться вижити. Або коли організація дуже стрімко розвивається і здійснює набір нових співробітників у кількостях, що перевищує чисельність наявного персоналу. Можливий конфлікт між внутрішньою культурою компанії і цінностями, переважаючими у зовнішньому середовищі. При виході компанії на міжнародний рівень неминуче виникає необхідність адаптації корпоративних цінностей до відповідних закордонним культурам.
Якщо відбулося об'єднання кількох організацій з різними корпоративними культурами, то потрібні часом тривалий час і значні зусилля для вироблення на першому етапі терпимого ставлення до інших цінностей, нормам і правилам поведінки, а вже на другому і наступних етапах може йти мова про формування нової корпоративної культури, прийнятною більшістю працівників і включає в себе елементи колишніх культур. Певні труднощі можуть виникнути у виробленні основ організаційної культури у працівників різних національностей, оскільки основу їх особистісної ціннісної орієнтації складають національні культури.
Змінити вже сформовану корпоративну культуру непросто. Легко передбачувані перешкоди і труднощі пов'язані з необхідністю зміни придбаних співробітниками мотиваційних установок, сформованих відносин, з перерозподілом внутрішньоорганізаційні ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури.
При зміні організаційної культури дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень. Крім того, дуже важливо, щоб елементи нової корпоративної культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали і підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою прихильність їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, але й надалі буде сприяти процвітанню організації.
В умовах інноваційних змін окремі компоненти організаційної культури можуть стати перепоною, бар'єром нововведенням, але можуть і сприяти швидкому, відносно безболісному становленню нового, створенню сприятливих умов для інновацій. В організації зміна цінностей і проведеної політики вимагають особливого підходу і не відбуваються механічно слідом за зміною поведінки, оскільки зворотний зв'язок, отриманий від зовнішнього оточення і власної поведінки не зможуть довести або спростувати сферу особистої віри. Деякі фахівці вважають, що зовнішнє оточення здатне або підтримувати, або руйнувати переконання і які стоять за ними цінності. Інші вважають малоймовірним, щоб зміни оточення серйозно вплинуло на зміну переконань: «Те, як я поводжуся, може змінити деякі переконання, що стосуються мене. Однак зміна переконання визначено змінить мою поведінку ». Таким чином, вплив має бути спрямовано на перебудову поля ціннісного напруги. На динаміку організаційної культури також може вплинути спонтанна діяльність співробітників, спрямована на зниження внутрішньої напруги. Поведінка окремих співробітників, що не відповідає актуальним цінностям організації, може бути розглянуте як виконує одну або кілька специфічних функцій - таких, як визначення меж допустимого, відкриття того, які наслідки випливають з конкретних вчинків, ризик заради пожвавлення нудного життя або відволікання уваги від інших проблем або напружень в організації. Инкорпорирование нових цінностей може відбуватися шляхом зіткнення переконань і цінностей співробітника з актуальною системою цінностей організації, при якому відбувається перевірка цінностей на прийнятність.
Важливими виступають всі цінності, що виходять за рамки актуальною організаційної культури і потенційно здатні вплинути на її розвиток. Важливим завданням стає знайти ті мотиви, в яких ці цінності стануть актуальними, тобто трансформирующими існуючу організаційну культуру. Перетворення організаційної культури є досить складним процесом, в якому задіюється сфера вірування співробітників. Нова цінність вплине на організаційну культуру тільки в тому випадку, якщо вона з самого початку стикається з певними експектацій, якщо її значення генетично корениться в провідних тенденціях групових прагнень. Включення нової цінності відбувається в кінцевому підсумку в тому випадку, якщо певна група активно підтримує інновацію. Мова йде про прагнення встановити нові норми, не пригнічують людей, але що об'єднують їх, в основі якого лежить одна і та ж ситуація: з одного боку - існуюча система правил і встановлень, з іншого - пробивають собі дорогу перетворення, виникнення нових можливостей для самореалізації.
У періоди спаду економіки скорочуються терміни перспективного планування, в організаціях думають про сьогоднішній день і найбільш очевидно проявляються пріоритети організаційної культури - збереження прибутків у даний момент або орієнтація на майбутній підйом і прагнення зберегти кваліфіковані людські ресурси. Організації, які прагнуть до «цивілізованим» відносинам із співробітниками, розвиваючі організаційну культуру, навіть при вимушеному скороченні персоналу, намагаються зберегти в них почуття прихильності організації. Поки ще екзотичної для вітчизняних організацій є практика «аутплейсменту», коли співробітника, який потрапив під скорочення, працевлаштовують (з його згоди) в іншу організацію. Цим організація не тільки підтримує свій позитивний імідж у середовищі колишніх співробітників, а й отримує можливість розширити збутову мережу, знаходячи потенційних клієнтів серед цих організацій.
ВИСНОВОК
У Росії поняття "організаційна культура» в теорії та практиці управління організацією в розглянутому вище аспекті до останнього часу практично не використовувалося. Тим не менш, це не означає, що в нашій країні немає організацій з розвиненою корпоративною культурою.
Як правило, розвиненою культурою мають багато досить великі організації з тривалою історією існування і великою чисельністю працюючих. Таких підприємств чимало в машинобудуванні, енергетиці, обробної промисловості та в інших провідних галузях економіки. У їх корпоративної культурі звичайно відображена практично всі грані «піраміди цінностей» організації. При цьому слід враховувати, що пройшли в останнє десятиліття значні зміни в політичній, економічній та духовній сферах життя російського суспільства багато в чому негативно позначилися на громадських і особистісних системах цінностей. Стихія ринкової економіки позначилася, перш за все, на найбільших підприємствах країни, поставивши їх на межу банкрутства, змусивши призупиняти виробництво і скорочувати чисельність працюючих. Безумовно, все це завдало серйозного удару по корпоративним культурам цих гігантів промисловості. Разом з тим чимала частина інших підприємств, спираючись на колишню культуру і традиції, зуміли не тільки вижити в конкурентній боротьбі, а й стали успішно розвиватися. Всі зростаючу увагу розвитку корпоративної культури стало приділятися і в приватному бізнесі.
В даний час у вітчизняній теорії та практиці управління став активніше проявлятися інтерес до вивчення корпоративної культури. Вчені та фахівці частіше приділяють увагу культурі організації, відводячи їй особливе місце в управлінській діяльності всіх рівнів. Так, наприклад, відомий вітчизняний фахівець в галузі соціальної психології та управління Т.Ю. Базаров вважає, що "оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції та функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поведінки людей в багатофункціональних, динамічно змінюються контекстах». Проблеми формування та підтримки організаційної культури стали вивчатися в базових курсах менеджменту і увійшли в управлінські спецкурси ряду вузів та навчальних центрів країни.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виноградов О.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фірмах індустріально розвинених країн. - М., Прогрес, 2002.
2. Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: Справа, 2002.
3. Воронін В. Організаційна культура і особистість: соціально-психологічні аспекти. / / Розвиток особистості. 1999. № 1.
4. Дресвяннікова І. Технологія адаптації нових співробітників в організації. / / Довідник кадровика. 2005. № 8.
5. Казанцев А.К., Підлісний В.І., Сєрова Л.С. Практичний менеджмент. Навчальний посібник. - М., Економіка, 2003.
6. Оглоблин В. Організаційна культура промислового підприємства: проблеми формування та розвитку. - М., 2004.
7. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури. / / Управління персоналом. 2000. № 11.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
Для того щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.
В якості технології адаптації розглянемо методику, що застосовується компанією «Прома» (м. Москва).
Початковий, нульовий етап адаптації співробітника починається ще до появи співробітника. Ірина Дресвяннікова - директор з персоналу компанії «Прома» відзначає, що «при прийомі на роботу найбільше цікавлять два аспекти: особистість працівника та його посадові обов'язки.
У кожної компанії є визначення, що таке - «наша людина». Існують 2 глобальні причини звільнення недавно прибув співробітника з компанії:
а) людина не справляється з посадовими обов'язками,
б) людина виявився «не нашим» ».
Якщо людина не справляється з посадовими обов'язками - відповідальність за підбір цієї людини повинна лежати на тому керівника компанії, який допустив неуважність при прийомі співробітника на роботу. Щоб керівнику було простіше зрозуміти свою відповідальність, відділ по роботі з персоналом створює «Заявку на підбір персоналу», в якій керівник повинен прописати не тільки взагалі посадові обов'язки співробітника, але і його обов'язки на випробувальний термін. Причому, що важливо - керівник може вимагати від підібраного співробітника тільки виконання тих обов'язків, які вказані в заявці. Продумавши заявку, керівник свідомо бере на себе відповідальність за свого співробітника.
Відповідальність за те, що людина за особистими якостями не підходить компанії, лежить на менеджері з кадрів. Чим більше людина відповідає корпоративній культурі компанії, тим краще він буде адаптуватися. Тому на першій співбесіді з'ясовується, що любить людина, чого він хоче, як йому комфортно працювати. Наприклад, якщо йому подобається демократичний стиль керівництва, а в компанії він авторитарний, занадто багато сил доведеться витратити на подолання його дискомфорту.
Далі після прийому майбутнього співробітника на роботу компанія «Прома» використовує таку систему адаптації:
- Співробітники виходять на роботу в четвер або в п'ятницю, щоб потім у вихідні вони могли «приміряти» компанію до себе.
У четвер відбувається наступне:
1 половина дня - договори зі службою персоналу з юридичних питань, усвідомлення «фактичної сторони нашого буття»: потрібно скоротити кількість сюрпризів, які чекають людини після входження в компанію, тому йому розповідаються всі «правила гри» - всі традиції, положення про зарплату та стимулювання праці , історію компанії, перспективи. Це закінчується написанням співробітником міні-самопрезентації. Потім - обід з керівником підрозділу. В цей час по електронній пошті всі співробітники фірми сповіщаються про «поповнення в сімействі» і отримують міні-презентацію нової людини.
2 половина дня - поїздка у віддалені філії фірми на власній машині або на машині фірми, знайомство з усіма аспектами виробництва.
У п'ятницю співробітник починає працювати. Таким чином, вже до суботи він має інформацію, щоб прийняти рішення.
- Після закінчення 1 або 2 тижні менеджер з кадрів розмовляє з «новачком» і його безпосереднім керівником, причому обом задаються однакові питання. За результатами цієї бесіди можна зробити певні висновки. Якщо щось дозволяє сумніватися в вдалої адаптації співробітника, такі бесіди проводяться ще кілька разів.
- Кожен місяць співробітник здає звіт про виконану їм за місяць роботи, з візою керівника підрозділу та його оцінкою виконання плану. Звіт формальний по суті, але змушує співробітника підвести підсумок своєї діяльності і зрозуміти, чи хоче він продовжувати працювати, а співробітникові служби персоналу допомагає виявити можливі проблеми у взаєминах керівника і нового підлеглого.
- Після закінчення 3 місяців проводиться заключна атестація, а потім, можливо, слідують привітання співробітника з остаточним вступом на посаду.
Атестація може бути відстрочена в деяких випадках:
а) якщо співробітник запрошений для розвитку абсолютно нового напрямку. Тоді через 3 місяці неможливо зрозуміти результати його адаптації. Атестація проводиться через 6 місяців.
б) керівник при прийомі на роботу переоцінив потенціал співробітника. Людина намагається, як особистість він всіх влаштовує, але погано справляється з посадовими обов'язками. Є кілька можливих рішень, але одне з рішень - залишити співробітника, продовживши йому іспитовий термін, за це компанія отримає дуже відданого лояльного співробітника.
в) зворотний варіант: з посадовими обов'язками все добре, але людина «не наш». Якщо риса характеру, яка не влаштовує компанію, усвідомлюється самим співробітником як щось, що йому необхідно подолати, і на атестації людина сама говорить про це - можна продовжити випробувальний термін. Якщо ж ні - потрібно вирішувати питання про доцільність подальшої роботи.
На щастя, б) і в) варіант бувають рідко, тому що якщо етап підбору співробітника проведено правильно і все продумано - можливість помилки мінімальна.
Фінальна атестація необхідна з таких причин:
- Співробітник отримує зворотний зв'язок від компанії
- Компанія отримує зворотний зв'язок від співробітника - «свіжий погляд»
- Фінальна атестація - може бути, єдина можливість для нового співробітника поговорити з генеральним директором, зрозуміти його бачення фірми та бізнесу, а генеральний директор знайомиться з новим кадром і розуміє, чи може ця людина реалізувати його задумки.
Таким чином, атестація позитивно діє на обидві «сторони».
Якщо генеральний директор вітає співробітника зі вступом до штату, на цьому етапі робота служби персоналу з адаптації співробітника вважається закінченою.
Даний варіант адаптації нових співробітників до організаційної (корпоративної) культурі представляється оптимальним.
3. ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Іноді в інтересах стратегічного менеджменту або під впливом життєво важливих для даної організації факторів приймається рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури. Наприклад, зовнішнє середовище зазнала настільки значних змін, що організація повинна або пристосуватися до нових умов, або їй не вдасться вижити. Або коли організація дуже стрімко розвивається і здійснює набір нових співробітників у кількостях, що перевищує чисельність наявного персоналу. Можливий конфлікт між внутрішньою культурою компанії і цінностями, переважаючими у зовнішньому середовищі. При виході компанії на міжнародний рівень неминуче виникає необхідність адаптації корпоративних цінностей до відповідних закордонним культурам.
Якщо відбулося об'єднання кількох організацій з різними корпоративними культурами, то потрібні часом тривалий час і значні зусилля для вироблення на першому етапі терпимого ставлення до інших цінностей, нормам і правилам поведінки, а вже на другому і наступних етапах може йти мова про формування нової корпоративної культури, прийнятною більшістю працівників і включає в себе елементи колишніх культур. Певні труднощі можуть виникнути у виробленні основ організаційної культури у працівників різних національностей, оскільки основу їх особистісної ціннісної орієнтації складають національні культури.
Змінити вже сформовану корпоративну культуру непросто. Легко передбачувані перешкоди і труднощі пов'язані з необхідністю зміни придбаних співробітниками мотиваційних установок, сформованих відносин, з перерозподілом внутрішньоорганізаційні ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури.
При зміні організаційної культури дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень. Крім того, дуже важливо, щоб елементи нової корпоративної культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали і підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою прихильність їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, але й надалі буде сприяти процвітанню організації.
В умовах інноваційних змін окремі компоненти організаційної культури можуть стати перепоною, бар'єром нововведенням, але можуть і сприяти швидкому, відносно безболісному становленню нового, створенню сприятливих умов для інновацій. В організації зміна цінностей і проведеної політики вимагають особливого підходу і не відбуваються механічно слідом за зміною поведінки, оскільки зворотний зв'язок, отриманий від зовнішнього оточення і власної поведінки не зможуть довести або спростувати сферу особистої віри. Деякі фахівці вважають, що зовнішнє оточення здатне або підтримувати, або руйнувати переконання і які стоять за ними цінності. Інші вважають малоймовірним, щоб зміни оточення серйозно вплинуло на зміну переконань: «Те, як я поводжуся, може змінити деякі переконання, що стосуються мене. Однак зміна переконання визначено змінить мою поведінку ». Таким чином, вплив має бути спрямовано на перебудову поля ціннісного напруги. На динаміку організаційної культури також може вплинути спонтанна діяльність співробітників, спрямована на зниження внутрішньої напруги. Поведінка окремих співробітників, що не відповідає актуальним цінностям організації, може бути розглянуте як виконує одну або кілька специфічних функцій - таких, як визначення меж допустимого, відкриття того, які наслідки випливають з конкретних вчинків, ризик заради пожвавлення нудного життя або відволікання уваги від інших проблем або напружень в організації. Инкорпорирование нових цінностей може відбуватися шляхом зіткнення переконань і цінностей співробітника з актуальною системою цінностей організації, при якому відбувається перевірка цінностей на прийнятність.
Важливими виступають всі цінності, що виходять за рамки актуальною організаційної культури і потенційно здатні вплинути на її розвиток. Важливим завданням стає знайти ті мотиви, в яких ці цінності стануть актуальними, тобто трансформирующими існуючу організаційну культуру. Перетворення організаційної культури є досить складним процесом, в якому задіюється сфера вірування співробітників. Нова цінність вплине на організаційну культуру тільки в тому випадку, якщо вона з самого початку стикається з певними експектацій, якщо її значення генетично корениться в провідних тенденціях групових прагнень. Включення нової цінності відбувається в кінцевому підсумку в тому випадку, якщо певна група активно підтримує інновацію. Мова йде про прагнення встановити нові норми, не пригнічують людей, але що об'єднують їх, в основі якого лежить одна і та ж ситуація: з одного боку - існуюча система правил і встановлень, з іншого - пробивають собі дорогу перетворення, виникнення нових можливостей для самореалізації.
У періоди спаду економіки скорочуються терміни перспективного планування, в організаціях думають про сьогоднішній день і найбільш очевидно проявляються пріоритети організаційної культури - збереження прибутків у даний момент або орієнтація на майбутній підйом і прагнення зберегти кваліфіковані людські ресурси. Організації, які прагнуть до «цивілізованим» відносинам із співробітниками, розвиваючі організаційну культуру, навіть при вимушеному скороченні персоналу, намагаються зберегти в них почуття прихильності організації. Поки ще екзотичної для вітчизняних організацій є практика «аутплейсменту», коли співробітника, який потрапив під скорочення, працевлаштовують (з його згоди) в іншу організацію. Цим організація не тільки підтримує свій позитивний імідж у середовищі колишніх співробітників, а й отримує можливість розширити збутову мережу, знаходячи потенційних клієнтів серед цих організацій.
ВИСНОВОК
У Росії поняття "організаційна культура» в теорії та практиці управління організацією в розглянутому вище аспекті до останнього часу практично не використовувалося. Тим не менш, це не означає, що в нашій країні немає організацій з розвиненою корпоративною культурою.
Як правило, розвиненою культурою мають багато досить великі організації з тривалою історією існування і великою чисельністю працюючих. Таких підприємств чимало в машинобудуванні, енергетиці, обробної промисловості та в інших провідних галузях економіки. У їх корпоративної культурі звичайно відображена практично всі грані «піраміди цінностей» організації. При цьому слід враховувати, що пройшли в останнє десятиліття значні зміни в політичній, економічній та духовній сферах життя російського суспільства багато в чому негативно позначилися на громадських і особистісних системах цінностей. Стихія ринкової економіки позначилася, перш за все, на найбільших підприємствах країни, поставивши їх на межу банкрутства, змусивши призупиняти виробництво і скорочувати чисельність працюючих. Безумовно, все це завдало серйозного удару по корпоративним культурам цих гігантів промисловості. Разом з тим чимала частина інших підприємств, спираючись на колишню культуру і традиції, зуміли не тільки вижити в конкурентній боротьбі, а й стали успішно розвиватися. Всі зростаючу увагу розвитку корпоративної культури стало приділятися і в приватному бізнесі.
В даний час у вітчизняній теорії та практиці управління став активніше проявлятися інтерес до вивчення корпоративної культури. Вчені та фахівці частіше приділяють увагу культурі організації, відводячи їй особливе місце в управлінській діяльності всіх рівнів. Так, наприклад, відомий вітчизняний фахівець в галузі соціальної психології та управління Т.Ю. Базаров вважає, що "оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції та функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поведінки людей в багатофункціональних, динамічно змінюються контекстах». Проблеми формування та підтримки організаційної культури стали вивчатися в базових курсах менеджменту і увійшли в управлінські спецкурси ряду вузів та навчальних центрів країни.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виноградов О.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фірмах індустріально розвинених країн. - М., Прогрес, 2002.
2. Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: Справа, 2002.
3. Воронін В. Організаційна культура і особистість: соціально-психологічні аспекти. / / Розвиток особистості. 1999. № 1.
4. Дресвяннікова І. Технологія адаптації нових співробітників в організації. / / Довідник кадровика. 2005. № 8.
5. Казанцев А.К., Підлісний В.І., Сєрова Л.С. Практичний менеджмент. Навчальний посібник. - М., Економіка, 2003.
6. Оглоблин В. Організаційна культура промислового підприємства: проблеми формування та розвитку. - М., 2004.
7. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури. / / Управління персоналом. 2000. № 11.