Санкт-Петербурзький Державний Університет

Економіки і Фінансів

Факультет Економіки та Управління
Кафедра управління ім. заслуженого діяча науки Лаврикова Ю.А.
КУРСОВА РОБОТА З ДИСЦИПЛІНИ:
«МЕНЕДЖМЕНТ: ІСТОРІЯ, ОСНОВИ»
НА ТЕМУ:
«УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У КОМЕРЦІЙНОМУ БАНКУ».
Роботу виконала:
студентка 312 групи
Прокоф'єва Ірина
Перевірили:
доктор ек. наук, професор Л.М. Бабкіна
і асистент Грабар Ю.А.
Санкт-Петербург
2003
ЗМІСТ:
"1-1" \ t "Заголовок 2; 2" Введення. 3
Глава 1. Методи управління персоналом у комерційному банку. 4
Глава 2. Аналіз методів управління персоналом у комерційному банку. 13
Глава 3. Програма та плани щодо удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку ...................................... ...... 21
Висновок. 26
Бібліографічний список. 28

Введення.

Актуальність такого напряму банківського менеджменту, як управління персоналом у комерційному банку підтверджується як закордонним, так і вітчизняним досвідом. Вивчення практики управління в цьому секторі економіки показало, що персонал, як об'єкт управління до цього часу залишався на другому плані. На відміну від своїх зарубіжних колег керівники російських банків практично не знайомі з персональним менеджментом як повноцінним елементом науки системного управління діяльністю підприємства. Знайомство ж з практичними аспектами централізованого управління персоналом у більшості банківських менеджерів, як правило, обмежувалося досвідом особистого спілкування з відділом кадрів за місцем роботи. Слід враховувати, що значна частина керівників (насамперед нижньої і середньої ланки) перейшла на роботу в банки з інших сфер діяльності і не встигла ще повною мірою усвідомити принципово інший якісний рівень вимог до персоналу кредитно-фінансових організацій. Лише до середини 90-х років увагу керівників російських банків до кадрового напрямку діяльності почало поступово посилюватися.
Необхідність термінового вирішення кадрових проблем зумовила потребу формування відповідної методологічної бази, повною мірою враховує специфіку сучасних вітчизняних умов.
Представляється, що в міру розвитку кредитної системи і посилення міжбанківської конкуренції питання управління персоналом гратимуть все більш важливу роль у підвищенні ефективності банківського менеджменту.
Мета курсової роботи - розробити програму та плани конкретних заходів з удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку.
Завдання дослідження:
1) Провести дослідження існуючих методів управління персоналом.
2) Провести аналіз існуючих методів управління персоналом у комерційному банку.
3) Сформувати програму і плани конкретних заходів з удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку.
Об'єкт дослідження - Відкрите акціонерне товариство Уральський комерційний банк зовнішньої торгівлі (Санкт-Петербурзький філія).
Предмет дослідження - методи управління персоналом у комерційному банку.

Глава 1. Методи управління персоналом у комерційному банку.

Під методом управління персоналом слід розуміти спосіб впливу на поведінку окремих працівників або колективів з боку керівника [5].
Проведені дослідження дозволяють виділити наступні методи управління персоналом у комерційному банку:
економічні - оплата праці, соціальні виплати та пільги, створення робочих місць, система професійно-посадового просування;
соціально-психологічні - формування соціально-психологічного мікроклімату в колективі, соціальне стимулювання;
організаційні - стабілізуючого впливу, розпорядчі, дисциплінарні, адміністративні;
правові - авторитарні, автономні.
Побудова та застосування економічних методів пов'язані з вивченням і задоволенням економічних інтересів працівників у процесі трудової діяльності. На нинішньому етапі розвитку економіки ці методи є визначальними інші методи. Пов'язано це зі структурою потреб працівника у праці. Вони обов'язково включають елементи, що відображають потребу в праці як джерело засобів існування працівника і його сім'ї і як спосіб самореалізації, засіб насолоди процесом праці та його результатами. Співвідношення між цими елементами у працівників різних професійних і соціальних груп є неоднаковим. Різним воно є і в динаміці. У міру розвитку економіки, зростання доходів та споживання потреба в праці як засіб насолоди працею витісняє потреба в праці як джерело засобів існування. Виходячи з цього, економічні, організаційні та правові методи поступово будуть послаблюватися, а соціально-психологічні методи посилюватися.
Економічні методи не можуть існувати ізольовано від інших методів. Їх ефективність суттєво знижується, якщо при їх побудові не будуть враховуватися соціально-психологічні фактори, якщо вони не будуть підкріплюватися відповідними організаційними і правовими методами.
Економічні методи в конкретному вигляді через оплату праці і соціальні виплати дозволяють оцінити інтереси працівників та колективу підрозділу, задовольнити їх таким чином, щоб забезпечити поєднання інтересів працівників з інтересами банку. На нинішньому етапі серед даних методів головний - оплата праці.
Оплата праці є самостійним об'єктом. Тут лише зазначимо, що без дослідження поведінки працівника в залежності від форм організації і стимулювання праці неможливо на наукових засадах побудувати систему управління персоналом.
Якщо оцінювати нинішній етап розвитку організаційних форм стимулювання праці, то його можна визначити як перехід від підкріплювальної до випереджаючої формі стимулювання.
Підкріплювальна форма - більш проста в побудові, грунтується на довірі працівників керівництву банку, хорошому соціально - психологічному мікрокліматі в колективі, високою інформованості працівників про поточні та перспективні плани роботи банку, значимості в ній праці конкретних працівників, точному обліку результатів праці відділів, управлінь та персонально кожного працівника. Про залежність отриманого матеріальної винагороди за результатами роботи, працівник дізнається після її завершення.
Маючи сформований фонд споживання, керівництво банку розподіляє його між працівниками відповідно до виконуваних посадовими функціями, якістю праці.
У реальності ця форма організації стимулювання породжує явище, що отримало назву в економічній літературі - "зрівнялівка" [2]. З'являється суб'єктивізм в оцінці результатів праці окремих працівників, супроводжуваний виплатами незароблених доходів або навпаки, недоплати. Але в цілому ця форма реалізує, перш за все, принцип розподілу по праці, який у меншій мірі відповідає новим формам трудових відносин в комерційних банках, зокрема, контрактній формі найму. Принцип розподілу за здібностями до праці тут простежується слабко.
У період економічних і соціальних перетворень в Росії набули широкого поширення кон'юнктурні форми матеріального стимулювання праці працівників комерційних банків. Вони пов'язані з недосконалістю податкового законодавства, спробами керівників низки комерційних банків знизити розміри податкового обкладення заробітків працівників банку [6].
Найбільш поширеною серед них є видача кредитів своїм працівникам під низький відсоток, на основі яких відкриваються депозитні рахунки. Отримані при цьому відсотки (не обкладаються до 1996 року податками, більш високі, ніж у клієнтів банку) є джерелом погашення кредиту і заробітком працівника, значно перевищує встановлений ним оклад. Розміри кредиту виступають тут своєрідним інструментом диференціації заробітків працівників.
Випереджувальна форма стимулювання є більш складною у побудові. Вона передбачає розробку системи показників виміру праці, норм праці, системи проміжної атестації для визначення розмірів матеріального заохочення. Ця форма вимагає вивчення потреб та інтересів, які визначають поведінку працівника в процесі трудової діяльності. Якщо при підкріплювальної формі працівник як би розділяє успіхи і невдачі банку, то при випереджаючої він опиняється в умовах справді ринкових. За положенням про матеріальне стимулювання працівник повинен отримати винагороду у відповідності зі своїми здібностями до праці (вартістю робочої сили) і з кількістю і якістю праці.
Не випадково в розвинених країнах зберігаються і підтримуються на високому рівні соціальні виплати.

Соціально-психологічні методи полягають у використанні в процесі управління персоналом соціальних та психологічних інтересів, як окремих працівників, так і колективу в цілому.

Використання соціально-психологічних методів припускає:
1. Оцінку соціально-психологічного мікроклімату в колективі та роль у його формуванні окремих працівників. Вона здійснюється з використанням психологічних тестів, спостережень, анкетування і т. д.
2. Розробку заходів щодо розвитку соціально-психологічних відносин у колективі до необхідного рівня за допомогою навчання, психологічних тренінгів.
3. Навчання керівників з оволодіння соціально-психологічними методами управління колективом, підготовку колективу до прийому соціально-психологічних методів впливу з боку керівників.
Організаційні методи мають подвійне призначення: існують як самостійні методи і як продовження економічних і соціально-психологічних методів, як би підкріплюють їх, оформляють організаційно.
Організаційні методи стабілізаційного, розпорядчого, дисциплінарного та адміністративного впливу на поведінку працівника складаються з:
- Визначення функцій працівника, розпорядку дня, прав, обов'язків, відповідальності, змісту взаємовідносин у процесі банківської діяльності між підрозділами банку, окремими працівниками;
- Підготовки та видання наказів, розпоряджень, які конкретизують методи стабілізуючого впливу, визначають порядок виконання робіт, не передбачених документами стабілізуючого (нормативного) характеру;
- Методів дисциплінарного впливу, які передбачають заходи в разі відхилень у системі організації трудової діяльності; він тісно пов'язаний з економічними і соціально-психологічними методами, передбачає відповідне заохочення як за позитивні результати роботи, так і відповідальність за нечітке та несвоєчасне виконання функціональних обов'язків. Особливістю цього методу є не тільки відображення у відповідних інструкціях і положеннях заходів дисциплінарного впливу, а й вміння керівника користуватися цими заходами. Іншими словами, ефективність методів дисциплінарного впливу залежить як від якості інструкції, так і професіоналізму керівника в їх застосуванні: за однакові результати і провини для різних працівників можуть застосовуватися різні методи заохочення і покарання [8].
Організаційні методи тісно переплітаються з методами адміністративного впливу. Нерідко вони виділяються в якості самостійного методу. Насправді адміністративні методи випливають з організаційних. Наділення владними повноваженнями одного працівника по відношенню до іншого не означає, що перший видає розпорядження, а другий їх виконує. Права та обов'язки у відносинах "начальник-підлеглий" регулюються документами, які стосуються організаційних і правових методів.
Важливим методом управління персоналом (його складовою частиною) є контроль за роботою персоналу. Контроль за роботою персоналу важко співвіднести з яким-небудь одним методом управління. Він пронизує всі методи управління персоналом.
Правові методи засновані на державних актах (закони, постанови уряду, суб'єктів Федерації), що регулюють трудові відносини і поведінка комерційного банку в економічній системі (взаємини між Центральним банком та комерційним, між банком і клієнтом банку, бюджетом тощо); яке б положення працівник банку не займав у його структурі, він зобов'язаний дотримуватися інструкцій і положень, що приймаються на рівні банку (сюди слід віднести і колективний договір); виконувати умови індивідуальних контрактів, що укладаються між працівником і банком.
Стосовно до управління персоналом перші два виступають як авторитарні, третій як автономний. Елемент автономності присутній і в другому методі в тій мірі, в якій працівник сам або через професійні спілки може впливати на складання колективних договорів, інструкцій і положень для колективу банку.
У таблиці 1.1 представлені особливості змісту та організації праці персоналу комерційного банку та пріоритетні напрями управління його персоналом [5].

Таблиця SEQ Таблиця \ * ARABIC 1.1 Фактори, що впливають на мотивацію.

Особливості змісту та організації праці в банку	Специфіка мотивації праці та управління персоналом
А. Безпосередньо впливають на мотивацію праці та управління персоналом
1.Практіческі всі операції і послуги неможливо здійснити одним фахівцем. Праця в банку носить спочатку колективний характер.	Прагнення кожного працівника до усвідомлення, що власний добробут і впевненість у завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку, його клієнтів, іміджу.
2.Вліяніе специфічних (особливих і екстремальних) чинників у процесі праці	Сильна мотивація необхідна як чинник досягнення цілей банку і як інструмент підвищення психологічної стійкості
3.Високая ступінь відповідальності за проведені операції та прийняті рішення (робота пов'язана з грошима клієнтів)	Підвищення зацікавленості в безпомилковому проведенні операцій і максимально зваженому прийнятті рішень
4.Постоянное оновлення (ускладнення) спектра проведених операцій, впровадження нових комп'ютерних технологій і т.д.	Необхідний постійний контроль рівня кваліфікації та відповідності робочого місця і виконуваних функцій працівників (проведення тестувань та атестації)
Б. Побічно впливають на мотивацію праці та управління персоналом
1.Переоріентація ринку банківських послуг з "ринку продавця" до "ринку покупця"	Бажано підвищення конкурентоспроможності та якості обслуговування клієнтів працівниками
2.Високій рівень внутрішньобанківської спеціалізації	Доцільно розвиток і підтримку горизонтальних зв'язків між підрозділами банку - формалізованих і неформальних
3.В основі банківської роботи - кваліфікований інтелектуальна праця, який є визначальним фактором, що забезпечує успіх у конкурентній боротьбі	Необхідні механізми, які стимулюють не лише досягнення конкретних результатів праці, а й мотивуючі творчу, інтелектуальну активність працівників

З таблиці 1.1 видно, що менеджери по роботі з персоналом повинні враховувати всі особливості роботи персоналу комерційного банку, що безпосередньо впливають на мотивацію праці персоналу, і пов'язані з нею побічно.
Розглянемо ці фактори більш докладно.
Група А: Фактори, що безпосередньо впливають на мотивацію
А1: Праця в банку носить спочатку колективний характер. Практично всі операції і послуги неможливо здійснити одним фахівцем. Доцільно стимулювати кожного працівника таким чином, щоб він усвідомлював, що власний добробут і впевненість у завтрашньому дні залежить від фінансового стану банку, його клієнтів, іміджу. Цьому сприяє посилення групової мотивації та її поєднання з індивідуальною.

А2: На характер, зміст і якість роботи впливають особливим чином специфічні фактори такі, як: стреси, нерівномірна завантаженість дня і т.п.
А3: Високий ступінь відповідальності за проведені операції та прийняті рішення - цей фактор характерний практично для всіх працівників комерційних банків:
· Операціоністів, що працюють з готівкою клієнтів, фахівців відділів;
· Відповідальних за виконання чи невиконання будь-яких операцій, також пов'язаних з грошима або з капіталом банку, і від яких може залежати в значній мірі майбутнє банку в короткостроковій перспективі і в більш віддалені за часом терміни.
Наприклад, недостатньо добре проаналізована кредитна історія позичальника може обернутися банку великими збитками в разі його некредитоспроможності. Високий ступінь відповідальності керівників вищої та середньої ланки управління комерційного банку очевидна. Вся їхня робота в якійсь мірі пов'язана з ризиками, а наслідки їх позначаються на банку в цілому. Тому доцільно стимулювати зацікавленість в максимально можливому безпомилковому проведенні операції і зваженому прийнятті рішень. Ефект від них, як правило, відбивається на роботі всього банку. Крім того, необхідно заохочувати прийняття позитивно результативних рішень.
А4: Постійне оновлення (ускладнення) спектра проведених операцій, впровадження нових комп'ютерних технологій для прискорення та спрощення проведення банківських операцій. Для заповнення відсутніх знань і професійних навичок доцільно використовувати в практиці управління персоналом різноманітні тренінги, семінари, "круглі столи", де вузькопрофесійні знання набуваються в ході спеціально організованого навчання, в результаті спілкування з більш обізнаними і компетентними в цих питаннях колегами. Необхідно контролювати поточний рівень знань, можливі прогалини; кваліфікацію і її відповідність новим етапам розвитку банківських операцій за допомогою тестування, атестації та інших форм контролю знань і навичок.

Група Б: Фактори, що побічно впливають на мотивацію праці

Б1: Переорієнтація ринку банківських ум уг з "ринку продавця" до "ринку покупця". Якщо ще десять років тому на ринку банківських послуг Росії мала місце майже повна монополія Державного банку, то в даний час банки вимушені боротися за кожного клієнта. Головний інструмент підвищення конкурентоспроможності - діяльність людини, працівника банку, починаючи від операціоніста і закінчуючи його президентом. Всі повинні бути зацікавлені в якісному обслуговуванні клієнтів, і головним мотивом буде процвітання банку і підвищення його конкурентоспроможності, а значить, і поліпшення добробуту персоналу.
Б2: Високий рівень внутрішньобанківської спеціалізації ускладнює комплексне рішення проблем, координацію діяльності відділів зважаючи вузької сфери відповідальності. Доцільним напрямком управління персоналом в даному контексті може стати розширення та поглиблення зв'язків між підрозділами не тільки у вигляді формалізованих процедур. Важливі неформальні зв'язки, що володіють не меншою значущістю, які бажано підтримувати і розвивати. Розширення і поглиблення таких зв'язків заповнить брак інформації і буде сприяти взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку. Працівники сильніше відчують причетність до банківських проблем в цілому. Регулярний обмін аналітичними і прогностичними матеріалами може допомогти банку в управлінні операціями, балансом і т.д. Незважаючи на те, що підрозділи вузько спеціалізовані, є взаємозв'язок між їх роботою, і додаткова інформація, наприклад, від відділу валютних операцій про зміну курсу долара сигналізує кредитному відділу про можливе найближчим часом перегляд ставок за кредитами.
Б3: В основі банківської роботи - кваліфікований інтелектуальна праця, що забезпечує успіх у конкурентній боротьбі.
Необхідно проводити підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, щоб максимально ефективно використовувати цей самий цінний і важливий ресурс.

Глава 2. Аналіз методів управління персоналом у комерційному банку.

Економічні методи:
Менеджери Уралвнешторгбанк розвивають соціальні виплати і підтримують їх в оптимальному співвідношенні з грошовими виплатами з праці і за здібностями до праці. Особливо важливі для них ті види виплат і пільг, які вкрай необхідні для підтримки здібностей до праці працівників та їх всебічного розвитку. Мова йде про освітні послуги, підтримці здоров'я, нормальних житлових умов. У силу різних умов потреби в цих послугах у різних груп працівників розвиваються не однаковою мірою (вони мають різні за складом сім'ї, у багатьох недостатньо розвинені потреби в освіті, недбале ставлення до свого здоров'я і т.д.), і витрати із сімейних бюджетів на ці послуги можуть обмежуватися. Несе втрати не тільки сам працівник, а й фірма.
У "Уралвнешторгбанк" розробляються і застосовуються такі соціальні виплати та пільги, які включені до колективного договору і є предметом обговорення при укладанні контрактів з працівниками.
Жінкам, які мають дітей до 3 років, надається оплачувана відпустка по догляду за дитиною в розмірі 80% основного окладу; при народженні дитини надається матеріальна допомога сім'ї в розмірі місячного окладу.
З метою забезпечення до моменту виходу на пенсію по старості другий пенсії, співробітникам банку, які досягли 50 років (для чоловіків) і 45 років (для жінок), банк здійснює щомісячні внески в Недержавний пенсійний фонд.
Для відшкодування ритуальних витрат сім'ї у разі смерті працівника банку або колишнього працівника банку, який пішов на пенсію з банку, виділяється матеріальна допомога в розмірі двох окладів; для похорону близьких родичів (дітей, рідних братів і сестер) працівнику надається триденну відпустку зі збереженням середнього заробітку.
Працівникам, вперше вступають у шлюб, надається матеріальна допомога в розмірі місячного окладу і триденну відпустку зі збереженням заробітної плати.
Співробітникам банку, у яких 3 і більше дітей або виховують дітей-інвалідів, щорічно виплачується по два місячних окладу.
Молодій родині (при віці подружжя до 30 років), якщо один з її членів пропрацював в банку не менше 2 років, надається безвідсоткова позичка терміном на 10 років у межах соціальної норми житлової забезпеченості (до 25 кв.м на людину загальної житлової площі).
Соціально-психологічні методи:
Досвід роботи з управління персоналом в "Уралвнешторгбанк" показав, що роль соціально-психологічних методів постійно зростає. Це зумовлено трьома моментами: а) підвищенням освітнього і культурного рівня працівників, що викликає з їх боку очікування в застосуванні методів управління їх діяльністю, заснованих на обліку їх інтересів, інтересів колективів, в яких вони працюють, методів, які не пригнічують їх як особистість, викликають зростання їх творчої активності, б) розвитком демократичних засад в управлінні; в) значна частина колективів банку є не тільки найманими працівниками, але й акціонерами банку, що викликає необхідність деякого насичення організаційних (адміністративно-правових) та економічних методів - методами соціально-психологічного впливу. Мова йде не про посилення одного методу за рахунок ослаблення іншого, а про підкріплення одного методу іншим. Це означає, наприклад, що економічні методи, пов'язані з розробкою систем матеріального стимулювання праці працівників, повинні максимально враховувати соціально - психологічні чинники, які склалися в колективі.
Організаційні методи:
У досліджуваному банку виділяють такі форми контролю: атестація керівників і фахівців; комп'ютерне тестування; прийняття працівником особистого творчого плану та звіт про його виконання; самоконтроль; внутрішньобанківський аудит, завданнями якого є оцінка результатів роботи підрозділів і перевірка якості професійної підготовки фахівців.
Досвід Уралвнешторгбанк в управлінні персоналом показав, що самоконтроль є одним з найефективніших форм контролю, бо він залучає до системи управління персоналом такі риси фахівців, які неможливо виявити і використовувати за допомогою інших методів. Ніхто краще самого працівника не знає свої здібності та можливості. Слід лише допомогти працівникові виявити ці здібності. Для цього в колективі повинен працювати психолог.
Технологія організації самоконтролю бачиться в наступному: а) за допомогою тестів і бесід; б) доведення до відома працівників критеріїв оцінки їх здібностей при атестації; в) інформування працівника про можливі його заробітках, при отриманні певних результатів в роботі.
Уралвнешторгбанк в даний час інтенсивно розвивається:
· Підвищення продуктивності праці (наприклад, зниження кількості часу, що витрачається на виконання якої-небудь банківської операції);
· Застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій (наприклад, програмного та комп'ютерного забезпечення);
· Оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів;
· Вдосконалення організації праці та підготовки кадрів;
· Освоєння нових сегментів ринку;
· Розробка і впровадження нових видів банківських продуктів;
· Вдосконалення рівня представлення та якості банківських послуг і т.д.
На мотивацію співробітників Уралвнешторгбанк впливають такі фактори:
Безпосередньо впливають (група А):
А1: Так як у банку працю спочатку носить колективний характер, то кожен співробітник усвідомлює важливість доброго клімату в робочій групі, також вони прекрасно розуміють свою залежність від фінансового стану банку, його клієнтів, іміджу.
А2: Комп'ютерні технології постійно оновлюються, нові програми скорочують час багатьох банківських операцій, але викликають проблему навчання співробітників старшого віку.
А3: Ступінь всіх співробітників банку надзвичайно висока, вся їхня робота в якійсь мірі пов'язана з ризиками, а їх наслідки позначаються на банку в цілому, тому менеджери Уралвнешторгбанк намагаються стимулювати зацікавленість в максимально можливому безпомилковому проведенні операцій і зваженому прийнятті рішень, крім того заохочується прийняття позитивно результативних рішень.
А4: На характер, зміст і якість діяльності працівників особливий вплив роблять специфічні (особливі) фактори в процесі праці. Так, на запитання "Чи часто Ви відчуваєте негативні психічні стани (стрес, сильне стомлення, дратівливість тощо), пов'язані з Вашою роботою?" відповідь "досить часто" дали кожен третій операціоніст і керівник, і кожен п'ятий фахівець відділу. Негативні психічні стани найменш властиві фахівцям (практично ніколи їх не відчувають 8,33% опитаних). Причина такого показника в тому, що робота спеціаліста відділу менше пов'язана з прийняттям відповідальних рішень (у порівнянні з керівниками); і в меншій мірі має місце робота з людьми, з готівкою і т.д. Дані опитування дозволяють уточнити причини таких негативних станів.
З негативних чинників у фахівців на першому місці (21,22%) - нерівномірна завантаженість протягом дня (місяця, року); наприклад, у період здачі звітності та підведення фінансових та економічних підсумків робота фахівців більш інтенсивна, ніж протягом року. Високий ступінь відповідальності має місце в роботі кожного п'ятого керівника вищої та середньої ланки управління. Із загальних для всіх категорій працівників чинників превалюють тривала робота на комп'ютері, монотонність і ін операціоністи часто працюють в режимі понаднормового часу, типові і традиційні переробки: "вимкнути комп'ютер" можна лише підвівши всі підсумки, звівши баланси своєї ділянки роботи. У деякі дні, коли банк працює в режимі "аврал", робочий день може збільшуватися на кілька годин, якщо це необхідно для укладення операційного дня.
Клієнти нерідко в звичайних операціоніста бачать головних виконавців та ініціаторів всіх бід. Це виражається і в агресії по відношенню до операціоністам, вираженні незадоволеності їхньою роботою, і в негативному настрої в цілому.
Крім специфічних факторів, пов'язаних з роботою, на банківських працівників діють і наслідки звичайних, загальних стресових явищ. Це - загроза втратити роботу, зростання вартості життя, правова і соціальна незахищеність, небезпека, пов'язана з підвищеною кримінальною ситуацією в країні (нальоти, грабежі) і т.д. Звідси непродуктивна психічна напруженість, емоційні зриви, нетерпимість, прагнення будь-яким способом знизити травматичну силу напруженості. Це часто призводить до передчасного стомлення, зниження уваги, погіршення показників самопочуття, активності, і, як наслідок, до збільшення числа помилок, погіршення якості роботи і іншим небажаним явищам.
Дія специфічних чинників, що приводить до виникнення у суб'єктів праці негативних психічних станів, негативно позначається на ефективності та надійності діяльності. Компенсація негативного впливу негативних функціональних станів, що мають місце в діяльності персоналу комерційних банків, здійснюється суб'єктами праці за рахунок вольових зусиль з підключенням резервних можливостей.
Діяльність керівників вищої та середньої ланки управління відбувається в екстремальних умовах, що характеризуються постійним і інтенсивною дією специфічних факторів. Останні можуть становити потенційну небезпеку для управлінців. Негативні функціональні стани виражені сильно, і робота в цих умовах потребує відновлення.
Діяльність фахівців і операціоністів, сполучена з епізодичним, непостійним дією специфічних факторів, може бути віднесена до особливих умов, після яких необхідний відпочинок.
Побічно впливають (група Б):
Б1: Високий ступінь зацікавленості всіх працівників у якісному обслуговуванні клієнтів банку, у підвищенні конкурентоспроможності банку, а, отже, і в поліпшенні свого власного добробуту.
Б2: Підтримуються горизонтальні зв'язки між відділами і підрозділами банку, які носять як формальний, так і неформальний характер, це доповнює нестачу інформації і сприяє взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку. Відбувається регулярний обмін аналітичними і прогностичними матеріалами між підрозділами.
Б3: Так як в основі банківської діяльності лежить кваліфікований інтелектуальна праця, то відбувається регулярна підготовка персоналу.

Таблиця 2.1 SWOT-аналіз внутрішнього середовища за методами управління персоналом у комерційному банку.

	Методи управління персоналом у комерційному банку	Значимість	Можли- ності	Оцінка	Интеграль- ва оцінка	Загрози	Оцінка	Інтегральна оцінка	Відхилення
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10 = 6-9
СИЛЬНІ	1.Економіческое 2.Організаційна ні: 2.1 Ефективні форми контролю 2.2 Оптимальне використання людських ресурсів 2.3 Застосування нових технологій 3.Соціально-психологічні	5 5 4 5 5	Підвищення мотивації Покращення життя співробітників Підвищення відповідальності співробітників Універсальність співробітників Зниження кількості часу витрачається на кожну операцію	5 3 4 3 5 5	25 15 20 12 25 25	Страх співробітників втратити роботу Зростання вартості життя Страх працівників не виправдати довіру Перевантаження працівників Загроза «відставання в розвитку» персоналу старшого віку Загроза недооцінки кожного співробітника	3 3 3 3 3 1	15 15 15 12 15 5	10 0 5 0 10 20
разом				25	110		16	77	33
СЛАБКІ	1. Монотонна і тривала робота з комп'ютером 2. Нерівномірне завантаженість робочого дня	4 5	Швидка фізична і психологічна стомлюваність Можливість виникнення стресових ситуацій	5 4	20 20	Зниження працездатності Погіршення здоров'я співробітників	5 4	20 20	0 0
разом				9	40		9	40	0

Глава 3. Програма та плани конкретних заходів з удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку.

Виходячи з усіх негативних сторін роботи банківського персоналу, можна запропонувати наступне:
1. Через тривалу і монотонної роботи на комп'ютері співробітники відчувають психологічний і фізичний дискомфорт. Отже знижується ефективність їх роботи, тому, щоб знизити психологічну і фізичну навантаження, можливе введення додаткового 10-15 хвилинної перерви (помімімо обов'язкового, встановленого законом), яким співробітник зможе розпоряджатися на свій розсуд, а також надання будь-якого простору, де вони могли б відпочивати під час обідньої перерви (кімната відпочинку).
Для вирішення проблем з клієнтами можна створити спеціальний підрозділ, співробітники якого повинні володіти певними знаннями, навичками і вміннями з ведення переговорів з клієнтами. Перш за все у них повинні бути добре розвинені комунікативні здібності.
2. Що стосується проблеми розвитку персоналу (кваліфікація), то в першу чергу необхідно змінити загальний підхід до організації процесу додаткового навчання персоналу перевівши його на строго системну і формалізовану основу. Це визначає необхідність розробки і впровадження спеціальної операційної підсистеми, базовими елементами якої виступають планування процесу додаткової підготовки, безпосередньо його організація і контроль фактичних результатів.
При цьому необхідно визначити потребу того чи іншого працівника у додатковому навчанні, підібрати для кожної конкретної категорії персоналу найбільш раціональну форму і методи навчання, персоніфікувати відповідальність служби персоналу та керівників лінійних підрозділів банку за реалізацію встановлених підсистемою завдань в частині термінів і загального числа учнів. Слід також враховувати реальні можливості банку, перш за все виробничі (обсяг поточної завантаження співробітників) та фінансові (наявність коштів для оплати навчання).
Можна запропонувати три форми підвищення кваліфікації співробітників:
1. Підвищення кваліфікації співробітника в рамках його колишньої професійної спеціалізації. Дану форму навчання потрібно використовувати при централізованих зміни в системах бухгалтерського обліку та оподаткування, при появі на відповідних ринках нових технологій обслуговування клієнтів, при переході на новий тип міжбанківських комунікацій і т.п. У цьому випадку необхідна своєчасність, гранична коректність і раціональна вартість навчання. Наприклад, при коригуванні оподаткування банківської діяльності, слухачам повинні бути чітко викладені лише суто практичні зміни в механізмі обчислення відповідного податку (в ідеальному варіанті і можливості щодо мінімізації цих виплат), але ніяк не теорія фіскальної системи.
2. Підвищення професійної кваліфікації співробітника шляхом освоєння ним знань і практичних навичок роботи в суміжних з його базової спеціалізацією областях фінансової діяльності.
3. Стажування в інших кредитних організаціях, в тому числі зарубіжних, як можливість опанувати не стільки теоретичними знаннями, скільки практичними навичками. Як самостійний напрям цієї форми навчання виступає стажування на робочих місцях в інших структурних підрозділах самої кредитної організації. Не будучи пов'язана з додатковими витратами, а також з необхідністю вирішення проблем суто організаційного характеру, вона видається дуже привабливою. Щоб допомогти банку мінімізувати витрати на підвищення кваліфікації та перепідготовку персоналу і одночасно підвищити ефективність внутрішньобанківської системи навчання можна запропонувати варіант підготовки співробітників банку на основі використання можливостей дистанційного навчання.
Регулярність підвищення кваліфікації визначається спеціалізацією і посадовим становищем конкретного фахівця. Автору видається доцільним орієнтуватися на зарубіжний досвід, визначає наступну середню періодичність підвищення кваліфікації за базовими категоріями персоналу:
- Керівники вищої і середньої ланки - раз на три роки;
- Керівники нижньої ланки - раз на п'ять років;
- Провідні фахівці лінійних підрозділів - раз на два роки;
- Виконавці (за винятком обслуговуючого персоналу) - раз у шість років.

Контроль за результатом підвищення кваліфікації або перепідготовки методично досить складний, тому що сам процес навчання має короткостроковий характер (від двох днів до місяця) і не супроводжується, як правило, спеціальними процедурами контролю з боку освітньої установи. У цих умовах контроль за якістю програм підвищення кваліфікації можуть здійснювати лише деякі висококваліфіковані фахівці лінійних підрозділів банку, які в обов'язковому порядку повинні відвідати хоча б кілька подібних семінарів і дати свій висновок про з рівні. У меншій мірі, але все ж таки можуть використовуватися рейтингові оцінки з боку співробітників банку, які пройшли через курси підвищення кваліфікації в конкретному навчальному закладі. При цьому можна використати таку градацію оцінок:
Таблиця 3.1 Форма заключного контролю проходження співробітниками додаткового навчання (підвищення кваліфікації).

№	Оцінюваний параметр	Межі оцінки	Ваша особиста оцінка
1	Професійна корисність семінару	0-10
2	Професійна компетентність викладача	0-5
3	Інформаційна насиченість курсу	0-7
4	Якість роздаткового матеріалу	0-3
РАЗОМ

При середній сумарної рейтингової оцінки більше 20 балів якість програми можна визнати гарним, нижче 15 - незадовільним.

Програма з удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку

Поліпшити існуючі методи управління персоналом у комерційному банку

Δ ПТ = +25

Створити сприятливі умови для відпочинку працівників. ΔРС = +20

Підвищити кваліфікацію співробітників. ΔКС = +60

Облаштувати кімнату відпочинку. ПП = 100 З = 30

Надати співробітникам безкоштовний обід два рази на тиждень. ΔУС = 30

Надіслати співробітників (30-50 років) на комп'ютерні курси. КЗ = 45

Відправити на курси англійської мови. ВС = 15

Рис.3.1 Частковий моделі цільової орієнтації з удосконалення існуючих методів управління персоналом.

Таблиця 3.2 Опис критеріїв моделі цільової орієнтації.

Шифр	Найменування критерію	Умовне позначення	Одиниці виміру	Кількісне вираження
1	Приріст продуктивності праці	ΔПТ	%	+25
1.1	Приріст працездатності співробітників	ΔРС	%	+20
1.2	Приріст кваліфікованих співробітників	ΔКС	%	+60
1.1.1	Площа приміщення	ПП	кв.м	100
		З	тис.руб.	30
1.1.2	Приріст задоволеності співробітників	ΔУС	%	+30
1.2.1	Кількість витрат	КЗ	тис.руб.	45
1.2.2	Виділені кошти	НД	тис.руб.	15

Висновок.

Дослідження з виявлення найбільш ефективних методів управління персоналом у комерційному банку, засвідчили актуальність, яка полягає в тому, що управління персоналом, а точніше вибір методів управління, є дуже важливим моментом в роботі комерційного банку, безпосередньо робить вплив на ефективне функціонування кредитної організації.
Практична значимість досліджень полягає в тому, що нами розроблена форма регулювання процесу підвищення кваліфікації співробітників комерційного банку.
Крім того дослідження дозволили зробити висновки:
1.До основним теоретичним методам управління персоналом у комерційному банку відносяться соціально-психологічні методи, тому що вони враховують інтереси не тільки окремих працівників, але й інтереси всього колективу, роль даних методів постійно зростає, оскільки підвищується культурний рівень працівників, в управлінні активно розвиваються демократичні засади, виникає необхідність насичення економічних, організаційних і правових методів методами соціально-психологічними.
2.Аналіз існуючих методів управління персоналом у комерційному банку показав, що персональний менеджмент досліджуваного банку велику увагу приділяє мотивації працівників, але, на жаль, залишається проблема їх високої стомлюваності і психофізичних перевантажень через монотонну і тривалої роботи на комп'ютері, а також у зв'язку з частими стресовими ситуаціями, які виникають в процесі діяльності. Також існує проблема необхідності постійного розвитку персоналу, тобто постійного підвищення кваліфікаційного рівня працівників різних вікових груп.
3. У програму пропоновану автором входять три форми підвищення кваліфікації співробітників, способи контролю результатів, що дозволяють поліпшити ефективність додаткового навчання співробітників та плани конкретних заходів, які дозволять збільшити продуктивність праці на 25%, а працездатність-на 20%, завдяки цим планам число кваліфікованих співробітників збільшиться на 60%. Витрати на здійснення цих планів складуть приблизно 150 млн рублів.

Бібліографічний список.

1. Офіційний сайт ВАТ «Уралвнешторгбанк» - http://www.uvtb.ru
2. Алаверди А.Р. «Управління персоналом в комерційному банку», М.: Сомінтек 1997-255с
3. Менеджмент. Практикуми. Ситуації. під ред. д.е.н., професора В. В. Томілова, СПБГУЕФ 2002 - 129с,-навчальний посібник.
4. Менеджмент. Практичні ситуації. Ділові ігри. Вправи навчальний посібник для вузів, під ред. д.е.н., проф. Страховий О.А., СПб.: Вид. «Пітер», 2000 р.-141с.
5. Балабанов І.Т. «Основи банківського менеджменту», - фінанси та статистика, 1999 р.-157с.
6. Банківська справа: довідковий посібник під ред. Ю.А. Бабичевій-М.: Фінанси і Статистика, 1999.
7. Васильченко А.І. «Поняття комерційного банку, основні функції комерційних банків», М.: Нова хвиля 2000р.
8. Нікітіна Т.В. Банківський менеджмент. СПб.: Пітер, 2001.-160с.
9. Д. Макнотона. Організація роботи в банках.2002г.-240с.
10. Клочков І. «Банки та банківська справа». 2002р.-192с.