Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти «Самарський державний аерокосмічний університет
імені академіка С.П. Королева »
Факультет економіки і управління
Кафедра менеджменту
Курсова робота з курсу "Основи менеджменту"
на тему
"Сутність і особливості менеджменту
в бюджетних організаціях "
Виконала:
А.А. Коробецький
група 731
Науковий керівник:
ст. преп. Ю.В. Матвєєва
Самара 2008

Зміст
Введення .. 3
1. Основні поняття, відмінні риси й теоретичні основи управління бюджетними організаціями .. 4
1.1 Поняття і основні характерні риси бюджетної організації. 4
1.2 Основні відмінності бюджетних організацій від комерційних та аналіз основних підходів до менеджменту в них. 5
1.3 Матеріальні та грошові кошти, цільові та нецільові джерела фінансування бюджетних організацій. 10
1.4 Основні принципи і методи оцінки ефективності бюджетних організацій 12
2. Характеристика діяльності, опис ресурсів і специфічні особливості організаційної структури МОУ «Самарський ліцей інформаційних технологій» .. 15
2.1 Загальний опис організації: цілі, цінності, місія, організаційно-правова форма, джерела фінансування. 15
2.2 Опис основних і додаткових освітніх послуг, що надаються МОУ Самла. 17
2.3 Організаційна структура МОУ Самла і її відмінності від типової структури управління школою. 19
2.4 Принципи управління діяльністю ліцею та організація шкільного самоврядування. 21
3. Аналіз організації управлінської діяльності в МОУ Самла за основними напрямками менеджменту з урахуванням його специфіки для інноваційного загальноосвітнього навчального закладу .. 24
3.1 Особливості менеджменту школи: предмет, завдання та основні функції внутрішкільного управління. 24
3.2 Принципи планування освітнього процесу, види і зміст навчальних планів ліцею. 25
3.3 Зміст, особливості та проблеми мотивації учасників навчального процесу 29
3.4 Аналіз різних видів контролю процесів функціонування ліцею та рекомендації щодо його проведення .. 31
Висновок .. 35
Бібліографічний список .. 37

Введення

Управління бюджетними організаціями значно відрізняється від менеджменту комерційних структур, які зазвичай розглядаються в курсі менеджменту. Разом з тим, в Росії існує значна кількість бюджетних організацій, багато з яких управляються і, як наслідок, діють неефективно.
Державним установам грамотний менеджмент потрібен не меншою мірою, ніж комерційним. Відсутність належної уваги до управління організацією, її ресурсами та діяльністю, досить швидко може привести до стану фінансової кризи, якщо кошти, які могли б бути витрачені на задоволення суспільних потреб, витрачаються даремно. Без грамотного управління та контролю бюджетні організації часто перетворюються з громадських інститутів в інструменти викачування грошей з держави, збагачення окремих осіб за рахунок суспільства.
Тому мета даної роботи полягає у визначенні найбільш важливих сторін і ефективних методик менеджменту в бюджетних організаціях. Для цього необхідно вирішити декілька завдань.
У першу чергу, необхідно виділити особливості, притаманні більшості бюджетних організацій. Для цього потрібно чітко окреслити поняття бюджетної організації, виявити відмінності бюджетних організацій від комерційних і недержавних некомерційних, визначити серед відмінностей найбільш істотні для менеджменту. Вирішенню цих завдань присвячена перша частина роботи.
Залежно від виду діяльності бюджетні організації значно відрізняються один від одного, так само як і менеджмент в них. В останні роки значний розвиток отримало такий напрямок як менеджмент освіти.
У роботі менеджмент бюджетних організацій розглядається на прикладі МОУ "Самарський ліцей інформаційних технологій". Друга частина роботи містить опис даної організації, її цілі, цінності, місію. Дається опис наданих освітніх послуг, детальна характеристика організаційної структури.
У більшості випадків менеджмент освіти розглядає управління вищим навчальним закладом, але в роботі описується школа, тому необхідно окремо охарактеризувати менеджмент школи і визначити його завдання. Потім потрібно виділити найбільш важливі для шкільного управління функції менеджменту і розглянути їх реалізацію на прикладі Самарського ліцею інформаційних технологій.
Ліцей є інноваційним навчальним закладом з розвиненою інформаційним середовищем, активно залучаються позабюджетні кошти, і для нього особливо важливий якісний менеджмент, як в плані управління навчально-виховним процесом, так і при організації іншої діяльності ліцею.

1. Основні поняття, відмінні риси й теоретичні основи управління бюджетними організаціями

1.1 Поняття і основні характерні риси бюджетної організації

Поняття бюджетної організації використовується для позначення всіх структурних підрозділів та юридичних осіб, які контролюються органами влади і фінансуються за рахунок бюджетних коштів. Воно не має суворо юридичного сенсу і покликане відобразити різні організаційно-правові форми, використовувані в даний час органами влади.
Бюджетна організація - створена органами державної або місцевої влади організація для здійснення функцій некомерційного характеру, що фінансується з федерального, регіонального, місцевого бюджету або державного позабюджетного фонду на основі кошторису доходів і витрат; наділяється державним або муніципальним майном на праві оперативного управління. [13, с. 34]
Виходячи з цього визначення, бюджетна організація визначається двома основними рисами:
· Бюджетна організація є некомерційною;
· Фінансування бюджетної організації ведеться за рахунок держави.
Некомерційний характер діяльності бюджетних організацій багато в чому визначає особливості менеджменту в них. Відповідно до ЦК РФ, до комерційного сектора належать різного роду підприємства, основною метою яких є отримання прибутку [5, с. 14]. Некомерційна сфера, навпаки, об'єднує організації, які не розглядають як основну мету своєї діяльності одержання прибутку і не розподіляють отриманий прибуток між учасниками. Їхня робота спрямована на досягнення культурних, освітніх, наукових, благодійних та інших суспільно-корисних цілей. Таким чином, головною метою некомерційних організацій (НКО) і головним мотиватором діяльності їх менеджерів є служіння суспільним цілям. Оцінка їх діяльності виходить з боку суспільно-політичних груп і державних органів.
Місія бюджетних організацій відображає найважливіші соціальні завдання того чи іншого регіону. Разом з тим, формулювання місії аж ніяк не забороняє їм займатися прибутковими напрямками роботи, але статус таких організацій вимагає використання отриманого прибутку виключно на цілі розвитку основної некомерційної діяльності підприємства.
Бюджетні організації фінансуються заснував їх власником (РФ, суб'єктом РФ або органом місцевого самоврядування) з відповідного бюджету [2, с. 15]. Прибуток, отриманий організацією, використовується на досягнення цілей, визначених власником, встановлених спочатку установчими документами, і, таким чином, це не може бути простим поділом між учасниками господарської діяльності.
До бюджетних організацій належать установи освіти, культури, охорони здоров'я, організації державного управління, військово-промислового комплексу й армії. Вони ведуть саму різну діяльність: виховують та навчають дітей, лікують людей, створюють кіно, займаються концертною діяльністю, забезпечують збереження архівних документів і багато чого іншого.
Бюджетні організації класифікуються по виду послуг, що надаються.
Є істотні труднощі для безпосереднього перенесення методів стратегічного планування та управління, систем прийняття рішень та механізмів контролю, отриманих на підставі дослідження корпорацій, на бюджетні організації. Ці труднощі можна подолати, розглянувши відмінності цілей цих організацій, та оцінки їх ефективності.

1.2 Основні відмінності бюджетних організацій від комерційних та аналіз основних підходів до менеджменту в них

Діяльність будь-якої організації визначається її цілями. Відмінності цілей комерційних і некомерційних організацій є суттєвими і багато в чому визначають принципову відмінність у підходах до стратегічного планування та управління фірмою і бюджетною організацією.
Якщо цілком виправданим і здійсненним практично вимогою для корпоративних цілей є їх кількісне вираження, то уявити кількісно мети НКО важко, а часто і неможливо. Хоча було б неправильно стверджувати, що мета максимізації прибутку є визначальною для всіх комерційних організацій і на всіх етапах їх розвитку, тим не менш, без отримання прибутку фірма не може існувати більш-менш тривалий час. Цей прибуток фіксується у планах, визначаються методи контролю всіх етапів її отримання. Виходячи з очікуваного прибутку, визначаються та цілі організації та шляхи їх досягнення. Отже, фірми мають переваги в процесі визначення цілей: вони можуть бути ясно, конкретно визначені і представлені у кількісному вираженні. Наприклад, має бути досягнутий певний рівень продажів, охоплення ринку або продуктивності.
У разі будь-яких НКО мети визначаються нерідко в загальному вигляді, якісно. Звідси при їх формулюванні часто використовуються дієслова «поліпшити», «підвищити», «подолати» і т.п. Найчастіше вони не є операционализировать, тобто не існує певної сукупності операцій або дій, здійснення якої дозволяє досягти цілей.
Цілі, як фірми, так і безприбуткової організації, можуть конфліктувати, суперечити одна одній. У випадку фірми конфлікт цілей дозволяється перерозподілом ресурсів, які, в кінцевому рахунку, визначаються обсягом прибутку. Найчастіше фірмі доводиться відмовлятися від деяких цілей, внаслідок нестачі ресурсів, відкладати їх досягнення до кращих часів. Таким чином, комерційні організації зазвичай долають проблему існування конфліктуючих цілей.
Але навіть якщо цілі НКО ясні, не конфліктують між собою і є незмінними, оцінка продуктивності організації є вкрай складною справою. Ця складність може існувати і в тому випадку, коли цілі організації визначені кількісно, задані тимчасові рамки їх досягнення, проте не існує об'єктивного способу визначення продуктивності окремих підрозділів організації.
Один із способів вирішення проблеми полягає в тому, щоб виміряти деякі аспекти продуктивності в надії, що «хороша» продуктивність відповідно до цього критерію буде відображати досягнення невимірних «істинних» цілей [9, с. 157]. Так, наприклад, якщо цілі школи полягають у тому, щоб давати дітям освіту і готувати їх до життя в суспільстві, тобто є цілями, які не можна безпосередньо виміряти, можуть бути використані опосередковані методи вимірювання досягнення цілей, для того, щоб оцінити продуктивність діяльності бюджетної організації в цілому.
У випадку зі школою можна виміряти екзаменаційні оцінки і використовувати ці дані як критерій для порівняння однієї школи з іншого (проте такий вимір не можна вважати повністю об'єктивним - склад учнів кожної школи, наявні ресурси, батьківська підтримка і т.д. не однакові).
Серед теоретичних концепцій, присвячених особливостям економіки та менеджменту бюджетних і некомерційних організацій, можна виділити теорії «виробництва суспільних благ», «невиконаного контракту», «контролю стейкхолдерів» [17, с. 32-39].

Теорія «виробництва суспільних благ».

Відповідно до теорії «виробництва суспільних благ» американських учених Д. Шифа і Б. Вайсброда, специфіка економіки та менджменту некомерційних організацій випливає з самих причин появи некомерційних організацій - вони виникають внаслідок неефективності комерційних структур у виробництві суспільних благ.
Загальною відмінною рисою суспільних благ, у порівнянні з приватними благами, є наявність двох властивостей - неконкурентність і неісключаемості, тобто відсутність суперництва в споживанні і неможливість перешкодити до споживання даного блага. Це обмежує можливості запровадження ринкової плати за користування суспільними благами.
Виробництво суспільних благ супроводжується зовнішніми ефектами, які полягають у появі витрат або вигод, не врахованих в цінах і випадають на долю третіх осіб. Некомерційна сфера надає населенню різні суспільні блага, споживання яких призводить до таких позитивних макроекономічних результатів, як підвищення культурного, інтелектуального, морального потенціалу суспільства; зростання рівня продуктивності в галузях економіки і т.д.
В умовах невизначеності комерційне виробництво суспільних благ утруднене і призводить до зниження або відсутності пропозиції з боку підприємців. Таким чином, негативні наслідки інформаційної асиметрії перешкоджають веденню підприємництва в цій сфері.
Соціальний маркетинг. Необхідною умовою випуску суспільних благ, згідно Вайсброду, є використання соціального маркетингу (виду маркетингу, спрямованого на формування суспільних цінностей). Застосування соціального маркетингу дає можливість виробникам стимулювати споживання суспільних благ у різних груп населення.
Фандрейзинг (Fundraising). Доступ до суспільних благ всіх груп населення, незалежно від рівня доходів, не дозволяє в більшості випадків виробникам встановлювати на суспільні блага такі ціни, які забезпечували б прибуток. У результаті доходи від випуску суспільних благ можуть не покривати всіх витрат, пов'язаних з їх виробництвом. У таких умовах вкрай важливим стає застосування фандрейзингу, напрямку менеджменту щодо залучення та акумулювання зовнішніх джерел фінансування, таких як благодійні та спонсорські внески, гранти, державні субсидії і т.д.
Волонтерська діяльність. Обмеженість ресурсів виробників суспільних благ визначає специфіку трудових відносин у цій області. Великого значення набуває Добровольчество, система трудових відносин, побудована на механізмі нематеріального стимулювання і має соціальні, благодійні та інші суспільно-корисні цілі. У некомерційних організаціях працю волонтерів зазвичай зводиться до роботи з відвідувачами, допомоги у проведенні заходів, збору зовнішньої інформації і т.д.

Теорія «невиконаного контракту».

І. Ілман і Г. Хансманн розробили теорію «невиконаного контракту», згідно з якою в ряді випадків ринковий механізм не забезпечує ефективного контролю за діяльністю виробників, у зв'язку з чим останні можуть навмисно завищувати ціну при низькій якості продукції, що призводить до погіршення добробуту клієнта. Таким чином, з боку виробника може мати місце порушення звичайних контрактних зобов'язань, що Хансманн називає «невиконаним контрактом».
Хансманн вважає, що споживачі є більш захищеними, якщо вони працюють з некомерційними організаціями. Некомерційні структури законодавчо обмежені в можливостях внутрішнього розподілу доходів між працівниками і повинні спрямовувати отримані кошти на розвиток основної діяльності організації, що контролюється з боку суспільства.
У силу того, що майно державних установ є власністю держави, всі доходи від цієї власності розглядаються як доходи державного бюджету, і розподіл установами отриманих доходів повинно узгоджуватися з органами державної влади.
У результаті, бюджетні установи воліють юридично розмежовувати некомерційну і підприємницьку діяльність. Подібне розділення діяльності досягається двома способами.

Перший, для ведення підприємницької діяльності при установі створюється окреме підприємство, контрольний пакет акцій якого належить установі.
Другий, установа надає свої площі, торгові марки та інші права компаніям, що займаються комерційною діяльністю, а ті, у свою чергу, відраховують від отриманого прибутку певний відсоток.

Теорія «контролю стейкхолдерів».

На громадський контроль, або «контроль стейкхолдерів», як головну особливість економіки та менеджменту некомерційних організацій, вказують А. Бен-Нер, Б. Гуи і Т. ван Хоміссен, І. Фама та М. Дженсен.
Цей контроль, на їхню думку, сприяє довірі організації, визначає соціальну значимість її роботи та необхідність її фінансування. Соціальна значущість, або соціальний ефект, відображає результати діяльності некомерційної організації, не пов'язані з отриманням матеріальних вигод, а спрямовані на зростання добробуту суспільства.
Менеджмент організацій культури також спирається на контроль з боку стейкхолдерів. Як стейкхолдерів можуть виступати благодійники, фонди, профспілки і т.д. У більшості випадків контрольні функції стейкхолдерів реалізуються через піклувальні ради в некомерційних організаціях культури.
Серед функцій опікунської ради в установі культури найбільш важливими є управлінські, фінансові та контрольні.
Управлінські функції включають визначення стратегії розвитку організації культури, планування основних напрямків діяльності, аналіз результатів роботи. Фінансові функції припускають фінансове планування, а також безпосереднє залучення різних джерел фінансування від населення, комерційного сектору та держави.
Контрольні функції полягають у здійсненні нагляду за використанням основних фондів, рухом фінансових коштів і т.д.
До складу опікунської ради найчастіше входять представники комерційного сектора, органів державної влади тощо, які проявляють інтерес до розвитку діяльності того чи іншого закладу культури. Як правило, піклувальна рада формується з тих осіб, які надали підтримку діяльності організації культури або в момент її створення, або в процесі її роботи. Однак склад опікунської ради може змінюватися в силу об'єктивних причин, а також рішень більшості членів опікунської ради.
Опікуни, на відміну від персоналу установи культури, виконують свої функції на добровільній і безоплатній основі. Таким чином, відсутність прямої зацікавленості в економічних результатах діяльності установи культури зводить інтереси даних осіб не до максимізації прибутку установи, а до успішного виконання ним своєї місії.
Серед мотивів звернення до піклуванню можна розглядати підняття свого престижу в суспільстві, завоювання міцної репутації на ринку і довіри з боку споживачів, доступ до закритих джерел інформації, послуг організацій культури та ін
Більшість бюджетних установ відчуває фінансові та організаційні проблеми, не має ефективної структури управління та системи стимулювання персоналу. Створення піклувальної ради дозволило б їм вирішити ряд актуальних проблем, зокрема, залучити додаткові джерела фінансування та ін
Розглянувши теоретичні концепції зарубіжних вчених, можна виділити загальні особливості діяльності та управління некомерційних організацій. Це застосування соціального маркетингу, фандрейзингу, волонтерства та наявність контролю з боку стейкхолдерів.

1.3 Матеріальні та грошові кошти, цільові та нецільові джерела фінансування бюджетних організацій

Для ефективного менеджменту бюджетних організацій важливо визначити можливі джерела фінансування. При здійсненні своєї діяльності бюджетні установи використовують різні види засобів, як матеріальні, так і грошові, якими їх повинен забезпечити в першу чергу засновник, але не виключається можливість їх отримання від будь-якої юридичної або фізичної особи [2, с. 78-94].
Бюджетна установа характеризується наступними ознаками:
· Засновниками, а значить і власниками майна бюджетної установи, можуть бути органи державної влади РФ, органи державної влади суб'єктів РФ, органи місцевого самоврядування;
· Бюджетна установа створюється для здійснення управлінських, соціально-культурних, науково-технічних та інших функцій некомерційного характеру;
· Діяльність бюджетної установи фінансується з відповідного бюджету або бюджету державного позабюджетного фонду;
· Основою для виділення і витрачання бюджетних коштів є кошторис доходів і витрат, яка затверджується в установленому порядку.
З перерахованих основних понять випливає, що бюджетній установі не надано право розпоряджатися на свій розсуд наявними засобами. Це, обумовлено тим, що бюджетна установа не є власником переданого йому майна, а розпоряджається ним за дорученням власника (держави або муніципального органу) на умовах оперативного управління.
Бюджетні установи можуть мати кошти не тільки у вигляді бюджетних асигнувань, а й за рахунок позабюджетних надходжень. Останні поділяються на підгрупи:
· Цільові кошти і безоплатні надходження;
· Кошти, що надійшли в тимчасове розпорядження установи;
· Кошти, отримані від державних позабюджетних фондів;
· Кошти, отримані від підприємницької діяльності;
Найбільшу питому вагу у бюджетних установах (після бюджетних асигнувань) займають цільові кошти і безоплатні надходження. Цільові кошти є специфічним джерелом придбання активів і фінансування витрат бюджетної установи. Як і бюджетні кошти, цільові витрачаються, як правило, протягом звітного року або обмеженого проміжку часу, якщо за рахунок цільових коштів фінансуються окремі заходи (хоча перехідні залишки цільових коштів мають місце набагато частіше, ніж бюджетних). Основна причина, по якій джерела утворення цих коштів і спрямування їх витрачання враховуються окремо від бюджетних, є характер цих коштів. Крім того, це обумовлюється потребами складання та подання звітності (яка представляється не тільки фінансують органам, але в даному випадку - і іншим зацікавленим користувачам).
Кожен вид позабюджетних коштів повинен враховуватися на відокремлених рахунках, відкритих в органах федерального казначейства або в кредитних організаціях (для бюджетних установ, не переведених на систему фінансування через органи федерального казначейства).
Так як отримання позабюджетних коштів у тій чи іншій мірі обумовлено використанням майна, придбаного за рахунок бюджетних коштів, то зазначені рахунки відкриваються з дозволу органу, виконуючого відповідного бюджету.
Усі цільові кошти в бюджетних установах поділяються на наступні підгрупи:
· Цільові кошти на утримання установи та інші заходи;
· Кошти батьків на утримання дитячого закладу;
· Кошти від реалізації матеріальних цінностей, придбаних за рахунок бюджетних коштів;
· Цільових коштів і безоплатних надходжень;
· Інші джерела (надлишки матеріальних цінностей, придбаних за рахунок бюджетних коштів, цільових коштів і безоплатних надходжень, кредиторська заборгованість зі строком давності);
· Позикові кошти;
· Цільові кошти, отримані установою від державних позабюджетних фондів.
Незважаючи на те, що отримання прибутку не є метою бюджетної організації, грамотний фінансовий менеджмент потрібен, так як онпозволяет найбільш ефективно використовувати доступні засоби для досягнення основних цілей.

1.4 Основні принципи і методи оцінки ефективності бюджетних організацій

Важливе місце в менеджменті бюджетної організації займає оцінка ефективності її діяльності. В іншому випадку організація припиниться на джерело благодійності або збагачення окремих осіб (наприклад, за рахунок виплати співробітникам і експертам надмірно великих гонорарів, винагород, премій тощо). Відсутність уваги до ефективності, у кінцевому рахунку, досить швидко може привести до стану фінансової кризи, якщо ресурси, які могли б бути витрачені на задоволення інших суспільних потреб, витрачаються даремно.
Оскільки проблема оцінки ефективності бюджетних організацій полягає в тому, що чисельно виміряти обсяг наданих послуг на виході дуже складно, увагу зміщується до вимірювання та контролю витрат на вході [9, c. 166].
Розглядаючи конкретні методи оцінки ефективності yправленія, П. Робі і К. Сейлз запропонували наступний список критеріїв, орієнтуючись, головним чином, на комерційні організації:
1) якість управління;
2) якість продукції та послуг;
3) здатність до нововведень;
4) обсяг довгострокових інвестицій;
5) фінансове становище;
6) здатність до залучення, розвитку високоякісних людських ресурсів;
7) відповідальність перед суспільством і навколишнім середовищем;
8) широке використання активів компанії.
Очевидно, даний список можна було б і продовжити. Деякі з цих критеріїв підходять і для оцінки ефективності бюджетних організацій. Але навіть для комерційних організацій не існує одного чи кількох конкретних і визнаних усіма дослідниками критеріїв оцінки ефективності. Відмінності між бюджетними організаціями глибше й істотніше, ніж між комерційними, тому для кожного типу бюджетних організацій необхідно розробляти свій власний набір критеріїв оцінки ефективності.
Основою для вирішення цього завдання може послужити виділення чотирьох підходів до розробки критеріїв: цільового, процесного, ресурсного та підходу з позицій груп підтримки (стейкхолдерів).
1. Цільовий підхід. Він грунтується на твердженні, що всі критерії ефективності організації прямо чи опосередковано пов'язані з цілями. Однак конфліктуючі, різнопланові, невизначені і розмиті цілі, властиві більшості НКО, ускладнюють побудову ієрархії цілей, виділення головної, визначальною. Для комерційної організації головні цілі пов'язані з виробництвом і ефективність визначається як відношення витрат до прибутку чи коефіцієнтами рентабельності. Цільовий підхід, який є основним для комерційних організацій, може виконувати лише допоміжні функції для виявлення ефективності бюджетних організацій.
2. Процесний підхід. Для оцінки ефективності з позицій цього підходу увага приділяється соціальним процесам в організації - мотивації, комунікації, роботи в команді, лояльності організаційних цілей, процесу прийняття рішень. Тут найбільшою мірою проявляється зв'язок ефективності з використанням людських ресурсів організації. Однак концентрація зусиль керівництва бюджетної організації на підвищенні ефективності за рахунок удосконалення внутрішньоорганізаційні процесів може призвести до ситуації, коли всі зусилля спрямовуються на створення комфортної обстановки на робочому місці для персоналу організації, зниження конфліктності будь-яку ціну і замкнутості в рамках внутрішньоорганізаційні людських проблем.
3. Ресурсний підхід. Цей підхід пов'язує ефективність з раціональним споживанням ресурсів. На відміну від двох попередніх він спрямований на облік змін у громадській думці в зовнішньому середовищі, у тому числі політичних і соціальних факторів, і підтримуваних соціальними групами цінностей. Споживані ресурси завжди обмежені і дефіцитні. Тому оцінка ефективності діяльності адміністрації часто пов'язується з умінням знаходити нові джерела надходження ресурсів, частіше за все фінансових. Однак домінування ресурсних проблем в управлінні, настільки характерне для комерційних організацій, у разі бюджетної організації може призвести до ослаблення уваги до поточної, оперативної діяльності і заявленим стратегічним цілям.
4. Підхід з позицій стейкхолдерів. Цей підхід до оцінки ефективності намагається подолати обмеженість перших трьох. У даному випадку ефективність визначається як здатність задовольняти потреби та очікування максимальної кількості стейкхолдерів організації - спонсорів, представників громадськості, екологічних організацій, церковних громад, профспілок, громадських об'єднань і т.д. Таке розуміння ефективності є майже основним для муніципальних організацій, багатьох організацій державного управління, суспільно-політичних об'єднань і ряду інших; проголошують в якості своєї основної мети служіння суспільним інтересам. Організації з таким підходом поняття ефективності зазвичай зазнають труднощів у визначенні ієрархії цілей, так як останні визначаються взаєминами зі стейкхолдерами, які, у свою чергу, можуть характеризуватися міняється в часі ступенем їх значущості. Стратегія організації в цьому випадку буде будуватися на визначенні бажаних цілей і називається стратегією вимушеної оптимізації. Якщо організація концентрує увагу на задоволенні інтересів зовнішніх стейкхолдерів, то це може призвести до ігнорування вимог процесного підходу і, як наслідок, погіршення внутріорганізаційного клімату. Тому було б неправильно стверджувати, що інтереси внутрішніх стейкхолдерів не мають значення при плануванні та реалізації стратегії бюджетної організації.
Поєднувати ці протилежні вимоги при плануванні стратегії дозволяє знання того, що інтересами і, отже, поведінкою внутрішніх стейкхолдерів можна управляти, а на інтереси зовнішніх - переважно реагувати.
Висновок: Основною особливістю менеджменту бюджетних організацій є некомерційний характер їхніх цілей. Найчастіше для таких організацій неможливо сформулювати несуперечливі і вимірні цілі. Загальні особливості діяльності та управління некомерційних організацій це застосування соціального маркетингу, фандрейзингу, волонтерства та наявність контролю з боку стейкхолдерів. Від інших некомерційних організацій бюджетні відрізняються порядком фінансування. Важливе місце в менеджменті бюджетної організації займає оцінка ефективності її діяльності, оскільки чисельно виміряти обсяг наданих послуг на виході дуже складно.

2. Характеристика діяльності, опис ресурсів і специфічні особливості організаційної структури МОУ «Самарський ліцей інформаційних технологій»

2.1 Загальний опис організації: цілі, цінності, місія, організаційно-правова форма, джерела фінансування

Самарський ліцей інформаційних технологій (Самла) - загальноосвітній навчальний заклад елітного типу, реалізує інноваційну авторську концепцію "Інформаційні технології в особистісно-орієнтованому розвитку всіх учасників педагогічного процесу". Кожному студенту Самла створені умови для самореалізації, визначення власної освітньої траєкторії, успішної соціалізації та адаптації в сучасному інформаційному суспільстві.
Самарський ліцей інформаційних технологій є муніципальним освітнім закладом. Освітнім вважається установа, що здійснює освітній процес, тобто реалізує одну або кілька освітніх програм і (або) забезпечує утримання і виховання учнів, вихованців. Засновником МОУ Самла є Управління освіти адміністрації міста Самари [16, c. 2].
Діяльність Самарського ліцею інформаційних технологій регламентується Статутом ліцею. У ньому закріплені основні положення, що стосуються організації діяльності ліцею, освітнього процесу, управління ліцеєм, його фінансових та майнових ресурсів. Ні один внутрішній акт ліцею не може суперечити його Статуту [16, c. 18]. Статут ліцею обов'язковий для ознайомлення для всіх учнів, їх батьків та працівників ліцею.
Ліцей здійснює навчання і виховання в інтересах особистості, суспільства, держави, забезпечує охорону здоров'я та створення сприятливих умов для різнобічного розвитку особистості. Цінності ліцею визначаються принципами демократії і гуманізму, загальнодоступності, пріоритету загальнолюдських цінностей, життя і здоров'я людини, громадянськості, вільного розвитку особистості, автономності та світської освіти.
Місією ліцею є реалізація спадкоємних освітніх програм початкової загальної освіти, основної загальної освіти та середньої (повної) загальної освіти з урахуванням освітнього профілю ліцею, який передбачає підвищену (заглиблену) підготовку з інформатики, програмування, інформаційних технологій.
Основними цілями діяльності ліцею є:
· Створення сприятливих умов для різнобічного розвитку особистості, в тому числі можливості задоволення потреби учня в самоосвіті та отриманні додаткової освіти;
· Формування загальної культури особистості учнів на основі засвоєння обов'язкового мінімуму змісту загальноосвітніх програм;
· Досягнення учнями відповідного освітнього рівня;
· Адаптація учнів до життя в суспільстві;
· Створення основи для свідомого вибору та наступного освоєння професійних освітніх програм випускниками ліцею;
· Забезпечення безперервності середньої (повної) загальної та вищої професійної освіти;
· Формування функціонально грамотної особистості;
· Виховання громадянськості, патріотизму, працьовитості, поваги до прав і свобод людини, любові до Батьківщини, родини, навколишній природі.
У ліцеї накопичено багатющий досвід щодо застосування нових інформаційних технологій в освіті: розроблені освітні програми та навчально-методичні комплекси з об'єктно-візуального програмування та мультимедіа, офісним і телекомунікаційним технологіям, комп'ютерного дизайну і презентаційної графіку.
Джерелами формування майнових і фінансових ресурсів ліцею є:
· Власні кошти засновника;
· Бюджетні та позабюджетні кошти;
· Майно, передане ліцею власником або уповноваженим ним органом;
· Кошти, отримані за надані додаткові платні освітні послуги;
· Добровільні пожертвування фізичних та юридичних осіб;
· Дохід, отриманий від реалізації продукції і послуг, а так само від інших видів дозволеної самостійної діяльності;
· Кредити банків та інших кредиторів;
· Інші джерела відповідно до чинного законодавства.
Матеріально-технічна база ліцею включає в себе близько 200 комп'ютерів, 7 кабінетів інформатики та інформаційних технологій, медіацентр, мультимедіа лабораторію і лабораторію цифрового відео, два оптоволоконних каналу Інтернет-зв'язку. Крім обладнаних предметних кабінетів є спортивний зал, бібліотека, театральний зал, їдальня, центр комп'ютерного тестування [15].
Обліковий склад працівників ліцею включає більше 40 осіб, у тому числі кілька викладачів провідних вузів міста, які ведуть спецкурси, готують учнів до здачі ЄДІ і вступу до ВНЗ.

2.2 Опис основних і додаткових освітніх послуг, що надаються МОУ Самла

Навчальний заклад має у своєму складі класи ліцею (8-11 класи), проліцея (5-7 класи) та початкової школи (1-4 класи). Прийом учнів здійснюється на конкурсній основі в 5-ті класи проліцея і 8-х класів ліцею.
Кожному студенту в ліцеї, умовно кажучи, пропонується освоїти дві програми освітнього профілю. По-перше, програму-мінімум. Це та обов'язкова навантаження ліцеїста за профілем, той основний набір знань, умінь і навичок "стартового капіталу", який забезпечує йому конкурентоспроможність у сучасному інформаційному суспільстві. Паралельно з цим реалізується програма-максимум, завдяки якій максимально задовольняється потреба учнів у вивченні тієї чи іншої інформаційної технології на основі вільного вибору. Вона індивідуальна для кожного учня. У ліцеї існує широкий спектр навчальних спецкурсів: офісні технології і комп'ютерний дизайн, мультимедіа і телекомунікації, графіка і анімація, програмування, геометричне моделювання, комп'ютерна алгебра та ін
Крім широкого спектру навчальних дисциплін та спецкурсів даний навчальний заклад надає велике поле діяльності в позаурочний час. У системі додаткової освіти ліцею - спортивно-туристичні секції, театральна студія, фольклорний і вокальний ансамблі, клуби: веб-майстрів, дизайнерів, програмістів, «Медіатор», «Акорд» (Комп'ютер і музика).
Ліцей має право залучати додаткові фінансові ресурси за рахунок надання платних додаткових освітніх та інших супутніх послуг, передбачених статутом ліцею. Платні освітні послуги не можуть бути надані замість освітньої діяльності фінансується за рахунок коштів бюджету.
Платні додаткові освітні послуги надаються у наступному порядку:
1. Ліцей вивчає попит і визначає передбачуваний контингент учнів.
2. Проводить аналіз необхідної матеріально-технічної бази.
3. Створює умови для надання платних додаткових освітніх послуг з урахуванням вимог з охорони праці та безпеки для життя і здоров'я учасників відповідного освітнього процесу.
4. Доводить до замовника (споживача) достовірну інформацію про виконавця і надаються освітні послуги.
5. Розробляється положення про надання платних додаткових освітніх послуг.
6. Складає кошторис на кожен вид освітніх послуг, а при необхідності - на комплекс послуг.
7. Розробляє відповідні інструкції для осіб, відповідальних за проведення плат додаткових освітніх послуг.
8. Укладає працю угоди або цивільно-правові договори з виконавцями на виконання додаткових освітніх послуг.
9. Укладає в письмовій формі договір із замовником на надання платних додаткових освітніх послуг.
10. Оплата за надання плат освітньої послуги здійснюється в порядку, передбаченому чинним законодавством.
11. На підставі укладених договорів директор ліцею видає наказ про організацію роботи ліцею з надання платних додаткових освітніх послуг.
В якості таких послуг Самла пропонує підготовче дошкільну освіту для вступників до ліцею (одно-і дворічне), курси з підготовки до здачі ЄДІ для 10-11 класів, курси з підготовки до вступу до ВНЗ. Повний список послуг, платних освітніх послуг закріплений у Статуті ліцею [16, c. 17].

2.3 Організаційна структура МОУ Самла і її відмінності від типової структури управління школою

На даний момент найпоширенішим є змішаний тип оргструктури внутрішкільного управління (REF _Ref196232310 \ h \ * MERGEFORMAT Малюнок 1 ). Структура управління МОУ Самла значно ускладнюється. Виявляється тенденція до проектування оргструктури інтегрально-диференційованого виду, яка формується за лінійно-функціональним і матричному принципу, виявляючи новий поділ праці.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Загальношкільна конференція

Опікунська рада

Рада школи

Педагогічна рада

Заступник з НМР

Заступник з НВР

Заступник з ВР

Головний бухгалтер

Заступник з АГЧ

Бухгалтерія

МО вчителів-предметників

МО класних керівників

Організатори виховної роботи

Керівник психолого-педагогічної служби

Техперсонал

Підпис: Керівник психолого-педагогічної служби

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1. Змішана структура внутрішкільного управління
Організаційна структура школи з розвиненою інформаційним середовищем має на увазі включення в якості обов'язкових блоків оргструктуру функціонально-орієнтованих зон [11]. Через наявність в інформсреде ліцею інформаційно-комунікативної зони: медіацентру, ТБ-центру, вузла Інтернет - необхідно відповідно включити до організаційної структури освітньої установи такі додаткові одиниці, як керівник медіацентру, методист медіатеки, відеоінженер, інженер вузла Інтернет. Те ж можна сказати і про інших функціонально-орієнтованих зонах. Таким чином, в організаційній структурі з'являється блок, пов'язаний з координацією дій і взаємодій оргструктур кожної функціонально-орієнтованої зони окремо і всіх їх, разом узятих, - блок інформаційної служби (REF _Ref195854442 \ h \ * MERGEFORMAT Малюнок 2 ).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Керівник інформаційної служби

Адміністратор мережі

Диспетчер освітнього процесу

Інженер бази даних

Керівник прес-служби

Методист вузла Інтернет

Керівник медіацентру

Інженер техобслуговування

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 2. Блок інформаційної служби
З одного боку, системна інтеграція ІТ в освітній процес вимагає значного розширення горизонталі, зміцнення горизонтальних зв'язків, посилення розвиваються інтеграційних процесів в створюваній оргструктуре, з іншого ж боку, враховуючи зростаючу при цьому роль коордінацінно-контролюючої функції управління, необхідно відзначити збільшення числа рівнів в ієрархії оргструктури, розширення управлінської вертикалі.
Структура управління ліцеєм (див. Додаток) містить наступні ланки:
1 рівень - директор; органи колегіального управління: Загальношкільна конференція, рада ліцею, піклувальна рада, педагогічна рада;
2 рівень - експертно-консультативна служба визначення стратегії розвитку особистісно-орієнтованої педагогічної системи та інформсреди; заступники директора по напрямках; головний бухгалтер;
3 рівень - координаційно-методична рада, що регулює управління освітнім процесом у інформаційному середовищі школи, що включає в себе координаторів базової і профільної освіти, виховної та науково-методичної роботи, керівник інформаційної служби;
4 рівень - керівники служб щодо забезпечення системної інтеграції ІТ в освітній процес і ефективного функціонування педагогічної системи: керівники ланок оргструктури інформаційної служби: керівник медіацентру, керівник прес-служби, адміністратор мережі, диспетчер освітнього процесу, інженер бази даних; керівники МО вчителів-предметників, керівник психолого-педагогічної служби, організатори виховної роботи, керівники ВТК з розробки курсових проектів;
5 рівень - керівники лабораторій: лабораторії мультимедіа та комп'ютерного відео, лабораторії видавничої справи, методист медіацентру, бібліотечна служба, інженер вузла Інтернет, web-майстер, інженер шкільного ТБ-центру, МО керівників клубів, студій, гуртків, спортивних секцій, психологи, логопед , соціальний педагог, медична служба, МО класних керівників, Рада учнів, вчителі-предметники, керівники НОУ, викладачі спецкурсів (загальноосвітніх спецкурсів за вибором учнів та спецкурсів "НІТ за вибором"), міні-бригади зі створення курсових проектів і т.д.
Служби забезпечення, річні команди, проектні та інші творчі групи мають свою оргструктуру, свої оргсвязі, згідно з вимогами до організації та самоврядності, які висуваються до об'єктів. Їх сфери відповідальності розмежовані. В якості керівників творчих груп або команд висуваються лідирують у професійному та організаційно-педагогічному плані вчителя.
Таким чином, множинність цілей і стратегій керованого об'єкта породжує множинність оргструктур, варіативну розстановку органів управління, зміщення акцентів у їх функціонуванні.

2.4 Принципи управління діяльністю ліцею та організація шкільного самоврядування

Управління ліцеєм будується на основі поєднання принципів самоврядування колективу та єдиноначальності директора. Розмежування повноважень між директором та органами самоврядування визначається Статутом ліцею [16, c. 14-16]. Основними формами самоврядування є Рада ліцею, Загальні збори трудового колективу, Педагогічна рада.
Загальне керівництво ліцеєм здійснює виборний представницький орган - Рада ліцею. Він формується з адміністрації ліцею, представників працівників, представників навчаються (4 учнів 8-11 класів) і представників батьків (від кожного класу). Крім того, до участі в роботі Ради ліцею на дорадчих засадах можуть запрошуватися представники вищих органів, місцевої адміністрації, громадськості.
Рішення Ради ліцею заносяться до протоколу, який зберігається в ліцеї. Засідання Ради проводяться не рідше 1 разу на рік (зазвичай 2-3 рази). У рідкісних, не терплять зволікання випадках, директор може скликати позачергове засідання Ради ліцею. Також, позачергове засідання може бути скликане на вимогу не менше трьох членів Ради або його головою.
Засідання Ради вважається таким, що відбувся, якщо на ньому присутні більш 2 / 3 членів. Рішення приймаються голосуванням. При цьому рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало більше половини членів Ради.
Рада приймає план розвитку ліцею, формує фонд розвитку та контролює правильність його виконання. За поданням директора Рада схвалює структуру ліцею, приймає правила прийому учнів, положення про атестацію та переведення учнів, правила поведінки учнів, положення про платні освітні послуги. Директор ліцею звітує перед Радою за підсумками роботи і використання бюджету та позабюджетних коштів (зазвичай на початку кожного півріччя, але не рідше 1 разу на рік). Рада ліцею визначає основні напрями фінансування за рахунок позабюджетних коштів у відповідності з цілями і завданнями ліцею. Статут ліцею не може бути змінений без розгляду і схвалення нововведень Радою ліцею.
Крім того, для розгляду оперативних проблем створюється Мала рада ліцею. У нього входить адміністрація ліцею, представники педагогічного колективу і по 4 представники батьків та учнів зі складу Ради ліцею. Він займається більше приватними питаннями і контролює правильність виконання рішень Ради ліцею.
Відповідно до Статуту ліцею, зі складу Ради на виборній основі може формуватися Піклувальна рада. Його метою є сприяння позабюджетному фінансуванню ліцею та надання йому організаційної, консультаційної, правової та іншої допомоги. При відсутності Опікунської ради питання його компетенції вирішує Рада ліцею.
В ліцеї створена розвинена система учнівського самоврядування. У наші дні в процесі докорінного перетворення роботи освітньої установи учнівське самоврядування виходить на якісно новий етап свого розвитку. Ключова проблема - зробити дитину активним учасником, суб'єктом освітнього процесу в школі. Беручи участь у діяльності органів дитячого самоврядування, школярі включаються в різнобічну позаурочну діяльність, ділове спілкування з дорослими на рівноправній основі, залучаються в практику громадянської поведінки і соціальної діяльності.
Основні органи учнівського самоврядування - Учнівські поради ліцею та проліцея, в які вибираються по 3 представника від кожного класу. На них обговорюються поточні проблеми та завдання, що стоять перед ліцеєм. Основне поле діяльності учнівських рад - організація різних заходів (конференцій, фестивалів, свят, днів здоров'я), адже вони проводяться саме заради учнів та їх думку при вирішенні подібних питань особливо важливо.
Уповноваженим органом самоврядування працівників ліцею є Загальні збори трудового колективу (ОСТК) ліцею. Воно скликається в міру потреби, але не рідше 1 разу на рік.
ОСТК вважається таким, що відбувся, якщо в його роботі бере участь більше половини співробітників, для яких ліцей є основним місцем роботи. Рішення приймаються 2 / 3 голосів присутніх на зборах працівників.
До виключної компетенції ОСТК відносяться такі питання, як прийняття правил внутрішнього трудового розпорядку (за поданням директора), затвердження колективного трудового договору, прийняття рішень про надбавки. доплати і премії. При необхідності ОСТК створює, визначає чисельність і термін повноважень Ради трудового колективу та Комісії по трудових спорах. Крім того, ОСТК приймає рішення про оголошення страйку і вибирає орган, який очолює її.
Педагогічна рада - це колегіальний орган, що об'єднує педагогічних працівників ліцею. Він створюється з метою розвитку та вдосконалення навчально-виховного процесу, збільшення професійної майстерності та творчого зростання вчителів і вихователів у ліцеї. Педрада діє під керівництвом директора і скликається їм у міру необхідності, але не рідше 4 разів на рік. Рішення педагогічної ради реалізуються наказами директора.
Педрада визначає форми і методи навчально-виховного процесу, вибирає варіанти змісту освіти у поточному році. У віданні педагогічної ради знаходяться також такі питання, як проведення контролю якості знань (іспитів і заліків), склад атестаційної комісії, переклад учнів у наступний клас. На педраді обговорюється і приймається календарний навчальний графік.
Безпосереднє керівництво ліцеєм здійснює директор. Він є джерелом одноосібної влади в навчальному закладі.
Директор без довіреності:
· Діє від імені ліцею, представляє його інтереси у всіх вітчизняних і зарубіжних організаціях, державних і муніципальних органів;
· Відкриває в банках розрахункові та інші рахунки;
· Розпоряджається у встановленому порядку майном і коштами ліцею;
· Укладає договори, в тому числі трудові контракти, видає доручення;
· Затверджує структуру і штатний розклад, графік роботи і розклад занять;
· Розподіляє обов'язки між працівниками ліцею, затверджує посадові інструкції;
· Розподіляє навчальні навантаження, встановлює ставки та посадові оклади працівників ліцею в межах фонду заробітної плати і власних коштів, з урахуванням обмежень, встановлених чинним законодавством;
· Розподіляє надбавки і доплати до посадових окладів, преміює працівників ліцею;
· Видає накази і дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників ліцею;
· Вирішує інші оперативні питання організації діяльності ліцею.
Локальні акти органів самоврядування вступають в силу тільки після їх затвердження директором ліцею.
Висновок: Особливості менеджменту даної організації визначаються тим, що це інноваційне освітній заклад з розвиненою інформаційним середовищем. При цьому розміри організації невеликі. МОУ Самла володіє обширною матеріально-технічною базою і активно залучає позабюджетні кошти. У структурі управління ліцеєм поєднуються розвинена система самоврядування і сильна одноосібна влада директора.

3. Аналіз організації управлінської діяльності в МОУ Самла за основними напрямками менеджменту з урахуванням його специфіки для інноваційного загальноосвітнього навчального закладу

3.1 Особливості менеджменту школи: предмет, завдання та основні функції внутрішкільного управління

Менеджмент школи можна визначити як особливу діяльність, у якій її суб'єкт, за допомогою вирішення управлінських завдань, забезпечує організованість спільної діяльності учнів, педагогів, батьків, обслуговуючого персоналу та її спрямованість на досягнення освітніх цілей і цілей розвитку школи [6, c.12].
При управлінні школою необхідно відповісти на питання, які завдання і як повинна вирішувати керуюча система школи, як вона повинна бути влаштована, щоб при різних внутрішніх і зовнішніх умовах забезпечувалася ефективність управління. Тому загальним предметом внутрішкільного управління є закономірні зв'язки між властивостями керуючої системи школи, характеристиками процесу управління і результатами функціонування і розвитку школи в різних зовнішніх і внутрішніх умовах.
Безсумнівно, що центральним об'єктом менеджменту школи є навчально-виховний процес. Як він повинен здійснюватися і які його завдання, наука управління не вивчає - це предмет педагогіки. Але те, як має здійснюватися управління в залежності від особливостей технології навчально-виховного процесу - це вже питання до менеджменту школи.
Як би добре не працювала школа, вона не може не змінюватися. У зв'язку з цим, одним з найважливіших об'єктів управління в школі є процес її розвитку. Основним засобом управління діяльністю школи виступає планування.
Як підбирати кадри, як здійснювати оцінку їх діяльності, як мотивувати на продуктивну роботу, як формувати продуктивний психологічний клімат у колективі - усі ці питання також стоять перед дослідниками внутрішкільного управління.
Інша важлива функція менеджменту школи - контроль. За допомогою результатів, отриманих у ході контролю, визначається необхідність прийняття управлінських рішень, оцінюється робота персоналу. Крім того, систематичний контроль служить для спонукання виконавців до продуктивної роботи.
Школа, як і будь-яка організація, існує не ізольовано, а в певному соціальному середовищі. Тому потрібно вивчати, як залежать результати управління від того, в яких умовах воно здійснюється.
Безумовно, перераховані вище приватні предмети дослідження не вичерпують усього їх різноманіття. У міру розвитку школи як соціального інституту будуть виникати нові завдання управління і будуть актуалізуватися нові напрями досліджень.

3.2 Принципи планування освітнього процесу, види і зміст навчальних планів ліцею

Плани служать основним засобом управління діяльністю педагогічного колективу ліцею. У ході планування даються відповіді на наступні питання: яких результатів хоче досягти школа в кінці навчального року і на проміжних етапах, хто, що і коли для цього повинен буде зробити. Відмінності в конкретних освітніх цілях і способах їх досягнення між школами виявляються, перш за все, у навчальних планах.
Базисний навчальний план загальноосвітньої школи - це державний нормативний документ, що затверджується Урядом РФ і є складовою частиною державного стандарту освіти. Його основне призначення - збереження єдиного освітнього простору в Росії.
Навчальний план, розроблений і прийнятий педагогічним колективом, узгоджений з місцевим органом управління освітою, є одним з основних документів освітнього закладу
У структурі базисного навчального плану виділяються федеральний, національно-регіональний і шкільний компоненти. Відповідно до Закону "Про освіту", встановлення федерального компонента державного освітнього стандарту відноситься до компетенції Російської Федерації, а встановлення національно-регіонального компонента - до компетенції її суб'єктів [7, c.32].
Федеральний компонент включає в себе ту частину змісту освіти, в якій виділяються навчальні курси загальнокультурного і загальнодержавного значення. У повному обсязі їх представляють російська мова (як державна), математика, інформатика, фізика і астрономія, хімія.
Базисний навчальний план встановлює наступні нормативи:
· Тривалість навчання (у навчальних роках) загальна і по кожній із ступенів;
· Тижнева навчальне навантаження для:
- Базових освітніх областей на кожній із ступенів загальної середньої освіти,
- Обов'язкових занять за вибором учнів, - факультативних занять;
· Максимальна обов'язкова тижнева навчальне навантаження учня, включаючи кількість навчальних годин, що відводяться на обов'язкові заняття за вибором;
· Підсумкове кількість навчальних годин, що фінансується державою (максимальна обов'язкова навчальне навантаження школярів, факультативні заняття, індивідуальна та позакласна робота, поділ навчальних груп на підгрупи).
Виділення в базисному навчальному плані федерального, національно-регіонального та шкільного компонентів обумовлює існування в його структурі інваріантної та варіативної частин. Інваріантна та варіативна частини не є повністю незалежними. У результаті в навчальному плані ліцею виділяються три основні типи навчальних занять:
· Обов'язкові заняття, складові базове ядро загальної середньої освіти;
· Обов'язкові заняття за вибором учнів;
· Факультативні заняття.
Відповідно до встановленого поділом на ступені загальної освіти, базисний навчальний план ліцею складається з базисних навчальних планів для кожного ступеня - побудованих на принципі наступності.
Для того, щоб спроектувати навчальний план, важливо знати відповідні правові норми, зміни в соціальному замовленні на освітні послуги, особливості та інтереси учнів, педагогічного колективу, вміти їх співвідносити між собою, знати і розуміти основне призначення МОУ Самла, результати роботи колективу ліцею за попередні роки і поточний по чинного плану та пов'язані з ним проблеми. Розроблений план повинен зберігати основну трехчастную структуру базисного плану, тобто включати всі три компоненти: федеральний, національно-регіональний і шкільний. Він повинен відображати всі базисні нормативи, основні типи навчальних занять.
Індивідуальність навчального плану ліцею створюється за рахунок змістовного наповнення всіх структурних компонентів і частин, особливо - варіативної частини плану. Вона знаходить своє вираження у поєднанні конкретних навчальних планів не тільки для кожного ступеня навчання, але і для кожної паралелі, а при диференційованому підході, реалізованому в 10-11 класах, - для двох потоків.
Наповнення всіх структурних компонентів, частин багато в чому залежить від правильного розуміння призначення, специфіки, основних характеристик базисного плану, його варіантів, від знання і розуміння особливостей видів діючих навчальних планів шкіл, від розуміння, за рахунок чого і як може змінюватися і компонуватися зміст освіти за всім трьом компонентам і двом основним частинам, в яких межах і за рахунок чого можна змінювати обсяг навчального часу, відведеного на вивчення обов'язкових освітніх галузей.
Навчальний план повинен бути досить різноманітним і гнучким, щоб забезпечити різні варіанти:
· Наповнення основних компонентів (федерального, національно-регіонального, шкільного);
· Поєднання цих компонентів;
· Номенклатури предметів і / або освітніх галузей;
· Навантаження з певних предметів (поглиблення) і циклам (профільність);
· Рівнів загального навантаження учнів, в залежності від їх особливостей і можливості.
Вибір варіанту конкретного навчального плану ліцею визначається цілим рядом зовнішніх і внутрішніх факторів.
До числа зовнішніх факторів відносяться: можливості отримання кваліфікованої консультативної допомоги методичних служб і органів управління, можливості забезпечити реалізацію інноваційних навчальних програм, позиція батьків, їх ставлення до освіти дітей, позиція місцевих і регіональних органів управління, ступінь реальної автономності освітньої установи.
Внутрішніми факторами вибору конкретного варіанта навчального плану є: склад учнів, зрілість педагогічного колективу, рівень кваліфікації вчителів, прийнята місія і профіль ліцею, комплекс освітніх цілей, результати здійснюваного освітнього процесу, стиль управління освітніми процесами, готівкові можливості в частині ресурсного забезпечення освітніх процесів.
Розроблений навчальний план будь-якої школи повинен відповідати таким вимогам:
· Повнота (збереження обов'язкового базисного компонента змісту освіти, врахування регіональних та національних освітніх, соціокультурних та інших потреб);
· Цілісність (необхідність і достатність компонентів, їх внутрішній взаємозв'язок);
· Збалансованість (раціональний баланс між федеральним, регіональним і шкільним компонентами, між циклами предметів, окремими предметами, між обов'язковими предметами та предметами за вибором);
· Наступність між ступенями і класами (роками навчання);
· Гнучкість плану, наявність резервів, відсутність перевантаження учнів;
· Забезпеченість ресурсами.
Значення навчального плану школи настільки велике, що його розробка ні в якому разі не може бути формальною, в цей процес повинен бути включений весь педагогічний колектив.
Для успішної організації освітнього процесу в ліцеї найважливіше значення має ще один етап його планування - складання розкладу занять. У практиці школи існують різні види розкладів: розклад навчальних занять, занять групи продовженого дня, позаурочних занять другої половини дня. Вони повинні бути тісно взаємозалежні один з одним і утворювати цілісну систему.
Розклад навчальних занять складається на основі розробленого навчального плану і є інструментом для структурування часу навчального дня і тижня, розподілу часу учнів і педагогів ліцею.
Розклад занять має відповідати основним прагненням ліцею, його загальної орієнтації на високу якість освіти, профілактику та подолання дезорганізації шкільного життя, перевантаження, перевтоми, захворюваності, бути спрямованим на підтримку хорошого самопочуття дітей і дорослих. Воно повинно враховувати особливості учнів, санітарно-гігієнічні норми, рекомендації медиків і психологів, враховувати особливості змісту і побудови освітнього процесу в ліцеї, вимоги до режиму роботи установи, а також інтереси, можливості і обсяг навантаження вчителів.

3.3 Зміст, особливості та проблеми мотивації учасників навчального процесу

Для успішного здійснення навчального процесу мотивацію необхідно вести за двома основними напрямками: стимулювання працівників ліцею та учнів. Обидва напрямки мають ряд особливостей, що істотно відрізняють їх від мотивації співробітників підприємства або іншої комерційної організації. Між цими напрямами також існують глибокі відмінності, але вони тісно взаємопов'язані один з одним.
Способи мотивації педагогічних працівників визначаються специфікою роботи вчителя в цілому, особливостями російського освіти і якостями конкретного навчального закладу.
Очевидно, що російські педагоги викладають у школах не з-за високого заробітку. Зазвичай вчителями працюють або ентузіасти, які вважають викладання своїм обов'язком або одержують задоволення від нього, або ті, хто не може влаштуватися на іншу роботу з яких-небудь причин (вік, кваліфікація). Такий стан справ невтішне, однак це тема для окремого дослідження.
У першу чергу ліцей орієнтується на те, щоб залучити співробітників інших шкіл і зберегти власні кадри. Для цього необхідно створювати умови, вигідно відрізняють ліцей від інших навчальних закладів. Умови праці в ліцеї набагато краще, ніж у більшості шкіл міста. Зручні відремонтовані класи, наявність вільного доступу до сучасної комп'ютерної техніки та мережі Інтернет, проектори та інтерактивні дошки замість традиційного крейди, нове лабораторне обладнання для викладачів природничо-наукових дисциплін - все це робить процес навчання куди більш легким і привабливим для педагогів.
Важливим стимулом для педагогів є контингент учнів ліцею. Оскільки Самла є елітним навчальним закладом, навчатися в ньому може не кожен. Ліцеїсти націлені на більш високий рівень вимог як до знань, так і до поведінки. Тут немає "важких" дітей, які доставляють багато клопоту вчителям звичайних загальноосвітніх шкіл, дисципліна тримається на помітно більш високому рівні. У цьому виявляється взаємозв'язок мотивації учнів і педагогів - чим охочіше займаються діти, тим простіше і приємніше працювати вчителю.
Проте створення подібних умов не є достатнім. Зараз у місті працює кілька навчальних закладів, які здатні забезпечити такі умови праці. Крім того, робота в інноваційному спеціалізованому навчальному закладі вимагає більш високої віддачі, як під час навчального процесу, так і в позаурочній діяльності.
Важливим стимулом залишається оплата праці. В останні роки збільшилася кількість педагогів, які пішли в інші школи через більш високої заробітної плати. У зв'язку з цим, на початку 2007-2008 навчального року Рада ліцею прийняв рішення про використання частини позабюджетних коштів ліцею, в першу чергу матеріальної допомоги від батьків, для доплат до основної заробітної плати вчителів. При цьому доплата становить значну частку заробітку.
Особливості мотивації учнів вже були порушені вище. Дійсно, мотивація Ліцеїста - зовсім не те ж саме, що мотивація звичайного школяра. Оцінка "незадовільно" у чверті або півріччі, систематичні прогули або інші грубі порушення дисципліни є приводом до відрахування з ліцею. У звичайній школі подібні покарання не застосовуються, тому що вона зобов'язана навчати всіх дітей, що проживають поряд з нею.
У той же час ліцеїсти усвідомлюють, які переваги їм дає навчання в елітному навчальному закладі - не тільки більш глибокі знання, а й доступ до всіх технічних засобів ліцею, сучасні класи, сприятлива обстановка в колективі. За останні 10 років всі випускники ліцею вступають до вищих навчальних закладів, причому велика частина - на бюджетній основі.
Важливою складовою мотивації учнів є момент змагання. У ліцеї щорічно проводиться фестиваль "Комп'ютерна країна" для учнів 8-11 класів і "Компас" для учнів проліцея. У них традиційно беруть участь більшість ліцеїстів, а перемога - це не тільки визнання, але й цінні призи. Крім того, ліцей проводить предметні олімпіади і загальношкільних конференцію "Епоха. Суспільство. Людина", що дозволяє проявити себе в різних секціях.
Не менш важливою складовою мотивації є активна участь учнів у системі самоврядування ліцею. Для підлітків особливо важливо відчувати, що їхня думка враховується, що управління ліцеєм здійснюється не у відриві від їх потреб. З його допомогою забезпечується зворотній зв'язок, настільки важлива для ефективного управління.
Гарним стимулом до навчання є творчість. Саме тому в ліцеї широко використовуються завдання і роботи, що носять творчий характер, потребують вирішення цікавих і нестандартних завдань. Учні 8-11 класів в якості підсумкової контрольної точки з предмету "Інформаційно-комунікаційні технології та основи проектної діяльності" здають курсовий проект, важливою характеристикою якого є творчий підхід до поставленого завдання. Для 11-класників курсовий проект є своєрідним "полігоном" перед навчанням у вузі, що також мотивує їх до навчання [12, c.2].
Однак перераховані способи мотивації мають і негативну сторону. В даний час культуру ліцею можна охарактеризувати як особистісну. Але школа повинна навчити своїх підопічних працювати не тільки поодинці, а й у колективі. Звичайно, ліцей практикує групову роботу, наприклад командний марафон в рамках фестивалю "Комп'ютерна країна", але кількісне співвідношення завдань, виконаних індивідуально і в групі, досить далеко від ідеального. Необхідно приділяти більше уваги колективним робіт, не тільки у позанавчальній діяльності, але і в рамках самого освітнього процесу.

3.4 Аналіз різних видів контролю процесів функціонування ліцею та рекомендації щодо його проведення

Знання стану справ в ліцеї забезпечується за рахунок реалізації функції контролю. Контроль дозволяє виявити необхідність прийняття управлінських рішень у випадках, коли реальний стан справ не відповідає бажаному. У завдання контролю входить також формування інформаційної бази для оцінки роботи персоналу та спонукання виконавців до продуктивної роботи. Нарешті, контроль дозволяє виявити найбільш цінний досвід педагогічної та управлінської діяльності.
У залежності від того, хто виконує контролюючу функцію, розрізняють адміністративний контроль, взаємоконтроль, колективний контроль вчителів, а також самоконтроль [6, 46-47].
Виділяється два види контролю навчально-виховного процесу: тематичний і фронтальний, кожен з яких здійснюється у своїх формах.
Тематичний контроль має тематично-узагальнюючу, класно-узагальнюючу, предметно-узагальнюючу та персональну форми.
Тематично-узагальнюючий контроль призначений для поглибленого вивчення одного або кількох аспектів педагогічного процесу в різних класах і з різних предметів. Наприклад, може вивчатися питання формування загальнонавчальних умінь і навичок учнів, розвитку пізнавальних інтересів школярів та ін
Класно-узагальнюючий контроль передбачає вивчення стану навчально-виховного процесу в одному класі з конкретного аспекту. У ході класно-узагальнюючого контролю може, наприклад, перевірятися підготовка учнів випускного класу до іспитів. Він дозволяє встановити ступінь злагодженості роботи групи педагогів з одним класним колективом. Особливе значення це може мати при переході учнів з початкової школи в проліцей і з проліцея - в ліцей.
Предметно-узагальнюючий контроль передбачає перевірку якості викладання певного предмета в різних класах і різними вчителями. Цю форму найбільш доцільно використовувати у випадках, коли є відхилення від запланованих результатів в успішності з певного предмету.
Персональний контроль - це комплексний контроль роботи одного вчителя у різних класах. Він проводиться в плановому порядку з тим, щоб оцінити якість виконання вчителями своїх обов'язків, виявити досягнення, сприяти усуненню помилок, надавати спонукає вплив.
Фронтальний контроль за формою проведення є комплексно-узагальнюючим. Він передбачає глибоку всебічну перевірку діяльності всього або частини педагогічного колективу (наприклад, методичного об'єднання) з цілого ряду аспектів. Наприклад, може бути перевірена діяльність учителів початкової школи з питань розвитку учнів на уроках і в позаурочній виховній діяльності, дотримання санітарно-гігієнічних вимог до режиму занять. Може бути фронтально перевірена робота предметного методичного об'єднання з цілого кола питань, що входять до його компетенції: удосконалення викладання, навчання кадрів, поширення їхнього досвіду та ін Даний вид контролю потребує значних витрат часу і зусиль перевіряючих, ретельної попередньої підготовки, тому використовується рідко.
Всі перераховані види контролю стану навчально-виховного процесу можуть здійснюватися як попередні, поточні та підсумкові.
Крім того, використовувані в ліцеї методи контролю можна розділити на дві групи - методи контролю результатів діяльності та методи контролю стану процесів.
Різноманітність застосовуваних методів оцінки результатів зумовлене різноманітністю процесів в ліцеї, кожен з яких має свої результати і методи їх вимірювання. Можливості кожного конкретного методу обмежені. У більшості випадків для отримання об'єктивної інформації використовується кілька доповнюють один одного методів оцінки результатів.
Результати багатьох процесів, і, перш за все освітнього, складно виявити і виміряти. Найбільш відпрацьована методика контролю формальних результатів навчальної діяльності: повноти, міцності, узагальненості, системності і т.д. знань і вмінь учнів. Для оцінки цих результатів використовуються спеціальні завдання, в тому числі і тестові. Значно складніше йде справа з оцінкою результатів розвитку учнів. Тут методична база поки відпрацьована ще слабо. Для оцінки рівня інтелектуального розвитку використовують шкільний тест розумового розвитку. Використовують також експертні оцінки показу сформованості мотиву навчання, рівня розвитку самостійності, здатності застосовувати наявні знання на практиці, діяти в нестандартній ситуації, та ін
Основними методами контролю стану процесів є методи спостереження й аналізу процесу, психологічного тестування, методи соціологічних досліджень (анкетування, бесіди, інтерв'ювання та ін), хронометрирование, вивчення ліцейської документації.
Контроль стану процесів дозволяє спрогнозувати майбутні результати або виявити причини недоліків вже отриманих результатів. Наприклад, якщо виявлено прогалини в знаннях учнів, то потрібно встановити причини цього. Тут може бути використана і бесіда з вчителем, і перевірка документації, зошитів учнів, класного журналу, і спостереження роботи вчителя на уроці.
Практикується використання включеного спостереження навчально-виховного процесу і одночасно - його аналіз. Особливості включеного спостереження полягають у тому, що оцінювач не втручається в хід процесу до його закінчення і ставить завдання його корекції перед самим педагогом. Проте, метод спостереження не універсальний, далеко не все можна поспостерігати, тобто побачити і почути. У зв'язку з цим, він часто використовується в поєднанні з іншими методами: усній та письмовій перевіркою знань, соціологічним опитуванням, вивченням документації та хронометрирование спостережуваного процесу.
У контролі за станом процесів часто використовується метод вивчення документації і, перш за все, планів. Цей метод, незважаючи на його формальний характер, дозволяє зібрати найбільш надійну інформацію. Він економічний, так як з його допомогою за короткий термін можна перевірити велику ділянку роботи ліцею. Однак даний метод не дозволяє встановити, наскільки що фіксується у документах дійсно відповідає реальному, і встановити можливі спотворення.
Для того, щоб реалізація функції контролю в ліцеї була ефективною, контроль повинен відповідати наступним загальним принципам.
1. Принцип стратегічної спрямованості контролю. Ефективний контроль повинен відображати і підтримувати спільні цілі ліцею.

2. Принцип відповідності справі. Контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності, об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо.
3. Принцип нормативів. Обов'язковою умовою ефективного контролю є наявність об'єктивних, точних та зручних для застосування нормативів. Необхідно знайти простий і конкретний спосіб визначення ступеня виконання запланованих завдань.
4. Принцип контролю за критичними точками. Ефективний контроль вимагає особливої уваги до чинників, критичним для оцінки ступеня виконання плану.
5. Принцип істотних відхилень. Ефективність контролю підвищується, якщо увага зосереджується на відхиленнях, що мають деяку критичну величину або відносяться до розряду виняткових.
6. Принцип дії. Контроль виправданий тільки тоді, коли відхилення від планів піддаються потім коригуванню.
7. Принцип своєчасності контролю. Своєчасність контролю полягає в певній частоті проведення вимірювань або оцінок, яка адекватно відповідає контрольованому явищу.
8. Принцип простоти контролю. Найпростіший контроль, з точки зору тих цілей, для яких він призначався, - це найбільш ефективний спосіб контролю.
9. Принцип економічності контролю. Будь-який контроль, який вимагає більше, ніж дає для досягнення цілей, спрямовує роботу по хибному шляху.
Важливою функцією контролю є також донесення його результатів до учнів і персоналу ліцею. На жаль, незважаючи на наявність розвинутого інформаційного середовища та всіх необхідних ресурсів, реалізація єдиної інформаційної бази ліцею явно знаходиться на недостатньому рівні. На початку календарного року ліцей вступив в систему "NET Школа", що дозволяє вчителям, учням та їх батькам отримати необхідну оперативну інформацію через мережу Інтернет, а також автоматизувати багато рутинних процеси. Проте рівень використання навіть цієї системи невисокий, багато батьків і учні про неї навіть не знають, або не отримали до неї доступу. Враховуючи потенціал ліцею, подібна система могла і повинна була з'явитися значно раніше. В даний час потрібно активно інтегрувати наявну систему в освітній процес, виявити її переваги і недоліки і пристосувати до власної інформаційної середовищі ліцею.
Висновок: Центральним об'єктом менеджменту школи є навчально-виховний процес, але з іншої точки зору, ніж у педагогіки. Найважливішими функціями менеджменту, реалізуються у внутрішкільному управлінні, є планування, мотивація і контроль. Планування носить обов'язкових характер, але вимагає більшого, ніж формальний підхід. Грамотно складені навчальні плани дозволяють здійснювати ефективний управлінський процес в ліцеї. Мотивація в МОУ Самла визначається не тільки особливостями шкільного управління, але й специфікою цього освітнього закладу. Вона здійснюється за двома основними напрямками - мотивація учнів і персоналу ліцею. Реалізація функції контролю вимагає комплексного підходу до оцінки діяльності педагогів та результатами процесу навчання. Зрозуміло, список функцій менеджменту в ліцеї не вичерпується перерахованими, але вони є основними і вимагають найбільшої уваги.

Висновок

У роботі були виявлені і детально розглянуті основні особливості бюджетних організацій - некомерційний характер діяльності і державне фінансування. Був зроблений висновок про специфіку цілей бюджетних організацій, розглянуто і узагальнено основні існуючі теорії управління некомерційними організаціями - теорія "виробництва суспільних благ", "невиконаного контракту" і "контролю стейкхолдерів". Значну увагу приділено джерел ресурсів бюджетних організацій і, в першу чергу, порядку фінансування.
Важливе місце в менеджменті бюджетної організації займає оцінка ефективності її діяльності. Деякі з критеріїв оцінки ефективності комерційних організацій підходять і для бюджетних. Однак розходження між бюджетними організаціями глибше й істотніше, ніж між комерційними, тому для кожного типу бюджетних організацій необхідно розробляти свій власний набір критеріїв оцінки ефективності. Основою для вирішення цього завдання може послужити виділення чотирьох підходів до розробки критеріїв: цільового, процесного, ресурсного та підходу з позицій груп підтримки (стейкхолдерів).
Як приклад бюджетної організації в роботі розглядається МОУ "Самарський особі інформаційних технологій". Особливості менеджменту даної організації визначаються тим, що це інноваційне освітній заклад з розвиненою інформаційним середовищем. МОУ Самла володіє обширною матеріально-технічною базою і активно залучає позабюджетні кошти. Організаційна структура ліцею є пятиуровневой і включає розвинений блок інформаційної служби. У структурі управління ліцеєм поєднуються розвинена система самоврядування і сильна одноосібна влада директора. При управлінні школою необхідно враховувати, які завдання і як повинна вирішувати керуюча система школи, як вона повинна бути влаштована, щоб при різних внутрішніх і зовнішніх умовах забезпечувалася ефективність управління.
Серед всіх функцій менеджменту в шкільному управлінні найбільш важливими є планування, мотивація і контроль. У роботі вони розглядаються найдетальніше.
Навчальні плани і розклади складаються щорічно. Це складний комплексний процес, при якому необхідно враховувати вимоги державних стандартів, санітарних і гігієнічних норм, цілей освітнього процесу та специфіки навчального закладу. Навчальні плани є основою ефективності освітнього процесу в ліцеї протягом навчального року.
Для успішного протікання навчально-виховного процесу необхідно мотивувати діяльність як працівників ліцею, так і учнів. Основою мотивації як тих, так і інших є загальна атмосфера ліцею, психологічний комфорт, а також розвинена інформаційно-технічна база. Для мотивації працівників служить також система надбавок до оплати праці, а учнів - творчий і змагальний моменти, що виражаються в першу чергу в ході фестивалів, олімпіад, конференцій та інших заходів, що проводяться ліцеєм. В даний час важливо приділити увагу мотивації колективної діяльності учнів.
Знання стану справ в ліцеї забезпечується за рахунок реалізації функції контролю. Існує кілька видів внутрішкільного контролю, які проводяться в залежності від конкретних завдань, але їх результати необхідно оцінювати комплексно. При проведенні контролю необхідно враховувати набір основних принципів. Отриману інформацію важливо правильно організовувати, в першу чергу у вигляді єдиної інформаційної бази ліцею.
Таким чином, була досягнута мета роботи - визначення найбільш важливих сторін і ефективних методик менеджменту в бюджетних організаціях. Оскільки бюджетні організації значно відрізняються один від одного в залежності від сфери діяльності, найбільш повно було розглянуто менеджмент школи.

Бібліографічний список

1. Андрєєв С.Н., Оцінка результативності діяльності некомерційних суб'єктів / / Некомерційні організації в Росії № 4 / 2005
2. Бухгалтерський облік в бюджетних організаціях. - М.: "ПРИОР", 1999. -240с.
3. Бюджетний кодекс Російської федерації - http://www.consultant.ru/popular/budget/
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент Навчальний посібник. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
5. Цивільний кодекс Російської федерації - http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
6. Гришан І.П. Менеджмент освітніх установ. - Владивосток: ТІДОТ ДВГУ, 2002. - 65 с.
7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Науч.редактор А. А. Радугин .- М.: Центр, 1998 .- 432 с: іл.
8. Закон Російської Федерації "Про освіту" від 10 липня 1992 року - http://www.consultant.ru/files/popular/000043.zip
9. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
10. Курова М.М. Особливості оргструктури школи з розвиненою інформсредой - http://samlit.net/informsreda/
11. Курова М.М. Проектна діяльність у розвиненій інформаційному середовищі освітньої установи: Учеб. посібник для системи доп.проф. освіти. - М.: Федерація Інтернет освіти, 2002
12. Лафта Дж.К. Ефективність менеджменту організації. Навчальний посібник. - М.: Російська ділова література, 1999. - 320с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Вільямс, 2006. - 672с., Іл.
14. Райзберг, Б.А. Сучасний економічний словник / Б.А. Райзберг, Л. Ш. Лозовський, Е.Б. Стародубцева. - 5-е вид.; Перероб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 495с.
15. Сайт Самарського ліцею інформаційних технологій - http://www.samlit.net/
16. Статут Самарського ліцею інформаційних технологій
17. Шекова Є.Л. Економіка та менеджмент некомерційних організацій. Навчальний посібник. С-Пб. - 2003

Додаток 1
SHAPE \ * MERGEFORMAT