Суперництво серед конкурентів, що є всередині галузі, розташовано в центрі сил, що визначають галузеву привабливість. Виділяються чотири головні чинники: темп зростання галузі, частка постійних витрат в загальному прирості бізнесу, глибина товарної диференціації, концентрація і рівновага серед конкурентів. Якщо галузь демонструє високий темп зростання, низькі відносні постійні витрати, широкі можливості для диференціації і високий ступінь концентрацію, тоді, найбільш ймовірно, для всіх конкурентів усередині галузі відкриваються хороші можливості для отримання високого прибутку. Вірна і зворотна ситуація. Уявімо, наприклад, що внутрішня авіалінія знаходиться в галузі після децентралізації, де чотири тільки що згаданих чинника створили умови, які призвели до зниження привабливості галузі для більшості учасників.
Слід очікувати, що ці чотири чинники стануть головними визначальними конкурентного суперництва. По - перше, якщо темп зростання галузі високий, для всіх залучених учасників існують можливості несподіваного отримання прибутків.
По - друге, постійні витрати майже завжди мають психологічну дію на шлях управління бізнесом. Коли фірма має високі постійні витрати, точка самоокупності досягає значної частки повного завантаження потужностей. Якщо цей рівень ще не досягнутий, найбільш часто зустрічається міра - це запропонувати споживачам дуже вигідні для них умови, щоб підняти попит на свою продукцію, забуваючи, що такі дії може зробити і вся галузь.
По - третє, товарна диференціація є найбільш вирішальним чинником у визначенні конкурентного суперництва. Немає нічого більш руйнуючого для прибутковості галузі, ніж «товарний синдром». Товар можна визначити як продукт або послугу, які не можуть бути диференційовані. Це означає, що ніхто з учасників в галузі не може сказати, що той товар, який він пропонує покупцям краще. ніж той же самий товар у конкурентів. Якщо це гак, то на рішення покупців впливатимуть тільки цінові чинники; а це означає початок цінової війни. Якщо особливості продукту такі, що його характеристики пристосовуються до характеристик товару - головна стратегічна задача - це уникнути цю конкурентну пастку, це означає, що всі зусилля повинні бути спрямовані на диференціацію продукції, але вже спираючись на інші її властивості, ніж внутрішньо властиві риси даної продукції . Творче мислення повинне винайти можливості для створення конкурентної переваги на основі обслуговування, фінансових умов. максимально короткого часу доставки, іміджу, маркетингового досвіду, прихильності споживачів певній марці, одним словом на основі усію того, що розглядається спожи гелем як унікальність тієї або іншої фірми.
І в ув'язненні, розглянемо такі поняття як концентрація і рівновага. Набагато більш бажано діяти в галузі з лише чотирма головними конкурентами, контролюючих 85 відсотків ринку, з однаковим конкурентним мисленням (навіть, якщо ми не є домінуючою фірмою), ніж у галузі з сотнями гравців, з однаковими можливостями і абсолютно різними конкурентними перспективами (як у випадку, коли занадто багато різних міжнародних гравців
Причина такого вибору ясна. Перш за все, ми не схильні очікувати несподіваних дій від наших конкурентів. Адже правила гри явно або неявно визначені. Ми б могли існувати на ринку, називається м'якої олігополією, де жоден учасник не робить ніяких дій, якщо вони можуть призвести до ворожих дій з боку інших учасників у до-лгорочной перспективі, навіть якщо він отримав би величезний прибуток від своїх маневрів у короткостроковому періоді . Така форма вимушеного поведінки була б безглузда, якщо б число гравців було б великим.
Це всього лише чотири визначають інтенсивності конкурентного суперництва. Розглянемо ще деякі з них:
Чергується понад потужності
У галузях, де додаткові потужності збільшуються дуже швидкими темпами, загальна пропозиція галузі має тенденцію проходити певний цикл, що чергуються періоди наявності величезних незатребуваних потужностей і недостатньої пропозиції, яка піднімає ціни вище за дах. Коли стимули для високих цін викликають однакову реакцію з боку багатьох конкурентів, вони створюють необхідність в ще більш більшому приросту потужностей, що веде, таким чином, до нового витка погіршення прибутковості галузі.
Наявність торгової марки
Торгова марка є одним з найважливіших джерел диференціації. Ось чому фірми прагнуть якнайкраще позиціонувати свої торгові марки на ринку. Більшість компаній прагнуть знайти таку марку, яка стала б добре відома покупцям, і фірми звичайно не жаліють грошей на такі пошуки. Але існують деякі фірми, які вводять на ринок який - небудь загальний, характерний для цієї галузі дешевий товар, тим самим, нападаючи на позиції конкурентів, чий набір товарів досить диференційований і таким чином зменшують їх доходи. Численні приклади такої ситуації можна знайти на роздрібному ринку фармацевтичних товарів або товарів для супермаркетів, де характерні продукти продаються з великою знижкою як би виявляючи пошану добре відомим брендам.
Витрати перемикання.
Покупцю дуже легко перемкнутися з одного продукту на іншій в окремо взятій конкретній галузі, саме ж важкий для нього - це інтенсивність суперництва. Тому, немає нічого дивно в тому, що фірми намагаються винайти такі стратегії. які утрудняли б перемикання. як, наприклад. це робиться в комп'ютерній промисловості, або ж створили деякі певні стимули до не перемикання, як, наприклад, програма частота польотів, здійснювана більшістю авіакомпаній.
Бар'єри виходу і корпоративні ставки
Дуже високий бар'єр виходу - це сильнодіючий каталізатор, погіршує привабливість галузі в період зрілості і занепаду ринку. Коли галузь знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, відбувається скорочення числа учасників, оскільки відсутні можливості підтримки повного складу гравців як це було б за кращих структурних умов. Тим не менш, коду вихід з галузі дуже важкий або навіть неможливий, це відбувається, наприклад, коли підприємство має специфічні активи і витрати виходу дуже високі, поступове скорочення нездійсненно. У результаті, зниження прибутку чекає всіх конкурентів. Не тільки матеріальні чинники можуть полегшити вихід з галузі. Іноді, навіть більш важливим чинником стає так звані емоційні бар'єри або стратегічні взаємозв'язки з іншими областями бізнесу, урядом і соціальними обмеженнями, все це запобігає або значно затримує рішення про вихід з галузі. І, нарешті, існують фірми, які умисно прагнуть залишитися назавжди в галузі, з метою стати «competitive harasser». Це звичайно трапляється там-де фірми мають безліч напрямів діяльності, тобто вони стикаються один з одним в різних галузях, при цьому кожна має певні переваги на певній ділянці ринку. У випадку, коли мультіотраслевой учасник стикається з атакою з боку конкурентів на своєму основному полі діяльності, фірма може відповісти такою ж атакою, але не в межах своєї основної області, а в області головної діяльності того конкурента.
Опастность ВХОДЖЕННЯ В ГАЛУЗЬ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ
У багатьох випадках, головним завданням для даної конкретної фірми є не стільки вивчення існуючих конкурентів і досягнення конкурентної переваги над ними, скільки пильну увагу до можливого, а іноді неминучого появи нових конкурентів.
Це підводить нас до концепції стратегії, а саме: концепція бар'єрів входу і їх вплив на прибутковість галузі. Існування бар'єрів входження в галузь - це результат дії величезного розмаїття нових для нас факторів: економії від масштабу, диференціації продукції, мінімально необхідної суми капіталовкладень, легкості доступу до каналів розповсюдження продукції, сировини, технології. ступеня государственною протекціонізму. Вхідні бар'єри існують також завдяки і деяким іншим чинникам, які вже були нами розглянуті: ідентифікація бренду, витрати перемикання. Високі бар'єри входу в галузь є ключовим фактором для пояснення певного рівня галузевої прибутковості. Стратегія, яка веде до підвищення бар'єрів входу в галузь, породжує величезні довгострокові платежі. Портер запропонував дуже просту модель, що показує співвідношення бар'єрів входу і виходу в галузі.
Висока прибутковість можлива тільки при високих бар'єри входу, а стабільність досягається за рахунок низьких бар'єрів виходу. Отже, можна точно визначити ідеальну ситуацію - ця ситуація, коли, з одного боку галузь має високі бар'єри входу, а з іншого боку, низькі бар'єри виходу. На жаль, на практиці одночасне дотримання них двох умов зустрічається досить рідко, тому що фактори. покликані зміцнювати бар'єри входу в галузь, одночасно зміцнюють і бар'єри виходу з неї.
Взаємозв'язок бар'єрів для входу і для виходу з галузі з прибутковістю галузі
Бар'єри для виходу
Високі Низькі
Високі Високі і стабільні Високі, але ймовірно
прибутку нестабільні прибутку
Бар'єри входу Низькі і стабільні Низькі і нестабільні
Низькі прибутку прибутку
Таким чином, ясно, що якщо фірма вже діє в галузі, наявність високих бар'єрів для входу для неї переважно. Так як в цьому випадку, її бізнес захищений від жорстокої зовнішньої конкуренції і зниження прибутку. Однак, це не так очевидно, як здається на перший погляд. Припустимо. тепер, зворотну ситуацію: фірма ще не діє в даній галузі, але намеривается туди увійти. «Коли вами розглядається можливість входження в галузь, ви віддасте перевагу дуже високі вхідні бар'єри для всіх .... але не для вас». Що дійсно необхідно, так це наявність унікальних можливостей, яких немає у конкурентів, і які можуть істотно полегшити входження в галузь для даної фірми і в той же час зробити його практично неможливим для кого - то ще.
ЗАГРОЗА ТОВАРІВ - субститут
Не тільки фірми, що діють в галузі і потенційно можливі конкуренти є головними чинниками, що описують привабливість галузі: слід також додати фірми. Пропонують товари субститути, які можуть як замінити випускаються в даній галузі товари, так і надати нові можливості задоволення попиту. Субститути можуть впливати на галузеву привабливість різними способами. Їх присутність встановлює стелю прибутковості.
Загроза впливу товарів - субститутів на прибутковість галузі залежить від кількох чинників, таких як наявність скоєних субститутів, витрати перемикання, агресивність виробників товарів - субститутів, а також відмінності в ціні між самим продуктом і його замінником.
Субститути не є чисто зовнішнім малозначним фактором, а вимагають ретельного стратегічного аналізу.
Переговорна сила ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПЦІВ.
У початковій моделі структури галузі Портеру, він розглядає владу покупців і постачальників як дзеркальне відображення одне одного. Це стає абсолютно зрозумілим після вивчення чинників, сприяючих наявності влади в цих випадках.
Влада постачальників
· Кількість важливих постачальників
· Наявність товарів - субститутів
· Диференціація або витрати перемикання продукції постачальників
· Загроза з боку постачальників інтеграція вперед
· Загроза з боку галузі: інтеграція назад
· Сприяння постачальників як і послуги продукції галузі
· Загальні витрати галузі, що компенсуються постачальниками
· Важливість галузі для прибутку постачальників
Влада покупців
· Кількість важливих покупців
· Наявність товарів - субститутів
· Витрати перемикання для покупців
· Загроза з боку покупців: інтеграція назад
· Загроза з боку галузі: інтеграція попереду
· Сприяння в якості і послугах продукції покупців
· Загальні витрати покупців, що компенсуються галуззю
· Прибутковість покупців
По Портеру поняття «переговорна сила покупців і продавців», припускає, що існує певна загроза всієї галузі від надмірного використання влади цими двома агентами. Слова Портера можна інтерпретувати в такий спосіб. Правильна стратегія, до якої повинна прагнути фірма, повинна мати, як головного компонента спробу нейтралізувати переговорну силу покупців і постачальників. У сьогоднішньому світі, це твердження є спірним. Японські фірми чудово розуміють, що постачальники є центральними партнерами, дружні стосунки між якими треба виховувати і підсилювати. Більш того, покупці - це основна і важлива клієнтура фірми, і фірма повинна сприймати їх не як суперників, а як об'єктів довгострокових дружніх відносин, заснованих на цілісності і продуктивності.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html