ЕКОНОМІЧНА НАУКА
71
www.economy.in.ua
ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМИ
Однією з основних цілей економіки України на сьо!
годні є досягнення економічного зростання і повної зай!
нятості; покращення життєвих стандартів широких верств населення; стабільність рівня цін, зовнішньоеко!
номічна рівновага тощо. Досягнення цих цілей значною мірою пов'язане зі станом справ та перспективами роз!
витку малого та середнього бізнесу.
У нашій державі розвиток малого та середнього бізнесу зазнає певних труднощів, які обумовлені не тільки існуючим законодавством, що не створює сприят!
ливих умов для такої діяльності, а й тим, що контингент,
зайнятий у цій сфері, як правило, не має необхідних еко!
номічних та юридичних знань, без яких неможливе про!
ведення серйозних маркетингових досліджень, прий!
няття обгрунтованих рішень з проблем, пов'язаних зі
збутом товарів і послуг, а також виробленням ефектив!
ної стратегії і тактики для ведення конкурентної бо!
ротьби з великими компаніями.
УДК 334.012.23
Ю. В. Гусєв,
к. е. н., доцент кафедри економіки та менеджменту, Університет Сучасних Знань
ОРГАНІЗАЦІЙНО ЕКОНОМІЧНЕ
ОБГРУНТУВАННЯ ВИКОРИСТАННЯ
ФРАНЧАЙЗИНГУ ЯК ЗАСОБУ РОЗВИТКУ
МАЛОГО БІЗНЕСУ У РЕГІОНІ
Y. Husyev,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Economics and Management, University of Modern Knowledge
ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC SUBSTANTIATION OF THE FRANCHISE SYSTEM AS A TOOL
FOR SMALL BUSINESS DEVELOPMENT IN THE REGION
У статті розглядається сутність та особливості функціонування та розвитку франчайзингу в Україні.
Франчайзинг є елементом підтримки малого та середнього бізнесу а також дієвим важелем взаємодії ве
ликого і малого бізнесу в Україні. Франчайзингова система — це взаємовигідне партнерство, бо малий
бізнес вирішує проблему фінансування в період свого становлення, а великий бізнес отримує можливість
знизити витрати та наявні ризики. Визначено основні складові франчайзингової мережі, та наведені підхо
ди до її ефективної побудови. Розглянуто такі складові франчайзингової мережі як франчайзингова сис
тема та франчайзинговий договір. Запропоновано методику побудови ефективного франчайзингу в дер
жаві.
The article examines the nature and characteristics of functioning and development of franchising in Ukraine.
Franchising is an element of support for small and medium businesses as well as an effective instrument for
cooperation between large and small business in Ukraine. Franchising is a system of mutually beneficial
partnership, since a small business solves the problem of funding in the period of its establishment and big
business gets an opportunity to reduce costs and risks. The main components of the franchise business network
are defined, and new approaches to its effective development are indicated. Particular attention was paid to the
franchise network components such as franchise business system and a franchise agreement. New approaches
to building a successful franchise system in the country are proposed for consideration.
Ключові слова: франчайзинг, франчайзингова система, франчайзингова мережа, франчайзі, малий бізнес.
Key words: franchising, franchise system, franchise network, the franchisee, small business.
За таких обставин малі підприємства все більше прагнуть перетворитися з конкурентів у партнерів ве!
ликих підприємств, забезпечуючи собі тим самим більш сприятливі умови не тільки для входження у відповід!
ний сектор ринку, а й для виживання в ньому.
Одним із сучасних видів партнерського бізнесу є
система франчайзингу, в якій велика фірма створює
свою власну внутрішню інфраструктуру, що охоплює всі
сфери бізнесу компанії та дозволяє надавати партнерам підтримку в конкурентній боротьбі, створенні нового бізнесу, виході на нові рівні ринку.
Саме така ситуація сприяє розвитку франчайзингу та його все більшого поширення і потребує вироблення комплексного знання про нього.
АНАЛІЗ ОСТАННІХ ДОСЛІДЖЕНЬ І ПУБЛІКАЦІЙ
Проблеми економічної сутності франчайзингу, взаємодії
на його основі великого та малого бізнесу аналізуються як в зарубіжній, так і вітчизняній економічній літературі.
ЕКОНОМІЧНА НАУКА
Економiка та держава № 11/2015 72
Проблеми франчайзингу широко розглядалися в працях таких вчених, як В. Грицишин, Л. Сімс, К. Зоі!
дов, Дж. Стонер, І. Рикова та ін.
Однак, незважаючи на високий ступінь розробки теорії і практики системи франчайзингу, недостатньо опрацьовані питання сутності розглянутої системи в процесі контролю попиту великим бізнесом з викорис!
танням можливостей малого бізнесу.
ПОСТАНОВКА ЗАВДАННЯ
Метою статті є дослідження сутності франчайзин!
гу як процесу взаємодії підприємств великого та мало!
го бізнесу в сфері торгівлі.
ВИКЛАД ОСНОВНОГО МАТЕРІАЛУ
ДОСЛІДЖЕННЯ
Франчайзинг є вдалою моделлю зростання для ба!
гатьох видів бізнесу, що розв'язує проблеми забезпе!
чення високих темпів розширення, подолання дефі!
циту фінансування та пошуку мотивованого персона!
лу.
Залучаючи кошти франчайзі, франчайзер компенсує
нестачу капіталу й знижує ризики запозичення. Залу!
чаючи підприємців для оперативного управління роз!
дрібними точками, франчайзер отримує мотивованих менеджерів, що вклали власні гроші й керують своєю справою [1, с. 1—18]. Досвід свідчить, що хороших фран!
чайзі знайти простіше, ніж хороших найманих менед!
жерів.
Ще важливіше — потенційна можливість відриву від конкурентів. Наприклад, МакДоналд свого часу став лідером ринку, насамперед саме завдяки тому, що роз!
вивався набагато швидше за конкурентів [2, с. 42]. А
франчайзингова мережа (далі — ФМ) ТНК!Україна по!
сіла лідерські позиції на українському ринку нафтоп!
родуктів здебільшого завдяки розвитку своєї джоб!
берської мережі [3, с. 3—20].
За багатьма оцінками, Україна знаходиться на по!
розі франчайзингового буму. Водночас специфіка ук!
раїнського бізнесу накладає свій відбиток на цю модель зростання. Щоб зробити його стабільним і здоровим,
франчайзеру треба потурбуватися про дотримання стандартів і захист своєї моделі бізнесу.
Далеко не будь!який бізнес підходить для органі!
зації франчайзингу.
Існує ряд особливих вимог, які повинні бути вико!
нані для того, щоб визначити можливість створення франчайзингової системи (далі — ФС):
— для забезпечення впевненості франчайзі, що вони вкладають кошти в життєздатний бізнес, необхідно, щоб пропоновані товари та/або послуги пройшли поперед!
ню перевірку на практиці;
— товари та/або послуги повинні мати помітні ха!
рактеристики та відмінності, підтримуватись товарним знаком або торговельною маркою, яка добре відомі в секторі бізнесу потенційного франчайзі;
— процеси й системи, які франчайзер передає фран!
чайзі, для успішного тиражування незмінного іміджу підприємств у всіх торговельних точках повинні бути простими, легкими в освоєнні, не вимагати тривалого часу для введення в експлуатацію;
— прибуток повинний бути таким, щоб забезпечити
і франчайзеру, і франчайзі необхідний рівень заробітку та доходів з інвестицій.
Мають значення і наступні додаткові критерії:
— повинен бути створений механізм забезпечення постійної технічної підтримки й допомоги, а також роз!
витку бізнесу ФМ;
— повинна існувати достатня кількість франчайзі,
що відповідає бізнес!планам потенційного франчайзе!
ра.
Аналізуючи переваги франчайзингової мережі пе!
ред корпоративною, важливо відповісти на питання: що
є кращим: франчайзинг чи корпоративна мережа.
Відповідь на це запитання значною мірою залежить від виду бізнесу й передбачає врахування галузевої спе!
цифіки. Крім того, часто спочатку будується корпора!
тивна мережа, потім — ФМ, після чого ці формати спів!
існують.
Нарешті, і корпоративний, і франчайзинговий фор!
мати мережі потребують:
— відомої і сильної торгової марки;
— хорошого документування формату;
— бізнес!процесів, які легко відтворюються;
— впевненої якості продукту;
— достатньої прибутковості.
Тому основні відмінності знаходяться в площині
управління цими системами.
Про переваги франчайзингу для забезпечення випе!
реджального зростання свідчать численні приклади.
З юридичного погляду, бізнес франчайзі незалеж!
ний, а управління ФМ — це управління партнерськими відносинами, а не власними активами та персоналом, при цьому основна перевага франчайзингу водночас стає
головною трудністю.
Швидке розширення партнерської мережі створює
небезпеку зниження стандартів обслуговування і зав!
дання шкоди репутації франчайзинговому підприємниц!
тву або його торговим маркам. В Україні стандарти обслуговування насамперед можуть знижуватися за ра!
хунок прагнення франчайзі підвищити рентабельність точок роздрібного обслуговування чи продажу.
Система контролю в цій ситуації стає гарантом успі!
ху ФМ та бізнес!моделі загалом, наприклад широко!
відомі зусилля ТНК!Україна щодо контролю якості па!
лива у джобберській мережі.
Франчайзер частіше за все не може віддавати роз!
порядження франчайзі, на виконання тих чи інших дій
їх треба переконувати. Це особливо складно в ситуації
вдосконалення бізнес!формату і призводить до усклад!
нення перетворень, необхідних при змінах вподобань споживачів і конкурентної ситуації [4, с. 152].
Методичні підходи до формування ефективної кон!
цепції франчайзингу складаються з двох кроків — ана!
лізу та оцінки.
Франчайзер аналізує свій бізнес!простір з метою отримання відповіді на головне питання — чи можна застосувати франчайзинг в запропонованих ідеї, кон!
цепції, товарі або послузі.
Негативна відповідь повинна ставити перед підприє!
мствами питання про обрання іншого інструменту стра!
тегічного розвитку.
Позитивна відповідь приводить до необхідності
формування вхідних параметрів бізнес!концепції за допомогою відповідей на питання:
— Чи буде "середній" споживач платити за товар або послугу?
— Який характер конкуренції у певному ринковому просторі?
— Чи унікальний товар або послуга, чи заповнить він дефіцит на ринку?
— Яка орієнтована собівартість товару або послу!
ги?
— Які витрати часу й ступінь ризику залучених коштів?
Отримані відповіді є відправною крапкою для пере!
ходу до визначення послідовності використання ефек!
тивної франчайзингової стратегії.
Відправною точкою для побудови і використання ефективної франчайзингової стратегії є аналіз власних переваг та недоліків, головна мета якого полягає в зна!
ходженні тих переваг використання франчайзингу як
інструмента стратегічного розвитку підприємництва, які
сприятимуть подоланню слабких сторін франчайзинго!
вого підприємництва.
У свою чергу, виявлення слабких сторін діяльності
підприємництва є метою проведення аналізу діяльності
підприємництва, для чого потрібно спочатку створити
ЕКОНОМІЧНА НАУКА
73
www.economy.in.ua математичну модель підприємств з використанням ре!
зультатів аналізу стратегічних цілей ФМ, потім до отри!
маних показників діяльності підприємництва застосу!
вати аналіз фінансового стану.
За таких умов, алгоритм побудови ФМ передбача!
тиме такі дії:
— створення стійкої репутації товарного знака чи торгової марки;
— створення якісного, конкурентоспроможного і
диференційованого продукту;
— забезпечення захисту бізнес!формату, товарно!
го знака чи торгової марки;
— відпрацювання бізнес!процесів і забезпечення
їхньої максимальної простоти, легкості в освоєнні й запровадженні в експлуатацію;
— документування бізнес!процесів, вимог до роз!
дрібної точки і потенційних франчайзі;
— розробка систем навчання, супроводу запуску й технічної підтримки франчайзі;
— забезпечення механізму кредитування франчайзі
банками (за фондомісткості бізнес!формату);
— розробка типового франчайзингового договору;
— відбір франчайзі, укладання договорів, запуск нових точок;
— управління відносинами з франчайзі;
— підтримка бізнесу франчайзі та контроль за дот!
риманням бізнес!формату лежать за межами нашого дослідження та виконуються за допомогою широко відомих методичних підходів [6, с. 31—34; 7, с. 14—21].
Створення моделі утворення доходу, яка забезпе!
чувала б прийнятний рівень прибутковості для франчай!
зера і франчайзі, можливо виконати за допомогою ма!
тематичних моделей франчайзера та франчайзі, якщо задати необхідну вхідну інформацію щодо коефіцієнтів моделей та обсягів фінансових потоків.
Варіюючи чисельність франчайзі та керовані пара!
метри моделі, можливо визначити бажану чисельність франчайзі, бажані обсяги та структуру фінансових вип!
лат франчайзі, необхідну структуру ФП та межі під!
тримки франчайзі.
Визначення розміру початкового внеску та регуляр!
них відрахувань від франчайзі має істотне значення для всієї подальшої діяльності щодо створення ФМ, тому помилки можуть бути фатальними.
Збільшення відрахувань може позитивно впливати на фінансовий стан франчайзера, але перевищення межі
"здорового глузду" може привести до різкого знижен!
ня зацікавленості потенційних франчайзі, які або не мають достатніх коштів на початок діяльності, або осте!
рігаються збитків при роботі за пропонованими бізнес!
схемами.
Зменшення відрахувань може значно підвищити за!
цікавленість потенційних франчайзі та суттєво розши!
рити ФМ, але можливі проблеми фінансування діяль!
ності мережі, що може ставити під загрозу її існування.
Віднайти розумний компроміс між вказаними на!
слідками — це завдання для багатокрокового "програ!
вання" математичної моделі ФМ та визначення її мож!
ливого фінансового стану. Такі операції можуть вико!
нуватися автоматизовано інформаційною системою з метою знаходження оптимальних параметрів моделей
[5, с. 130].
Отримана чисельна інформація є підставою для роз!
робки бізнес!плану та бюджету ФМ.
Використання даного методичного забезпечення дозволить забезпечити оптимальність управляючих дій щодо розвитку ФМ на основі обраної стратегії, яка буде забезпечуватися відносно заданих критеріїв та постав!
лених цілей малого бізнесу, тому є важливим питання постановки цілей розвитку малого бізнесу, розробки критеріїв ефективності та визначення обмежень зас!
тосованих моделей, методів та концепцій.
Система зворотних зв'язків, що використана в за!
пропонованих методах, дає гарантію впевненого розвит!
ку малого бізнесу саме за тією стратегією, яку було обра!
но особою, що приймає рішення.
Франчайзингова схема побудови й оптимізації дис!
трибуції має свої бізнес!ризики.
Франчайзинг як система ведення бізнесу створює
сприятливі передумови малому бізнесу в користуванні
можливостями великих корпорацій. Але франчайзинг може розвиватися тільки на основі успішного бізнесу, і
його не слід розглядати як засіб, спрямований на по!
ліпшення справи, яка розвалюється.
Методичні підходи виявлення складових ефектив!
ної ФС, що включає компоненти ФС та взаємини фран!
чайзер — франчайзі.
Основними складовими моментами ФС є: успішне здійснення пробного проекту; відбір франчайзі; підго!
товка франчайзингового договору; підготовка посібни!
ка з франшизи; постійна підтримка.
Необхідно враховувати значні витрати, які потрібні
на самих ранніх стадіях розвитку системи, особливо це стосується часу, кадрів та інших ресурсів.
Здійснення щонайменше одного пробного проекту
є необхідною складовою розвитку ФС, яка безпосеред!
ньо передує продажу франшиз.
Мета цього заходу полягає в тому, щоб як можна точніше змоделювати передбачувану ФМ, що дозволить отримати ясне уявлення майбутньої роботи, виявити проблеми та вжити необхідних заходів для їх подолан!
ня, а також визначити, чи варто взагалі продовжувати займатися розвитком ФС. Хоча пробні точки і надають цінну інформацію, але, оскільки в них звичайно працю!
ють співробітники підприємств, за їх допомоги навряд чи можна перевірити два найважливіших фактори, які
визначають успіх франчайзингового бізнесу:
— наскільки добре франчайзі підходить для цієї
справи та відданий йому;
— як будуть складатися взаємини "франчайзер —
франчайзі".
Для того щоб компенсувати первісний недолік дос!
віду при виборі франчайзі, франчайзеру звичайно ре!
комендується скласти опис "ідеальних" франчайзі.
На практиці це важко здійснити на ранніх стадіях роботи ФС, але згодом франчайзери досвідченим шля!
хом довідаються, якими характеристиками повинні во!
лодіти франчайзі. Також важливо вирішити, як і де ого!
лосити про набір кандидатів і які процедури відбору використати.
Двома основними документами з франшизи є по!
сібник із франшизи та франчайзинговий договір. По!
сібник містить докладні інструкції та поради франчайзі
щодо ведення справи. ФД визначає формальні відноси!
ни між франчайзером і франчайзі, докладно і конкрет!
но формулює обов'язки франчайзі.
Схематично склад методичного забезпечення щодо визначення ефективності впровадження ФМ представ!
лено на рисунку 1.
У франчайзинговому договорі визначені три види фінансових виплат, які франчайзі сплачує франчайзе!
ру: первинний внесок, який головним чином покриває
витрати франчайзера по організації малого бізнесу франчайзі; постійна плата "за адміністративні послу!
ги"; "податок", який направляється на маркетинг і рек!
ламу.
У франчайзинговому договорі визначені три види фінансових виплат, які франчайзі сплачує франчайзе!
ру: первинний внесок, який головним чином покриває
витрати франчайзера по організації малого бізнесу франчайзі; постійна плата "за адміністративні послуги";
"податок", який направляється на маркетинг і рекламу.
Дві останні сплати обчислюються у вигляді відсот!
ку з торгового обігу франчайзі. Плата за адміністративні
послуги варіюється в широкому діапазоні від 5,5% (в сфері громадського харчування і готелів) до 9,6% (сфе!
ра транспортних послуг) залежно від обсягу підтримки та розміру прибутку.
ЕКОНОМІЧНА НАУКА
Економiка та держава № 11/2015 74
Франчайзер може разом із цим або замість цього поставляти франчайзі товари з націнкою. Деякі фран!
чайзери використовують цей варіант як основне дже!
рело доходу та стягують дуже низьку плату за адміні!
стративні послуги. В середньому різні постійні платежі,
що їх збирають франчайзери, по оцінках фахівців ста!
новили 8,9% товарообігу франчайзі.
Ще однією складовою франчайзингу як системи ве!
дення бізнесу є визначення типу й обсягу постійної
підтримки, необхідної для ФМ. Підтримка може охоп!
лювати різні аспекти роботи, бо надання допомоги на місцях співробітниками підприємств франчайзера, по!
стійна програма навчання для франчайзі, розробка но!
вих товарів і систем і відновлення посібника з франши!
зи. Не в останню чергу підтримка містить у собі пост!
ійний моніторинг ринку на користь франчайзера й фран!
чайзі.
Дані по США показують [8, с. 444], що по мірі роз!
витку ФС створюється все більше комплексних фран!
чайзингових підрозділів всередині мережі. Успішні
франчайзі, які досягли успіху в деяких секторах еконо!
міки, прагнуть до розширення, створюючи додаткові
торгові точки в того ж франчайзера. При цьому фран!
чайзі, які керують такою міні!мережею всередині ФМ,
порушують питання про повноваження, що може не!
сприятливо позначитися на всій ФМ.
У результаті деякі франчайзери накла!
дають суворі обмеження на кількість торго!
вих точок, якими може володіти один фран!
чайзі.
З іншого боку, існують франчайзери, які
розглядають такі комплексні франчайзин!
гові підрозділи, як суттєві заходи забезпе!
чення розвитку ФМ зсередини за умови, що франчайзі працює на досить високому рівні
та має управлінські здатності.
Етап розвитку вже побудованої ФС ха!
рактеризується швидким зростанням об!
сягів продаж регіональних франчайзі і роз!
ширенням ринків збуту. У цей період при!
буток стає максимальним. Залежно від темпів приросту кількості нових франчайзі
за проміжок часу на даному етапі можли!
вий три основні варіанти розвитку франчай!
зингу: динамічне, лінійне і лавиноподібне.
При першому варіанті, характер розвит!
ку ФМ залежить від вибору стратегії рек!
ламної кампанії. Організація масованої рек!
ламної кампанії з одночасним проведенням великої інформаційно!роз'яснювальної ро!
боти дозволить франчайзеру залучити в си!
стему велику кількість потенційних фран!
чайзі. Причому наступне зниження залуче!
ної за одиницю часу кількості франчайзі
може служити орієнтиром для початку зни!
ження рекламних витрат і переходу до підтримуючої реклами на рівні створеного рекламного фонду.
Лінійний характер розвитку франчайзе!
ра формуватиметься у тому випадку, коли кошти, що виділяються на рекламу, витра!
чатимуться рівномірно протягом всього пе!
ріоду розвитку.
Недостатня увага до рекламної політи!
ки сприятиме розвитку франчайзера по тре!
тьому варіанту. Мала кількість залучених в систему франчайзі не забезпечить необхід!
ного притоку капіталу і зажадає перегляду рекламного бюджету для виходу на запла!
нований рівень продажів.
Для успішної реалізації франчайзинго!
вої моделі вже при формуванні ФС необхі!
дно потурбуватися про якісне управління
ФМ, яке передбачає:
— управління відбором франчайзі;
— створення партнерських франчайзингових дого!
ворів;
— управління відносинами.
При відборі перших франчайзі керуватися в основ!
ному доводиться досвідом і чуттям. З накопиченням досвіду роботи ФМ вимоги до потенційних партнерів мають уточнюватися й формалізуватися.
Успішність роздрібного бізнесу здебільшого визна!
чається розташуванням торгових точок. Найчастіше на!
явність у підприємців прав власності чи довгострокової
оренди на приміщення робить їх привабливими як по!
тенційних франчайзі.
У ситуації конкуренції ФМ у виграшному положенні
виявляється той, хто зможе запропонувати франчайзі
кілька бізнес!форматів галузевого бізнесу на вибір,
підтримку в отриманні банківських кредитів, сприяння в лізингу обладнання, маркетингову підтримку торго!
вої марки [9, с. 201—207].
Досвід роботи в галузі (за винятком радянського)
цінується всіма франчайзерами та аналізується на етапі
відбору.
Деякі франчайзери вимагають фінансову історію за кілька років. Досвід роботи з місцевими дозвільними системами особливо актуальний у вітчизняних бізнес!
реаліях, іноді саме необхідність узгодження стає пере!
Рис. 1. Методичне забезпечення щодо визначення ефективності
впровадження франчайзингової мережі
Ɇɟɬɨɞɢɱɧɿ ɩɿɞɯɨɞɢ ɜɢɹɜɥɟɧɧɹ ɫɤɥɚɞɨɜɢɯ ɟɮɟɤɬɢɜɧɨʀ
ɮɪɚɧɱɚɣɡɢɧɝɨɜɨʀ ɫɢɫɬɟɦɢ
Ʉɨɦɩɨɧɟɧɬɢ ɮɪɚɧɱɚɣɡɢɧɝɨɜɨʀ
ɫɢɫɬɟɦɢ
ȼɡɚɽɦɢɧɢ ɮɪɚɧɱɚɣɡɟɪ -
ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ
ɍɫɩɿɲɧɟ ɡɞɿɣɫɧɟɧɧɹ ɩɪɨɛɧɨɝɨ
ɩɪɨɟɤɬɭ
Ⱦɨɝɨɜɿɪ ɩɪɨ ɮɪɚɧɲɢɡɭ, ɳɨ
ɜɢɡɧɚɱɚɽ ɮɨɪɦɚɥɶɧɿ
ɜɿɞɧɨɫɢɧɢ ɦɿɠ ɮɪɚɧɱɚɣɡɟɪɨɦ
ɿ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɬɚ ɞɭɠɟ ɞɨɤɥɚɞɧɨ
ɿ ɤɨɧɤɪɟɬɧɨ ɮɨɪɦɭɥɸɽ
ɨɛɨɜ’ɹɡɤɭ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ
Ʉɟɪɿɜɧɢɰɬɜɨ ɡ ɮɪɚɧɲɢɡɢ
ɦɿɫɬɢɬɶ ɞɨɤɥɚɞɧɿ ɿɧɫɬɪɭɤɰɿʀ
ɬɚ ɩɨɪɚɞɢ ɞɥɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɡ
ɜɟɞɟɧɧɹ ɫɩɪɚɜɢ
ȼɿɞɛɿɪ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ.
Ⱦɥɹ ɬɨɝɨ, ɳɨɛ
ɤɨɦɩɟɧɫɭɜɚɬɢ ɩɟɪɜɢɧɧɢɣ
ɧɟɫɬɚɬɨɤ ɞɨɫɜɿɞɭ ɩɪɢ
ɜɢɛɨɪɿ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ,
ɮɪɚɧɱɚɣɡɟɪɭ
ɪɟɤɨɦɟɧɞɨɜɚɧɨ ɫɤɥɚɫɬɢ
ɨɩɢɫ «ɿɞɟɚɥɶɧɢɯ»
ȼɿɞɧɨɫɧɚ ɧɟɡɚɥɟɠɧɿɫɬɶ
ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ
ɍɦɨɜɢ ɤɨɧɬɪɚɤɬɭ, ɳɨ
ɡɭɦɨɜɥɸɸɬɶ ɤɨɧɮɥɿɤɬ
ɋɬɭɩɿɧɶ ɿ ɬɢɩ ɪɟɝɭɥɸɜɚɧɧɹ
ɜɿɞɧɨɫɢɧ, ɜ ɪɚɦɤɚɯ ɹɤɢɯ ɞɿɽ
ɮɪɚɧɱɚɣɡɢɧɝ
ɉ
ɨɫ
ɬɿɣ
ɧɚ
ɩɿ
ɞɬ
ɪɢ
ɦ
ɤɚ
ЕКОНОМІЧНА НАУКА
75
www.economy.in.ua шкодою для швидкого розширення бізнесу.
Особисті якості підприємця мають відповідати профілю бізнесу. Загальни!
ми вимогами є комунікабельність та організованість. Оскільки ефективність всієї системи грунтується на вмотивова!
ності персоналу, важливе не просто ба!
жання заробити гроші, а передусім за!
хоплення бізнесом, позитивне налашту!
вання на співпрацю.
Чим жорсткіші вимоги до франчайзі,
тим повільніше розвиватиметься ФМ.
Чим менш суворі критерії застосовують!
ся при відборі, тим вища ймовірність конфліктів при управлінні відносинами.
В будь!якому разі обов'язкове ретельне ставлення до формування критеріїв відбору і до самої процедури відбору партнерів для ФМ.
Встановлено, що особливостями франчайзингового договору є їх трива!
лий термін дії, стандартні умови для різних франчайзі
та докладна регламентація всіх сторін партнерських відносин.
Виявлено 14 типових розділів франчайзингового договору для створення франчайзингової мережі згідно з обраною нами стратегією (табл. 1).
ФД обмежує незалежність і франчайзера, і франчайзі.
Ризики для франчайзера полягають в тому, що репутація бізнесу (товарних знаків, торгових марок) залежить від бізнес!поведінки партнерів; виникає небезпека витоку конфіденційної інформації про бізнес!формат. Для фран!
чайзі існують ризики невірогідності попередньої інфор!
мації про бізнес!формат, прийняття в процесі спільної
роботи рішень, що не враховують інтереси франчайзі.
Було встановлено, що частково знизити ці ризики покликане законодавство про франчайзинг. Однак го!
ловним чином завдання регулювання відносин та зни!
ження ризиків вирішується ФД, тому ФД має бути роз!
роблений дуже ретельно із залученням юристів і кон!
сультантів, які практикують з франчайзинговою модел!
лю бізнесу.
ВИСНОВКИ
Отже, на сьогодні франчайзинг є тією дієвою сис!
темою, яка допомагає не тільки "виживати" малому та середньому бізнесу, але й дає йому нові великі перспек!
тиви розвитку, шляхом побудови дієвої франчайзинго!
вої мережі. Управління децентралізованою ФМ є не!
можливим без дотримання обов'язкових жорстких ви!
мог, наприклад, до якості та задоволення клієнтів. Ре!
путація точок створюється за рахунок репутації ФМ,
проте репутація ФМ руйнується, якщо падає репутація точок.
Література:
1. Грицишин В.О. Організаційно!економічне забез!
печення управління підприємствами соціально!еконо!
мічної інфраструктури міста: автореф. дис. канд. екон.
наук: 08.06.01 / В.О. Грицишин; Східноукр. нац. ун!т ім.
В. Даля. — Луганськ, 2004. — 18 с.
2. Sims L. Franchising for Wider Access / L. Sims,
M.Woodrow. — London: ACES, University of North
London. — 1992. — 166 p.
3. Зоидов К.Х., Биджамова К.В. Россия!Азия: Вли!
яние малого предпринимательства на макроэкономичес!
кую динамику в условиях мирового финансового кри!
зиса / Проблемы развития рыночной экономики (Сбор!
ник научных трудов) / Под ред. чл.!корр. РАН В.А. Цвет!
кова. — М.: ИПР РАН, 2009. — Вып. 2. — С. 3—20.
4. Стонер Дж. Вступ у бізнес: пер. з англ. / Джеймс
А.Ф. Стонер, Едвін Г. Долан: під ред. Й.С. Завадського.
— К.: Вид!во Європ. ун!ту, 2000. — 488 с.
5. Теоретичні основи конкурентної стратегії малого бізнесу / Харківський національний економічний універ!
ситет; за заг. ред. Ю.Б. Іванова, О.М. Тищенка. — Х.:
ВД "ІНЖЕК", 2006. — 384 с.
6. Иванов Е. Франчайзинг — основной путь раз!
вития на высококонкурентных рынках / Е. Иванов //
Теория и практика франчайзинга. — К.: Ассоциация франчайзинга Украины, Teamvision Украина, 2009. —
С.31—34.
7. Рыкова И.В. Франчайзинг: правовое регулирование,
бухгалтерский учет и налогообложение / И.В. Рыкова //
Современный Бухучет. — 1998. — №7. — С. 14—21.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль.
— СПб.: Питер, 1999. — 560 с.
9. Лопушанський Т.В. Поняття та ознаки франчайзин!
гу в країнах Європейського Союзу та в Україні / Т.В. Ло!
пушанський // Хмельницький університет управління та права: Університетські наукові записки. — 2007. — № 4
(24). — С. 201—207.
References:
1. Hrytsyshyn, V.O. (2004), "Organizational and eco!
nomic support business management of socio!economic infrastructure of the city", Ph.D. Thesis, Global economy,
Volodymyr Dahl Eastern National University, Lugansk,
Ukraine.
2. Sims, L. (1992), Franchising for Wider Access, ACES,
University of North London, England.
3. Zoidov, K.H. and Bidzhamova, K.V. (2009), "Russia,
Asia: Impact of small business to macroeconomic dynamics in the global financial crisis", Problemy razvitija rynochnoj jekonomiki (Sbornik nauchnyh trudov), vol. 2, pp. 3—20.
4. Stoner, Dzh. (2000), Vstup u biznes [Introduction to business], Vydavnytstvo Yevropejs'koho universytetu, Kyiv,
Ukraine.
5. Ivanov, Yu.B. and Tyschenko, O.M. (2006), Teo!
retychni osnovy konkurentnoi stratehii maloho biznesu [The theoretical basis of competitive strategy Small Business],
VD "INZhEK", Kharkiv, Ukraine.
6. Ivanov, E. (2009), "Franchising — the main road of development at highly competitive markets", Teorija i praktika franchajzinga, pp. 31—34.
7. Rykova, I.V. (1998), "Franchising: legal regulation,
accounting and taxation", Sovremennyj Buhuchet, vol. 7,
pp. 14—21.
8. Dojl', P. (1999), Menedzhment: strategija i taktika
[Management: strategy and tactics], SPb: Piter, St. Peters!
burg, Russia.
9. Lopushans'kyj, T.V. (2007), "The concept and features of franchising in the European Union and Ukraine",
Universytets'ki naukovi zapysky, vol. 4 (24), pp. 201—207.
Стаття надійшла до редакції 20.10.2015 р.
ʋ
Ɋɨɡɞɿɥɢ ɮɪɚɧɱɚɣɡɢɧɝɨɜɨɝɨ ɞɨɝɨɜɨɪɭ
1
ȼɢɡɧɚɱɟɧɧɹ ɿɧɬɟɥɟɤɬɭɚɥɶɧɨʀ ɜɥɚɫɧɨɫɬɿ ɮɪɚɧɱɚɣɡɟɪɚ: ɬɨɪɝɨɜɢɣ ɡɧɚɤ, ɧɨɭ-ɯɚɭ,
ɫɩɟɰɿɚɥɶɧɿ ɞɟɬɚɥɿ ɜɢɪɨɛɧɢɱɨɝɨ ɩɪɨɰɟɫɭ, ɬɨɪɝɨɜɿ ɣ ɜɢɪɨɛɧɢɱɿ ɫɟɤɪɟɬɢ ɬɚ ɿɧɲɚ
ɤɨɧɮɿɞɟɧɰɿɣɧɚ ɿɧɮɨɪɦɚɰɿɹ
2
ȼɢɩɥɚɬɢ: ɩɟɪɜɢɧɧɢɣ ɜɧɟɫɨɤ, ɫɟɪɜɿɫɧɢɣ ɜɧɟɫɨɤ ɡɚ ɜɢɤɨɪɢɫɬɚɧɧɹ ɬɨɜɚɪɧɨɝɨ ɡɧɚɤɚ, ɳɨ
ɪɟɝɭɥɹɪɧɨ ɨɰɿɧɸɽɬɶɫɹ, ɜɢɩɥɚɬɢ ɞɨ ɪɟɤɥɚɦɧɨɝɨ ɮɨɧɞɭ, ɜɧɟɫɤɢ ɡɚ ɞɨɞɚɬɤɨɜɿ ɩɨɫɥɭɝɢ.
Ɍɟɪɦɿɧɢ ɣ ɭɦɨɜɢ ɨɩɥɚɬɢ
3
ɉɟɪɟɞɚɱɚ ɞɿɥɨɜɨʀ ɣ ɬɟɯɧɿɱɧɨʀ ɿɧɮɨɪɦɚɰɿʀ ɱɟɪɟɡ ɫɢɫɬɟɦɭ ɧɚɜɱɚɧɧɹ ɣ ɩɿɞɬɪɢɦɤɢ
4
Ⱦɨɤɭɦɟɧɬɚɰɿɹ ɜɫɿɯ ɩɪɚɜɢɥ ɿ ɩɨɥɨɠɟɧɶ, ɽɞɢɧɢɯ ɞɥɹ ɜɫɿɽʀ ɮɪɚɧɱɚɣɡɢɧɝɨɜɨʀ ɫɢɫɬɟɦɢ
5
Ɇɟɬɨɞɢ ɤɨɧɬɪɨɥɸ ɹɤɨɫɬɿ, ɞɨɬɪɢɦɚɧɧɹ ɫɬɚɧɞɚɪɬɿɜ ɿ ɨɰɿɧɤɢ ɪɨɛɨɬɢ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ
6
ɉɨɫɬɿɣɧɚ ɩɿɞɬɪɢɦɤɚ: ɩɿɞɜɢɳɟɧɧɹ ɤɜɚɥɿɮɿɤɚɰɿʀ, ɩɿɞɬɪɢɦɤɚ ɜ ɭɩɪɚɜɥɿɧɧɿ ɣ ɨɩɟɪɚɬɢɜɧɿ
ɩɨɫɥɭɝɢ ɧɚ ɜɢɦɨɝɭ
7
ɉɿɞɬɪɢɦɤɚ ɰɟɧɬɪɚɥɿɡɨɜɚɧɨɝɨ ɩɨɫɬɚɱɚɧɧɹ ɿ ɫɩɪɢɹɧɧɹ ɜ ɨɬɪɢɦɚɧɧɿ ɡɧɢɠɨɤ
8
Ʉɨɧɤɭɪɫɧɿ ɭɦɨɜɢ ɞɥɹ ɬɢɯ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ, ɹɤɿ ɯɨɱɭɬɶ ɜɨɥɨɞɿɬɢ ɛɿɥɶɲ ɹɤ ɨɞɧɿɽɸ ɮɪɚɧɲɢɡɨɸ
9
ɇɚɞɚɧɧɹ ɡɚɯɢɳɟɧɨʀ ɬɟɪɢɬɨɪɿʀ ɞɥɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ
10
ɍɦɨɜɢ ɩɪɨɞɨɜɠɟɧɧɹ ɣ ɪɨɡɿɪɜɚɧɧɹ ɭɝɨɞɢ
11
Ɂɨɛɨɜ’ɹɡɚɧɧɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɳɨɞɨ ɩɟɪɜɢɧɧɨʀ ɤɭɩɿɜɥɿ ɨɛɥɚɞɧɚɧɧɹ, ɦɟɛɥɿɜ, ɿɧɜɟɧɬɚɪɸ ɣ
ɜɢɜɿɫɤɢ
12
Ɉɛɦɟɠɟɧɧɹ ɧɚ ɜɢɤɨɪɢɫɬɚɧɧɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɬɨɪɝɨɜɨʀ ɦɚɪɤɢ
13
Ⱦɨɬɪɢɦɚɧɧɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɜɢɪɨɛɧɢɱɢɯ ɫɬɚɧɞɚɪɬɿɜ
14
Ⱦɨɬɪɢɦɚɧɧɹ ɮɪɚɧɱɚɣɡɿ ɩɪɨɝɪɚɦɢ ɪɨɡɜɢɬɤɭ ɛɿɡɧɟɫ-ɮɨɪɦɚɬɭ ɣ ɦɟɪɟɠɿ
Таблиця 1. Типові розділи франчайзингового договору