МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УНІВЕРСИТЕТСИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ТА РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ (ТУСУР)
Кафедра економіки
ДО ЗАХИСТУ ДОПУСТИТИ
Завідувач
кафедрою економіки
д-р техн. наук, проф.
________________А.Г. Буймов
«_____»______________ 200 р.
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Дипломна робота
Керівник
________________________
______________Л.А. Алфьорова
«____»______________ 200 р.
2005
Реферат
Дипломна робота 92 сторінки, 5 рисунків, 11 таблиць, 41 джерело.
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ, ФОРМИ МАТЕРІАЛЬНОГО ЗАОХОЧЕННЯ, ПРЕМІЇ, БОНУСИ, АНАЛІЗ, ЗАРОБІТНА ПЛАТА, ПІЛЬГИ.
Предмет дослідження - системи стимулювання праці працівників на російських і зарубіжних підприємствах
Об'єкт дослідження - система стимулювання на підприємстві ТОВ «Разносорт» м. Ноябрьск.
Мета роботи - пошук шляхів стимулювання праці різних категорій персоналу торгівельного підприємства.У ході проведеного дослідження було виконано наступне:
-Проаналізовано наявна наукова та періодична література з питання системи стимулювання праці на підприємстві;
-Зібрано і проаналізовано практичний матеріал з обраної теми;
-Запропонована ефективна система стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Разносорт".
У процесі роботи застосовувалися такі методи:
- Групування та порівняння;
- Графічний;
- Аналітичний.
Дипломна робота виконана в текстовому редакторі Microsoft Word, програми Windows XP і представлена на дискеті 3,5''(у конверті на обкладинці).
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УНІВЕРСИТЕТСИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ТА РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ (ТУСУР)
Кафедра економіки
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач
кафедрою економіки
д-р техн. наук, проф.
________________А.Г. Буймов
«_____»______________ 200 р.
ЗАВДАННЯ
З дипломного проектування студенту Іванової Тетяні Василівні.
Група 3-860-89б. Факультет ЕКОНОМІЧНИЙ.
1. Тема проекту: УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
(Затверджена наказом по вузу від «___»______________ 2005р. № _________)2. Термін здачі студентом закінченого проекту «___»______________ 200 р.
3. Вихідні дані до проекту:
- Навчально-методична література;
- Нормативні акти;
- Бухгалтерський баланс ТОВ «Разносорт» 2002р, 2003р., 2004р.;
- Звіт про прибутки та збитки ТОВ «Разносорт»;
- Кошториси витрат;
- Розрахункові листки працівників;
- Колективний договір ТОВ «Разносорт»;
- Положення з оплати праці працівників ТОВ «Разносорт».
Зміст
"1-3"ВСТУП ................................................. .................................................. .. 6
1. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 9
1.1. Проблеми економіки та організації управління персоналом підприємства 9
1.1.1. Склад персоналу ................................................ ................................ 15
1.1.2. Ефективність використання персоналу ......................................... 18
1.2. Умови управління персоналом ............................................... ........... 24
1.3. Економічно інструменти управління персоналом ......................... 26
2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ АНАЛІЗУ СИСТЕМ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ .......................................... ........................................... 39
2.1. Поняття стимулювання праці ............................................... ............. 39
2.2. Роль і значення процесу стимулювання праці ............................... 46
2.3. Основні методи стимулювання праці ............................................ 54
2.4. Дослідження системи стимулювання російських і зарубіжних підприємств 59
3. ЗАГАЛЬНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ "РАЗНОСОРТ "................. 63
3.1. Загальна характеристика підприємства ............................................... ..... 63
3.1.1. Фінансовий стан підприємства ............................................... ... 65
3.2. Аналіз системи матеріального заохочення працівників .................... 70
3.3. Розробка ефективної системи стимулювання праці на ТОВ "Разносорт" 77
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 86
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ...................................... 89
СПИСОК ................................................ .......... 91
ВСТУП
Стимулювання грає величезну роль в організації діяльності підприємства, так воно спрямоване на мотивацію працівника до ефективного і якісної праці, який не тільки покриває витрати роботодавця на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю, а використовується на виплату податків у федеральний і місцевий бюджети, на розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються і потреби працівників. У сучасній економіці крім матеріального чинника велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги. Еволюціонують і матеріальні форми стимулювання працівників. У матеріальну винагороду збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більше значення надається розвитку у найманих корпоративного мислення, розвивається система соціальних пільг.
Таким чином, стимулювання найманих працівників є однією зі складових управління персоналом.
У сучасній економіці стимулювання працівників не обмежується лише заходами матеріальної винагороди, а спрямоване на вдосконалення особистості працівника, формування в ньому зацікавленості в успіху організації в цілому.
Сутність стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Сучасний етап економічних реформ в Україні характеризується тим, що підприємства працюють в обстановці зростаючих вимог різних суспільних груп. У зв'язку з цим особливої актуальності набуває створення ефективної системи стимулювання працівників.
Об'єктом даної роботи є система стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Разносорт".
Предметом - система стимулювання працівників на російських і зарубіжних підприємствах.
Мета даної робота полягає у пошуку шляхів стимулювання різних категорій персоналу торгівельного підприємства.
Для реалізації даної мети необхідно вирішити ряд завдань:
-Розглянути основи організації управління персоналом підприємства;
-Визначити сутність стимулювання праці на підприємстві;
-Розглянути існуючі системи стимулювання праці на російських і зарубіжних підприємствах;
-Розглянути питання організації управління системою стимулювання праці на підприємстві;
-На прикладі ТОВ "Разносорт" провести аналіз існуючої системи стимулювання праці на підприємстві;
-На основі отриманих результатів розробити ефективну систему стимулювання праці на ТОВ "Разносорт".
У ході проведеного дослідження було виконано наступне:
-Проаналізовано наявна наукова та періодична література з питання системи стимулювання праці на підприємстві;
-Зібрано і проаналізовано практичний матеріал з обраної теми;
-Запропонована ефективна система стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Разносорт".
За своєю структурою робота складається з трьох розділів, вступу, висновків та списку літератури.
1. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Проблеми економіки та організації управління персоналом підприємства
Перехід до ринкової економіки вимагає різкого повороту до інтенсифікації виробництва, переорієнтації підприємств на першочергове та повне використання якісних чинників економічного зростання. Це може забезпечити тільки раціональна система управління.Управління різноманітне і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю "управління": це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Управління має свій об'єкт і суб'єкт. Елементи, на які спрямована ця діяльність, утворюють об'єкт управління. Зазвичай він має просторові межі і визначене буття в часі. Інакше втрачається конкретність, і саме управління їм стає неможливим і безглуздим.
Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути окрема людина або група людей. Якщо управління має офіційний характер, то його суб'єкт організаційно і юридично оформляється у вигляді посади або сукупності посад, що утворюють підрозділ управління.
Від суб'єкта управління необхідно відрізняти суб'єкт управлінської діяльності. Останній може бути тільки фізичною особою, живою людиною. Саме через суб'єктів управлінської діяльності, що належать як до суб'єкта, так і до об'єкта управління, реалізуються управлінські відносини.
Управлінська праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.
Складність управлінської праці обумовлюється кількома обставинами. По-перше, масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів.
По-друге, складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми.
Нарешті, по-третє, складність управлінської праці визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати. [1]
Процес управління здійснюється відповідно до визначених принципів, тобто правилами. На практиці їх може бути дуже багато. Найбільш важливими є наступні.
Чи не найголовнішим можна вважати науковість у сполученні з елементами мистецтва. Складним сучасним господарством, в тому числі і персоналом, практично неможливо управляти "за натхненням". Потрібно використовувати дані безлічі наук. У той же час ситуація може мінятися так стрімко і непередбачувано, що на пошук науково обгрунтованого рішення не виявиться часу, і тоді доводиться імпровізувати, шукати нетрадиційні підходи до проблем. Це крім глибоких знань вимагає від керівників великого досвіду, володіння мистецтвом міжособистісного спілкування, вміння знаходити вихід з безвихідних ситуацій.
Процес управління повинен бути цілеспрямованим, тобто завжди здійснюватися "не просто так", а бути орієнтованим на вирішення якихось проблем, що стоять в даний момент перед організацією.
Важливим принципом управлінської діяльності є функціональна спеціалізація в сполученні з універсальністю. Тобто до кожного об'єкта управління повинен бути індивідуальний підхід, що відповідає спрямованості й особливостям його функціонування.
Будь-який управлінський процес має грунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго визначеному порядку, як у просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що передбачає їх повторення в тому ж вигляді через певні проміжки часу.
Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання та самоврядування окремих елементів організації. Так як саме управління здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних відносин та групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися.
Для того щоб управлінський процес протікав нормально, необхідне дотримання такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожному його ланці. Надлишок прав порівняно з відповідальністю призводить на практиці до управлінського сваволі; недолік ж паралізує ділову активність та ініціативу, тому що навіть невеликий "перебір" тут може призвести до великих неприємностей.
Важливим принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.
У сучасних умовах управління не може бути по-справжньому результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на самих ранніх його стадіях. [1]
Персонал організації - це один із видів її ресурсів. Даний вид відрізняється від інших (фінансових, матеріальних, сировинних) тим, що працівник має право відмовитися від умов, на яких його збираються використовувати, вести переговори про рівень оплати праці, переучуватися іншим професіям, брати участь у страйках, звільнятися за власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними. У цілому персонал не може розглядатися як однорідна субстанція, кожен працівник має індивідуальні мотиви і цінності.
У літературі з менеджменту представлено безліч визначень поняття "управління персоналом". Це і менеджмент персоналу, і маркетинг персоналу, і економіка персоналу, і кадровий менеджмент, і менеджмент людських ресурсів, і соціальний менеджмент. Вивчаючи різні джерела, приходимо до висновку, що яке б визначення ми не вибрали, суть залишиться незмінною - в основі лежить діяльність організації, спрямована на людину, на цільове зміна його мотивації, щоб домогтися від нього максимальної віддачі, а отже, досягнення високих кінцевих результатів всієї діяльності організації. Управління персоналом - це сукупність багатьох елементів. Принципову схему управління персоналом можна представити в таблиці 1.
| Розробка і проведення кадрової політики | Оплата і стимулювання праці | Групове управління, взаємовідносини в колективі та з профспілками | Соціально-психологічні аспекти управління |
| Принципи підбору і розстановки персоналу | Форми оплати праці | Залучення працівників в управління на низовому рівні | Мотивація праці працівників та творча ініціатива |
| Умови найму та звільнення | Шляхи підвищення продуктивності праці | Робочі бригади та їх функції | Організаційна культура фірми |
| Навчання та підвищення кваліфікації | Заохочувальні системи оплати праці | Взаємини в колективі | Вплив управління персоналом на діяльність фірми і її організацію |
| Оцінка персоналу і його діяльності | Взаємовідносини з профспілками |
Поява в Росії в нинішній економічній ситуації самостійного виду діяльності фахівців-менеджерів з управління персоналом означає відмову від мінімальних вкладень у людські ресурси, які зачіпають лише зовнішні виробничо-побутові боку праці. Нова концепція виходить з економічних критеріїв діяльності працівників, орієнтується на інвестиції, необхідні для навчання і тренінгу персоналу, максимального розкриття можливостей і здібностей, як окремої особистості, так і професійних і соціальних груп.
Принцип співвіднесення грошових витрат на розвиток персоналу і одержуваних результатів у вигляді прибутку стає не тільки загальновизнаним, але і першорядним для менеджменту в Росії. Такий підхід базується на довгостроковій стратегії бізнесу, повністю відповідає їй і сприяє видозміні діяльності персоналу у виробничо-технічної та соціально-економічній сферах. Систему управління персоналом можна розділити на дві підсистеми: тактичну і стратегічну. На першу покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників, оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема орієнтується на розробку перспективної кадрової політики на основі трудового законодавства, аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості. [2]
1.1.1. Склад персоналу
Персонал або кадри - це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції. Він характеризується насамперед своєю чисельністю, яка визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації.Ці фактори задають нормативну чисельність працівників, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити, тому кадровий потенціал більш об'єктивно характеризується списковій чисельністю, тобто тими працівниками, які офіційно працюють в організації в даний момент. В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
До облікової чисельності відносяться всі категорії працівників: постійні, сезонні, тимчасові, оформлені не менш ніж на п'ять днів.
Так як не всі працівники з тих чи інших причин щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність. Персонал не є чимось застиглим: він знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших.
Оскільки облікова і явочна чисельність персоналу постійно змінюються, на практиці прийнято визначати їх середню величину. Для цього підсумовуються відповідні щоденні показники, в тому числі за святкові і вихідні дні, що прирівнюються до попередніх робочих днях, і отриманий результат ділиться на кількість днів за період.
Число прийнятих або вибулих працівників за відповідний період часу є оборот персоналу. Він може бути необхідним, тобто який складають ті, хто звільнився або був звільнений з об'єктивних причин (призов на військову службу, скорочення штатів внаслідок зміни масштабу діяльності, структури організації, системи управління нею, вихід на пенсію і так далі), і зайвим, пов'язаним із суб'єктивними причинами (догляд за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Зайвий оборот характеризує плинність кадрів. Рух персоналу можна охарактеризувати за допомогою ряду показників, таких як інтенсивність обороту, коефіцієнт сталості, коефіцієнт плинності і так далі.
Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, тому що люди розрізняються за природним і набутим ознаками - статтю, віком, освітою, стажем роботи, професії, спеціальності, кваліфікації, посади.
На їх основі виділяють групи працівників, які утворюють структуру персоналу. По-іншому її називають соціальною структурою. Вона може бути статистичної та аналітичної.
Статистична структура персоналу відображає його розподіл і рух у розрізі категорій та груп посад. Наприклад, можна виділити персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних і допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів), і неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово -комунального господарства, підрозділи соціальної сфери). Всі вони у своїх підрозділах займають посади керівників, фахівців, інженерно-технічних працівників, службовців, робітників.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У відношенні загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників; наприклад, "зайняті найпростішим працею з допомогою найпростіших пристосувань і без них", "виконують роботу вручну, не при машинах "," виконують ручну роботу з обслуговування машин і механізмів "і так далі. [3]
Зупинимося докладніше на складі персоналу торгівельного підприємства.
Поняття персоналу торгового підприємства характеризується чисельністю і складом зайнятих на ньому працівників. З метою ефективного управління процесом формування та використання персоналу на підприємствах торгівлі застосовується класифікація працівників за такими основними ознаками:
1. За категоріями. У складі персоналу підприємств торгівлі виділяють три категорії працівників:
б) торгово-оперативний персонал;
в) допоміжний персонал.
Розподіл персоналу торгового підприємства по категоріях працівників представляє собою найбільш загальну форму функціонального поділу їх праці.
2. За посадами і професіями. На підприємствах торгівлі в складі персоналу управління виділяються посади керівників (менеджерів), фахівців і т.п.
3. За спеціальностями. У складі посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.
4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій та спеціальностей у залежності від рівня знань, уміння і трудових навичок підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій.
5. За статтю і віком. Відповідно до діючого порядку обліку на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років, понад 60 років, а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років.
6. За стажем роботи в торгівлі. Діючою практикою обліку передбачається групування працівників торговельних підприємств зі стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років, від 3 до 10 років, понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угруповання також може бути деталізована.
7. По відношенню до власності. У залежності від цієї ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна і найманих працівників.
8. За характером трудових відносин. За цією ознакою працівники торговельних підприємств поділяються на постійних і тимчасових.
З урахуванням викладених принципів класифікації будується процес управління персоналом торгового підприємства.
Головна мета управління персоналом полягає у формуванні чисельності та складу працівників, що відповідають специфіці діяльності цього торгового підприємства і здатних забезпечувати основні завдання його розвитку в майбутньому періоді. [4]
1.1.2. Ефективність використання персоналу
Результатом ефективного управління персоналом є зосередження зусиль працівників на виконанні завдань, намічених стратегією організації, забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей зайнятих, реалізація їх потенціалу, підвищення якості життя, зміцнення трудових відносин у дусі співробітництва і покращення морального клімату, досягнення взаємної вигоди індивідів, професійних і соціальних груп персоналу організації, формування у працівників необхідних організації інтересів і поведінки з метою інтеграції очікувань організації з їхніми інтересами. Кінцева мета роботи з персоналом забезпечення максимального зближення очікувань організації та інтересів працівника, пов'язаних з професійною діяльністю.
Поява в Росії в нинішній економічній ситуації самостійного виду діяльності фахівців-менеджерів з управління персоналом означає відмову від мінімальних вкладень у людські ресурси, які зачіпають лише зовнішні виробничо-побутові боку праці. Нова концепція виходить з економічних критеріїв діяльності працівників, орієнтується на інвестиції, необхідні для навчання, і тренінгу персоналу, максимального розкриття можливостей і здібностей як окремої особистості, так і професійних і соціальних груп.
Принцип співвіднесення грошових витрат на розвиток персоналу і одержуваних результатів у вигляді прибутку стає не тільки загальновизнаним, але і першорядним для менеджменту в Росії. Такий підхід базується на довгостроковій стратегії бізнесу, повністю відповідає їй і сприяє видозміні діяльності персоналу у виробничо-технічної та соціально-економічній сферах. Систему управління персоналом можна розділити на дві підсистеми: тактичну і стратегічну. На першу покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників, оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб кадрах в рамках року на основі аналізу їх стану. [5]
Стратегічна підсистема орієнтується на розробку перспективної кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості. Робота з персоналом перетворилася в останні роки в одну з основних обов'язки керівників всіх рівнів і напрямків, які повинні дотримуватися певних правил. Основні з них такі:
-Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
-Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
-Дотримання балансу інтересів організацій і е працівників;
-Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
-Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, достоїнств.
Результативне управління персоналом грунтується на соціальному партнерстві, під яким розуміються взаємопов'язані дії адміністрації трудового колективу, профспілок і іноді представників держави. Сторони зобов'язані виконувати деякі вимоги.
Трудовий колектив - нарощувати продуктивність праці, підвищувати якість роботи, дотримуватися термінів виконання завдань, виробничу та інші дисципліни, матеріально і морально відповідати за результати праці.
Адміністрація - забезпечувати зайнятість і запобігати масові звільнення, матеріально стимулювати працівників, індексувати заробітну плату відповідно до зростання цін, забезпечувати працівників соціальною допомогою при тимчасовій непрацездатності і втрати роботи.
Уряд - видавати держзамовлення, забезпечувати ресурсами, здійснювати політику протекціонізму, перекваліфікувати працівників за рахунок держави, забезпечувати осіб, які втратили роботу. У рамках соціального партнерства колективу надається можливість брати участь у розгляді та оцінці поточних і перспективних соціальних програм, планів культурних і оздоровчих заходів, поліпшення охорони праці, відпочинку, харчування співробітників, впровадження прогресивних форм організації праці, перегляд норм виробітку, затвердження систем оплати та індексації.
Звернемо увагу на те, як організовується ефективне використання персоналу на торгівельному підприємстві.
Ефективний процес управління персоналом торгового підприємства базується на наступних принципах:
1. Система формування та використання персоналу торговельного підприємства повинна бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку.
Управління персоналом повинно бути інтегровано зі стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торговельного підприємства.
2. У процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока плинність персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робочих спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно.
3. Відбір працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. В першу чергу цей принцип відноситься до найманих працівників - головним менеджерам і фахівцям торговельних підприємств.
4. У процесі формування та використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивації відображає зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринкової економіки, бажання найманих працівників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі.
5. У процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховувати правові норми державного регулювання зайнятості та оплати праці. Це відноситься до порядку прийому працівників на роботу, забезпечення відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної межі заробітної плати, забезпечення відповідних соціальних виплат і іншим встановленим правовим нормам у цій сфері.
Управління чисельністю і складом працівників є найбільш відповідальним ланкою в загальній системі функцій управління персоналом торгового підприємства.
Основною метою управління чисельністю і складом персоналу є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю торгового підприємства, та забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільшою мірою повинна бути ув'язана із загальною стратегією торгового менеджменту, тому що сформований на підприємстві трудовий потенціал і буде забезпечувати здійснення всіх стратегічних цілей і напрямів його діяльності. [5]
Управління чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт:
1. Проектування трудових процесів на підприємствах, яке передбачає визначення загального обсягу робіт і його розподіл в розрізі окремих груп виконавців. На підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робіт визначається, перш за все, планованим обсягом і складом товарообігу, а також номенклатурою та обсягом надаваних ними додаткових послуг покупцям.
Загальний обсяг виконуваних робіт повинен бути розподілений між окремими групами виконавців. Такий розподіл засновано на поділі праці, тобто на відносному відокремленні різних видів діяльності торгового підприємства.
2. Нормування витрат праці на виконання окремих робіт передбачає розробку і використання на підприємствах торгівлі певної системи норм праці. Ця система може включати: норми чисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування.
3. Планування чисельності працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення планової кількості цих працівників. Планування складу та загальної чисельності працівників діючого підприємства передує аналіз динаміки персоналу, і ефективності використання робочого часу в передплановому періоді.
Основним завданням аналізу динаміки персоналу є встановлення тенденцій зміни його кількісного і якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарської діяльності торгового підприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, обсягу реалізованих платних послуг, валового доходу, прибутку та деяких інших показників. Особливу увагу в цьому розділі аналізу повинно бути приділений вивченню тенденцій зміни професійного і кваліфікаційного складу працівників, його відповідності обсягам і складності окремих видів робіт, виконуваних на підприємстві.
4. Формування персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів з відбору необхідних працівників на ринку праці, їх підготовці у відповідних навчальних закладах, а також щодо підвищення кваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується заміна вибувають працівників. [6]
1.2. Умови управління персоналом
В останні десятиліття управління виробництвом і персоналом стало родом професійної діяльності, а управлінський персонал - однієї з наймасовіших складових частин робочої сили; це пояснюється тим, що підвищення ефективності управління при прискоренні використання досягнень НТП, більш повне використання кадрового потенціалу набуло вирішального значення для успішної діяльності корпорацій в жорстоким конкурентній боротьбі. Основними факторами конкурентоспроможності стали забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають активність використання персоналу.Інтенсифікація управління та підвищення якості праці персоналу можливі тільки в результаті застосування принципово нових підходів у роботі з кадрами, і зокрема, з працівниками, зайнятими управлінським працею. Нові підходи в роботі з людьми полягають в її комплексний характер, більш широкому використанні елементів планування, застосування індивідуальних форм роботи. Невід'ємною умовою успішної діяльності роботи корпорації є збільшення коштів, що виділяються на роботу з персоналом.
В даний час все більшого значення починає набувати соціальна спрямованість у кадровій роботі, зміна акцентів у кадровій політиці не врахування інтересів працівника, підвищення вмотивованості праці, як умови більш високої його результативності. Нові економічні умови передбачають використання не тільки нових теоретичних передумов, а й нової технології самої роботи з кадрами. Перш за все, це відхід від стихійності у вирішенні проблем, від їх "саморазрешенія". Формування, розвиток і використання трудового потенціалу працівника і колективу підприємства все в більшій мірі повинні будуватися на плановій основі. Ви зв'язку з цим зростає роль кадрового планування, його інформаційного забезпечення.
Кадровий менеджмент представляють як управління трьома елементами, а саме:
управління кадрами,
управління умовами праці,
управління соціальними процесами.
Управління кадрами включає планування потреби в них, підбір і створення резерву, відбір та оцінка кандидатів на робочі місця для резерву, визначення зарплати і пільг, професійна адаптація, підвищення кваліфікації, розвиток професійного досвіду, внутрішнє переміщення співробітників та інше.
Управління умовами праці зачіпає такі питання, як створення організаційних проектів підрозділів і робочих місць; розробка нормативів і регламентів діяльності, створення необхідних умов праці; створення графіків роботи; посадових інструкцій і т.д.
Завданнями соціального управління є: планування і здійснення заходів щодо створення сприятливих умов праці і відпочинку, забезпечення рівності можливостей зайнятості; налагодження соціального партнерства та ін
Успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому, саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналу підприємства.
Для того, щоб співробітники приносили вагомий внесок у діяльність та розвиток підприємства, необхідно здійснювати вкладення в персонал.
Найбільша їх кількість вкладень припадає, на період його роботи в компанії. Виділяють два основних способи інвестування в персонал: підвищення кваліфікації (навчання) і нематеріальне стимулювання (обидва ці методу увазі цілий спектр заходів).
Але компанія починає інвестувати кошти в людини, ще не прийнявши його на роботу, адже на пошук і відбір йде час керівників різного рівня і рядових співробітників.
Інвестиції в персонал - це лише одна зі складових різнобічного процесу управління персоналом, якої буде присвячена тема моєї роботи. [7]
1.3. Економічно інструменти управління персоналом
Інструменти управління персоналом - це система органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної якості, кількості та до певного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.Інструменти управління - способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництвом. Існує безліч інструментів управління, які відрізняються різними способами впливу на людей.
Маренков Н.Л. виділяє три основні інструменти управління персоналом:
1. Адміністративні - базуються на владі, дисципліні і стягненнях.
2. Економічні-грунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва.
3. Соціально-психологічні - базуються на способах мотивації та морального впливу на людей і відомі як «метод переконання» (див. рис.1).
Крім того, в процесі конкретного рішення управлінських проблем вельми корисно організовувати ефективні комунікації і аналіз конкретних ситуацій, які дозволяють врахувати «чужі помилки» і дають способи вирішення господарських і кадрових задач.
Адміністративні методи-спосіб здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на владі, дисципліні і стягненнях. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т. д. Ці інструменти впливу мають прямий характер впливу: будь-який регламентує або "адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Інструменти управління персоналом |
адміністративні |
Соціально-психологічні |
-Формування структури органів управління -Встановлення державних законів -Затвердження адміністративних норм і нормативів -Видання наказів і розпоряджень -Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів підприємства -Інструктування -Затвердження методик і рекомендацій -Встановлення адміністративних санкцій і заохочень |
-Техніко-економічний аналіз -Техніко-економічне обгрунтування -Планування -Матеріальне стимулювання -Ціноутворення -Оподаткування -Встановлення економічних норм і нормативів -Участь у прибутках і капіталі -Страхування -Встановлення матеріальних санкцій та дотацій |
-Соціальний аналіз у колективі працівників -Соціальне планування -Участь працівників в управлінні -Соціальний розвиток колективу -Встановлення соціальних норм поведінки -Психологічний вплив на працівників -Формування груп, створення нормального психологічного клімату -Моральне стимулювання-Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності-Встановлення моральних санкцій і заохочень |
Інструменти адміністративного впливу можна розділити на кілька груп.
1.Організаціонние впливу:
-Штатний розклад;
-Положення про підрозділи;
-Посадові інструкції;
-Організація робочого місця;
-Колективний договір;
-Правила трудового розпорядку;
-Організаційна структура управління;
-Статут підприємства.
Ці документи (окрім статуту) можуть оформлятися у вигляді стандартів підприємства і обов'язково вводяться в дію наказом керівника-підприємства.
На підприємстві, де є високий рівень організаційних впливів, доведених до стандартів підприємства і регламентів управління / висока трудова і виконавча дисципліна, значно знижується потреба в застосуванні розпорядчих дій. Ті підприємства, які не довели дії до стандартів і регламентів, потребують постійного оперативному розпорядчому впливі і на них, імовірно, будуть гірше кінцеві результати виробництва.
З іншого боку, реалізація організаційних впливів у значній мірі залежить від менталітету працівників, їх бажання неухильно дотримуватися інструкції і працювати за правилами, затвердженими адміністрацією. Співробітник європейського підприємства неухильно дотримується встановлені на підприємстві правила як само собою зрозуміле, і їх порушення розглядається як ПП.
Працівник російського підприємства розглядає внутрішньофірмові стандарти як ліміт, яке, виходячи з його особистого інтересу, можна порушувати, коли дрімає пильне око начальства. Як наслідок - численні випадки порушення трудової дисципліни, розкрадання матеріалів і готової продукції, високий відсоток браку, і низька виконавча дисципліна. Це типовий прояв азіатського російського менталітету, де такі випадки не підлягають громадському осуду. Тому використання організаційного впливу ефективно з паралельним застосуванням соціально-психологічних методів і вихованням корпоративної культури.
2. Розпорядчі впливах
-Накази;
-Розпорядження;
-Зазначення;
-Інструктування;
-Настанови;
-Цільове планування;
-Нормування праці;
-Координація робіт;
-Контроль виконання.
Розпорядчі дії спрямовані на досягнення поставлених цілей управління, дотримання внутрішніх нормативних документів або підтримку системи управління підприємством у заданих параметрах шляхом прямого адміністративного регулювання.
Найбільш категорична форма розпорядчого впливу-наказ. Його невиконання тягне за собою відповідну санкцію (покарання). Наказ зазвичай складається з 5-ти частин: констатація ситуації (події), заходи щодо усунення недоліків або забезпеченню адміністративного регулювання, виділені ресурси для реалізації рішення, терміни виконання рішення, контроль виконання.
3. Матеріальна відповідальність і стягнення:
-Відповідальність за затримку трудової книжки;
-Добровільне відшкодування шкоди підприємству;
-Утримання із заробітної плати;
-Депреміювання;
-Повна матеріальна відповідальність;
-Колективна матеріальна відповідальність.
4. Дисциплінарна відповідальність і стягнення:
-Зауваження;
-Догана;
-Сувору догану;
-Зниження в посаді;
-Звільнення.
5. Адміністративна відповідальність:
-Попередження;
-Штрафи;
-Оплатне вилучення предметів;
-Адміністративний арешт;
-Виправні роботи.
Адміністративні методи управління - потужний важіль досягнення поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. Ідеальне умова їхньої ефективності - високий рівень регламентації управління та трудової дисципліни, коли управлінські дії без значних спотворень реалізуються нижчестоящими ланками управління. Це особливо актуально у великих багаторівневих системах управління, до яких відносяться великі підприємства. [8]
Останнім часом знизилася роль адміністративних методів на підприємствах. Ряд суперечливих процесів у суспільстві також перешкоджають використанню адміністративних методів: це зростання безробіття і часткова зайнятість на підприємствах, значна інфляція протягом останніх років та несвоєчасна виплата заробітної плати, розвиток бартерних операцій і низька дисципліна поставок ресурсів, перевищення темпів зростання цін на споживчі товари над темпами зростання заробітної плати, втрата заводських традицій і порушення звичного устрою життя в родині.
Негативне ставлення частини директорського корпусу до роботи в нових умовах господарювання, відсутність чіткої стратегії розвитку підприємства, сучасного маркетингу і високої корпоративної культури призвели до появи негативних методів адміністративного впливу на колектив і зниження загального ефекту від застосування адміністративних методів впливу на колектив і зниження загального ефекту від застосування адміністративних методів.
Можна виділити позитивні та негативні впливи інструментів адміністративного управління.
Таблиця 1.2. - Позитивні і негативні впливи методів адміністративного управління
| Позитивні методи впливу | Негативні методи впливу |
| 1 | 2 |
1. Зростання рівня регламентації управління (організаційний вплив) 1.1. Наявність добре пропрацював статуту підприємства з вільним доступом до нього працівників1.2. Розвиток партнерських відносин адміністрації та профспілок через колективний договір1.3. Розробка чітких правил внутрішнього трудового розпорядку і робота з персоналом відповідно до ГКРФ 1.4. Наявність чіткої організації та штатних структур та їх щорічне коригування у зв'язку зі змінами умов виробництва 1.5. Розробка чітких положень у підрозділах, що регламентують адміністративні та функціональні зв'язки усередині підприємства 1.6. наявність чітких посадових інструкцій з визначенням функціональних особливостей працівника і нормуванням праці 1.7. Розвиток контрактної системи організації та оплати праці та збільшення питомої ваги співробітників, що мають контракти | 1. Неефективне організаційний вплив на персонал: 1.1 Типовий статут підприємства, що зберігається за "сімома замками" 1.2. Прийняття формальних колективних договорів (або відсутність їх на підприємстві) і конфронтація і профспілками 1.3. Використання типових або застарілих правил внутрішнього трудового розпорядку, робота з персоналом з порушенням ТЗ і ГК 1.4. Відсутність або користування застарілої організаційною структурою, наявність у штатному розкладі "пролісків" 1.5. Відсутність або користування застарілими положеннями про підрозділи, що не відповідають умовам виробництва 1.6. Відсутність посадових інструкцій, орієнтація на усні вказівки керівництва, використання застарілих інструкцій 1.7. Відсутність або ліквідація контрольної системи організації та оплати праці |
| 2.Еффектівние види розпорядчих впливів: 2.1.Четкіе накази із зазначенням стан питання, заходів, ресурсів, термінів і відповідальних 2.2.Четкіе розпорядження заступників директора із зазначенням оперативних доручень 2.3. Чіткі усні вказівки керівництва на всіх рівнях управління 2.4. Застосування системи контролю виконання документів на підприємстві | 2. Неефективні види розпорядчих впливів 2.1.Распливчатие або суперечливі накази з констатацією стану питання і без чітких заходів 2.2. Розпливчасті або суперечливі розпорядження заступників директора 2.3. Нечіткі і суперечливі усні вказівки керівництва 2.4. Відсутність системи контролю виконання документів на підприємстві або її низька ефективність |
| 3. Баланс між адміністративними методами покарання і заохочення 3.1. Скорочення плинності персоналу, аналіз причин звільнення та розробка заходів щодо їх усунення 3.2. Звільнення працівників з ініціативи адміністрації тільки у разі грубого порушення внутрішніх нормативних документів 3.3. Виключне і рідке використання методів покарання співробітників (сувору догану і догана) 3.4. Ефективне застосування методів адміністративного заохочення співробітників за досягнуті результати (підвищення в посаді, збільшення оплати праці, направлення на стажування) 3.5. Використання японського правила: недогляд записуються, досягнення заохочуються | 3. Дисбаланс між адміністративними методами покарання і заохочення 3.1. Зростання плинності персоналу, відсутність аналізу причин звільнення 3.2. Байдуже ставлення до звільнення співробітників, розправа з "неугодними" і т.д. 3.3. Часте і не завжди обгрунтоване використання методів покарання співробітників для остраху інших 3.4. Відсутність зв'язку адміністративного заохочення до досягнутих співробітником результатами (оголошення догани і потім підвищення на посаді) 3.5. Відсутність чітких правил покарання і заохочення |
Класифікація економічних інструментів управління:
1. Планове ведення господарства:
-Вільне підприємництво;
-План економічного розвитку;
-Портфель замовлень;
-Критерій ефективності;
-Кінцеві результати.
Планове ведення господарства - головний закон функціонування будь-якого підприємства (організації), яке має чітко розроблені поділи і стратегію їх досягнення. У ринковій економіці прояв економічних методів має інший характер, ніж в адміністративній економіці. Так, замість централізованого планування стверджується, що підприємство-вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших підприємств в суспільній кооперації праці.
2. Оплата праці:
-Посадовий оклад для службовців;
-Тарифна ставка для робітників;
-Додаткова зарплата;
-Винагорода;
-Премія.
Оплата праці - основний мотив трудової діяльності та грошовий вимірник вартості робочої сили; забезпечує зв'язок між результатами праці, його процесом, відображає кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормативної тривалості.
Керівник підприємства за допомогою п'яти перерахованих компонентів оплати праці може регулювати матеріальну зацікавленість працівників з економічно можливими витратами на виробництво по статті "зароблена плата", застосовувати різні системи оплати праці - відрядну або погодинну, формувати матеріальні і духовні потреби працівників і забезпечити зростання їх життєвого рівня.
3. Робоча сила:
-Ринок праці;
- Попит (потребу);
-Наявність (чисельність);
-Вартість робочої сили;
-Рівень життя.
Робоча сила - головний елемент будь-якого трудового процесу, що забезпечує переробку предметів праці за допомогою засобів праці в кінцевий продукт. Це завжди головна цінність будь-якого підприємства чи організації.
4. Ринкове ціноутворення:
-Вартість;
-Ціна;
-Собівартість;
-Дохід;
прибуток.
Ринкове ціноутворення - регулятор товарно-грошових відносин і важливий економічний інструмент у порівняння витрат і доходів, ціни і собівартості продукції.
5.ЦЕНА папери:
-Акції;
-Облігації;
-Векселя;
-Кредитні картки;
-Дивіденди.
Керівник підприємства може використовувати механізм цінних паперів для досягнення економічних інтересів, зростання добробуту співробітників і формування корпоративних відносин.
6. Податкова система:
-На фонд оплати праці;
-Прибутковий податок;
-ПДВ;
-Податок на прибуток;
-Інші.
Податкова система - важливий економічний механізм поповнення скарбниці держави шляхом стягнення податків з підприємств і громадян. Він задається державою, існує поза підприємством, надає безпосередній вплив на персонал, але завжди залишає керівнику поле для маневру навіть в умовах фіскальної системи оподаткування.
7. Форми власності:
-Державна;
-Муніципальна;
Приватна;
-Громадська;
Інтелектуальна.
Форми власності - важлива економічна категорія, що визначає характер взаємин всередині підприємства.
8. Фази відтворення:
- Виробництво;
- Обмін;
- Розподіл;
- Споживання.
Фази суспільного відтворення складають основу товарно-грошових відносин між людьми процесі виробництва, обміну, розподілу та споживання товарів.
Економічні методи виступають у якості різних способів впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей і проявляються в хорошій якості продукції і високого прибутку. При неправильному використанні економічних законів, їх ігнорування або нехтування ними можна очікувати негативних результатів (збитки, затоварення, неплатежі, страйки).
Можна виділити позитивні та негативні впливи економічних інструментів.
Таблиця 1.3. Позитивні і негативні впливи економічних інструментів управління
| Позитивні впливу | Негативні впливи |
| 1. Зростання заробленої плати 1.1. Індексація заробленої плати з урахуванням інфляції і збільшення обсягів виробництва 1.2. Розвиток форм додаткової заробленої плати з урахуванням умов праці та кваліфікації 1.3. Розподіл винагороди за кінцевий результат за КТУ безпосередньо у підрозділах 1.4. Наявність чіткого положення про оплату праці персоналу | 1.Заморажіваніе заробленої плати 1.1.Фіксірованная зароблена плата на мінімальному рівні в галузі 1.2. Виплата додаткової зарплати за мінімальним КЗпП 1.3. Централізований розподіл винагород дирекцією розподіл 1.4. Відсутність чіткого положення про оплату праці персоналу |
| 2. Розвиток системи преміювання з прибутку 2.1. Преміювання персоналу з прибутку у вигляді відсотка до посадового окладу 2.2. Розподіл премії з прибутку за кінцевими результатами діяльності підрозділів і всередині самого колективу 2.3. Розвиток виплат матеріальної допомоги з прибутку з урахуванням особи працівника і різних ситуацій 2.4. Наявність чіткого положення про преміювання | 2. Ліквідація системи преміювання з прибутку 2.1.Епізодіческое преміювання персоналу з фонду оплати праці без прив'язки до прибутку 2.2. Централізований розподіл премії пропорційно посадових окладів 2.3. Припинення виплат матеріальної допомоги або її надання тільки в надзвичайних обставинах 2.4. Відсутність положення про премію |
| 3. Розвиток соціального та медичного забезпечення 3.1. Створення недержавного пенсійного фонду або додаткова виплата пенсії за рахунок підприємства 3.2. Страхування працівників за рахунок підприємства 3.3. Забезпечення працівників безкоштовної або частково оплаченої фірмовим одягом і взуття, харчуванням, транспортом | 3. Ігнорування соціального та медичного забезпечення 3.1. Використання тільки державного пенсійного забезпечення 3.2. Ліквідація або відсутність страхування працівників за рахунок підприємства 3.3. Ліквідація або відсутність забезпечення фірмовим одягом, харчуванням і транспортом |
Соціально-психологічні інструменти - способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей психології та соціології. Об'єкт впливу цих методів - групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на 2 основні групи: соціологічні методи, спрямовані на групи людей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні, які направлено впливають на особистість конкретної людини (внутрішній світ людини).
Такий поділ досить умовно, в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не в ізольованому світі, а в групі різних за психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, що складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, так і психологічних інструментів.
Соціологічні методи грають важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і розв'язання конфліктів в колективі.
Значення соціологічних методів управління дозволяє керівникові колективу об'єктивно здійснювати соціальне планування, регулювати соціально-психологічний клімат, забезпечувати ефективні комунікації і підтримувати на гарному рівні корпоративну культуру.
Психологічні методи грають дуже важливу роль у роботі з персоналом, спрямовані на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, строго персоніфіковані і індивідуальні. Головна їхня особливість - звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини ан вирішення конкретних завдань підприємства. [8]
2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ АНАЛІЗУ СИСТЕМ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. Поняття стимулювання праці
З розвитком підприємницької діяльності підприємства отримали свободу у вирішенні питань організації виробництва та оплати праці працівників. Метою надання широких повноважень підприємствам у вирішенні цих питань було створення передумов для підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції та вдосконалення механізму оплати праці, що дозволив би зацікавити працівників у результатах їхньої праці. На ділі ж сталося так, що стара система стимулювання працівників припинила своє існування як єдина система, а очікуваної реформи в оплаті праці не сталося, що призвело, по чому, до втрати заробітною платою стимулюючої функції. Тому вирішення проблеми зростання виробництва вітчизняної продукції, підвищення її якості неможливо у відриві від вирішення питань стимулювання й оцінки праці працівників.Поняття стимулювання пов'язане з поняттям виробничого колективу. Виробничий колектив і кожен його член є об'єктами стимулювання. При управлінні виробничим колективом основна увага повинна приділятися організації трудового процесу і стимулювання працівників. Організації управління виробничим колективом має передувати чітке формулювання поставлених перед ним завдань, головними з яких є виробництво продукції, робіт, послуг і реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів найманих працівників та інтересів майна підприємства, організація стимулювання працівників за результатами виконаної роботи.
Стимулювання направлено на збільшення обсягу, розширення асортименту, підвищення технічного рівня і якості продукції, що випускається з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу. У свою чергу, ефективна і якісна робота тягне за собою зниження собівартості і підвищення рентабельності виробництва, що дає можливість додатково матеріально заохотити працівників.
Говорячи про стимулювання найманих працівників, ми маємо на увазі всіх працівників підприємства, а не тільки виробничих робочих. У зв'язку з цим необхідно розділяти поняття "ефективність праці" і "продуктивність праці" працівників. Продуктивність праці працівників визначається не тільки зусиллями самого працівника, а й залежить від інших причин: введення нової техніки і технології, застосування нових видів сировини і матеріалів, впровадження більш досконалих форм організації виробництва і праці. Ефективність же праці працівників цілком залежить від них самих, від їхніх особистих якостей і здібностей при інших рівних умовах. [9]
На сьогоднішній день важливо відновити роль матеріального стимулювання на підприємстві.
Таким чином, стимулювання найманих працівників на підприємстві тісно пов'язане з науковою організацією праці, до якої входить нормування праці, що представляє із себе чітке визначення кола трудових обов'язків працівника і тих якісних і кількісних результатів праці, які від нього потрібні.
Говорячи про стимулювання працівників, треба враховувати і таке поняття як мотивація праці. Мотивація визначається двома поняттями: потреба і винагорода. Потреби бувають первинні та вторинні. До первинних належать фізіологічні потреби людини: їжа, вода, одяг, житло, відпочинок і т.п. Вторинні потреби є за своїм характером психологічними: потреби в прихильності, повазі, успіху.
Можна виділити наступні методи мотивації трудової діяльності.
Методи мотивації трудової діяльності |
Організаційно-виробничі методи |
Матеріальне стимулювання |
Соціально-психологічні методи |
Поліпшення умов праці |
Збагачення праці |
Виробнича ротація |
Гнучкі графіки роботи |
Залежність основний зарплатню від результатів праці |
Система преміювання |
Участь у прибутку підприємства |
Соціально-психологічні методи |
Не грошове стимулювання |
Психологічно-пізнавальний клімат |
Здійснення соціальних програм |
Заохочення зростання якості робочої сили |
Вчинення системи підвищення кваліфікаційного рівня |
Створення системи посадового зростання |
Участь у правлінні |
Різні форми співуправління |
Організація гуртків якості і т.д. |
Малюнок 2.1 Методи мотивації праці працівників
При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він одержав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом.Тому винагороду за працю може бути двох типів: внутрішнє і зовнішнє.
Внутрішнє винагороду - це задоволення, одержуване людиною від роботи, від поваги з боку колег, від причетності до колективу.
Зовнішнє винагороду - це матеріальні вигоди, просування по службових сходах, підвищення соціального статусу.
Тому при стимулюванні працівників, не тільки матеріальне, керівнику необхідно виявляти потреби працівників, щоб потреби більш низького рівня задовольнялися перш, ніж потреби більш високого рівня.
На жаль, в сучасних російських умовах багато в чому втрачені стимули в роботі, формують у співробітника відчуття внутрішнього винагороди. Як показують дослідження, абсолютна більшість працівників ставить в основу матеріальний фактор і лише незначна їх кількість (в основному керівники) говорить про необхідність отримання задоволення від роботи і відчуття своєї значущості.
Тому, безумовно, однією з цілей стимулювання найманих працівників має бути повернення інтересу до праці, виховання причетності до спільної справи в колективі.
При вирішенні питань стимулювання працівників необхідно виходити з пріоритетів у мотивації праці у працівників. На різних рівнях соціально-економічного розвитку суспільства різні і типи трудової мотивації працівників. При певному матеріальному благополуччі в суспільстві, рівні достатку, що дозволяє не тільки задовольняти первинні потреби, у працівників підвищена мотивація до того, щоб праця приносила їм задоволення, був значущим для них та суспільства. В умовах нестабільної економічної ситуації на перше місце виходить задоволення первинних потреб, бажання заробити гроші на прожиття.
Так, у Росії близько 60% працівників дотримуються думки, що основний стимул до праці - це отримання необхідних коштів для існування. І лише близько 20% на перше місце ставлять задоволення від роботи, від її соціальної значущості незалежно від розміру оплати. Відповідно, при створенні системи стимулювання на підприємстві в основу її створення мають бути покладені превалюють над іншими типи трудових мотивацій. У сьогоднішній російської ситуації це матеріальний фактор як засіб для існування.
Крім цього, важливо знати, як розподіляються трудові мотивації по окремим групам працівників. Саме виходячи з цього, необхідно встановлювати різні системи оплати праці і стимулювання його ефективності і якості в цілому по групах працівників.
Так, керівники підприємств більше значення надають важливості виконуваної роботи, отримання задоволення від трудової діяльності (близько 40%) і менша частина (близько 35%) - матеріального фактору. Інші групи працівників на перше місце ставлять мотивацію здобуття коштів для існування. Причому тут зі зниженням статусу працівників знижуються практично до нуля їхні вимоги до роботи як до джерела задоволення і усвідомлення значущості своєї діяльності.
Наприклад, серед керівників структурних підрозділів підприємств близько 45% на перше місце ставлять матеріальні вигоди і близько 30% задоволення від праці, серед кваліфікованих робітників у місті відповідно 70 і 10%, на селі - 65 і 15%, серед некваліфікованих робітників у місті відповідно 60 і 5%, на селі - 65 і 5%.
Подібного роду відмінності в типах трудових мотивів легко зрозуміти: керівники підприємств, керівники середньої ланки, як правило, добре матеріально забезпечені, у них не буває затримок в заробітній платі, вони не думають, як прогодувати себе і сім'ю. Цим і пояснюються їхні потреби в задоволенні від праці. Тоді як у службовців і робітників проблеми іншого рівня - вони розглядають заробітну плату і, відповідно, роботу тільки як джерело коштів для існування.
Всі ці дані говорять про те, що при стимулюванні працівників потрібен індивідуальний підхід як до працівників різного соціального і посадового статусу, так і до окремих працівникам у межах різних груп.
Таким чином, неможливо правильне стимулювання найманих працівників без урахування їх трудових мотивацій. Саме на цьому принципі і повинна будуватися система стимулювання, яка повинна бути гнучкою, легко змінюється по відношенню до різних категорій персоналу, а не кісткової, що не дозволяє правильно оплатити працю відповідно до його ефективністю та якістю і врахувати всі нематеріальні стимули до праці. [10 ]
У сучасній практиці багато фірм використовують додаткові методи стимулювання (див. рис. 2). До додаткових методів стимулювання можна віднести:
-Цінні подарунки;
моральні заохочення;
-Відгули, додаткові відпустки;
-Залучені кошти персоналу по відсотки;
-Пайова участь персоналу в прибутку;
-Продаж акцій компанії.
Малюнок. 2.2. Додаткові методи стимулювання
Поряд з додатковими методами стимулювання російські процвітаючі компанії в якості методу стимулювання праці своїх працівників використовують різні пільги:
-Оплата житла;
-Організація відпочинку (пільговий проїзд, оплата бензину і т. Д.);
-Навчання за рахунок компанії;
-Страхування;
-Надання позик;
-Оплата громадського громадянства.
Малюнок. 2.3. Пільги
2.2. Роль і значення процесу стимулювання праці
На сьогоднішній день у провідних західних фірмах стимулювання персоналу розглядається як елемент загальної системи роботи з персоналом, який нерозривно пов'язаний з нею і з усіма іншими елементами системи. Цей підхід передбачає, що людський фактор є одним з визначальних в успіху організації в умовах конкурентної боротьби на ринку. Тому до програми роботи з персоналом крім визначення форм і методів стимулювання найманих працівників входять планування кадрового складу, якісна підготовка персоналу, формування показників оцінки як робочих місць, так і результатів праці, тренінги за фахом і з менеджменту для керівних кадрів та інші напрямки роботи з персоналом . [11]Ситуація, що склалася, коли заробітна плата не виконує ні одну зі своїх функцій, свідчить про глибоку кризу в сфері оплати праці в Росії. Підтвердженням цьому є затримки з оплатою праці, що намітився перекіс в оплаті праці різних категорій працівників.
При створенні системи стимулювання слід виходити з розроблених в теорії управління і застосовуваних в ринковій економіці принципів:
- Комплексність;
- Системність;
- Регламентація;
- Спеціалізація;
- Стабільність;
- Цілеспрямоване творчість.
Зупинимося на сутності цих принципів.
Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.
Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.
З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.
Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.
Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.
Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.
Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.
Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.
Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.
Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.
Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю за їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.
Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання:
1) визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;
2) забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;
3) розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;
4) встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.
Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.
З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:
1) визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;
2) визначення кількісної оцінки по кожному з показників;
3) створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.
Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві.
Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.
П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.
Шостий принцип - цілеспрямоване творчість. Тут необхідно сказати про те, що система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.
На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозицію, висунуту ним, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. Особливо серйозно слід підійти до стимулювання творчого процесу в науково-конструкторських колективах.
При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складним працею, між працівниками різних кваліфікацій.
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвідом і професійними знаннями, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі і від результатів роботи підприємства в цілому .
Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день отримали широке поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. Причому гнучкість в оплаті праці проявляється не тільки у вигляді додаткових індивідуальних доплат до заробітної плати. Спектр гнучких виплат достатньо широкий. Це і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти і т.д., і системи колективних премій, розраховані, в першу чергу, на робітників, і системи участі у прибутках, розраховані на фахівців і управлінців, і гнучкі системи соціальних пільг. Тільки застосування всіх форм стимулювання, розрахованих на застосування по відношенню до всіх робітників організації, може дати необхідний ефект.
Як показує досвід, на російських підприємствах в даний час основними проблемами в механізмі стимулювання найманих працівників є:
1) недостатня гнучкість механізму формування оплати праці, його нездатність реагувати на зміни в ефективності і якості праці окремого працівника;
2) відсутність взагалі будь-які оцінки або необ'єктивна підприємцем оцінка індивідуальних трудових показників найманих працівників;
3) відсутність справедливої оплати праці керівників, фахівців і службовців; наявність необгрунтованих співвідношень в оплаті їх праці;
4) негативне ставлення персоналу до розміру оплати їх праці та до існуючої системи оплати.
Всі ці проблеми, які стоять перед підприємствами при вирішенні питань про оплату праці, переборні з використанням російського і зарубіжного досвіду.
Так, недостатня гнучкість в оплаті праці вирішується введенням сучасних форм винагороди, що залежать від результатів трудової діяльності. Такими формами є гнучкі системи оплати, де поряд з постійною частиною заробітку є змінна частина у вигляді участі в прибутках, колективних премій і т.д.
Результатом дії системи стимулювання на підприємстві має бути підвищення ефективності діяльності підприємства, чого можна домогтися, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного працівника підприємства. При цьому підприємцю потрібно керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень у персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особисті успіхи, а й в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників.
Тому застосовуються як матеріальні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, різні системи участі в прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні стимули, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, шляхом застосування вільного графіка роботи, соціальні пільги для співробітників.
Говорячи про систему стимулювання працівників, необхідно виділити основні вимоги до неї. До таких можна віднести:
1) ясність і конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну плату та додаткові виплати;
2) чітке виклад трудових обов'язків працівника;
3) створення системи об'єктивної оцінки працівників і виключення суб'єктивності в оцінці;
4) залежність розміру заробітної плати від складності і відповідальності роботи;
5) можливість необмеженого зростання заробітної плати зі зростанням індивідуальних результатів працівника;
6) облік в оплаті праці рівня значимості тих чи інших робіт для підприємства;
7) рівна оплата працівників з однаковою складністю і відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства (відноситься до базової оплати без урахування додаткових виплат за результатами).
Таким чином, при створенні системи стимулювання необхідно враховувати весь комплекс питань, включаючи і державне регулювання розміру оплати праці. [12]
2.3. Основні методи стимулювання праці
В умовах переходу до ринкової економіки система управління стимулюванням праці зазнає суттєвої трансформації. По суті, ця система покликана створити новий мотиваційний механізм трудової активності персоналу на підприємствах торгівлі всіх форм власності та організаційно-правових форм діяльності.
Основною метою управління стимулюванням праці є забезпечення зростання доходів персоналу та диференціації їх виплат відповідно до трудового внеску окремих працівників у загальні результати діяльності торгового підприємства.
Управління стимулюванням праці охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт:
1. Вибір форм і систем заробітної плати являє собою початковий етап організації стимулювання праці персоналу.
2. Побудова на підприємстві тарифної системи заробітної плати являє собою важливий етап організації стимулювання праці на тих підприємствах, де зайняті працівники різної кваліфікації і де є істотні відмінності в складності виконуваних робіт. Зарубіжний досвід показує, що тарифна система заробітної плати розроблена і застосовується всіма великими торговельними фірмами. Однак принципи її побудови істотно розрізняються. В основі європейської практики побудови тарифної системи заробітної плати на підприємствах торгівлі лежить принцип диференціації окладів (ставок) залежно від рівня кваліфікації працівників; американської - від складності виконуваних робіт; японської - від стажу роботи в даній фірмі.
Певне поширення у нашій практиці можуть отримати на підприємствах торгівлі так звані «гнучкі тарифні системи», в основі яких лежить мінімальний рівень заробітної плати, що встановлюється на підприємствах торгівлі для працівників найнижчої кваліфікації (він може перевищувати на підприємстві встановлений державою мінімум заробітної плати), і система коефіцієнтів підвищення розміру заробітної плати, яка виплачується за тарифами, у міру підвищення кваліфікації працівника (така система коефіцієнтів кваліфікації може бути запозичена з державної тарифної системи або розроблена підприємством торгівлі самостійно). При побудові тарифної системи на підприємствах торгівлі слід мати на увазі, що максимальним розміром тарифні оклади та ставки не обмежуються.
3. Побудова системи додаткового стимулювання окремих аспектів трудової активності працівників покликане посилити трудову мотивацію персоналу. Ця система використовує різні форми - преміювання за поточні результати господарської діяльності; доплати і надбавки; різні одноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумками роботи за рік та інші (соціальні виплати персоналу в різних їх формах у цю систему не входять, так як вони не пов'язані із стимулюванням праці).
Кожна преміальна система включає в себе як обов'язкових елементів: показники преміювання, умови преміювання; розміри і шкалу преміювання; коло премійованих працівників.
Показники преміювання, за виконання яких здійснюються стимулюючі виплати, є основою побудови преміальної системи. Вони виступають у формі конкретних результатів господарської діяльності торговельного підприємства, що характеризують роботу індивідуального виконавця, групи виконавців або персоналу в цілому. Вибір показників преміювання вимагає дотримання деяких умов, від яких у кінцевому рахунку залежить дієвість преміальної системи. По-перше, показники преміювання повинні бути конкретними, чітко сформульованими, що виключають різне тлумачення і повністю зрозумілими для працівників. По-друге, виконання кожного показника повинно легко враховуватися. По-третє, преміальна система не повинна містити більше двох показників преміювання. Необхідно в кожному конкретному випадку вибирати найбільш важливі виробничі показники, які найбільш повно характеризують виконувану роботу.
Розміри і шкала преміювання визначають величину премії. Для цього насамперед встановлюється вихідна база преміювання. Вона являє собою ту кількісну характеристику (або ступінь виконання) показника преміювання, починаючи з якої виплачується премія. Власне шкала преміювання встановлює конкретну форму зв'язку між ступенем виконання показника преміювання та розміром премії.
Коло премійованих працівників зумовлюється обраним показником преміювання; за його виконання преміюються тільки ті працівники, які мають до нього безпосереднє відношення.
Доплати і надбавки представляють собою одну з додаткових форм стимулювання персоналу, безпосередньо примикає до тарифній системі, тобто розглядаються як тимчасове або систематичне збільшення тарифної частини заробітку.
Доплати до заробітної плати представляють собою грошові виплати, за допомогою яких компенсуються додаткові витрати або складні умови праці окремих працівників. Основними їх видами є доплати за суміщення професій та збільшення обсягів виконуваних робіт; за виконання поряд зі своєю основною роботою обов'язків тимчасово відсутніх працівників; за керівництво бригадою або іншим структурним підрозділом при повному обсязі виконання основної роботи; за роботу в нічний час, у вихідні або святкові дні та ін
В умовах, коли власникам або адміністрації торгового підприємства надано право самостійно визначати розміри тарифного окладу (ставок), ряд надбавок може бути прямо включений в тарифну частину заробітку працівника при встановленні його розміру (тобто без спеціального їх виділення).
Одноразові заохочення застосовуються у разі необхідності оперативно відзначити яку-небудь трудове досягнення працівників; за виконання заздалегідь визначених разових завдань, що виходять за рамки обов'язків працівників; у зв'язку з ювілеями працівників, виходом їх «а пенсію і в деяких інших аналогічних випадках.
4. Індивідуалізація умов матеріального стимулювання найбільш кваліфікованих працівників є одним із сучасних напрямів організації їх стимулювання, широко використовуються в зарубіжній практиці.
Ця індивідуалізація забезпечується шляхом впровадження на підприємствах торгівлі контрактної форми оплати праці. Такі індивідуальні контракти укладаються з менеджерами, фахівцями і найбільш кваліфікованими робітниками (продавцями, контролерами-касирами) торгового підприємства. Як особлива форма трудового договору індивідуальний контракт характеризується максимальним урахуванням інтересів договірних сторін на основі детального визначення системи їх взаємних зобов'язань.
5. Планування коштів на стимулювання праці здійснюється в розрізі двох основних джерел формування цих коштів - витрат обігу і прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні.
У складі витрат обігу плануються кошти на оплату праці за встановленими на підприємстві тарифних окладів, ставок і відрядними розцінками; на виплату надбавок та доплат до тарифних ставок і окладів у розмірах, передбачених чинним законодавством; на оплату щорічних і додаткових відпусток, а також навчальних відпусток; на виплату премій за поточні результати господарської діяльності.
У складі прибутку плануються кошти на виплату надбавок та доплат, не передбачених законодавством або понад розміри, встановлені чинним законодавством; одноразових заохочень за результати праці; премій за підсумками роботи за рік (соціальні виплати працівникам за рахунок прибутку до коштів на стимулювання праці не належать).
У процесі планування коштів на стимулювання праці повинна бути забезпечена достатність цих коштів у розрізі окремих форм стимулювання, а також зростання середньої заробітної плати і середніх доходів персоналу торгового підприємства по відношенню до передплановому. [13]
2.4. Дослідження системи стимулювання російських і зарубіжних підприємств
У системі стимулювання заробітна плата займає провідне місце.При організації заробітної плати на підприємстві слід керуватися рядом принципів:
1) заробітна плата повинна нараховуватися відповідно до результатів виконаної роботи, її ефективністю та якістю;
2) у працівника повинна бути матеріальна зацікавленість в високих кінцевих результатах виконаної роботи;
3) заробітна плата не повинна обмежуватися;
4) необхідна індексація заробітної плати відповідно до інфляції;
5) темпи зростання продуктивності праці повинні випереджати зростання заробітної плати;
6) система визначення заробітної плати повинна бути простою і наочною для співробітників.
Система оплати працівників представляє собою комплекс, що включає в себе тарифну систему, оклади, різні форми заробітної плати, різні доплати і надбавки.
Найважливішим стимулюючим фактором є встановлення безпосереднього зв'язку заробітної плати з кінцевими результатами виробництва. Таким шляхом підвищується зацікавленість працівників у кінцевих результатах своєї роботи, так як вона оплачується за досягнуті результати в виробництві, виражені в кількості і якості випущеної продукції. При цьому заробітна плата працівників не повинна обмежуватися максимальними межами, що стає потужним стимулом підвищення зацікавленості працівників в ефективній роботі.
Посилення зв'язку оплати працівників з кінцевими результатами повинно стати основним заходом, спрямованої на підвищення ефективності та якості роботи. Важливо, щоб фактична заробітна плата кожного працівника була поставлена в пряму залежність від його особистого трудового вкладу в кінцевий результат діяльності підприємства і не обмежувалася яких-небудь межею.
Оплата всіх категорій працівників, як робочих, так і фахівців, управлінців, повинна бути досить простий і наочної. Заробіток працівників на практиці складається з таких конкретних видів оплати праці: тариф, посадовий оклад, різні премії та винагороди, надбавки і доплати. Кожен працівник повинен добре знати, за що і в яких розмірах йому нараховується заробітна плата. Тільки в цьому випадку він буде розуміти, чому його заробіток зріс або зменшився і що йому треба робити, щоб підвищити свою заробітну плату.
Рівень трудооплати визначається вартістю життя, фінансовим станом підприємства, рівнем заробітної плати, яку виплачують конкуренти і порядком її державного регулювання.
Системи оплати працівників базуються на декількох підставах: рівні професійної кваліфікації, вислугою років, обсяг виконуваних робіт, складності функцій та мірі відповідальності, часу виконання роботи, тривалості операцій і ін
Однак будь-яка система винагороди повинна створювати у працівників впевненість і почуття захищеності. Необхідно, щоб працівники зосереджувалися на виконанні поставлених перед ними завдань, не відволікаючись на те, як прогодувати і одягнути родину, забезпечити дах над головою. Ці завдання повинна вирішувати гарантована частина заробітної плати. У той же час додаткові засоби стимулювання і мотивації покликані активно впливати на підвищення ефективності виконання роботи.
У сучасних російських умовах, коли впала стара система оплати працівників, а нової системи, пристосованої до ринкових умов, немає на більшості підприємств, представляє інтерес досвід щодо стимулювання працівників, досвід оплати працівників на тих підприємствах Росії, які змогли створити ефективну систему оплати і оцінки діяльності працівників і успішно застосовують її в даний час.
На сьогоднішній день у світі існують три системи організації праці та заробітної плати працівників: японська, євро-американська та китайська.
Відповідно до японської системою посаду працівника і його заробітна плата ув'язується з віком. Ця система історично склалася в Японії і пов'язана з традиціями цієї країни. У Японії існує система довічного найму, коли фірма фактично бере на роботу майбутніх випускників коледжів і університетів, контролюючи процес їх навчання. Японської системі довічного найму властивий суттєвий недолік відсутність стимулюючої ролі оплати праці як для молодих співробітників, які, маючи навіть високим рівнем професіоналізму, не можуть підвищити свій статус в організації, так і для більш старших працівників, які не зацікавлені у підвищенні ефективності роботи.
Євро-американській системі властива ув'язка посади та заробітної плати зі стажем роботи в даній фірмі. Відмінність від японської моделі полягає в тому, що працівники, які не відповідають займаній посаді, зазвичай підлягають звільненню, а не зниження в посаді. Хоча в цілому цій системі властиві ті ж недоліки, що і японської: відсутність чітко вираженої мотивації у працівників до більш ефективної роботи. Головне відповідати своїй посаді, а зі збільшенням стажу роботи буде і підвищення в посаді, і збільшення заробітної плати.
У китайській моделі застосовується система диференціації працівників за результатами іспитів. За результатами атестації працівникам присвоюються кваліфікаційні розряди. Тим не менш, привласнення цих розрядів носить досить суб'єктивний характер і здійснюється на підставі оцінки колишніх результатів роботи, що створює відрив від реальних результатів діяльності працівника на поточний період. Крім цього, оцінюється, як правило, не якість праці того чи іншого працівника, а складність його роботи, що також не стимулює якісну працю. Крім того, існує певний розрив між розрядами, що призводить до того, що працівник, не впевнений у своїх можливостях підвищити розряд, втрачає мотивацію до більш ефективної роботи. [14]
3. ЗАГАЛЬНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ "РАЗНОСОРТ"
3.1. Загальна характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю "Разносорт" (зване надалі Товариство) створено відповідно до Цивільного Кодексу. ТОВ "Разносорт" зареєстровано Реєстраційною Палатою Мерії р. Ноябрьська 13.07.1998 р. Учасниками Товариства є громадяни РФ.Товариство є юридичною особою: має у власності відокремлене майно, що враховується на самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Товариство має право в установленому порядку відкривати банківські рахунки на території Росії і за її межами.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівка на місце знаходження Товариства.
Товариство має штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему та інші засоби індивідуалізації.
Товариство діє відповідно до законодавства Росії, статутом та установчим договором.
Товариство створене з метою насичення споживчого ринку товарами та послугами, а також отримання прибутку в інтересах учасників.
Товариство здійснює наступні види діяльності:
· Комерційна діяльність, пов'язана з наданням послуг підприємствам громадського харчування;
· Торгово-закупівельна та посередницька діяльність.
Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом.
Види діяльності, що підлягають ліцензуванню, здійснюються Товариством після одержання ліцензії у встановленому законом порядку.
Товариство самостійно організовує і забезпечує свою трудову, фінансову, господарську та інші види діяльності, розробляє необхідні для цього внутрішні положення та інші акти локального характеру.
Товариство самостійно укладає та контролює виконання господарських та інших договорів з усіма видами організацій, підприємств та установ, а також приватними особами.
Статутний капітал товариства складає 500 тис. рублів. Прибуток товариства визначається до кінця кожного фінансового року (кварталу). Вона формується з виручки від господарської, комерційної діяльності після відшкодування матеріальних і прирівняних до них витрат і витрат з оплати праці. З балансового прибутку товариства сплачуються передбачені законом податки та інші платежі до бюджету, а також відсоток за кредитами банків і по облігаціях. Настає після цих розрахунків прибуток залишається в повному розпорядженні товариства, частина якої виділяється на розвиток виробництва і загальні потреби, а інша частина (дивіденди) може розподілятися за підсумками роботи за рік між акціонерами пропорційно їх акцій. Товариство має право щоквартально, раз на півроку або раз на рік приймати рішення (оголошувати) про виплату дивідендів по розміщених акціях.
Товариство реалізує свою продукцію, роботу, послуги за цінами і тарифами, встановленими самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством, за державними розцінками.
За масштабом діяльності ТОВ "Разносорт" можна віднести до великих роздрібних торговельних підприємств (середньооблікова чисельність працівників 363 особи).
За товарною спеціалізацією ТОВ "Разносорт" - універсальна торгове підприємство, має у своєму розпорядженні універсальним асортиментом товарів.
3.1.1. Фінансовий стан підприємства
Для оцінки фінансового стану фірми використовують показники платоспроможності та фінансової стійкості.Одним з показників, що характеризують фінансовий стан підприємства, є його платоспроможність, тобто можливість наявними грошовими ресурсами своєчасно погасити свої платіжні зобов'язання.
Таблиця 3.1 - Оцінка платоспроможності ТОВ "Разносорт"
| Показники | 2002 | 2003 | 2004 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Оборотні активи, тис. руб. в тому числі: | 10677 | 12564 | 18441 |
| - Запаси | 5462 | 6944 | 11541 |
| - ПДВ по придбаних цінностях | 758 | 854 | 767 |
| - Дебіторська заборгованість | 3125 | 3567 | 4791 |
| - Короткострокові фінансові вкладення | 415 | 335 | - |
| - Грошові кошти | 917 | 864 | 1338 |
| 2. Короткострокові зобов'язання, тис. руб. | 9865 | 11202 | 16688 |
| 3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (не нижче 0,2 ... 0,5) | 0,14 | 0,11 | 0,08 |
| 4. Коефіцієнт проміжної ліквідності (не нижче 1,0) | 0,45 | 0,43 | 0,37 |
| 5. Коефіцієнт загальної ліквідності (в межах 1,0 ... 2,0) | 1,08 | 1,12 | 1,10 |
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів по активу, згрупованих за ступенем спадної ліквідності, з короткостроковими зобов'язаннями по пасиву, які групуються за ступенем терміновості їх погашення.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності розраховується, як відношення грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до короткострокових зобов'язань. Його значення визнається достатнім, якщо він не нижчий 0,2 - 0,5. Якщо підприємство в поточній момент може на 20 - 50% погасити всі свої борги, то його платоспроможність вважається нормальною. Як видно з таблиці 3.1., Абсолютний показник ліквідності фірми "Разносорт" 0,14 - 0,08, тобто на поточний момент фірма може негайно погасити короткострокові зобов'язання тільки на 8%, що свідчить про низький рівень її платоспроможності.
Коефіцієнт проміжної ліквідності визначається як відношення грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень, дебіторської заборгованості до короткострокових зобов'язань. Цей показник характеризує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок готівки, але і за рахунок очікуваних надходжень за відвантажену продукцію, надані послуги. З таблиці видно, що коефіцієнт проміжної ліквідності 0,45 - 0,37. Це говорить про те, що підприємство неплатоспроможним навіть за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Коефіцієнт загальної ліквідності являє собою відношення всіх поточних активів до короткострокових зобов'язань. Він дозволяє встановити, у якій кратності поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. Відношення поточних активів і короткострокових зобов'язань вище, ніж співвідношення 1:1 (2002 р. - 1,08; 2003 р. - 1,12; 2004р. - 1,10). Це говорить про те, що фірма "Разносорт" загалом, має в своєму розпорядженні оборотними засобами для погашення короткострокових зобов'язань.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами не повинен перевищувати 1. Цей розрахунковий показник залежить як від структури активів, так і від структури джерел коштів.
Таблиця 3.2 - Оцінка фінансової стійкості ТОВ "Разносорт"
| Показники | 2002 | 2003 | 2004 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Інвестований капітал, тис. руб. | 15565 | 18709 | 29775 |
| 2. Власний капітал, тис. руб. | 9865 | 11104 | 13086 |
| 3. Необоротні активи, тис. руб. | 8965 | 9740 | 11334 |
| 4. Власні оборотні кошти, тис. руб. | 1211 | 1364 | 1752 |
| 5. Оборотні активи, тис. руб. | 10667 | 12566 | 18441 |
| 6. Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами (не нижче 0,5 ... 0,8) | 0,11 | 0,11 | 0,09 |
| 7. Коефіцієнт маневреності власних коштів (у межах 0 ... 1,0) | 0,12 | 0,12 | 0,13 |
| 8. Коефіцієнт автономії підприємства (не нижче 0,5) | 0,63 | 0,59 | 0,44 |
Коефіцієнт маневреності власних засобів характеризує ступінь мобільності (гнучкість) використання власних коштів підприємства і визначається як частка від ділення власних оборотних коштів на суму власних коштів (власного капіталу).
Коефіцієнт маневреності власних коштів у 2002р. і 2003р. склав 0,12, тобто 12% власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності підприємства; в 2004р. даний коефіцієнт склав 0,13%.
Для нормально функціонуючого підприємства цей показник змінюється в межах від нуля до одиниці. За інших рівних умовах зростання показника в динаміці розглядається позитивно. З таблиці 4 видно, що за 3 роки коефіцієнт маневреності виріс на 0,01. Це говорить про поліпшення фінансової стабільності підприємства.
Коефіцієнт автономії підприємства показує частку власників у загальній сумі капіталу, інвестованого в діяльність підприємства, тобто характеризує його незалежність від зовнішніх джерел фінансування. Дані таблиці 3.2. характеризують достатню незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування в 2002 і 2003 рр.. (Коефіцієнт автономії вище 0,5). У 2004 р. намітилася негативна тенденція, тобто частка власників в загальній сумі капіталу становить лише 44%.
Основні показники господарської діяльності фірми "Разносорт" за 2002 - 2004рр. представлені в таблиці 3.3.
За ТОВ "Разносорт" за 2004 р. отримано прибутку 7390 УРАХУВАННЯМ Вся ця сума отримана за рахунок прибутку від реалізації товарів. Від реалізації товарів отримано 8184 УРАХУВАННЯМ і частина її, 794 т. р. - Пішла на покриття збитків. У результаті балансовий прибуток виявилася менше прибутку від реалізації. Таким чином, джерела прибутку від позареалізаційних операцій не тільки не дали прибутку, але й допустили збиток, що утворився внаслідок недостачі матеріальних цінностей у сумі 233 т. р.. Також збиток утворився в результаті сплати штрафів за невиконання договорів поставки та сплати штрафів за несвоєчасні платежі.
Таблиця 3.3. - Основні економічні показники фінансово-господарських
ної діяльності ТОВ "Разносорт" за 2002 - 2004 рр.. (У порівнянних цінах)
| Показники | 2002р. | 2003р | 2004р. | Відхилення по роках (+;-) | Темп зростання по роках (%) | ||
| 2003р | 2004р | 2003р. | 2004р. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1.Товарооборот, тис. руб. | 99258 | 105258 | 182842 | 6000 | 77584 | 106,04 | 173,71 |
| 2. Валовий дохід, тис. руб. | 12298 | 13480 | 24070 | 182 | 10590 | 109,61 | 178,56 |
| 3. Рівень валового доходу,% | 12,39 | 12,81 | 13,16 | 0,42 | 0,35 | - | - |
| 4. Витрати обігу, тис. руб. | 9089 | 9990 | 15886 | 901 | 5896 | 109,91 | 159,02 |
| 5. Рівень витрат обігу,% | 9,16 | 9,49 | 8,69 | 0,33 | -0,8 | - | - |
| 6. Товарні запаси, тис. руб. | 4560 | 6203 | 9242,5 | 1643 | 3039,5 | 136,03 | 149,00 |
| 7. Товарооборачиваемости, дн. | 17 | 21 | 18 | 4 | -3 | 123,53 | 85,71 |
| 8. Середньооблікова чисельність працівників, чоловік | 357 | 365 | 363 | 8 | -2 | 102,24 | 99,45 |
| 9. Продуктивність праці, тис. руб. | 278,03 | 288,38 | 503,70 | 10,35 | 215,32 | 103,72 | 174,67 |
| 10. Торгова площа, мІ | 3598,7 | 3598,7 | 3598,7 | 0 | 0 | - | - |
| 11. Товарообіг на 1 мІ торгової площі, тис. руб. | 27,58 | 29,25 | 50,81 | 1,67 | 21,56 | 106,06 | 173,71 |
| 12. Прибуток від реалізації, тис. крб. | 3209 | 3496 | 8184 | 287 | 4688 | 108,94 | 234,1 |
| 13. Балансовий прибуток, тис. руб. | 2938 | 3217 | 7390 | 279 | 4173 | 109,50 | 229,72 |
| 14. Рентабельність продажів з прибутку від реалізації,% | 3,23 | 3,32 | 4,48 | 0,09 | 1,16 | - | - |
| 15. Рентабельність продажів за балансовою прибутку,% | 2,96 | 3,06 | 4,04 | 0,1 | 0,98 | - | - |
У 2004 р. в фірмі збільшився прибуток на 4688 т. р., тобто більш ніж у два рази. Зростання прибутку відбулося за рахунок збільшення товарообігу на 77584 УРАХУВАННЯМ
Витрати обігу за рік у порівнянні з 2003 р. збільшилися на 5896 т. р., а їх рівень до обороту знизився на 0,8%.
Фірмою була отримана балансовий прибуток 7390 т.р., на 4173 т. р. більше ніж у 2003 р., при цьому рівень рентабельності підвищився на 0,98% і склав 4,04%. Це свідчить про підвищення ефективності роботи в 2004р. в порівнянні з 2003 р. У порівнянні з 2002 р., в 2003 р. балансова прибуток збільшився на 279 т. р., при цьому рівень рентабельності підвищився на 0,1%.
Необхідно відзначити, що за період з 2002 р. по 2004 р. спостерігалося зростання продуктивності праці і товарообігу.
3.2. Аналіз системи матеріального заохочення працівників
Зарплата представляється одним з небагатьох способів впливу на персонал. Проте існуючий часто суб'єктивізм в оцінці результатів роботи співробітників (відсутність кількісних показників такої оцінки, а також стимулювання особистої відданості) вибиває з рук менеджерів мотиваційну функцію зарплати, роблячи її іноді навіть демотивуючим чинником. Можливість впливу на підлеглих - через їхню зарплату дає їм владу над людьми.
В організаціях необхідно проводити проектування, побудова та підтримка системи оплати, яка сприяє поліпшенню результатів її роботи.
Головна мета даного розділу є розробка стратегії стимулювання праці на підприємстві. Для реалізації даної мети необхідно вирішити ряд завдань:
-Розробити стратегії та політики управління винагородами;
-Виявити фактори, що впливають на рівні оплати, підходи до збільшення ефективності системи управління винагородами шляхом її прив'язки до організаційних стратегій;
-Розглянути взаємозв'язок між збільшенням мотивації і рівнем прибутку розглянутого торговельного підприємства.
Вихідною точкою для розробки політики стимулювання повинна бути філософія організації щодо винагород. Потім можуть бути розвинені в світлі цієї філософії і розуміння факторів, що впливають на винагороду та реального і потенційного задоволення системою винагороди. Усередині філософії винагороди політики повинні розвиватися на основі розуміння деяких чинників:1. Визначають ефективність виконання і мотивацію співробітників;
2. Справляють вплив на рівень винагороди;
3. Впливають на корпоративну культуру в організації;
4. Обумовлюють задоволеність співробітників системою винагороди.
Фактори, що впливають на рівні винагороди, наступні:
-Індивідуальна цінність, зовнішні співвідношення (відносність);
- Внутрішні співвідношення, тиск всередині робочого колективу.
Існує безліч факторів, що впливають на задоволеність співробітників системою винагороди. Ступінь задоволеності співвідноситься з наступними факторами: справедливістю, очікуваннями і цінностями, внутрішньої і зовнішньої порівнянністю, самооцінкою, сумарним пакетом винагород та ін
Оплата праці працівників - це ціна трудових ресурсів, задіяних у виробничому процесі, з урахуванням зазначених соціальних обмежень. В значній мірі вона визначається кількістю і якістю витраченої праці, проте на неї впливають і чисто ринкові фактори, такі як попит та пропозиція праці, що склалася конкретна кон'юнктура, територіальні аспекти, законодавчі норми.
Місячна оплата праці працівника, повністю відпрацьованого певну цей період норму робочого часу і виконав свої трудові обов'язки, не може бути нижче мінімального місячного розміру оплати праці (МРОТ).
В даний час мінімальний розмір оплати, праці виконує три основні функції:
- Є державною гарантією мінімального розміру оплати праці;
- Виконує роль нормативу при обчисленні адміністративних штрафів, податків, зборів та інших платежів, які здійснюються відповідно до законодавства Російської Федерації;
- Служить критерієм для визначення розміру допомог, і компенсацій, що виплачуються відповідно до законодавства щодо соціального захисту населення.
Роботодавець у своїй діяльності стикається з тим, що будь-який чинник, залучається до виробництва, повинен бути сплачений. Він купує верстати, машини, устаткування, сировину і, щоб почати виробництво, наймає робочу силу, і оплата за працю - це і є оплата праці. З одного боку, оплата повинна компенсувати витрати фізичних та інтелектуальних сил працівника, з іншого боку, працівник не повинен почувати себе збитковим, порівнюючи оплату своєї праці з оплатою аналогічного праці на спорідненому підприємстві. Проте підприємця обмежує ряд факторів зовнішнього характеру: встановлений державою мінімальний рівень заробітної плати, умови договору між підприємцем і колективом працюючих, вимоги профспілкових комітетів.
При організації оплати праці роботодавець повинен:
- Визначити форму і систему оплати праці працівників свого підприємства;
- Розробити систему посадових окладів для службовців, фахівців, управлінського персоналу;
- Вибрати критерії і визначити розміри доплат як для працівників, так і для управлінського персоналу.
У розпорядженні роботодавця є широкі можливості у виборі тих чи інших форм або систем заробітної плати, вони ще ширше при визначенні преміальних доплат, заохочень. Але мистецтво керівника полягає в тому, щоб з наявного арсеналу засобів вибрати ті з них, які найбільшою мірою відповідають конкретному підприємству і саме тому персоналу, який набраний на це підприємство.
У таблиці 3.4., Показано як відбувається організація заробітної плати на ТОВ "Разносорт".
Проаналізуємо цю таблицю.
Виходячи, з даних таблиці можна зробити висновок про те, що основний вид заробленої плати це погодинна оплата праці. При погодинній оплаті працівникам встановлюються нормовані завдання. При цьому для виконання окремих функцій та обсягів робіт може бути встановлено норми обслуговування або норми чисельності працівників.
На аналізованому підприємстві використовується проста погодинна система оплати праці, яка проводиться за певну кількість відпрацьованого часу незалежно від кількості виконаних робіт.
Таблиця 3.4 - Організація заробітної плати
| № | Найменування заробітної плати | зарплата в рублях |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Погодинна оплата праці | 296.898 |
| 2 | З / п працівників працюють за договорами | 8.630 |
| 3 | Нарахування стимулюючого характеру -За роботу в нічний час -Доплата за понаднормові -Доплата за роботу в свята | 8.290 3.240 2.734 |
| 4 | З / п під час навчальних відпусток | 2.209 |
| 5 | Оплата відпусток поточного місяця | 26.785 |
| 6 | Виплата допомоги з тимчасової непрацездатності | 3.480 |
| 7 | Надбавки, обуслов. район. регулир. праці в т.ч. -Нарахування. по район коеф. за відпрацьовані. час -За роботу у святкові дні -За роботу наднормово -За роботу в нічний час | 228.124 1.914 2.268 5.803 |
| 8 | Північні надбавки в т.ч. -Відпрацьований час -За роботу у святкові дні -За роботу наднормово -За роботу в нічний час | 260.714 2.187 2.592 6.632 |
| 9 | Разом: | 862.500 |
На аналізованому підприємстві використовується почасово-преміальна система оплати праці, яка розраховується виходячи з відпрацьованого часу плюс премія.
На наш погляд такий вид оплати праці абсолютно не підходить для торгового підприємства, він скоріше підійде для підприємства де присутня виробничий процес.
Проведемо аналіз елементів заробленої плати за категоріями персоналу.
Весь персонал організації можна розділити на дві груп:
1. управлінці (головний бухгалтера, головний економіст, керуючий збутом, менеджер з реклами, менеджерів з оптової та з роздрібної торгівлі).
2. працівники (торгові агенти та продавці).
Таблиця 7
Елементи заробленої плати за категоріями персоналу
| Посада відділ | Кількість людина | Відпрацьований час, год | Розмір зарплати | Премія,% | ||
| 2002 | 2003 | 2004 | ||||
| директор | 1 | 24 | 6000 | 6000 | 6000 | 10 |
| Гол. бухгалтер | 1 | 24 | 4000 | 4000 | 4000 | 10 |
| бухгалтерія | 7 | 24 | 14000 | 14000 | 14000 | 10 |
| Керуючий збутом | 1 | 24 | 3000 | 3000 | 3000 | 10 |
| Гол. економіст | 1 | 24 | 3000 | 3000 | 3000 | 10 |
| Плановий відділ | 5 | 24 | 12500 | 12500 | 12500 | 10 |
| Менеджер з реклами | 1 | 20 | 2500 | 2500 | 2500 | 10 |
| Відділ маркетингу | 10 | 24 | 15000 | 15000 | 15000 | 10 |
| Менеджер оптової торгівлі | 1 | 24 | 2500 | 2500 | 2500 | 10 |
| Менеджер роздрібної торгівлі | 1 | 24 | 2500 | 2500 | 2500 | 10 |
| Маркетолог | 1 | 15 | 1200 | 1200 | 1200 | 10 |
| Склад | 50 | 24 | 75000 | 75000 | 75000 | 10 |
| Торгові агенти | 113 | 12 | 169500 | 169500 | 169500 | 10 |
| продавці | 170 | 30 | 340000 | 340000 | 340000 | 10 |
| Разом | 363 | - | 650700 | 650700 | 650700 | 150 |
Основну частину заробленої плати становить частка відпрацьованого часу - це 90% від загальної суми зарплати.
Преміальна частина заробленої плати становить лише 10% - це мізерно мізерна частка в заробленої плати. Причому преміальна частина завжди однакова, вона не залежить від прибутку підприємства та від виробітку кожного працівника за окремішність. Графічно це можна зобразити так:
Малюнок 3.2. Частка погодинної і преміальної частини заробленої плати
Виходячи зі сказаного вище можна зробити висновок про те, що у працівників і в управлінців немає стимулу ефективніше працювати і приносити підприємству більший прибуток, тому що на їх заробленої плати це не позначається. При різній посидючості вони отримують однакову заробітну плату.
Виходячи з таблиці можна зробити висновок, що система стимулювання на даному торговому підприємстві практично не розвинена.
З методів стимулюючого характеру на підприємстві використовується тільки нарахування стимулюючого характеру:
-За роботу у нічний час;
-Доплата за понад урочні;
-Доплата за роботу в свята.
З усього вище сказаного можна зробити висновок про те, що існує реальна необхідність у розробці ефективної системи стимулювання праці на ТОВ "Разносорт".
Співвідношення валового доходу, витрат обігу та заробленої плати можна представити наступним чином:
Малюнок 3.3. Співвідношення показників
Виходячи з діаграми, можна зробити висновок про те, що витрати на заробітну плату становлять порівняно не велику частку від валового доходу підприємства, з цього можна зробити висновок, що у торгового підприємства є резерви для збільшення заробленої плати.
3.3. Розробка ефективної системи стимулювання праці на ТОВ "Разносорт"
Система стимулювання працівників торговельних підприємств у загальному вигляді повинна містити додаткові виплати і премій. Зароблена плата працівників повинна складатися з декількох частин:-По-перше, виходячи з опису трудових функцій на ТОВ "Разносорт" необхідно встановити базові ставки на основі стану ринку праці. Кожен агент по збуту або торговий агент, рядовий продавець повинен мати в себе не тільки опис своїх функцій, але й відповідне опис для більш високого посадового рівня;
-По-друге, необхідно ввести додаткові виплати, прямо обумовлені, з досягненням планових показників по збуту (цільових орієнтирів);
-По-третє, можна ввести спеціальні бонуси та комісійні доплати. Все це необхідно доповнювати прискорюють коефіцієнтами (акселераторами) по окремих продуктовим напрямками.
Для працівників торговельних підприємств формалізувати професійні вимоги непросто. У сфері маркетингу важливі знання товарів і ринків, здатність переконувати клієнтів, здійснювати ефективні міжособистісні комунікації, інтуїція і імпровізація. Проте головна умова підвищення винагороди - зростання бізнесу на продуктовому напрямку або на закріпленій території. Економічні реалії, такі як скорочення життєвого циклу продукції, розширення її різноманіття, індивідуалізація виробництва, енергійна переорієнтація на запити споживачів, посилення конкуренції за якісними критеріями, підсилюють тиск на діяльність збутовиків і відповідно вносять корективи в системи стимулювання.
Можна припустити, що якщо на ТОВ "Разносорт" впровадити децентралізовану політику винагороди, впровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові цілі, то завдяки ефективній політиці стимулювання можна домогтися найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства.
Розробляти систему стимулювання на підприємстві необхідно в декількох напрямках (див. рис. 1)
Директор ТОВ "Разносорт" |
Керуючий збутом |
Бухгалтерія |
Головний бухгалтер |
Менеджер з реклами |
Менеджер по оптовій торгівлі |
Головний економіст |
Відділ маркетингу |
маркетолог |
Менеджер з роздрібної торгівлі |
Плановий відділ |
склад |
Торгові агенти |
продавці |
Малюнок 3.3. Організаційна структура підприємства
Виходячи з організаційної структури підприємства можна сказати, що розробляти систему стимулювання необхідно на двох рівнях.
Перший рівень - стимулювання вищої ланки організаційної структури.
На ТОВ "Разносорт" до цього рівня можна віднести:
-Головного бухгалтера;
-Головного економіста;
-Керуючого збутом;
-Менеджера з реклами;
-Менеджерів з оптової та з роздрібної торгівлі.
Оплата працівників, керівних посад повинна, здійснюється відповідно до дещо іншими принципами, ніж система стимулювання для рядових працівників. По-перше, для них важко буває визначити конкретні результати діяльності, а отже, підстави для додаткової винагороди повинні бути іншими порівняно з рядовими працівниками. По-друге, вирішальною для управлінців є не постійна, а змінна частина винагороди, причому чим вище посада, тим меншу величину становить частка твердого окладу. По-третє, зростання окладів керівників з їх віком повинен сповільнюватися, тому що на початку кар'єри наростання досвіду і відповідальності, а також потреб відбувається більш швидкими темпами.
Також необхідно вводити такий вид заохочення як премія з фонду директора.
Базою для нарахування премії з фонду директора буде служити додатковий прибуток, зароблена підприємством. Передбачається встановити обов'язковий плановий обсяг прибутку, якщо підприємство план перевиконує, то як наслідок цього працівникам нараховується премія з фонду директора. Премія буде нараховуватися пропорційно прибутку. Таким чином якщо підприємство перевиконало план на 10%, то працівникам нараховується премія в розмірі 10% до основної заробленої плати, якщо на 20%, то до основної заробітної плати додається 20% і т.д.
Таким чином кожен працівник, починаючи від керівника вищої ланки і закінчуючи рядовим продавцем зацікавлений принести великий прибуток і отримати за це надбавку до заробленої плати.
Отже, зароблена плата керуючих ТОВ "Разносорт" повинна полягати:
Таблиця 3.3. Найменування заробленої плати керуючих
| № | Найменування з / п | Частка в загальній сумі заробленої плати |
| 1 | Основна (базова) частина | 50% |
| 2 | Змінна частина | 45% |
| 3 | Премія з фонду директора | 15% |
1. Бонус готівкою за результати роботи, що становить певний відсоток від прибутку. Дана форма грошової винагороди буде формуватися виходячи з прибутку підприємства аналогічно премії з фонду директора, але буде поширюватися тільки на працівників вищої ланки.
3. Відкладені до певного моменту в майбутньому преміальні виплати, так звані «золоті наручники», щоб забезпечити довгострокову зацікавленість менеджера у прибутковості. Тут передбачається ввести преміальну зароблену плату, що переходить від одного працівника до іншого. Суть її буде полягати в наступному: цілий рік один з працівників керівної ланки отримує подвійну зароблену плату, на наступний рік ця зароблена плата переходить до іншого, на третій рік до третього і так далі. Виходить у працівника є стимул, тому що після закінчення певного часу, а в нашому випадку це шість років подвійна зароблена плата до нього знову повертається. Це створено не тільки для того, щоб підвищити ефективність роботи менеджера, але і щоб утримати працівника на посаді як можна довше, тобто нам необхідно створити такі умови, щоб працівник був зацікавив працювати саме на даному підприємстві.
Другий рівень - працівники.
У цій групі можна віднести:
-Торгових агентів;
-Продавців.
Систему стимулювання для даної категорії працівників повинна містити в собі додаткові до зарплати форми винагороди.
Мета цих винагород полягає в наступному:
-Мотивація співробітників та підвищення їх відповідальності;
задоволення актуальних або відчуваються потреб співробітників, включаючи потреби, що стосуються безпеки, фінансової допомоги та забезпечення доходів на додаток до оплати;
демонстрація того, як фірма дбає про задоволення потреб своїх співробітників.
Для того щоб у працівників був стимул приносити підприємству більший прибуток необхідно розділити їх зароблену плату на кілька частин (див. таблицю)
Таблиця 3.4.Составние частини заробленої плати
| № | Найменування з / п | Частка в загальній сумі заробленої плати |
| 1 | Основна (базова) частина | 50% |
| 2 | Надбавки за вироблення | 40% |
| 3 | Надбавки за вислугу років | 5% |
| 4 | Колективні премії | 15% |
| 5 | Премія з фонду директора | 10% |
На даний момент норматив становить 2500000 рублів з однієї бригади продавців (на квартал).
Якщо цей показник підвищується на 10%, то надбавки за вироблення з 40% підвищуються до 50%, якщо 15%, то до55% і т.д., від загального
Якщо бригада продавців норматив не виконує те надбавка за вироблення знижується на 5%.
Наприклад, у третьому кварталі 2004 р. план вироблення був перевиконаний бригадою продавців на 10%, крім того дана бригада принесла великий прибуток, серед аналогічних бригад, і більше того підприємство отримало понад запланованого прибутку, тобто на розсуд директора може бути видана прибуток з фонду директора. Розрахуємо розмір зарплати одне з продавців за новою системою стимулювання праці:
-За новими розрахунками основна частина заробленої плати буде становити 50% від 2000 руб. (2000 руб. Цю зарплату працівник отримує у відповідності зі старою системою стимулювання) тобто базова частина = 1000 руб.
-Надбавка за вироблення складе 40%, тобто надбавка = 800 руб.
-Весь колектив молодий, тому надбавки за вислугу років немає.
-Колективна премія становитиме 15% = 300 руб.
-Премія з фонду директора 10% = 200 руб.
Загальна сума зарплати становитиме 2300 крб.
За старої системи оплати праці зароблена плата складала 2000 крб. Виходячи з цього можна зробити висновок про те, що результати впровадження системи стимулювання показали, що зросла зарплата працівників, отже зросла виручка, а значить впровадження даної пропозиції є ефективним.
Загострити увагу на колективних преміях, вони поширюються на бригади продавців і можуть досягати 15% надбавки до заробленої плати. Протягом місяця відбувається підрахунок прибули бригади продавців, бригада яка принесла велику виручки отримує надбавку до заробленої плати (надбавку отримує лише одна бригада).
Премія з фонду директора нараховується на його розсуд, але не повинна перевищувати 10% від загального обсягу заробленої плати.
Є ряд стимулів, які можна застосовувати як до керуючих, так і до працівників другої ланки. До даних стимулам можна віднести:
1. Стимул особистої безпеки. Сюди відносяться пільги, що підвищують індивідуальну особисту безпеку стосовно хвороби, подій чи скорочення штатів.
2. Особисті потреби. Цей тип пільг визнає необхідність реалізації певних особистих потреб і відповідальності, наприклад, вихідні та інші форми відпочинку, турбота про дітей, консультування за скороченням штатів, фінансове консультування, сприяння зміцненню здоров'я та відпочинку.
3. Фінансове сприяння / допомогу. Кредити, допомога при купівлі будинку, розподіл допомоги, знижки та членські внески.
4. Інші пільги. Їх роль полягає в тому, щоб підвищити рівень життя співробітників. До них відносяться субсидовані обіди, знижки на одяг, відшкодування телефонних витрат і допомогу шляхом надання кредитних карт.
Наведемо порівняльну таблицю видів заробітної плати за категоріями персоналу до впровадження і після впровадження системи стимулювання.
Таблиця 3.5.Составние частини заробленої плати
Підводячи підсумки проробленої роботи необхідно підкреслити, що впровадження системи стимулювання праці на підприємства повинно позитивно позначитися на прибутку підприємства.
Дані таблиці можна представити у вигляді діаграми.
\ S
Виходячи з даних можна прийти до висновку, що завдяки запровадженій системі стимулювання праці якісно змінився склад заробленої плати, її велика частина стала залежати від особистих результатів працівників. Можна припустити, що завдяки створеній ефективної системи стимулювання праці прибуток підприємства істотно зросте.
"Ефективність праці" та "якість праці" є ключовими факторами в підвищенні прибутку підприємства в довгостроковому періоді.
На стимулювання працівників впливає проводиться підприємством соціальна політика.
Соціальні пільги є формою участі працівників у економічному успіху підприємства.
Доцільно виходити з таких принципів побудови системи соціальних пільг для співробітників:
1) необхідно виявити матеріальні та нематеріальні потреби співробітників;
2) необхідно у повному обсязі інформувати співробітників про їхніх соціальних пільгах, а також про їх додатковому, понад державні пільг, характер;
3) надаються соціальні пільги повинні бути економічно виправданими та застосовуватися тільки з урахуванням бюджету підприємства;
4) соціальні пільги, які вже надані працівникам державою, не повинні застосовуватися на підприємстві;
5) система соціальних пільг повинна бути зрозумілою співробітникам і кожен співробітник повинен знати за що, за які заслуги йому покладена або не покладено та чи інша пільга.
На основі аналізу зарубіжного досвіду управління персоналом російським підприємствам може бути рекомендована система стимулювання працівників, що складається з двох підсистем, розрахованих на різні групи працівників (керівники і рядові службовці).
Для посилення стимулюючої ролі заробітної плати доцільно дотримання наступних принципів:
1) залежність заробітної плати від ефективності, продуктивності та якості виконуваних робіт з метою забезпечення зацікавленості найманих працівників в результатах своєї роботи;
2) впровадження гнучких систем оплати, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, в тому числі участь у прибутках;
3) виключення зрівняльності в оплаті працівників;
4) при створенні системи оплати працівників передбачити посилення її об'єднуючої ролі, яка виключає протистояння між працівниками.
Підводячи підсумки проробленої роботи необхідно сказати, що аналізоване нами підприємство є успішним. Аналіз економічних показників ТОВ "Разносорт" говорить про те, що торговельне підприємство має добрі фінансові результати роботи і з року в рік покращує свої фінансові показники.
ТОВ "Разносорт" займається не тільки торговельною, але і закупівельною діяльністю.
Аналізуючи сьогоднішню систему стимулювання праці на підприємстві можна зробити висновок, що вона не ефективна.
У даній роботі мною була запропонована система стимулювання праці грунтується на поділі всього персоналу на дві групи. Так я розділила весь персонал торгового підприємства на дві групи:
-Перша група - це управлінці, головними стимулами для них є: бонус готівкою або акціями за результати роботи, преміальні виплати, що забезпечують довгострокову зацікавленість менеджера у прибутковості підприємства, опціон на акції - право в певний момент у майбутньому купити акції за їх ціною, пакет акцій в якості винагороди за підсумками діяльності за зростання доходів на акцію протягом 3 - 5 років, також як стимул використовуються премії з фонду директора.
-Друга група - це торгові агенти і продавці, для них головними стимулами є надбавки за вироблення та вислугу років, колективні премії та премії з фонду директора.
Крім того, в якості методів стимулювання пропонується використовувати: систему особистої безпеки, облік особистих потреб та фінансове сприяння з боку підприємства.
2. Травін В.В. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М, МАУП, 2001, - 496с.
3. Бурмістров О., Газенко Н. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / / Управління персоналом. - 2002 - № 7.-С.23-25
4. Бекетова В. Витрати на персонал - не витрати, а інвестиції. / / Кадровий менеджмент, № 6 [10], вересень 2003. (Http://www.hrm.ru).
5. Бланк І.А. Торговий менеджмент. - Київ: УФІМБ, 2003.-376с.
6. Туркулець Н. Делегування повноважень: інструмент мотивації співробітників / / Кадровий менеджмент, № 6 [10], вересень 2003. (Http://www.hrm.ru).
7. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник для серед.-спец. Учеб. закладів. - М.: Еліт - 2001. - 304с.
8. Елендо Є. Секрети ефективного найму. (Http://career.kaluga.ru).
9. Загоруйко І., Федоров В. Як управляти персоналом комерційної організації / / Людина і праця. - 1999. - № 1. - С. 101-106.
10. Гаврилін Юрій Федорович. Маркетинг. Стратегія і тактика менеджера: Учеб. посібник / - Челябінськ, 2000. -287с.
11. Кокін Ю. Теорія заробітної плати і сучасні реалії оплати праці в Росії / / Людина і праця. - 2000. - № 7. - С. 83-87.
12. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1999. - С. 685.
13. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. - 2003. - № 10. - С. 90-92.
14. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво НОРМА (Юрінком - ИНФРА-М), 2001.-560с.
3. Бабаєва Л., Чирикова А. Жінки в бізнесі / / Людина і праця. - 2001. - № 12. - С.89-93.
4. Бєляєв В.К. Нове в управлінні економікою підприємства: Довідково-методичний посібник. Іркутськ: Изд-во Іркутскоого ун-ту, 1999. 219 з.
5. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчальний посібник. - М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1998.-298с.
6. Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегія управління фірмою: Моделювання. Практикум. Ділова гра / М.: ЦІПККАП, 2002.-321с.
7. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу. - М.: Т.Д. "Еліт-2000", 2002.-435с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гардаріки, 2000.-541с.
9. Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід зарубіжних країн). М.: Фінанси і статистика. 2003.-326с.
10. Волгін Н. Мотиваційна основа ефективності праці / / Людина і праця. - 2000 - № 4.-С.34-35
11. Волгін М.А. Досвід підготовки та стимулювання праці державних службовців у Японії / Н.А. Волгін; Рос. акад. держ. служби при Президенті РФ. - М.: РАГС, 1998. - 275с.
12. Волгін М.О., Миколаїв С.В. Доходи працівника і результативність виробництва: (Проблеми, реалії, перспективи). - М.: Універсум, 2002. - 274с.
13. Гущина І. Трудова мотивація як чинник підвищення ефективності праці / / Суспільство і економіка. - 2000 - № 1.-С.24
14. Карданская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень. М.: Рос. усього. лит., 1998. 288 с.
15. Кардашов В. Мотивація персоналу: теорія і практика / / Людина і праця. - 2002 - № 10.-С.45-46
16. Кінг У., Кліланд Д. Стратегічне планування і господарська політика. - М.: Прогрес, 2000 - 432с.
17. Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2002 - № 1.-С.25
18. Маслов О.О. Управління персоналом підприємства: Учеб.пособие / Новосиб. Держ. акад. Економіки і упр. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 312с.
19. Мільчакова Н.А. Нова стратегія російського менеджменту. Управління економікою в перехідний період. М.: 2002. 398с.
20. Мотивація персоналу: преміювати або похвалити? / / Кадровий менеджмент, № 1 [5], лютий 2003. (Http://www.hrm.ru).
21. Мурашов М. Нематеріальна мотивація персоналу. Як змусити співробітників повірити в себе? / / Кадровий менеджмент, № 2 [6], березень 2003. (Http://www.hrm.ru)
22. Наукова організація праці в управлінні виробничим колективом: загальногалузеві науково-методичні рекомендації. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіка, 2004. - 286с.
23. Нікіфорова А.А. Оплата за продуктивність праці / / Праця за кордоном. - 1999. - № 3. - С.51-65.
24. Загальний і спеціальний менеджмент: Навч. посібник: У двох ч. / За заг. ред. А.Л. Гапоненко, О.М. Панкрухіна. - М.: Изд-во РАЦС, 2001.-491с.
25. Довідник менеджера. / Под ред. Уткіна Е.А. М., 1998.346с.
26. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво НОРМА (Юрінком - ИНФРА-М), 2001.-560с.
27. Юсупов А. Зарплата залежить від якості праці, а не навпаки / / Людина і праця. - 2003. - № 10. - С.72-73.
28. Яковлєв Р. Реформування оплати праці, відродження її основних функцій / / Людина і праця. - 2004. - № 7. - С.67-70.
-Надбавка за вироблення складе 40%, тобто надбавка = 800 руб.
-Весь колектив молодий, тому надбавки за вислугу років немає.
-Колективна премія становитиме 15% = 300 руб.
-Премія з фонду директора 10% = 200 руб.
Загальна сума зарплати становитиме 2300 крб.
За старої системи оплати праці зароблена плата складала 2000 крб. Виходячи з цього можна зробити висновок про те, що результати впровадження системи стимулювання показали, що зросла зарплата працівників, отже зросла виручка, а значить впровадження даної пропозиції є ефективним.
Загострити увагу на колективних преміях, вони поширюються на бригади продавців і можуть досягати 15% надбавки до заробленої плати. Протягом місяця відбувається підрахунок прибули бригади продавців, бригада яка принесла велику виручки отримує надбавку до заробленої плати (надбавку отримує лише одна бригада).
Премія з фонду директора нараховується на його розсуд, але не повинна перевищувати 10% від загального обсягу заробленої плати.
Є ряд стимулів, які можна застосовувати як до керуючих, так і до працівників другої ланки. До даних стимулам можна віднести:
1. Стимул особистої безпеки. Сюди відносяться пільги, що підвищують індивідуальну особисту безпеку стосовно хвороби, подій чи скорочення штатів.
2. Особисті потреби. Цей тип пільг визнає необхідність реалізації певних особистих потреб і відповідальності, наприклад, вихідні та інші форми відпочинку, турбота про дітей, консультування за скороченням штатів, фінансове консультування, сприяння зміцненню здоров'я та відпочинку.
3. Фінансове сприяння / допомогу. Кредити, допомога при купівлі будинку, розподіл допомоги, знижки та членські внески.
4. Інші пільги. Їх роль полягає в тому, щоб підвищити рівень життя співробітників. До них відносяться субсидовані обіди, знижки на одяг, відшкодування телефонних витрат і допомогу шляхом надання кредитних карт.
Наведемо порівняльну таблицю видів заробітної плати за категоріями персоналу до впровадження і після впровадження системи стимулювання.
Таблиця 3.5.Составние частини заробленої плати
| № | зарплата по категоріям працівників | зарплата до впровадження системи стимулювання | зарплата після впровадження системи стимулювання |
| 1 | Працівники керівних посад | -Основна частина -Змінна частина -Північні надбавки | -Основна частина 50%-Змінна частина 40%-Північні надбавки -Премії з фонду директора 10% -Бонус готівкою за результати работи20% -Преміальна річна зп 100% |
| 2 | Працівники: -Продавці -Торгові агенти | -Основна частина -Змінна частина -Північні надбавки | -Основна часть50% -Північні надбавки -Надбавки за виработку40% -Надбавки за вислугу лет5% -Колективні преміі15% -Премії з фонду директора 10% |
Дані таблиці можна представити у вигляді діаграми.
Виходячи з даних можна прийти до висновку, що завдяки запровадженій системі стимулювання праці якісно змінився склад заробленої плати, її велика частина стала залежати від особистих результатів працівників. Можна припустити, що завдяки створеній ефективної системи стимулювання праці прибуток підприємства істотно зросте.
ВИСНОВОК
Підводячи підсумки проробленої роботи необхідно сказати, що стимулювання працівників забезпечується шляхом збільшення прибутку за рахунок підвищення ефективності та якості роботи."Ефективність праці" та "якість праці" є ключовими факторами в підвищенні прибутку підприємства в довгостроковому періоді.
На стимулювання працівників впливає проводиться підприємством соціальна політика.
Соціальні пільги є формою участі працівників у економічному успіху підприємства.
Доцільно виходити з таких принципів побудови системи соціальних пільг для співробітників:
1) необхідно виявити матеріальні та нематеріальні потреби співробітників;
2) необхідно у повному обсязі інформувати співробітників про їхніх соціальних пільгах, а також про їх додатковому, понад державні пільг, характер;
3) надаються соціальні пільги повинні бути економічно виправданими та застосовуватися тільки з урахуванням бюджету підприємства;
4) соціальні пільги, які вже надані працівникам державою, не повинні застосовуватися на підприємстві;
5) система соціальних пільг повинна бути зрозумілою співробітникам і кожен співробітник повинен знати за що, за які заслуги йому покладена або не покладено та чи інша пільга.
На основі аналізу зарубіжного досвіду управління персоналом російським підприємствам може бути рекомендована система стимулювання працівників, що складається з двох підсистем, розрахованих на різні групи працівників (керівники і рядові службовці).
Для посилення стимулюючої ролі заробітної плати доцільно дотримання наступних принципів:
1) залежність заробітної плати від ефективності, продуктивності та якості виконуваних робіт з метою забезпечення зацікавленості найманих працівників в результатах своєї роботи;
2) впровадження гнучких систем оплати, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, в тому числі участь у прибутках;
3) виключення зрівняльності в оплаті працівників;
4) при створенні системи оплати працівників передбачити посилення її об'єднуючої ролі, яка виключає протистояння між працівниками.
Підводячи підсумки проробленої роботи необхідно сказати, що аналізоване нами підприємство є успішним. Аналіз економічних показників ТОВ "Разносорт" говорить про те, що торговельне підприємство має добрі фінансові результати роботи і з року в рік покращує свої фінансові показники.
ТОВ "Разносорт" займається не тільки торговельною, але і закупівельною діяльністю.
Аналізуючи сьогоднішню систему стимулювання праці на підприємстві можна зробити висновок, що вона не ефективна.
У даній роботі мною була запропонована система стимулювання праці грунтується на поділі всього персоналу на дві групи. Так я розділила весь персонал торгового підприємства на дві групи:
-Перша група - це управлінці, головними стимулами для них є: бонус готівкою або акціями за результати роботи, преміальні виплати, що забезпечують довгострокову зацікавленість менеджера у прибутковості підприємства, опціон на акції - право в певний момент у майбутньому купити акції за їх ціною, пакет акцій в якості винагороди за підсумками діяльності за зростання доходів на акцію протягом 3 - 5 років, також як стимул використовуються премії з фонду директора.
-Друга група - це торгові агенти і продавці, для них головними стимулами є надбавки за вироблення та вислугу років, колективні премії та премії з фонду директора.
Крім того, в якості методів стимулювання пропонується використовувати: систему особистої безпеки, облік особистих потреб та фінансове сприяння з боку підприємства.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом організації. Підручник для вузів. М.: Економіка і фінанси. 2001.-421с.2. Травін В.В. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М, МАУП, 2001, - 496с.
3. Бурмістров О., Газенко Н. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / / Управління персоналом. - 2002 - № 7.-С.23-25
4. Бекетова В. Витрати на персонал - не витрати, а інвестиції. / / Кадровий менеджмент, № 6 [10], вересень 2003. (Http://www.hrm.ru).
5. Бланк І.А. Торговий менеджмент. - Київ: УФІМБ, 2003.-376с.
6. Туркулець Н. Делегування повноважень: інструмент мотивації співробітників / / Кадровий менеджмент, № 6 [10], вересень 2003. (Http://www.hrm.ru).
7. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник для серед.-спец. Учеб. закладів. - М.: Еліт - 2001. - 304с.
8. Елендо Є. Секрети ефективного найму. (Http://career.kaluga.ru).
9. Загоруйко І., Федоров В. Як управляти персоналом комерційної організації / / Людина і праця. - 1999. - № 1. - С. 101-106.
10. Гаврилін Юрій Федорович. Маркетинг. Стратегія і тактика менеджера: Учеб. посібник / - Челябінськ, 2000. -287с.
11. Кокін Ю. Теорія заробітної плати і сучасні реалії оплати праці в Росії / / Людина і праця. - 2000. - № 7. - С. 83-87.
12. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1999. - С. 685.
13. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. - 2003. - № 10. - С. 90-92.
14. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво НОРМА (Юрінком - ИНФРА-М), 2001.-560с.
СПИСОК
1. Адаптивне управління фірмою / Кудін В.С., Личагіна М.В. та ін / Новосибірська Державна академія економіки та управління. Новосибірськ, 2002. 149 с.
2. Альохіна О. Стимулюючий ефект гнучких систем заробітної плати / / Людина і праця. - 1999. - № 1. - С.90-92.3. Бабаєва Л., Чирикова А. Жінки в бізнесі / / Людина і праця. - 2001. - № 12. - С.89-93.
4. Бєляєв В.К. Нове в управлінні економікою підприємства: Довідково-методичний посібник. Іркутськ: Изд-во Іркутскоого ун-ту, 1999. 219 з.
5. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчальний посібник. - М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1998.-298с.
6. Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегія управління фірмою: Моделювання. Практикум. Ділова гра / М.: ЦІПККАП, 2002.-321с.
7. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу. - М.: Т.Д. "Еліт-2000", 2002.-435с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гардаріки, 2000.-541с.
9. Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід зарубіжних країн). М.: Фінанси і статистика. 2003.-326с.
10. Волгін Н. Мотиваційна основа ефективності праці / / Людина і праця. - 2000 - № 4.-С.34-35
11. Волгін М.А. Досвід підготовки та стимулювання праці державних службовців у Японії / Н.А. Волгін; Рос. акад. держ. служби при Президенті РФ. - М.: РАГС, 1998. - 275с.
12. Волгін М.О., Миколаїв С.В. Доходи працівника і результативність виробництва: (Проблеми, реалії, перспективи). - М.: Універсум, 2002. - 274с.
13. Гущина І. Трудова мотивація як чинник підвищення ефективності праці / / Суспільство і економіка. - 2000 - № 1.-С.24
14. Карданская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень. М.: Рос. усього. лит., 1998. 288 с.
15. Кардашов В. Мотивація персоналу: теорія і практика / / Людина і праця. - 2002 - № 10.-С.45-46
16. Кінг У., Кліланд Д. Стратегічне планування і господарська політика. - М.: Прогрес, 2000 - 432с.
17. Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2002 - № 1.-С.25
18. Маслов О.О. Управління персоналом підприємства: Учеб.пособие / Новосиб. Держ. акад. Економіки і упр. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 312с.
19. Мільчакова Н.А. Нова стратегія російського менеджменту. Управління економікою в перехідний період. М.: 2002. 398с.
20. Мотивація персоналу: преміювати або похвалити? / / Кадровий менеджмент, № 1 [5], лютий 2003. (Http://www.hrm.ru).
21. Мурашов М. Нематеріальна мотивація персоналу. Як змусити співробітників повірити в себе? / / Кадровий менеджмент, № 2 [6], березень 2003. (Http://www.hrm.ru)
22. Наукова організація праці в управлінні виробничим колективом: загальногалузеві науково-методичні рекомендації. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіка, 2004. - 286с.
23. Нікіфорова А.А. Оплата за продуктивність праці / / Праця за кордоном. - 1999. - № 3. - С.51-65.
24. Загальний і спеціальний менеджмент: Навч. посібник: У двох ч. / За заг. ред. А.Л. Гапоненко, О.М. Панкрухіна. - М.: Изд-во РАЦС, 2001.-491с.
25. Довідник менеджера. / Под ред. Уткіна Е.А. М., 1998.346с.
26. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво НОРМА (Юрінком - ИНФРА-М), 2001.-560с.
27. Юсупов А. Зарплата залежить від якості праці, а не навпаки / / Людина і праця. - 2003. - № 10. - С.72-73.
28. Яковлєв Р. Реформування оплати праці, відродження її основних функцій / / Людина і праця. - 2004. - № 7. - С.67-70.