Зміст процесу формування організаційної структури в значній мірі універсально. Воно включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси які здійснюються в організаційній системі управління. Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях: 1) формування загальної структурної схеми апарату управління; 2) розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними; 3) регламентація організаційної структури.
Розробка організаційної структури управління підприємством включає:
- Визначення складу органів управління та їх кількість;
- Встановлення рівня компетенції, прав, зобов'язань та відповідальності кожної ланки;
- Встановлення кількісного складу працівників;
- Формування застосовуваних методів керівництва;
- Визначення складу інформації і техніки її обробки та використання.
Основні елементи організаційної структури управління підприємством:
- Склад та структура функцій управління або процесів із забезпечення потреб і запитів споживачів;
- Чисельність працівників управління з функцій, виробничих процесів та їх професійно-кваліфікаційний склад;
- Склад самостійних структурних підрозділів;
- Кількість рівнів управління або автономних груп (бізнес-груп) і розподіл працівників між ними;
- Централізація чи децентралізація управління;
- Інформаційні взаємозв'язки.
Відповідно до класичної теорії організації структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку необхідно здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, - а потім складаються конкретні правила.
Послідовність дій така:
1. Здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Вирішуються, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.
2. Встановлюються співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ланцюг команд, якщо необхідно робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникнути перевантаження керівництва.
3. Визначаються посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручається виконання конкретних осіб (2, с. 331-332).
Існують три головні етапи в проектуванні будь-якої організаційної структури управління:
1) визначення характеру виконуваної роботи;
2) розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту;
3) класифікація елементів менеджменту, розробка на цій основі логічних груп управління.
1. Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цього завдання дану стадію створення організаційної структури корисно також розбити на підгрупи, які передбачають певні етапи і види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт для вирішення поставлених завдань, усунення непотрібної роботи і дублювання, розробка самого процесу, перевірка (щоб не втратити важливу складову частину роботи).
Виділяються наступні напрямки досліджень, які необхідно провести на даному етапі побудови організаційної структури. Вони включають аналіз:
1) діяльності: визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватися, і способів координації взаємодії;
2) рішень: якого виду рішення будуть прийматися і яку участь у цьому буде приймати той чи інший менеджер;
3) відносин, тобто визначення того внеску у спільну справу, який повинен внести менеджер;
4) осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти;
5) впливу, що чиниться на менеджера іншими особами, що приймають рішення.
2. Розподіл робіт між елементами менеджменту. Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми в рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів і організації праці); встановлення повного співробітництва всіх осіб, які працюють в рамках організації.
3. Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У даному питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо користуються авторитетом керівників).
Розподіл виробничих обов'язків і формування логічних груп мають неминуче привести до створення підрозділів, тобто колективів людей, що виконують деяку аналогійний роботу, як правило, під єдиним керівництвом начальника підрозділу (3, с.69-70).

Сучасні підходи до організації проектування структури управління:
- Синтез формування структури з деяких її первинних елементів на основі аналізу функцій;
- Матрично-органічний підхід - структура організації проектується на основі потреб і запитів споживачів;
- Раціоналізації технології організаційних процесів - вирішення проблеми організацій планування, контролю, регулювання;
- Організаційних змін - цей підхід передбачає використання соціально-психологічних методів впливу на організацію з метою досконалого її побудови та функціонування;
- Ситуаційний вибір характеристик організаційної структури управління.
1.2 Методи проектування організаційних структур управління
підприємством
Під методом проектування організаційної структури розуміють науково-методичні основи їх розробки, які використовуються при побудові структур управління на нововведених підприємствах, а також при вдосконаленні системи управління.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена ​​у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.
Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів:
а) аналогій;
б) експертно-аналітичного;
в) структуризації цілей;
г) організаційного моделювання
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром) по відношенню до проектованої організації.
Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, "вузькі місця" в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності Орг.структура, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання, і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи: розробка системи ("дерева") цілей; експертний аналіз передбачуваних варіантів організаційної структури; складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей.
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.
Деякі основні типи організаційних моделей:
1) математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або ж за допомогою машинних імітаційних мов, наприклад, моделі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної динаміки;
2) графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків;
3) натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні та лабораторні експерименти, управлінські ігри;
4) математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур.
Процес проектування організаційних структур управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Створення підрозділів шляхом групування аналогічних виробничих функцій дозволяє домогтися більш ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва підприємством у період розширення його господарської діяльності (3, с.70).
Формування бізнес-груп (центрів прибутку) в рамках закріпленого за ними процесу, що представляє певні відносини організації із споживачами, посилює групування робіт по ринках. Виникають досить автономні групи. У результаті такого підходу зближуються ті, хто приймають рішення, з тими, хто матеріалізовані продукти рішень купує - споживачі.
Методи розподілу обов'язків по підрозділах залежать від покладених в основу ознак. По-перше, за ознакою поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли працівники одних професій, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.
По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрів, фінансових питань. Їх кількість залежить від потреб змий організації.
По-третє, за територіальною ознакою.
По-четверте, на основі, що випускається. Цей спосіб поширюється на великих підприємствах, які розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.
По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, а його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.
При формуванні підрозділів до уваги приймаються наступні фактори:
стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління;
формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більше бюрократичний стиль, тим більш формальної повинна бути внутрішня структура;
централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати вище керівництво;
складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зору (3, с.70-72).
1.3 Класифікація організаційних структур
Будь-яка організація являє собою техніко-економічну і соціальну систему, описати яку можна, якщо визначити характер її взаємодії з зовнішнім середовищем, характер взаємодії підрозділів організації один з одним, а також взаємодія індивіда з організацією. Важливе місце в цьому займає структура організації, за допомогою якої, або через яку ця взаємодія здійснюється.
Взаємодія на рівні "організація - зовнішнє середовище" може здійснюватися за допомогою механістичного або органічного підходів. Механістичний тип організаційних структур характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в організації.
Органічний тип організаційних структур визначається слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю працівників у прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії.
Типи організаційних структур по взаємодії підрозділів: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (штабна) або традиційна, дивізіональна або Відділкова і матрична.
При лінійної організації управління розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен службовець був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації.
Функціональна структура - тип організаційної структури, при якому підрозділи створюються відповідно до виду виконуваних ними робіт і підпорядковані функціональним керівникам.
Основою лінійно-функціональної схеми організаційної структури є лінійні підрозділи, які здійснюють на підприємстві основну роботу, і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на "ресурсної" основі: фінанси, кадри, планування, праця і заробітна плата, постачання.
Проходження у розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким за часом або довгим. Однак він необхідний, так як "перестрибування" через нього позбавляє організації можливості відпрацювання відносин "начальник-підлеглий" і виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища.
Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів утворює дивізіональної тип організаційної структури. Дивізіональна схема організації виростає з департаментізаціі (поділу підприємства на великі організаційні підрозділи), в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач чи ринок.
Матрична схема побудови організації призначена для об'єднання в групу фахівців компанії з метою роботи над проектом (3, с.74-76).
Організації, побудовані з включенням елементів матричної схеми: управління по проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи.
Типи організацій по взаємодії з людиною: корпоративна організація, індивідуалістську організація (3, с. 268-273).
Корпоративна організація, або корпорація, розглядається як особлива система зв'язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Таке розуміння корпорації слід відрізняти від розуміння корпорації як суб'єкта права - юридичної особи.
Корпорації як соціальний тип організації представляють собою замкнуті групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільнотам на основі своїх вузько корпоративних інтересів.
Протилежним корпоративному є індивідуалістичний тип організацій. Це об'єднання людей вільне, відкрите та добровільне, що здійснюють спільну діяльність. Сама організація являє собою сукупність чи співтовариство напівавтономних утворень. Монополія в индивидуалистской організації замінюється поєднанням конкуренції і кооперації в діяльності її членів.
Нові типи організацій, що діють в "інформаційної" середовищі: едхократіческіе, багатовимірні, партисипативне, орієнтовані на ринок, організації підприємницького типу, подвійної структури управління, техноцентрічние форми, безмежні організації, що розвиваються форми організацій, віртуальні організації.
Едхократіческіе організації - це організації майбутнього. Таку назву вони отримали за застосовність до нестандартних і складних робіт, важко обумовленим і швидкозмінних структурам, до влади, заснованої на знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії.
Багатовимірна організація характеризується трьома вимірами. Матрична організація зазвичай є комбінацією лінійно-функціональної та дивізіональної організацією, як би складається і має їх вимірювання. Однак цей підхід залишає за межами матричної організації такі важливі змінні, як територія, ринок і споживач, з орієнтацією на яких також можуть об'єднуватися роботи в організації. При додаванні цього третього виміру з'являються багатовимірні організації.
Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, одночасно виконує три завдання:
1. забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами;
2. виробництво для конкретного споживача, ринку чи території продукту або послуги;
3. обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операцій у межах певної території.
Проблема створення структури, яка влаштовувала б усіх членів організації та адекватно мотивувала, їх діяльність успішно вирішується, якщо членам організації надається право брати участь у прийнятті рішень що стосуються їх роботи. Останнє уточнення є принциповим і викриває у корені організації, побудовані "на участі працівників в управлінні", або партисипативне організації, від організацій, де за допомогою створення органів самоврядування здійснюється некомпетентне втручання в роботу інших членів або частин організації.
Що лежить в основі партисипативної організації участь працівників усіх рівнів в управлінні передбачає участь у:
- Прийнятті рішень;
- Встановленні цілей;
- Вирішенні проблем.
Швидкі та динамічні зміни, за останній час відбулися в зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організаційних структур, що одержали назву підприємницьких. Підприємницькі структури не слід ототожнювати з малим бізнесом, інвестиційними проектами і просто способом швидкого збагачення. Підприємницькі організації орієнтовані на ріст і більше розраховують на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Реалізація можливостей та використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичною і поетапної основі. Структура управління підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережевим побудовою.
Організація, орієнтована на ринок або "рухома ринком" організація, може бути описана таким чином. За характером взаємодії з зовнішнім середовищем (тобто ринком), це органічний тип організації. За характером взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивізіональна, або реальна матрична структура. За характером взаємодії індивіда з організацією; це індивідуалістичний тип.
Від організації, що орієнтується на ринок, потрібне дотримання трьох головних якостей: гнучкості, адаптивності та інноваційності. У русі в цьому напрямку ділових організацій виявляються такі тенденції. В організації посилюється групування робіт по ринках. Більше зусиль додається для пристосування продукту до споживача. При цьому має місце часта зміна продукту. Прискорюються потоки інформації. Структура організації починає все більше носити мережевий характер. Система управління стає головним ресурсом підприємства. Все в організації спрямоване на зближення тих, хто приймає рішення, з тими хто продукти рішень купує - споживачами. Це в свою чергу вимагає зменшення кількості рівнів управління в організації і передачі відповідальності на нижні поверхи ієрархії, розташовані ближче до споживача і беруть на себе ризик. Важливе значення набуває групова робота, рольова поведінка і взаємодія, засноване на довірі.
Розвиток зазначених тенденцій змінює структуру ринково орієнтованої організації в наступних напрямках. Зв'язки в структурі організації формуються більше під впливом відносин організації зі споживачем (процеси), а не відносин між функціями.
Організація проектується виходячи з потреб споживача. в результаті чого замість жорсткої ієрархії виникають досить автономні групи. Цим групам зазвичай надається статус "центру прибутку" або бізнес-групи. Самі групи, в яких всі відповідають за все, функціонують у рамках закріпленого за ними бізнес-процесу.
Утворюється таким чином мережева схема структури.
Необхідність посилення стратегічної спрямованості науково-дослідної, маркетингової та інших найважливіших видів діяльності призвела до виникнення подвійної структури управління підприємством. Її суть полягає в тому, що в рамках підприємства формуються так звані стратегічні зони господарювання, пов'язані з розробкою і освоєнням нових технологій, видів продукції, ринків, ресурсів, відповідальність за розвиток яких несуть стратегічні господарські центри. Ці центри не наділені адміністративними правами, а здійснюють рекомендаційні та координаційні функції. Набір стратегічних зон господарювання балансується так, щоб, з одного боку, всі "технологічні яйця" підприємства не опинилися в одному кошику, а, з іншого боку, не був би перевершений оптимальний рівень диверсифікації.
Сутність техноцентрічних форм організаційних структур полягає у наступному. В даний час все більша увага приділяється електронним засобам. Встановлюються корпоративні інформаційні мережі; співробітники побуждаются до використання можливостей як цих мереж, так і загальної бази даних. Змінився і порядок прийняття рішень. Замість того, щоб визначити структуру, а потім - адекватні їй технології, сучасні компанії спочатку вибирають сприяють виконанню завдань електронні кошти і на їх основі формують структури. "Змінні електронного конструювання" включають в себе комп'ютерні мережі і телекомунікаційні системи, штучний інтелект, віртуальну реальність, факсісільную зв'язок і може використовуватися замість звичайних змінних або розширити їх, а також застосовуватися в процесі розробки структур. Нові інформаційні технології дозволяють реструктурувати процес праці, замінити "віртуальними" компонентами або "віртуальними" працівниками деякі внутрішні види діяльності, які фізично та юридично відокремлюються від організації, але беруть участь у робочому процесі за допомогою електронних систем (5, с. 612-613).
У розвиваються формах структури організацій стають більш органічними та адаптивними. Зміни організаційних структур компаній виражаються у децентралізації процесів прийняття рішень, русі до плоскої структурі, зростанні ступеня невизначеності. Інтернаціоналізація діяльності призводить до розмивання меж організації. Виникла необхідність підготовки "гнучких менеджерів". Індивідуальний розвиток працівників та організаційний розвиток багато в чому визначається корпоративною культурою, стимулюючої відкритість, довіра, участь, ініціативу і безперервне навчання (5, с. 614 - 616).
Віртуальні організації пропонують ринку реальні товари і послуги, але в порівнянні з традиційними компаніями володіють істотно меншим (якщо взагалі їх мають) числом матеріальних характеристик. Зазвичай вони являють собою об'єднання незалежних агентів, спільно представляють товари або послуги. Агенти в більшості своїй працюють на дому, оскільки в присутності їх в офісі немає ніякої необхідності, і координують свою діяльність за допомогою інтенсивних телефонних та електронних комунікацій, за допомогою комп'ютерних систем (5, с. 617).
При розробці організаційної структури студенти можуть скористатися принципами, сформульованими А. Файолем.
1. Єдність управління. Незалежно від структури організації, ступеня децентралізації та делегування повноважень нести повну і абсолютну відповідальність за діяльність усього підприємства повинен одна людина.
2. Скалярний метод передачі повноважень. Повна і абсолютна відповідальність означає право не тільки керувати, але й передавати, делегувати частину повноважень іншим особам по лінії керівництва.
3. Єдність підпорядкування. У будь-якого службовця (працівника) може бути тільки один керівник.
4. Число осіб, що знаходяться в ефективному управлінні, лімітовано. Це залежить від низки обставин, від характеру виконуваної роботи.
5. Комунікації, система зв'язку. Як формальні, так і неформальні лінії зв'язку повинні бути встановлені і постійно підтримуватися.
6. Принцип орієнтування. Організації повинні будуватися відповідно до характеру покладених на них завдань і не залежати від суб'єктивних факторів.
7. Принцип вибірковості. Керівництво має отримувати лише ту інформацію, яка виходить за межі плану і є виключною, тобто або сприятливою, або несприятливою для ведення бізнесу. Таким чином можна буде відсікти зайву, непридатну до використання інформацію.
8. Диференціація роботи. Різні види роботи мають різні характеристики, що необхідно передбачити при створенні організації.
9. Розбивка складного елементу на прості складові, спеціалізація і стандартизація. Ці методи повинні знайти своє застосування в організації, тому що дозволяють знизити витрати.
10. Контроль за здійсненням операцій. Цю функцію доцільно доручити чітко позначеного для цих цілей апарату. Певна частина адміністрації повинна стежити за щоденним ходом виконання операцій. Творчий підхід до справи необхідно заохочувати.
11. Планування має завжди передувати виконання роботи.
12. Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити в неї корективи у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабу комерційної діяльності, з появою нових технологій і ресурсів.
13. Доступність всіх рівнів організації. Будь-який співробітник (працівник) організації повинен мати право і можливість подати скаргу, висловити зауваження або пред'явити рекламації відповідному керівнику (3, с. 77-78).
Можна скористатися і такими принципами:
- Первинності функцій чи процесів щодо забезпечення споживачів;
- Точних меж між лінійним і функціональним керівництвом;
- Розпливчастості меж між ними в автономних групах, орієнтованих на ринок;
- Дотримання норм керованості;
- Мінімальної ступенів управління;
- Поєднання централізації і децентралізації виконання функцій.
Величезне значення має правильне встановлення меж поширення повноважень.
Слід враховувати, що у випадку необгрунтовано збільшених масштабів управління втрачається особистий контакт між менеджером і підлеглими. Менеджер може втратити керування групою, можлива поява підгруп (з неофіційним керівником). Виникають труднощі у перевірці результатів діяльності групи. Знижується якість професійного навчання працівників, а також послаблюється контроль за виконанням доручених їм завдань, що негативно складається на їхньому моральному стані і результатах праці.
З іншого боку, у разі необгрунтовано скорочених масштабів управління виникає занадто багато рівнів управління. Зростають адміністративні витрати. Більше часу відводиться на прийняття рішень у зв'язку з необхідністю проходження всіх ланок управління. Зростає ступінь контролю, що може призвести до зниження ініціативи та творчої активності, несприятливо позначитися на моральному стані працівників (3, с. 79-80).
Організаційна структура управління документально фіксується у схемі структури управління, в штатних розкладах, положеннях про структурні підрозділи, а також у посадових інструкціях для виконавців.
У схемах структури управління відображаються склад структурних підрозділів, підпорядкованість, внутрішня структура кожного підрозділу.
Положення про самостійне структурному підрозділі підприємства повинно включати:
1. Загальну частину (роль, підпорядкованість);
2. Цілі і завдання;
3. Функції;
4. Внутрішню структуру;
5. Взаємовідносини;
6. Права;
7. Відповідальність;
8. Критерії оцінки роботи;
9. Порядок реорганізації та ліквідації.
Посадові інструкції містять наступні розділи для кожного виконавця:
1. Посадові обов'язки (види робіт);
2. Повинен знати (закони, постанови, ГОСТи);
3. Кваліфікаційні вимоги, що відображають рівень загальної та спеціальної підготовки і практичний стаж;
4. Права і відповідальність.
У штатних розкладах реєструється чисельний і професійний склад виконавців в розряді кожного структурного підрозділу апарату управління.

2 Аналіз організаційно-управлінської структури ЗАТ
«Енерготекс»
Структура управління ЗАТ «Енерготекс» дуже складна, вона представлена ​​в додатку 1, це пов'язано насамперед з величезною номенклатурою продукції, що випускається. Така структура припускає велику чисельність апарату управління, це можна побачити в таблиці 1.
Таблиця 1. Чисельність АУП і фонд оплати праці

Категорія службовців	Штатна чисельність, чол.	Середній ФОП без надбавок, тис.р.	Середній ФОП з персональними надбавками, тис.р.
АУП	159	438	452

Керівництво поточною діяльністю Товариством здійснюється одноосібним виконавчим органом - директором.
Права і обов'язки директора визначаються Статутом та Положенням про директора, який затверджується Радою директорів. Терміни та розмір оплати послуг директора визначаються Положенням про директора та контрактом, що укладаються ним з Товариством. Контракт з директором підписується головою Ради директорів або особою, уповноваженою Радою директорів Товариства.
До компетенції директора відносяться всі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до виключної компетенції загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.
Директор Товариства організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.
Директор без доручення діє від імені Товариства, в тому числі:
- Розпоряджається майном Товариства для забезпечення його поточної діяльності в межах, встановлених статутом і внутрішніми документами Товариства;
-Представляє інтереси Товариства як у Російській Федерації, так і за її межами;
-Головує на загальних зборах акціонерів;
- Затверджує штати, укладає трудові договори з працівниками Товариства,
застосовує до цих працівникам заходи заохочення і накладає на них стягнення;
-Представляє Товариство у відносинах з третіми особами без довіреності;
-Має право видавати довіреності, пред'являти позови, користуватися всіма
-Правами від імені Товариства, наданими законодавством позивачу, відповідачу і третій особі, право подавати апеляційні та касаційні скарги, відгуки на них тощо;
-Укладає угоди від імені Товариства, самостійно в межах своєї компетенції або після затвердження їх органами управління.
Існуюча організаційно-управлінська структура ЗАТ "Енерготекс" була лінійно - функціональної за принципом своєї побудови і сильно централізованою. При такій структурі управління виробництвом кожен підрозділ виконує чітко визначені функції в загальній ланцюжку виробничого процесу. По суті, це - конвеєр, і кожен підрозділ чітко знає свою роль у функціонуванні цього конвеєра: конструктори розробляють, технологи впроваджують, відділ збуту продає і т.д. Подібна структура є оптимальною для:
· Компаній малого та середнього розміру;
· Для підприємств з обмеженою номенклатурою продукції.
Ця структура добре працює при стабільній економічній ситуації і призначена для виконання однотипних повторюваних операцій. ЗАТ «Енерготекс» благополучно працював за такою схемою при стабільному ринку, у відповідності до затверджуваними Москвою рознарядками. При зазначених умовах (і лише за них) система має такі переваги:
· Внутрішні організаційні зв'язки ясно окреслені;
· Система дозволяє підвищувати професійний рівень технічних фахівців;
· Система управління та контролю щодо проста;
· Може бути забезпечено конкурентну перевагу через підвищення якості роботи функціональних підрозділів;
· Відносно низькі накладні витрати за умови повного завантаження виробничих потужностей.
Функціональна адміністративно-командна структура управління не відповідає тим економічним реаліям, в яких опинилося підприємство. Вона не забезпечує виконання завдань, що стоять перед ним, а саме:
· Вихід на нові ринки;
· Створення в структурі заводу кількох центрів прибутку;
· Створення умов для розвитку активності і відповідальності керівників окремих виробничих підрозділів за конкретні результати своєї роботи.
Функціональна структура несе в собі недоліки, які раніше не були визначальними, але в економічних умовах, стали серйозними і потребують негайного усунення.
Основними з них можна назвати:
· Розвиток скоріше "вузьких" фахівців - технарів, ніж керуючих (менеджерів); для ЗАТ "Енерготекс" це призвело до того, що практично на всіх керівних посадах працювали висококласні й досвідчені технічні фахівці, проте не всі з них добре освоїли нову для себе спеціальність - менеджер (професійний управлінець);
· Відповідальність за фінансові результати підприємства в цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг виробленої продукції, для невиробничих - це вирішення інженерно-технічних завдань і т.п. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, і, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;
· Структура "чинить опір" розширенню профільності виробництва та диверсифікації діяльності;
· Керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу;
· Більшість структурних підрозділів ЗАТ "Енерготекс" за типом своєї діяльності (зовнішньої активності) не орієнтоване на реальний ринок і не враховує його потреб.
Структура управління ЗАТ Енерготекс, що проіснувала довгі роки, була типовою для багатьох середніх і великих машинобудівних підприємств Росії та СНД. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед підприємством в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного коректування структури. Керівництво підприємства (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління акціонерним товариством необхідно перетворювати в дивизиональную, при якій практично кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею у складі компанії.

3. Удосконалення організаційної структури
3.1 Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури системи управління підприємством ЗАТ «Енерготекс»

На сьогоднішній день була виконана величезна робота з удосконалення структури управління, але при цьому недоліки все ж мають місце. Стара система управління залишила свій слід, велика частина управлінців залишилася на своїх місцях, структура управління змінилася, вимагає це і зміна ставлення керівників до своєї роботи.
Переваги дивізіональної структури управління:
· Забезпечує наявність багатьох центрів прибутку;
· Дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів і видів діяльності в загальний фінансовий результат;
· Сприяє професійному зростанню менеджерів;
· Здатна оптимально пристосовуватися до змін зовнішнього середовища;
· Дозволяє вищому керівництву компанії переключитися від вирішення поточних проблем на розробку стратегії;
· Забезпечує швидке впровадження нових ідей, як технологічних, так і маркетингових;
· Відбирає і виховує підприємців серед широкого кола співробітників;
· Дозволяє найбільш оптимально управляти витратами підприємства;
· При необхідності відносно просто (безболісно для підприємства в цілому) може бути вироблено закриття (ліквідація) одного з підрозділів та / або видів діяльності.
Які вигоди можна очікувати від введення нової дивізіональної адміністративно-управлінської структури:
· Зміна мислення керівників підрозділу: вузький фахівець, що виконує конкретну функцію, виростає в менеджера, відповідального за ввірених йому людей і економічну ефективність роботи свого підрозділу;
· Активний пошук нових ринків і проникнення на них;
· Можливість оцінки ефективності роботи підрозділів за об'єктивними критеріями - реальним фінансовим показникам;
· Матеріальна зацікавленість керівників і персоналу підрозділів у підвищенні ефективності своєї діяльності;
· Зацікавленість керівників підрозділів і персоналу у підвищенні професійного рівня, придбання практичних навичок роботи в умовах ринку;
· За результатами оцінки ефективності роботи підрозділів можна приймати рішення про ліквідацію деяких потужностей та цілих підрозділів або про розвиток, виділення додаткових потужностей і ресурсів для перспективних швидко підрозділів;
· Роль розподільника загальнозаводських ресурсів залишає за вищим керівництвом вирішальне слово на підприємстві;
· Делегування повноважень керівникам підрозділів знімає з вищого керівництва турботу про поточні питання й дозволяє сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань.
Впровадження дивізіональної структури управління може призвести і до деяких негативних моментів, про які необхідно пам'ятати:
· Складно досягти ідеального балансу інтересів, "рівноправ'я для всіх" при встановленні правил (корпоративних законів) взаємодії самостійних підрозділів один з одним і центральними службами. При неминучою різниці в ефективності і швидкості розвитку можуть виникати складнощі зі "справедливою" оцінкою вкладу кожного підрозділу;
· Можуть виникати конфлікти між підрозділами при розподілі ресурсів;
· Окремі підрозділи можуть спробувати зосередити свою увагу не на стратегічних цілях розвитку всього підприємства, а на своїх короткострокових завданнях (одержання негайної вигоди).
Виконавчу владу в акціонерному товаристві Енерготекс здійснювали генеральний директор, його заступники та члени правління, їм призначені.
Діюча структура управління в умовах постійного падіння обсягів виробництва, повної або часткової завантаженості окремих виробництв, цехів та інших підрозділів, зниження чисельності працюючих стала громіздкою і не відповідає сучасним вимогам.
Об'єднані відділ збуту, відділ комерційно-торговий і відділ маркетингу при виробництві товарів народного споживання в єдиний комерційний центр (КЦ). Скасовано управління матеріально-технічного постачання. Відділи постачання перепідпорядковані безпосередньо заступнику генерального директора з комерційних питань. Посади заступника генерального директора об'єднані:
- З кадрів і режиму - з начальником відділу кадрів;
- З капітального будівництва - з начальником УКБ. Скасовано посаду помічника генерального директора з цивільної оборони. Його питання передані начальнику штабу цивільної оборони.
Скасовано посаду заступника головного інженера з техніки безпеки.
Випадки проведення реструктуризації вітчизняних підприємств з ініціативи діючої команди менеджерів, що усвідомила необхідність змін, досить рідкісні, але у випадку з ЗАТ «Енерготекс» саме так і сталося. Виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Реформи при цьому, як правило, здійснюються обережно, поетапно. Доводиться ретельно вивіряти кожен крок, знаходити відповіді на безліч запитань, по можливості йти на компроміси і як можна докладніше роз'яснювати Раді директорів, Правлінню, профспілковому комітету, всьому колективу сутність, цілі й завдання проведених перетворень. При цьому правильно організоване інформаційне забезпечення реформ стає ключовим фактором успіху, оскільки якісно провести розукрупнення можна лише за наявності соціальної бази, представленої більшістю трудового колективу, а колектив, щоб визначитися, повинен спочатку зрозуміти сенс прийнятих керівництвом рішень. Керівництво, у свою чергу, повинно бути морально готовий до появи опозиції і до довгої, копіткої роботи з нею, що вимагає неабиякого терпіння і витримки.
3.2 Зниження чисельності працівників функціональних
підрозділів і рівнів управління
Велика кількість канцелярських працівників неминуче породжує велику кількість канцелярської роботи, яка скоріше заважає, ніж допомагає справі.
Точно так само, як занадто великі запаси на складах і на самому виробництві маскують помилки і неефективність виробничих операцій, надмірно велика кількість управлінських і канцелярських працівників приховує помилки в управлінських рішеннях. Бюрократична система не може знайти і виправити власні помилки.
Багато проблем можна вирішити, делегувавши право прийняття oпeратівних рішень на більш низькі рівні і скоротивши число штабних і канцелярських працівників.
Однак просте скорочення числа робочих місць на середньому рівні управління ще не вирішує проблеми. Це має сенс тільки у разі зміни організаційної структури компанії в цілому, тому що поряд зі скороченням чисельності управлінців необхідно перебудувати і систему інформаційних потоків та прийняття рішень. В іншому випадку ос-вободівшіеся місця незабаром знову виявляться зайнятими.
Для розрахунку нормативної чисельності працівників за функціями управління бюрократичних організаційних структур можна скористатися методикою, наведеною в таблиці 1.
В даний час характерне скорочення числа управлінських рівнів: перехід від 8-12 управлінських рівнів до 4-5, тобто скорочення числа проміжних ланок. Це змушує кожного менеджера орієнтуватися на задоволення потреб споживачів в якості першочергового завдання.
Методика розрахунку нормативної чисельності при визначенні посад підрозділів бюрократичних організаційних структур:
у ₁ = 0,60 +0,206 х
у ₂ = 0,06 + 0,0925 х
у ₃ = - 0,26 + 0,2567 х
у ₄ = -1,66 + 0,6272 х,
де у ₁ - число заступників начальника відділу; у ₂ - кількість бюро у відділі (начальників бюро); у ₃ - кількість груп (старших виконавців); у ₄ - чисельність виконавців; х - чисельність службовців відділу.

Таблиця 2 - Розрахунок нормативної чисельності працівників за функціями управління

Найменування функцій управління	Формула для розрахунку	Структурні підрозділи і посади
Діловодство	Ч = 0,001376 х Фа/100 + 0,0061 х Р - 0,21239750 = 37,06 (38 чол.)	Канцелярія, друкарки у відділах
Організація праці і заробітної плати	Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чол.)	ОТиЗ, нормувальники в цехах
Відбір та підготовка кадрів	Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чол.)		Відділ кадрів
МТС, збут, транспортне обслуговування	Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чол.)		Відділ МТС, кооперації, склад ДП, транспортний цех, відділ збуту
Технічна підготовка виробництва	Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп - 0,528389 = 29,465 (30 чол.)		Технолог, конструкторський відділ, Бриз, дослідне виробництво, інструментальний цех, ЦЗЛ
Бухоблік та фінансова діяльність	Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чол.)		Бухгалтерія, фінансовий відділ
Оперативне управління основним виробництвом	Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Рів - 0,25535779 = 5,663 (6 чол.)		ПДО, диспетчери в цехах
Техніко-економічне планування	Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп - 0,80393089 = 7,604 (8 чол)		ПЕО, економісти в цехах
Ремонтне і енергетичне обслуговування	Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Рів = 6,47 (7чел.)		ОГЕ, ОГМ, ремонтно-механічні та енергетичні ділянки
Стандартизація продукції, технологічних процесів, контроль якості	Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чол.)		Відділ стандартизації, ВТК

де
1) чисельність виробничого персоналу, Рпк = 423 чол;
2) чисельність основних та допоміжних робітників, Рів = 496 чол;
3) загальна чисельність працюючих, Р = 628 чол;
4) вартість активної частини основних фондів, Фа = 4288 тис. р..;
5) кількість найменувань продукції; Нп = 17 найм.
6) Ч - чисельність працівників нормативна, чол.
У результаті проведених розрахунків можна зробити висновок, що за місце наявних 159 працівників апарату управління, підприємству достатньо 132 працівників, це в свою чергу говорить про те що витрати на 27 службовців не раціональні. У зв'язку з вище зазначеними порівняннями, явно видно що підприємству необхідно змінити свою організаційну структуру системи управління. Підприємству ВАТ «Енерготекс» необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління і широку зону контролю.

Висновок
На сьогоднішній день була виконана величезна робота з удосконалення структури управління, але при цьому недоліки все ж мають місце. Стара система управління залишила свій слід, велика частина управлінців залишилася на своїх місцях, структура управління змінилася, вимагає це і зміна ставлення керівників до своєї роботи.
У цій роботі основними напрямками, які сприяють вдосконаленню структури управління підприємства ЗАТ «Енерготекс» можна виділити наступні:
- Підвищення професіоналізму в управлінні.
(Непрофесійно прийняте рішення негативно позначається на функціонування всього підприємства в цілому). Тому потрібно вести роботу з підвищення кваліфікації працівників;
- Застосування сучасних технологій управління. Інформація вимагає належної уваги (незалежно від того з яких джерел вона отримана). Жодне управлінське рішення не може бути прийнято без ознайомлення і аналізу відповідної інформації. Недостовірна інформація призводить до помилкових рішень.
Прийняти ефективне управлінське рішення не таке просте завдання.
Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Виробити і прийняти управлінське рішення неможливо без використання добре проаналізованої інформації про проблему.
Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.
У процесі управлінської діяльності керівника найчастіше необхідно користуватися послугами консультантів. Сьогодні вже зрозуміло, що керівник не зобов'язаний, та й не в змозі, однаково добре розбиратися у всіх областях діяльності підприємства.