Тема: Сучасні інструменти стимулювання праці
Грамотне застосування інструментів стимулювання може поміняти точку зору працівника на 180 градусів за лічені хвилини, т.к у нього з'явиться можливість подивитися на проблему під іншим кутом.
Розглянемо, якусь проблемну ситуацію, яка має місце бути в досить успішному рекламному центрі «ОКО».
Дана компанія функціонує вже не перший рік і має достатню напрацьовану базу постійних клієнтів.
А, як відомо від клієнтів залежить існування будь-якої організації та її подальший розвиток, тому встає питання про ефективну організацію роботи персоналу, безпосередньо контактує з потенційними та існуючими клієнтами рекламної центру.
Проблема полягає в наступному:
· Відділ продажів висловив невдоволення організацією праці в компанії, менеджери з продажу, раніше наполягали на збільшенні реклами;
· Раніше премії обчислювалися виходячи з отриманого обороту, а на сучасному етапі - перейшли на відрахування витрат на рекламу з отриманого доходу;
· Виникає певний конфлікт, що і вимагає певного втручання керівництва компанії.
Необхідно переглянути всю систему стимулювання працівників рекламного центру, що уникнути конфліктних ситуацій та підвищити ефективність роботи.
Для підвищення ефективності системи стимулювання необхідно чітко структурувати весь персонал рекламного центру, визначити розмір ставки.
Необхідно здійснити безпосередню прив'язку оплати праці до результату.
Теоретично, оплата праці, прив'язана до результату, що може стимулювати найбільш вигідне поводження персоналу.
Система оплати праці за результатами роботи є найбільш ефективним інструментом.
Але тут є свої «але» - різні верстви працівників, умови ринку і т.п.
Найбільш наочно можна застосувати метод преміальних відсотків на прикладі працівників збуту, тому що вони отримують свої відсотки виходячи з обсягів продажів.
Для працівників з високою самооцінкою буде додатковим стимулом подібні інструменти, що дозволить їм виявляти креативність на шляху до досягнення до мети, але також все одно необхідно їх прив'язувати до нормування, і не залежати від рівнів продажів по підприємству в цілому.
Дана система не зовсім досконала, вона не показує рівень особистого внеску конкретного менеджера, тому доцільніше було б ввести прив'язку до обсягів прибутку підприємства і відняти припадають на менеджера витрати щодо досягнення поставлених цілей.
Необхідно також співвідносити результати з планом, поставленим на рік.
Даним метод є найефективнішим, оскільки враховує зміну динаміки ринку, досліджує і вирішує більш глибокі й цілеспрямовані завдання.
Але проблема - адекватність планування.
Тут враховується не цифрові показники прибутку підприємства, а відсотки виконаного плану, тобто відповідність плану доходів і прибутків.
Також дана система враховує коливання на ціновому ринку, в рекламних акціях товару.
Орієнтація на планові показники не дозволяє пересичуватися менеджерам і боротися з цим явищем.
Оскільки не рідко ми бачили подібні приклади на інших підприємствах - виробничому працівникові ставили цілі - досягти певного показника вироблення. Він це робив.
Потім відбувався спад продуктивності і зниження вироблення, тому що працівник розслаблявся, досягнувши особисті прагнення і не розвиваючи їх далі.
У слідстві фірма опинялася в збитку, тому що працівник не прагнув до чогось нового, вважаючи його непотрібним фірмі.
А прив'язавши заробітну плату співробітників до плановості не вплине на подібну поведінку.
Працівник побачить, що при невиконанні плану, сплата всієї заробітний плати може бути зроблена, преміальні урізані, позбутися винагороди.
А так як працівник може до того часу уже створити свою напрацьовану базу даних клієнтів, він не в змозі перейти до отримання чистого прибутку від пасивної роботи з уже наявними працівниками. Оскільки ринок зростає і відповідно зростає размет планових необхідних показників.
Тому працівникові ніколи розслаблятися і необхідно докладати зусилля для підтримки рівня необхідної заробітної плати.
Далі постараюся сформулювати ще один необхідний ряд практичних порад.
Необхідно впровадити компенсаційну політику в РЦ «ОКО».
При цьому потрібно описати, для реалізації яких цілей вона створена, який її склад, яким шляхом будуть визначатися премії, оклад, і компенсаційний пакет працівників.
При введенні компенсаційної політики необхідно провести роз'яснювальні бесіди з персоналом підприємства, про плюси і мінуси даної системи.
Всі розповідати не треба, а тільки ту частину, що стосується безпосередньо співробітників, наприклад, про розміри компенсаційних виплат, умови при яких вони проводяться.
Також необхідно провести більш докладне інформування керівників відділів і підрозділів, щоб вони вже самі безпосередньо до кожного донесли особливості даної системи, виступаючи сполучною ланкою між керівництвом і співробітниками і пояснюючи проблемні моменти.
Не потрібно забувати уточнювати можливі зміни, не проводити непланові виплати, що буде плутати співробітників, триматися діючої законодавчої бази і встановлених правил.
Розробити коректні справедливі норми, що визначають розміри заохочувальних виплат. Також важливо розмежувати заходи, які повторюються з року в рік і які одиничні.
Відповідно, керівник підприємства несе повну відповідальність про ступінь опрацьованості компенсаційного пакету працівників та інформованості про його склад співробітників.
Таким чином, вибір того чи іншого інструмента стимулювання співробітників РЦ «ОКО» залежить від статусу чи рангу, самого співробітника, на якому він рівні на посаді: і чим вище рівень, тим більш складний і дорогий пакет може йому бути представлений.
Для різних рангів співробітників приклади стимулювання можуть бути різні - від безкоштовного обіду, аж до оплати житла і машини. Таким чином треба підходити до формування мотиваційних пакетів більш обгрунтовано, тому що у різних співробітників різні стимули
Рецензія на роботу № 1
Розглянувши, проблемну ситуацію, що виникла в РЦ «ОКО» і ознайомившись із запропонованою політикою виходу з неї, можу сказати, що дійсно грамотне застосування інструментів стимулювання сприяє побудові ефективної роботи персоналу. У даній компанії виник «якийсь» конфлікт у відділі продажів, коли менеджери з продажу, висловили своє не достаток поставленої системою оплати праці.
Що і зажадала термінової перебудови всієї системи стимулювання. У рамках запропонованої системи легше вирішується завдання стимулювання.
Очевидною проблемою даного підприємстві є те, що керівництво не має чіткого уявлення як грамотно налагодити інструменти стимулювання на підприємстві. Воно діє методів проб і помилок, відразу очікуючи шикарних результатів, а отримує проблемні ситуації.
Тому, хочеться сподіватися, що в рекламному центрі зможуть уникнути всіх підводних каменів на шляху організації системи стимулювання та ефективного використання інструментів стимулювання.
Рецензія на роботу № 2
Дана робота, являє для мене певний інтерес, так як ситуація описана в ній, нагадує, що відбувається в моїй компанії, вихід з якої керівництво не може знайти, і, перепробувавши незліченну кількість інструментів, так і не змогло правильно організувати роботу персоналу.
У цій роботі відображені основні аспекти прийняття рішень у даній сфері, мені б хотілося, щоб цей труд прочитав мій начальник, можливо, це допомогло б йому по новому поглянути на те, що відбувається в нашій фірмі.
У даній роботі викладені та основні принципи, необхідні для грамотного вибір інструментів стимулювання та їх подальшого ефективного впровадження на підприємстві. Грамотна безпосередня прив'язка оплати праці до результату повинна принести відчутний позитивний ефект при мотивації персоналу до праці. Послідовне виконання таких кроків, як впровадження компенсаційної, політики; суворе дотримання правил гри, а це має на увазі під собою-не проводити випадкових виплат "поза політикою", підтримування локального законодавчого поля, і як наслідок усього створення і розвиток компенсаційного пакету співробітників, дасть керівництву компанії потужний важіль для управління компанією.
І хоча, даний процес вимагає більш ретельного опрацювання, починаючи від визначення цілей і закінчуючи обліком, індивідуальності кожного із співробітників РЦ «ОКО», але загальний вектор отриманий, додатково в розпорядженні керівництва вже є певний інструментарій, який дозволить йому впровадити нову систему стимулювання на підприємстві .
Грамотне застосування інструментів стимулювання може поміняти точку зору працівника на 180 градусів за лічені хвилини, т.к у нього з'явиться можливість подивитися на проблему під іншим кутом.
Розглянемо, якусь проблемну ситуацію, яка має місце бути в досить успішному рекламному центрі «ОКО».
Дана компанія функціонує вже не перший рік і має достатню напрацьовану базу постійних клієнтів.
А, як відомо від клієнтів залежить існування будь-якої організації та її подальший розвиток, тому встає питання про ефективну організацію роботи персоналу, безпосередньо контактує з потенційними та існуючими клієнтами рекламної центру.
Проблема полягає в наступному:
· Відділ продажів висловив невдоволення організацією праці в компанії, менеджери з продажу, раніше наполягали на збільшенні реклами;
· Раніше премії обчислювалися виходячи з отриманого обороту, а на сучасному етапі - перейшли на відрахування витрат на рекламу з отриманого доходу;
· Виникає певний конфлікт, що і вимагає певного втручання керівництва компанії.
Необхідно переглянути всю систему стимулювання працівників рекламного центру, що уникнути конфліктних ситуацій та підвищити ефективність роботи.
Для підвищення ефективності системи стимулювання необхідно чітко структурувати весь персонал рекламного центру, визначити розмір ставки.
Необхідно здійснити безпосередню прив'язку оплати праці до результату.
Теоретично, оплата праці, прив'язана до результату, що може стимулювати найбільш вигідне поводження персоналу.
Система оплати праці за результатами роботи є найбільш ефективним інструментом.
Але тут є свої «але» - різні верстви працівників, умови ринку і т.п.
Найбільш наочно можна застосувати метод преміальних відсотків на прикладі працівників збуту, тому що вони отримують свої відсотки виходячи з обсягів продажів.
Для працівників з високою самооцінкою буде додатковим стимулом подібні інструменти, що дозволить їм виявляти креативність на шляху до досягнення до мети, але також все одно необхідно їх прив'язувати до нормування, і не залежати від рівнів продажів по підприємству в цілому.
Дана система не зовсім досконала, вона не показує рівень особистого внеску конкретного менеджера, тому доцільніше було б ввести прив'язку до обсягів прибутку підприємства і відняти припадають на менеджера витрати щодо досягнення поставлених цілей.
Необхідно також співвідносити результати з планом, поставленим на рік.
Даним метод є найефективнішим, оскільки враховує зміну динаміки ринку, досліджує і вирішує більш глибокі й цілеспрямовані завдання.
Але проблема - адекватність планування.
Тут враховується не цифрові показники прибутку підприємства, а відсотки виконаного плану, тобто відповідність плану доходів і прибутків.
Також дана система враховує коливання на ціновому ринку, в рекламних акціях товару.
Орієнтація на планові показники не дозволяє пересичуватися менеджерам і боротися з цим явищем.
Оскільки не рідко ми бачили подібні приклади на інших підприємствах - виробничому працівникові ставили цілі - досягти певного показника вироблення. Він це робив.
Потім відбувався спад продуктивності і зниження вироблення, тому що працівник розслаблявся, досягнувши особисті прагнення і не розвиваючи їх далі.
У слідстві фірма опинялася в збитку, тому що працівник не прагнув до чогось нового, вважаючи його непотрібним фірмі.
А прив'язавши заробітну плату співробітників до плановості не вплине на подібну поведінку.
Працівник побачить, що при невиконанні плану, сплата всієї заробітний плати може бути зроблена, преміальні урізані, позбутися винагороди.
А так як працівник може до того часу уже створити свою напрацьовану базу даних клієнтів, він не в змозі перейти до отримання чистого прибутку від пасивної роботи з уже наявними працівниками. Оскільки ринок зростає і відповідно зростає размет планових необхідних показників.
Тому працівникові ніколи розслаблятися і необхідно докладати зусилля для підтримки рівня необхідної заробітної плати.
Далі постараюся сформулювати ще один необхідний ряд практичних порад.
Необхідно впровадити компенсаційну політику в РЦ «ОКО».
При цьому потрібно описати, для реалізації яких цілей вона створена, який її склад, яким шляхом будуть визначатися премії, оклад, і компенсаційний пакет працівників.
При введенні компенсаційної політики необхідно провести роз'яснювальні бесіди з персоналом підприємства, про плюси і мінуси даної системи.
Всі розповідати не треба, а тільки ту частину, що стосується безпосередньо співробітників, наприклад, про розміри компенсаційних виплат, умови при яких вони проводяться.
Також необхідно провести більш докладне інформування керівників відділів і підрозділів, щоб вони вже самі безпосередньо до кожного донесли особливості даної системи, виступаючи сполучною ланкою між керівництвом і співробітниками і пояснюючи проблемні моменти.
Не потрібно забувати уточнювати можливі зміни, не проводити непланові виплати, що буде плутати співробітників, триматися діючої законодавчої бази і встановлених правил.
Розробити коректні справедливі норми, що визначають розміри заохочувальних виплат. Також важливо розмежувати заходи, які повторюються з року в рік і які одиничні.
Відповідно, керівник підприємства несе повну відповідальність про ступінь опрацьованості компенсаційного пакету працівників та інформованості про його склад співробітників.
Таким чином, вибір того чи іншого інструмента стимулювання співробітників РЦ «ОКО» залежить від статусу чи рангу, самого співробітника, на якому він рівні на посаді: і чим вище рівень, тим більш складний і дорогий пакет може йому бути представлений.
Для різних рангів співробітників приклади стимулювання можуть бути різні - від безкоштовного обіду, аж до оплати житла і машини. Таким чином треба підходити до формування мотиваційних пакетів більш обгрунтовано, тому що у різних співробітників різні стимули
Рецензія на роботу № 1
Розглянувши, проблемну ситуацію, що виникла в РЦ «ОКО» і ознайомившись із запропонованою політикою виходу з неї, можу сказати, що дійсно грамотне застосування інструментів стимулювання сприяє побудові ефективної роботи персоналу. У даній компанії виник «якийсь» конфлікт у відділі продажів, коли менеджери з продажу, висловили своє не достаток поставленої системою оплати праці.
Що і зажадала термінової перебудови всієї системи стимулювання. У рамках запропонованої системи легше вирішується завдання стимулювання.
Очевидною проблемою даного підприємстві є те, що керівництво не має чіткого уявлення як грамотно налагодити інструменти стимулювання на підприємстві. Воно діє методів проб і помилок, відразу очікуючи шикарних результатів, а отримує проблемні ситуації.
Тому, хочеться сподіватися, що в рекламному центрі зможуть уникнути всіх підводних каменів на шляху організації системи стимулювання та ефективного використання інструментів стимулювання.
Рецензія на роботу № 2
Дана робота, являє для мене певний інтерес, так як ситуація описана в ній, нагадує, що відбувається в моїй компанії, вихід з якої керівництво не може знайти, і, перепробувавши незліченну кількість інструментів, так і не змогло правильно організувати роботу персоналу.
У цій роботі відображені основні аспекти прийняття рішень у даній сфері, мені б хотілося, щоб цей труд прочитав мій начальник, можливо, це допомогло б йому по новому поглянути на те, що відбувається в нашій фірмі.
У даній роботі викладені та основні принципи, необхідні для грамотного вибір інструментів стимулювання та їх подальшого ефективного впровадження на підприємстві. Грамотна безпосередня прив'язка оплати праці до результату повинна принести відчутний позитивний ефект при мотивації персоналу до праці. Послідовне виконання таких кроків, як впровадження компенсаційної, політики; суворе дотримання правил гри, а це має на увазі під собою-не проводити випадкових виплат "поза політикою", підтримування локального законодавчого поля, і як наслідок усього створення і розвиток компенсаційного пакету співробітників, дасть керівництву компанії потужний важіль для управління компанією.
І хоча, даний процес вимагає більш ретельного опрацювання, починаючи від визначення цілей і закінчуючи обліком, індивідуальності кожного із співробітників РЦ «ОКО», але загальний вектор отриманий, додатково в розпорядженні керівництва вже є певний інструментарій, який дозволить йому впровадити нову систему стимулювання на підприємстві .