Міністерство освіти і науки України
Реферат з Менеджменту
на тему
Оцінка сильних і слабких сторін фірми методом SWOT-аналізу
Одеса 2006

Зміст
Введення. 3
1 Історія розробки технології і можливості SWOT-аналізу. 5
2 Технологія проведення SWOT-аналізу. 8
3 Напрями SWOT-аналізу організації. 12
3.1 Аналіз зовнішнього середовища .. 12
3.2 Аналіз внутрішнього середовища .. 14
3.3 Кількісний аналіз. 14
Висновки .. 18
Література. 19

Введення

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. Будь-яку ситуацію, в якій підприємство не встигає підготуватися до змін, можна вважати кризовою. Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, за якими економіка підприємства опинилася в кризі, і вжити заходів ще до зовнішнього прояву труднощів (фінансових складнощів).
Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, що сприяють його виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненти, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації по кожному компоненту і на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства - перший етап у розробці стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.
Вивчаючи зовнішню середу, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також застосовуються для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT, докладно описаний у літературі зі стратегічного управління.
Найзручніший і опробірованних спосіб оцінки стратегічного положення компанії - SWOT-аналіз. Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Зіннуров У.Г [1] у своїй роботі порівнює SWOT-аналіз зі стратегічним балансом, де сильні сторони - це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а слабкі сторони - це пасиви.
Розглянемо більш детально питання, пов'язані і поняттям, історією виникнення і технологією SWOT-аналізу положення фірми.

1 Історія розробки технології і можливості SWOT-аналізу

У 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес політики профрофессор K. Андрюс (Andrews) вперше публічно озвучив акронім SWOT [2]: Strengths (Cіли); ​​Weaknesses (Слабкості); Opportunities (Можливості); Threats (Загрози).
З тих пір поняття SWOT-аналізу стало відомо в академічних колах і серед практиків.
З 60-х років минулого століття і до цього дня SWOT-аналіз широко застосовується в процесі стратегічного планування. У кожному бізнес-плані, в кожному плані маркетингу повинен бути розділ «SWOT-аналіз».
Спочатку SWOT-аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції. Пізніше SWOT-аналіз став використовуватися в більш широкому застосуванні - для конструювання стратегій.
З появою SWOT-моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентному оточенні SWOT-аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.
В результаті виконання класичного SWOT-аналізу створюється структурована інформація в рамках єдиної SWOT-моделі.
У 1965 році було запропоновано розробку технологія використання SWOT-моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків що приводять до вибору стратегії.
У ряді підходів структурована інформація по кожному з напрямів - сили, слабкості, можливості, загрози - оцінюється кількісними заходами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об'єкта по кожному напрямку (підхід, що розвивається в рамках Conjoint-аналізу).
У 1982 році професор Хайнц Вайхріх (Heinz Weihrich) опублікував роботу, в якій запропонував новий вид SWOT-моделі. Свою SWOT-модель він назвав як TOWS-матрицю і розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкостями і силами організації. Вчений запропонував будувати стратегії поведінки фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх чинників з внутрішніми силами і слабостями. Він також вказав на необхідність побудови SWOT матриць з певною періодичністю. Це повинно було дозволити відстежувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.
У подальшому, в роботах інших дослідників ця модель називається як розширена SWOT-модель, або як інтегрована SWOT-модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін «SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхріха.
У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:
- Аналіз зовнішнього оточення;
- Аналіз внутрішнього оточення;
- Побудова стратегій і тактичних дій.
Мета побудови розширеної SWOT матриці полягає в тому, щоб сфокусувати увагу аналітика на побудові чотирьох груп, різних стратегій. Кожна група стратегій використовує певну парну комбінацію внутрішніх і зовнішніх обставин. Спільному аналізу піддаються пари наступних показників:
- Сили - можливості (SO);
- Сили - погрози (ST);
- Слабкості - можливості (WO);
- Слабкості - загрози (WT).
У результаті аналізу показників з кожної пари формується набір стратегій. Стратегії іменуються за назвою аналізованих внутрішніх і зовнішніх обставин. Так, при аналізі пари чинників «Сили - можливості» формується група стратегій, яка відноситься до типу «стратегії SO». Для іншої пари чинників «Сили - погрози» створюється група «стратегії ST» і т.д.
1. Стратегії WT слабкості - загрози (mini-mini). Мета будь-якої зі стратегій виду WT полягає в тому, щоб мінімізувати слабкості і погрози.
2. Стратегії WO слабкості - можливості (mini-maxi). Стратегії даної групи намагаються мінімізувати слабкості і одночасно максимізувати можливості.
3. Стратегії ST cіли - загрози (maxi-mini). Мета даних стратегій полягає в тому, щоб максимально розвинути сили, і мінімізувати загрози.
4. Стратегії SO cіли - можливості (maxi-maxi). Будь-яка компанія повинна прагнути до того, щоб максимізувати одночасно як сили, так і можливості.
SWOT-аналіз у всіх своїх модифікаціях є найбільш зручним і надійним інструментом стратегічного планування. У курсах стратегічного маркетингу SWOT-аналізу приділяється саме пильну увагу. Хоча після створення SWOT-аналізу з'явилося багато інших підходів до вивчення стратегічної поведінки фірм і їх конкурентного оточення, тим не менш SWOT-аналіз продовжує активно і продуктивно використовуватися й удосконалюватися.
Основні напрями розвитку SWOT-аналізу [3]:
- Відображення в моделі динамічних змін фірми і її конкурентного середовища.
- Облік результатів аналізу фірми і її конкурентного середовища з використанням класичний моделей стратегічного планування.
- Розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.

2 Технологія проведення SWOT-аналізу

Отже, ми з'ясували, що SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, використовуваних консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів та загроз діяльності підприємства. У загальному вигляді, SWOT-аналіз, як правило, служить для виявлення сильних і слабких сторін фірми. Але важливою частиною SWOT-аналізу є не тільки оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз, але також і висновки про необхідність тих чи інших стратегічних змін.
Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Слабкість - це відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається в порівнянні з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються.
З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія грунтується. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації.
Ринкові можливості і загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз.
Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.
Так, американська асоціація управління (АМА) розробила контрольний лист SWOT-аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі [4]. Показники конкурентоспроможності оцінювалися за такими блоками: фінанси, виробництво, організація і управління, маркетинг, кадровий склад, технологія. У таблиці 1 наводиться контрольний лист для проведення SWOT-аналізу.
Таблиця 1. Контрольний лист SWOT-аналізу

Показники оцінки	1	2	3	4	5
Фінанси 1. Оцінка структури активів (з фінансових коефіцієнтів) 2. Інвестиційний рейтинг 3. Дохід на активи 4. Норма прибутку 5. Дохід на вкладений капітал
Виробництво 1. Використання обладнання 2. Виробничі потужності / пропускна здатність обладнання 3. Чисельність зайнятих 4. Системи контролю якості 5. Сукупна факторна продуктивність 6. Можливості розширення виробництва / розширення зон обслуговування 7. Вік технологічного обладнання
Організація і управління 1. Чисельність інженерно-технологічного та управлінського персоналу 2. Швидкість реакції управління на зміни в зовнішньому середовищі 3. Чіткість розподілу повноважень і функцій 4. Тип організаційної структури управління 5. Якість використовуваної в управлінні інформації 6. Ступінь гнучкості оргструктури управління
Маркетинг 1. Частка ринку 2. Репутація фірми 3. Престиж торгової марки 4. Витрати по стимулюванню збуту 5. Чисельність збутового персоналу 6. Цінова політика / рівень цін 7. Організаційні та технічні засоби для збуту 8. Рівень / якість обслуговування 9. Число клієнтів 10. Якість надходить інформації про ринок
Кадровий склад 1. Рівень кваліфікації виробничого персоналу 2. Витрати з підготовки та перепідготовки персоналу 3. Рівень підготовки збутового персоналу в технічній галузі
Технологія 1. Застосовувані стандарти і ступінь їх сумісності 2. Нові продукти 3. Витрати на НДДКР

У графах 1-5 зазначається місце, займане підприємством на ринку (сегменті ринку) за наступним принципом:
Графа 1. Краще, ніж хто-небудь на ринку, лідирує в галузі.
Графа 2. Вище середнього рівня. Показники господарської діяльності хороші і стабільні.
Графа 3. Середній рівень. Відповідність галузевим стандартам. Стійкі позиції на ринку.
Графа 4. Рівень нижче середнього. Є привід для занепокоєння. Відзначено погіршення показників господарської діяльності. Слід подбати про поліпшення своїх позицій на ринку.
Графа 5. Положення тривожне. Ситуація підприємства в галузі повинна бути поліпшена найрішучішим чином. Підприємство знаходиться в кризовій ситуації.
Потрібно відзначити, що дана методика оцінки конкурентоспроможності підприємства не дає інтегрального показника конкурентоспроможності і як наслідок важко зробити порівняння конкурентних переваг організацій.
Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: «Чому Ви так вважаєте?» Або «Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми?». При цьому не потрібно, скільки-небудь, серйозної спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз усередині організації. Наприклад, такий підхід - поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю - дає досить чітке уявлення про те: «Що представляє організація насправді?».
Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей та загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень. Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу.
Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога у практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемну ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися в удосконаленні діяльності і розвитку організації.

3 Напрями SWOT-аналізу організації

3.1 Аналіз зовнішнього середовища

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, яка функціонує як єдине ціле.
Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є як би приймаючим ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.
У результаті фірма виявляється тісно пов'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові органи; готуються закони; економічну ситуацію в країні ; політичний клімат, розвиток і досягнення НТР; культурні традиції.
Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двох складових - фактори макросередовища та фактори безпосереднього оточення фірми.
До факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне і культурне оточення; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони - темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції, рівень безробіття, і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.
Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими аспектами правової системи.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його ставлення до якості життя, колективні ними цінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.
Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати на практиці досягнення сучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.
Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в галузі виробництва вплив не надає; цей чинник значимий тільки для фірм, які виробляють продукцію або надають послуги, яку реалізує компанія.
Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів та послуг-субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; спроможність покупців диктувати свої умови.

3.2 Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємовідносини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.
Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації.
Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальну винагороду, пільги при купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії.

3.3 Кількісний аналіз

Для проведення кількісного аналізу можна побудувати матриці ймовірностей / впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (погрози).
Такі матриці наведені у вигляді таблиці 2 і таблиці 3, які дозволяють отримати три оцінки ступеня значущості факторів для організації: висока, середня, низька.
Таблиця 2. Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища

Імовірність Вплив	Висока	Середня	Слабка
Сильне	Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій	Поява нових постачальників	Зниження податків та мита
Помірне	Розорення і догляд фірм-продавців; Розвиток інформаційної галузі	Зниження цін на сировину і готову продукцію; Удосконалення менеджменту	Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття
Слабке	Невдале поводження конкурентів; Зміни моди	Удосконалення технології виробництва	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців

Однак для отримання більш диференційованої оцінки значущості факторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливу факторів, результати якого представлені в таблиці REF Таб_ВзвешОценкаЗначімості \ h \ * MERGEFORMAT Помилка! Джерело посилання не знайдено., Де в першу колонку вписані окремі фактори середовища; в другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, що визначається експертним шляхом; в третю - оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, яка присвоюється експертом відповідно до обраної шкалою.
Таблиця 3. Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища

Імовірність Вплив	Висока	Середня	Низька
Сильне	Зміна правил ввозу продукції	Збої в постачаннях продукції; Зростання темпів інфляції; Поява товарів-субститутів	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; Стрибки курсів валют
Помірне	Зниження рівня життя населення; Зростання податків і мит	Зміна купівельних переваг; Посилення законодавства	Поява принципово нового товару; Поява нових концернів
Слабке	Зміна рівня цін; Зростання безробіття	Поява нових фірм на ринку; Посилення конкуренції	Націоналізація бізнесу; Погіршення політичної обстановки

Для отримання більш повного уявлення, необхідно отримані дані ранжирувати у порядку убування їх ступеня впливу в таблиці REF Таб_ВозможностіУргози \ h \ * MERGEFORMAT 1 .
Таблиця SEQ Таблиця \ * ARABIC 1. Зовнішні можливості і загрози

№ п / п	Можливості	Загрози
1	Поліпшення рівня життя населення	Зміна купівельних переваг
2	Зміна рекламних технологій	Поява товарів-субститутів
3	Розвиток інформаційної галузі	Зміна правил ввозу продукції
4	Поява нових постачальників	Збої в постачаннях продукції
5	Зміни моди	Поява принципово нового товару
6	Зниження цін на сировину і готову продукцію	Зниження рівня життя населення
7	Зниження податків та мита	Зростання темпів інфляції
8	Удосконалення менеджменту	Посилення законодавства
9	Зниження безробіття	Зміна рівня цін
10	Розорення і догляд фірм-продавців	Стрибки курсів валют
11	Зменшення імперативних норм законодавства	Поява нових концернів
12	Удосконалення технології виробництва	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
13	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців	Зростання податків і мит
14	Невдале поводження конкурентів	Посилення конкуренції
15		Зростання безробіття
16		Погіршення політичної обстановки
17		Націоналізація бізнесу
18		Поява нових фірм на ринку

Таким чином стає очевидно, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на фірму.

Висновки

У сучасних умовах розвитку ринку компаніям, як займають нішу в ємності, так і що тільки виходять на ринок, доводиться все складніше. І це пов'язано не тільки з високим рівнем жорсткої конкуренції, великою кількістю товарів і послуг аналогічного типу, перенасиченням рекламних та інформаційних потоків, зростаючими вимогами споживачів до всіх якісними параметрами, включаючи ергономічність, естетичність та інших аспектів, кількісно заміряти які досить складно. Проблеми також пов'язані і з постійними змінами кон'юнктури і ємності ринку, а також інноваціями, які прагнуть завоювати всі великі частки.
Для найбільш успішного розвитку підприємств необхідно чітко визначати маркетингові стратегію і тактику, а щоб цього досягти потрібно точно представляти навколишнє середовище і внутрішній потенціал фірми. Для цього важливо час від часу проводити дослідження зовнішнього середовища, тобто конкурентів, постачальників і споживачів; крім того, необхідний аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства, його технічних, технологічних, фінансових, сировинних і інших ресурсів.
SWOT-аналіз - це один з найпоширеніших видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.
SWOT-аналіз - це найбільш простий і доступний метод, що дозволяє проінтегрувати різні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища і здатний справді надати допомогу у виборі оптимальної маркетингової стратегії.
Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.
Слід зазначити, що SWOT-аналіз - це лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом будуть застосовуватися інші методи стратегічного планування.
Класичний SWOT-аналіз передбачає оцінку сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх загроз і сприятливих можливостей в балах щодо середньогалузевих показників або по відношенню до даних стратегічно важливих конкурентів.
Класичним поданням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх загроз (Т).
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.
Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Література

1. SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства. - Донецьк, 2001.
2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту - М., Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М., Вищ. шк., 1994.
4. Зіннуров Н.Р. Стратегічне маркетингове планування і управління на підприємстві. - Уфа, УГАТУ, 1999.
5. Коротков Е.М. Концепція менеджменту. - М., «Дека», 1996.
6. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для Вузів. - М., Юніті-дата, 2001.
7. Розробники технології SWOT-аналізу / / Електронна публікація http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
8. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник. - М., Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
9. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку. - М., Фінанси і статистика, 2002.