Ігор Захарченко Керівник внутрішньої консультаційної групи Гродненського держуніверситету
Введення
Майкл Портер (Michael Porter), визначає три основні види конкурентних стратегій:
Стратегія переваги по витратах
Стратегія диференціації
Фірма, що реалізує стратегію переваги по витратах, орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.
Фірма, що реалізує стратегію диференціації, націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який, тим не менше, розглядається споживачами як унікальний у силу його дизайну, характеристик, доступності, надійності і т.д. У результаті ціна не грає настільки важливої ролі, і споживачі набувають достатньої лояльність до товарної марки.
Фірма, що реалізує стратегію концентрації, виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, що може бути незадоволений конкурентами.
Відхилення від реалізації обраної стратегії загрожує фірмі втратою конкурентної переваги.
Сама ідея оперативної концентрації досить проста і з давніх часів використовується у військовій стратегії. Наступ по широкому фронту вимагає величезних ресурсів. За відсутності таких, пропонується концентрувати зусилля на головному напрямку, наносити удар, і розвивати успіх. Як відомо, на ринках конкурують не корпорації, а заводи. Саме на рівні виробництва здійснюється створення того продукту, який згодом покупець сприймає як цінний і за який платить гроші.
Метою даної статті є ознайомити читача зі стратегією концентрації на оперативно-виробничому рівні корпорації. В умовах, коли наш бізнес тіснять в усіх напрямках і не впускають на глобальні ринки, реалізація даної стратегії відкриває російському виробникові нові можливості досягнення конкурентної переваги в країні і за кордоном.
Концепція оперативної концентрації (focused operations)
Однією з найбільш ефективних типів виробничо-операційних стратегій є стратегія оперативної концентрації. Ця стратегія сильна тим, що в основі її лежить дуже проста думка: багато операцій потребують вирішення дуже великої кількості часто суперечливих завдань. Очевидним результатом цього стає нездатність вирішити ці завдання з необхідним рівнем успіху.
Більшість ранніх робіт на цю тему, було написано Вікхем Скиннером (Wickham Skinner), професором Гарвардської бізнес-школи, автором концепції "сфокусоване фабрики" ('focused factory').
Скіннер опублікував серію статей і книг, підкреслюють роль виробничих операцій як конкурентної зброї в реалізації бізнес-стратегій. Він стверджує, що одним із шляхів досягнення ефективної виробничо-операційної стратегії є концентрація виробництва. Скіннер вважає, що бізнес повинен встановити однорідний і послідовний комплекс норм і правил для різноманітних елементів своїх операцій, який буде відповідати не тільки вимогам виробничого процесу, а й вимогам маркетингу. Для того щоб норми і правила були узгодженими і послідовними, необхідно визнати наявність природних суперечностей і компромісів. Від виробництва вимагають гнатися одразу за такими "зайцями" як низька собівартість, висока швидкість і надійність постачання, висока якість і гнучкість. Єдине провадження, стверджує Скіннер, не здатне продемонструвати найвищі результати по всіх параметрах одночасно.
У своїй статті The Focused Factory Скіннер описав свої спостереження за різноманітними галузями американської промисловості на початку 70-х років. Він виявив, що більшість підприємств намагалося вирішити дуже багато завдань одновремнно і в результаті цього не змогло досягти бажаних результатів. Він зробив висновок, що підприємство, сконцентроване на випуску вузького асортименту продукт, націлений на задоволення потреб конкретного сегмента ринку, має значно перевершувати за показниками виробництво, яке намагається вирішувати більш широкий спектр завдань. Обладнання, системи і процедури, необхідні для вирішення більш обмеженого спектру завдань для менш різнорідної групи клієнтів, здатне привести до скорочення витрат (особливо накладних). Але, що ще більш важливо, таке виробництво здатне стати елементом кокурентного "озброєння", який завдяки своїй спеціалізації забезпечував би виконання конкретних маркетингових завдань.
Концентрація по Скиннеру - це коли кожне виробництво виробляє, обслуговує і / або використовує обмежений, конкретний і керований набір продуктів, технологій, обсягів та ринків і в зв'язку з цим структурує свої норми, правила і забезпечують системи. Це робиться для того, щоб виробництво зосереджувалась на виконанні однієї явною завдання, замість різноманітних непослідовних, суперечливих, і неявних завдань.
Стратегічна концентрація
Існує умовний поділ управління на стратегічний (корпоративний), оперативний (бізнес) і тактичний (продуктовий) рівні. Кожен з цих рівнів виконує свої завдання, реалізовуючи свої стратегії.
Хоча мета цієї статті розглянути ідею концентрації стосовно оперативно-виробничому рівню, має сенс коротко розглянути останні тенденції в області корпоративних стратегій.
З початку 90-х років у світі спостерігається процес, прямо протилежний тому, який відбувався до цього і називався корпоративної диверсифікацією (прохання не плутати з продуктової диверсифікацією).
Корпорації, які до цих пір намагаються одночасно керувати різнорідними підприємствами, обслуговуючими такі ринки як, наприклад, електроніка, готельне господарство, машинобудування, і т.д. жорстоко караються фондовими ринками по всьому світу. Так, наприклад, в січні 1997 американський гігант PepsiCo був змушений оголосити про відмову від роботи на ринку швидкого харчування. Окрім виготовлення напоїв і закусок, PepsiCo володіла Pizza Hut, Tacco Bell, і KFC (Kentucky Fried Chicken). Біржові аналітики поставилися до цієї новини сприятливо. Попередня структура корпорації ставила їх у глухий кут, оскільки аналітикам складно оцінювати потенціал диверсифікованої корпорації. Ресторанний бізнес оцінюється переважно по його здатності генерувати готівку, тоді як виробництво упакованих продуктів, таких як напої і закуски, оцінюється в залежності від їх прибутковості. До того ж будь-який аналіз заснований на порівнянні, і коли PepsiCo стала більш концентрованим конкурентом Coca-Cola, робота аналітиків полегшилася, і посилилося їх позитивний вплив на інвесторів.
Традиційно вважається, що диверсифіковані конгломерати мають дві основні переваги. По-перше, вони дозволяють менеджерам отримувати грошові кошти з безпечних підрозділів корпорації та інвестувати їх в зростаючі виробництва з хорошим довгостроковим потенціалом. По-друге, коли портфель компаній добре сформований, то спад результативності одного підприємства компенсується зростанням інших (управління життєвими циклами).
На жаль, високорозвинені глобальні ринки капіталів, що дозволяють інвестору приймати власні рішення щодо того, куди вони, хоча інвестувати, а також подовження життєвих циклів, підривають обидва наведених вище аргументи за корпоративну диверсифікацію. Сьогодні в моді цілеспрямованість, простота і конкретність. Якщо увагу корпоративного керівництва сфокусовано на одному сегменті ринку, то вважається, що вони скоріше доб'ються саме того, що потрібно ринку.
Дослідження успішних процесів злиття і придбань ввело в теорію бізнесу таке поняття як "батьківство" (parenting). Спрощено, корпоративний штаб починає уважно придивлятися до своїх заводам (сервісів) і визначати, які з них рідні, а які нажиті на стороні або з'явилися якимось незрозумілим чином. Визначивши пасинків, їх готують до продажу і підшукують таких батьки, які їх з любов'ю приймуть в свою сім'ю і, що найголовніше, заплатять хороші гроші. Ознаки такого підходу спостерігаються останнім часом і в російської держави, що здійснює приватизацію.
У результаті так званого "першого переділу власності" у пост-радянській Росії з'явилися "олігархи" і гігантські диверсифіковані корпорації та холдинги. Корпоративної диверсифікації в Росії крім інших сприяє, на мій погляд, два основних фактори. Перший - це гострий дефіцит грамотних управлінських кадрів, що призводить до їх концентрації в корпоративному штабі. Другий - це недорозвиненість фондового ринку, коли інвестор не здатний формувати і керувати своїм власним портфелем акцій, а змушений купувати акції диверсифікованих гігантів.
Серпневий криза визначила новий етап розвитку російського корпоративного світу і початок "другого переділу власності". У міру виходу російських виробників на глобальні ринки і нарощування опору імпорту на внутрішніх підходить до кінця час багатопрофільних гігантів. На цьому етапі російські гіганти, вцілілі від банкрутства, "обміняються" виробництвами, створять більш однорідні портфелі і вимагатимуть від своїх підприємств транслювати мети стратегічної концентрації на оперативно-виробничий і продуктовий рівень.
Оперативна і продуктова концентрація
Давайте спустимося з корпоративного рівня на оперативний і тактичний, де відбуваються конкурентні битви, створюються цінності і робляться гроші.
Якщо вигоди оперативної концентрації так високі, давайте задамо собі питання, які причини того, що не всі виробничі операції концентровані? Хілл (Hill, 1984) визначає такі причини:
Маркетингові стратегії вимагають від виробництва такого асортименту продукту або послуг, що практично неминучі суперечності і компроміси приводять до ускладнення, плутанину і безлад.
Виробництвом найчастіше управляють фахівці, найчастіше технологи. У відсутності ясних оперативно-виробничих стратегій керівники-фахівці ведуть себе суб-оптимально, тобто здійснюють поведінку, яке є оптимальним з їх власної точки зору, але шкодить корпорації в цілому. У нас це називається роз'єднаністю і відомчим підходом, Захід використовує термін "сегменталізм".
У відсутності ясної конкурентної стратегії, керівники часто намагаються демонструвати однаково хороші результати за всіма існуючими параметрами. Вони намагаються наступати по широкому фронту замість концентрації удару на головному напрямку і розвитку успіху (у той час як нас б'ють саме так).
Опинившись у кризовій ситуації, виробничники шукають панацею, вірячи в те, що існує єдине рішення для всіх проблем усіх виробництв, тоді як необхідно шукати рішення, відповідні до кожної конкретної ситуації.
На додаток до існуючих на шляху оперативної концентрації бар'єрів є цілий ряд факторів, які відхиляють виробництво від ясно встановленого напрямку.
Істотна динаміка ринків. Поки ми концентруємо операції на потрібному напрямі, ринок йде з-під удару. Наприклад, на початку століття одна фірма домінувала на північноамериканському ринку виробництва льоду для домашніх господарств. Вони розвинули надзвичайно успішну і високо концентровану систему виробництва і дистрибуції, але виявилися безсилі перед технологічним прогресом - домашній холодильник вибив їх з цього ринку.
Зростання виробництва. Коли виробництво зростає і перенацілюють на випуск великих обсягів продукції, це завжди веде до втрати концентрації.
Нові продукти і послуги. Багато компаній, розробляючи нові продукти або послуги, вважають, що їх повинні виробляти існуючі структури та потужності. Спостерігається спокуса завантажувати виробництво без ретельного опрацювання специфічних вимог даної продукції, а також оцінки достоїнств (і витрат) введення нового виробництва. Проблема полягає в тому, що саме найуспішніші виробництва завантажуються завданнями з виробництва нових продуктів, навіть, якщо успіх виробництва відбувається саме з оперативної концентрації.
Скіннер стверджує, що добре сконцентрований підприємство відрізняється своєю увагою до п'яти ключових параметрів виробничих операцій. Ці параметри є зручний засіб аналізу та оцінки стану будь-яких операцій, здійснюваних виробництвом. Це:
Вік і різноманітність використовуваних виробничих технологій
Тип і спектр вимог, що пред'являються ринком
Асортимент і обсяги вироблених продуктів / послуг
Однаковість і поширеність використовуваних стандартів якості
Спектр "основних завдань", розв'язуваних виробництвом.
Концепція "концентрованих виробничих систем" або "завод-в-заводі"
Оскільки створення спеціалізованих заводів не завжди здійсненно, необхідно або бажано, як практично реалізованого варіанту Скіннер пропонує в рамках існуючого заводу створювати "концентровані виробничі системи".
Скіннер вважає, що фірми повинні навчитися концентрувати кожне виробництво на обмеженому наборі продуктів, технологій, обсягів та ринків. Так кожному концентрованому виробництва присвоюється унікальний набір виробничих завдань, відповідних конкурентної стратегії фірми. Він вважає, що така система допомагає менеджерам скоротити складність і досягти узгодженості, однорідності і послідовності виробництва. Складність виробничої системи скорочується шляхом присвоєння їй обмеженого набору виробничих завдань, а узгодженість, послідовність і однорідність досягається шляхом прийняття структурних та інфраструктурних рішень, що забезпечують виконання цих завдань. Простота і однорідність виробничих систем сприяє підвищенню конкурентного становища фірми на ринку. В умовах, коли конкретне виробництво змушене вирішувати конфлікти між безліччю суперечливих параметрів або обслуговуються ринків, Скіннер пропонує систему "завод-в-заводі" (ЗВЗ), в якій "... існуюче виробництво поділяється як організаційно, так і фізично ... Кожен ЗВЗ своєму розпорядженні свої власні потужності, які воно може концентрувати на конкретних виробничих завданнях, використовуючи свої власні підходи до управління робочою силою, управління виробництвом, організаційній структурі і т.д. "
Приймаючи рішення сконцентрувати операції, особливо з виробництва додаткового по відношенню до існуючого асортименту продукту (послуги), необхідно чітко усвідомлювати, що відтепер мова буде йти про зовсім нових виробничих операціях. Нерозуміння цього серйозно підриває ефективність операцій.
Концепція ЗВЗ з'явилася як практичну відповідь, що дозволяє організації отримати вигоди концентрації без істотних витрат на організацію самостійних виробництв. Фізична сепарація продуктів / послуг дозволять організувати оперативні робочі групи, системи контролю і управління, стандарти якості і т.д. Крім того, даний підхід полегшує нагляд, мотивацію та облік.
Типи концентрації
Очевидно, що стратегію оперативної концентрації досить складно реалізувати. Для того щоб краще зрозуміти процес здійснення оперативної концентрації, необхідно ознайомитися з трьома найбільш загальними типами концентрації та проаналізувати переваги і недоліки кожного з них. Це дозволяє вибрати конкретні підходи до концентрації для кожної конкретної організаційної ситуації. Втім, необхідно мати на увазі, що крім перерахованих нижче, існують і інші типи оперативної концентрації.
Концентрація за обсягом.
Іноді технологічні процеси схильні до впливу різних параметрів об'єму. У таких випадках прикладом оперативної концентрації стає організаційний поділ виробництва на великосерійного і дрібносерійне. Наприклад, в друкарні виробничі ділянки організуються за принципом крупно тиражні - дрібно тиражні.
Концентрація по технологічному процесу
У цьому випадку основою оперативної концентрації стає технологічний процес. Це дозволяє організації зосередитися на існуючому досвіді і технологічних знаннях. Протягом життєвого циклу виробничої / сервісної системи переваги, забезпечувані процесної концентрацією, будуть змінюватися. На початку виробництва і в міру його зростання, придбання технологічного досвіду особливо важливо, проте у міру стабілізації обсягів стабілізується і сам технологічний процес. Концентрація на технологічному процесі стає знову актуальною, коли обсяги виробництва скорочуються, і організація починає думати як перенацілити свої виробничі операції. До речі, багато фірм часто вважають за краще закривати виробництво, ніж перенацілювати його. Прикладами оперативної концентрації на технологічному процесі є досвідчені й експериментальні цеху або ділянки.
Концентрація на продукт / ринку
Виробництво організується виключно для того, щоб задовольняти конкретні вимоги конкретного ринку або сегменту. Концентруючи виробничі операції на продукт / ринку необхідно оцінити, які основні критерії завоювання покупця і, виходячи з цього, організувати конкурентоспроможне спеціалізоване виробництво. Яскраво вираженим прикладом такого підходу є ательє індивідуального пошиття одягу чи взуття. У Канаді існує клініка, яка тільки тим і займається, що вирізає грижі, вся організація цієї клініки націлена на виробництво саме цього продукту, а слава і успіх цієї клініки настільки великі, що люди з усього світу приїжджають туди, щоб зробити цю нескладну операцію.
Інтеграція маркетингу і виробництва
Однією з найскладніших завдань в управлінні підприємством є забезпечення відповідності виробництва різноманітності пропонованих маркетингом вимог. Коли вимог багато і вони суперечливі, виробничники самостійно оцінюють відносну важливість таких параметрів як якість, ціна, швидкість поставки і гнучкість, і роблять те, що їм зручно, вигідно і легко здійсненно. Ринки пред'являють важко здійснимі вимоги: мінімальна ціна при широкому асортименті, високої швидкості постачання, в невеликих обсягах і з максимальною якістю.
Управляти такими завданнями дуже складно. Менеджери-виробничники стикаються з необхідністю створення таких операційних систем, які повинні задовольняти складний комплекс вимог. Виникає явна небезпека того, що завод, чия робота не зосереджена на ключових виробничих завданнях, необхідних для успішної конкуренції на кожному з його різноманітних ринків, втратить конкурентоспроможність. Таким чином, необхідно не просто спеціалізувати виробництво, а розробляти такі виробничі системи, які одночасно відповідали б різноманітним маркетинговим вимогам і при цьому зберігали б свою конкурентоспроможність.
ШЕУ і Лафлін (Sheu and Laughlin, 1996) описують можливості інтеграції маркетингової та виробничої функцій, що відкриваються концентрацією виробничих систем. Аналогічно управління виробництвом, вважають вони, управління маркетингом стикається з практично нерозв'язними завданнями задовольняти різноманітність потреб клієнта. Різноманітні потреби клієнта становлять основу конкурентних вимог до виробництва. Таким чином, і виробничий і маркетинговий менеджмент борються з однією і тією ж проблемою тільки з різних позицій.
Маркетологи б'ються з різноманітністю вимог клієнта точно так само, як виробничники б'ються з вимогами маркетологів, що пред'являються до виробництва.
Більш ретельний аналіз показує що конкурентні стратегії (лідерство за витратами, диференціація і концентрація) підпадають під концепцію концентрації Скіннера - виробництво або концентровано робить щось краще за інших (лідерство за витратами), або зосереджено на виробництві чогось, що ніхто інший не робить (диференціація).
Якщо визнати, що стратегічні проблеми, як виробництва, так і маркетингу схожі, то слід визнати, що і вирішувати ці проблеми можна інтегровано.
Вибір основної конкурентної стратегії дозволяє інтерпретувати виробничу концентрацію в більш широкому контексті конкурентної стратегії фірми. Наприклад, фірми, що реалізують маркетингову стратегію "диференціації", повинні мати у своєму розпорядженні виробничими організаціями, прив'язаними швидше до конкретних продуктовим лініях, ніж до виробничих технологій. Виробничі завдання повинні концентруватися і досягати більшої гнучкості, найкоротшого терміну постачання і більш високого ступеня інновації і зберігати при цьому найменш капіталомісткий процес.
З іншого боку, фірми з маркетинговою стратегією, орієнтованої на "лідерство за витратами" повинні застосовувати більш досконалі виробничі процеси для, як правило, великих обсягів стандартних продуктів. Тут на перший план виходить інтеграція виробничої і маркетингової функції.
Досягнення оперативної концентрації
Зазвичай досить ризиковано пропонувати способи рішення проблем у таких складних ситуаціях, які вимагають застосування стратегії оперативної концентрації. Кожен потенційний кандидат має унікальний набір обставин, упереджень і обмежень. Будь-яке узагальнення небезпечно. Не дивлячись на це, основні принципи і підходи існують. Зазвичай процес досягнення оперативної концентрації складається з наступних етапів:
Розробка ясного (короткого) заяви про корпоративну цілі та стратегії.
Трансляція цих цілей і стратегій в оперативне заяву, що відповідає на таке питання, як, наприклад, "У чому система постачання нашого продукту повинна перевершувати конкурентів на цьому ринку?"
Ретельне дослідження кожного елемента виробничих операцій.
Визначення критеріїв концентрації.
Визначення вимірників ступеня концентрації.
Формування оперативно-виробничої концентрації.
Здійснення організаційних змін
Здійснення маркетингово-виробничої інтеграції
Велика конкретизація проблеми оперативної концентрації, ніж наведена в даній статті, може стимулювати підприємства зайнятися самолікуванням і може нашкодити.
Список літератури
Skinner, W. (1974) "The Focused Factory", Harward Business Review, May-June.
Hill, T., (1993) 'Manufacturing Strategy', MacMillan, Chapter 5.
Hayes, RH and Wheelwright, SC, (1984) 'Restoring our Competitive Edge', Wiley, pp. 110-117.
Sheu C. and Laughlin JL (1996) Integrating Marketing and Manufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. Integrated Manufacturing Systems 7 / 6 pp. 16-23