Зміст
1. НДДКР як бізнес
2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку
3. Стратегічний менеджмент інновацій
4. Відбір та оцінка проектів НДДКР
5. Організація оцінки проекту
Висновок
Література
1. НДДКР як бізнес
Компанія, яка вкладає великі кошти у створення нових продуктів, залучена в два види діяльності («два бізнесу»):
- Основну діяльність, визначену цілями корпорації і спрямовану на задоволення ринкових потреб;
- Не основну науково-технічну діяльність, результатом якої є нова техніка і технологія, що мають комерційну цінність, але часто не пов'язані з цілями корпорації.
У другому випадку комерційна значимість може бути реалізована за допомогою продажу документації, ліцензій, «ноу-хау», інжинірингових послуг. В окремих випадках на основі отриманих результатів може бути проведена диверсифікація діяльності компанії. Концепція подвійного бізнесу ілюструється рис.1
Рис.1 Інвестиції в НДДКР та комерційні результати НДДКР
Бізнес 1 передбачає виділення ресурсів на НДДКР, велика частина яких витрачається на виконання проектів, безпосередньо пов'язаних з реалізацією стратегії корпорації (проекти 1-6). Частина коштів виділяється на розсуд керівника НДДКР і використовується для фінансування індивідуальних чи неясних за результатами досліджень. Проекти X, Y, Z - розширення формальної програми НДДКР або нові несподівані можливості, що з'явилися в ході виконання основної програми. Проекти А-Д виникають як результат досліджень за додатковими фондам.
У наведеному на рис.1 прикладі проекти Х і А, хоча і не планувалися спочатку, але при поточному перегляді тематики НДДКР можуть бути включені в плани. Проекти Y і Б перспективні при розширенні стратегічних планів корпорації. Проекти Z, У створюють основу бізнесу 2. Проекти Г, Д відкидаються через відсутність комерційного ефекту.
2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку
Одним із завдань стратегічного менеджменту корпорації є управління інноваціями в ній перш за все за допомогою рішень по відбору проектів і розподілу ресурсів. При цьому необхідно забезпечити комплексний процес прийняття рішення від верхнього рівня менеджменту до рівня управління НДДКР.
На практиці ресурси фірми завжди обмежені і проекти конкурують між собою за приватним видів ресурсів (обладнання, кадри розробників, матеріали і самий дефіцитний ресурс - ефективне управління). Тому максимізація внеску всього портфеля НДДКР може досягатися і за рахунок відмови від проекту, привабливої самого по собі. Стратегія НДДКР на основі максимізації очікуваної фінансової віддачі враховує лише цей чинник, що призводить до орієнтації на певну технологію, ринок, мінімальний ризик. Ясно, що така стратегія може бути успішною лише в короткостроковій перспективі. Процес прийняття рішень щодо НДДКР на рівні корпорації ілюстрований рис.2. Реалізація такого процесу має включати постійний діалог між вищим керівництвом фірми та керівництвом НДДКР.
Стратегія НДДКР відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що стратегія корпорації для компанії в цілому (табл. 1).
Рис. 2. Процес прийняття рішень щодо НДДКР
Таблиця 1
Порівняння функцій стратегій корпорації та НДДКР
3. Стратегічний менеджмент інновацій
Як відомо, ідентифікація або визначення стратегії - лише початковий етап стратегічного менеджменту.
Практично фірма може застосовувати різні типи стратегії. Наступальна стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає певної кваліфікації, здатності бачити нові ринкові перспективи і вміти швидко реалізувати їх у продуктах. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР дозволяє припустити, що цим фірмам не вистачає зазвичай ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі фірми розподілять свої зусилля на низку проектів. Ринковий лідер приречений займати наступальну позицію, бо його позиції можуть бути підірвані при появі науково-технічного нововведення.
Захисна стратегія передбачає невисокий ризик і придатна для компаній, здатних отримати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибутку за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна рекомендувати компанії, більш сильною в маркетингу, ніж у НДДКР. Однак і такий компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.
Ліцензування іноді називають поглинаючої стратегією. Навіть найбільші компанії не можуть створити повного фронту НДДКР. Ліцензування може бути і підтримуючої стратегією для невеликих фірм, яким важко реалізувати впровадження великого нововведення. Альтернативою придбанню технологій може бути залучення фахівців.
Успішність застосування тієї чи іншої стратегії НДДКР залежить від стадії життєвого циклу галузі (табл. 2).
Таблиця 2
Імовірність успішного застосування стратегії
Диверсифіковані компанії, як правило, виробляють продукти, що знаходяться на різних стадіях своїх життєвих циклів. Ринкові позиції цих компаній теж різні. Матрична техніка аналізу портфеля таких компаній може використовуватися при виборі стратегії НДДКР. Зокрема, в наведено варіант використання для цих цілей матриці "Дженерал Електрик - Мак Кінсі" (рис. 4).
Рис. 4. Рекомендовані стратегії НІОКР в диверсифікованої корпорації в залежності від сектора розташування бізнесу
4. Відбір та оцінка проектів НДДКР
Оцінка проекту - найважливіша процедура на початковій стадії проекту, але вона також представляє собою безперервний процес, який передбачає можливість зупинки проекту в будь-який момент у зв'язку з з'являється додатковою інформацією. Таким чином, це одна з процедур оперативного управління НДДКР. Вона повинна грунтуватися на чіткому формальному базисі і включати наступні компоненти:
- Виявлення чинників, які відносяться до проекту;
- Оцінку проектних пропозицій з цих факторів з використанням кількісної інформації або експертних оцінок;
- Прийняття або відмову від проектних пропозицій на основі зроблених оцінок;
- Виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення ресурсів на її отримання;
- Зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинній оцінці;
- Оцінку впливу на проект виділених нових змінних;
- Прийняття рішення про продовження чи припинення роботи над проектом.
Основні фактори, які повинні бути враховані у процедурі оцінки:
- Фінансові результати реалізації проекту;
- Вплив даного проекту на інші в рамках портфеля НДДКР корпорації;
- Вплив проекту в разі його успіху на економіку корпорації в цілому.
На першому етапі вибору проекту для впровадження вирішується питання: чи може фірма дозволити собі впровадження нового продукту або технології? Тут визначальними є критерії технічного гідності програми та її відповідності спеціалізації фірми.
На наступному етапі менеджери вирішують питання: чи повинні ми це впроваджувати і, нарешті, чому треба робити це саме таким чином? Які б витончені методи оцінки проектів ні використовувалися компанією, в кінцевому підсумку рішення повинен приймати її вищий менеджмент. Він повинен дуже чуйно відчувати баланс між стабільністю, яку гарантує доведення до досконалості традиційного управління традиційною технологією, і зусиллями по впровадженню новітньої технології. Менеджеру при ухваленні рішення про долю проекту слід мати на увазі кілька типових помилок:
Помилка 1. При виборі нової технології менеджери виходять з її привабливості і грандіозних можливостей, які вона обіцяє.
Насправді треба виходити з того, наскільки вона буде задовольняти вимогам споживачів.
Помилка 2. При виборі нової технології необхідно виходити з аналізу теоретичної раціональності та доцільності її впровадження.
Насправді треба враховувати сильний вплив цієї практики і минулого досвіду.
Помилка 3. Всі удосконалення і нововведення врешті-решт будуть сприйняті, впроваджені і перейняті.
Насправді треба усвідомлювати, що більшість з них не скінчиться і не повинно закінчитися успіхом.
Пам'ятайте: якщо менеджер буде весь час говорити нововведень "ні", то в більшості випадків він матиме рацію, але достатньо кількох помилок, щоб фірма зазнала краху.
Помилка 4. Технологічні удосконалення володіють самостійною цінністю.
Насправді тільки споживач визначає їхню справжню цінність.
Помилка 5. Виграють принципово нові технології.
Насправді нове не завжди означає краще.
Помилка 6. Перспективи застосування нової технології зумовлюють її успішне впровадження.
Насправді вирішальним фактором часто є інфраструктура, необхідна для її впровадження.
5. Організація оцінки проекту
Велика частина критеріїв оцінки не відноситься до науково-технічній галузі. Інновації (успішні і неуспішні) поширюються на діяльність всієї компанії і стають частиною її економічної діяльності. Ефективність рішень з оцінки проектів можна забезпечити, лише залучаючи до цього процесу тих, кого зачіпають фактори оцінок. У групу, що проводить оцінку проекту, доцільно включати:
- Фахівців у відповідній науковій галузі;
- Фахівців в інших науково-технічних областях;
- Користувачів результатами проектів;
- Людей, що володіють навичками менеджменту і знають економіку;
- Фахівців, перш брали участь у проведенні оцінок;
- Людей, що володіють досвідом у галузі формування науково-технічної політики.
Такі процедури, як оцінка проектів, є частиною операційних взаємодій в рамках структури фірми. Однак такі процедури вимагають і хороших міжособистісних і міжгрупових відносин. Процедура оцінки, там, де вона здійснюється ефективно, може стати важливим елементом інноваційного процесу, дозволяючи врахувати думки керівників інших підрозділів фірми (крім НДДКР) на ранніх стадіях НДДКР. Це веде до посилення їхньої відповідальності та полегшує перехід проекту від стадії НДДКР до виробництва та маркетингу.
Найпростішим методом оцінки є складання переліку всіх критеріїв. Це перелік критеріїв фільтрації ідей. Оскільки оцінка проектів є, по суті, безперервним процесом, то в міру виконання ці критерії деталізуються й уточнюються. В якості робочого переліку критеріїв такої оцінки в пропонується наступний:
А. Критерії пов'язані з цілями корпорації, її стратегіями, політиками і цінностями: сумісність проекту з поточною стратегією компанії і її довгостроковими планами; допустимість змін у стратегії фірми з урахуванням потенціалу проекту; узгодженість проекту з уявленнями про компанії; відповідність проекту відношенню корпорації до ризику; відповідність проекту відношенню корпорації до нововведень; відповідність тимчасового аспекту проекту вимогам корпорації.
Б. Ринкові критерії: відповідність проекту чітко певним потребам ринку; загальна ємність ринку, частка ринку, яку зможе контролювати корпорація; життєвий цикл продукту у вигляді товару; імовірність комерційного успіху; ймовірний обсяг продажів; тимчасової аспект ринкового плану; вплив на існуючі продукти; ціноутворення і сприйняття продукту споживачами; позиція в конкуренції; відповідність продукту існуючих каналів розподілу; оцінка стартових витрат.
В. Науково-технічні критерії: відповідність проекту стратегії НДДКР; допустимість змін у стратегії НДДКР з урахуванням потенціалу проекту; імовірність технічного успіху проекту; вартість і час розробки проекту; патентна чистота проекту; наявність науково технічних ресурсів для виконання проекту; можливість виконання майбутніх НДДКР на базі даного проекту і нової технології; вплив на інші проекти.
Г. Фінансові критерії: вартість НДДКР; вкладення у виробництво; вкладення в маркетинг; наявність фінансів у потрібні моменти часу; вплив на інші проекти, що потребують фінансових засобів; час досягнення точки беззбитковості і максимальне негативне значення витрат; потенційний річний розмір прибутку; очікувана норма прибутку ; відповідність проекту критеріям ефективності інвестицій, прийнятим в компанії.
Д. Виробничі критерії: нові технологічні процеси; достатня чисельність і кваліфікація виробничого персоналу; відповідність проекту наявним виробничим потужностям; ціна і наявність матеріалів; виробничі витрати; потреби в додаткових потужностях.
Є. Зовнішні та економічні критерії: можливі шкідливі впливи продуктів і технології; вплив громадської думки; поточне і перспективне законодавство; вплив на рівень зайнятості.
Використання будь-якого формалізованого методу оцінки не є математичним розрахунком потенційної чи очікуваної ефективності проекту, а має лише мету визначити його вибір. Кожна компанія сама вибирає форму і критерії оцінки. Рейтингові оцінки мають ряд переваг:
- Легкість проведення оцінок проекту по різнорідним критеріями;
- Можливість згортання в єдину оцінку суб'єктивних оцінок і об'єктивних даних;
- Можливість при виборі критеріїв оцінок обліку специфіки фірми.
Крім оцінок по приватних критеріям необхідно встановити рейтингові ваги груп чинників та окремих факторів, а далі здійснити згортання всіх оцінок в одну з обраної методикою (наприклад, адитивним або мультиплікативним чином). Більш докладно отримання інтегральної технічної оцінки та інтегральної економічної оцінки технічних систем буде розглянуто нижче.
Висновок
Специфіка НДДКР, як бізнесу, полягає в тому, що часто виникає ситуація "двох бізнесів": отримання і використання в інтересах корпорації планових результатів НДДКР, а також побічних результатів, що мають комерційне значення.
Стратегія НДДКР повинна будуватися на основі загальної стратегії бізнесу фірми. Однак стратегія НДДКР має власне поле застосування і свої специфічні особливості.
Найважливішим елементом стратегії НІОКР в корпорації є вибір і управління портфелем НДДКР в умовах обмеженості ресурсів корпорації. Фірма у своїй діяльності може використовувати наступальну стратегію НДДКР (розробка нових продуктів і технологій), захисну стратегію (поліпшення продуктів і технологій), змішану стратегію, а також ліцензування. Вибір стратегії залежить від ринкового положення фірми, її конкурентного статусу, стадії життєвого циклу галузі та характеру портфеля СЗГ (для диверсифікованої фірми).
Розглянуто широкий спектр чинників, що впливають на успіх інновацій. Багато хто з них кількісно важко определіми і висувають на перший план "портфельний" підхід до розгляду НДДКР, виробництва, маркетингу і фінансових питань.
Чітко визначено необхідність комплексної оцінки протягом всієї роботи над проектом за участю служб усіх сфер діяльності фірми.
Аналіз повинен виходити з того, що:
- Кожен фактор, котрий має вплив на економічні параметри проекту, повинен бути ретельно оцінений;
- Відкидаються проекти, що не задовольняють хоча б одному істотному критерієм;
- Виявляється і оцінюється необхідність у додатковій інформації;
- Існує база для зіставлення проектів;
- Існує процедура узгодження дій керівників фірми, НДДКР та інших служб;
- Розроблена процедура узагальнюючої оцінки (методи згортання багатокритеріальних оцінок);
- Останнє рішення щодо проекту залежить від проникливості, конструктивної позиції, інтуїції керівника корпорації.
Література
1. Гольдштейн Г.Я. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
2. МЕНЕДЖМЕНТ "/ Т. В. Алесінская, Л. Н. Дейнека, А. Н. проклинаючи, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова та ін; Під загальною ред. В. Є. Ланкін. - Таганрог: Изд -во ТРТУ, 2006. - 304 с.
3. Стратегічний інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
4. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. 6-е вид. СПб: Пітер2007 рік, 448 стор
5. І. В. Афонін Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник Видавництво: Гардаріки c. 224, 2005 р.
1. НДДКР як бізнес
2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку
3. Стратегічний менеджмент інновацій
4. Відбір та оцінка проектів НДДКР
5. Організація оцінки проекту
Висновок
Література
1. НДДКР як бізнес
Компанія, яка вкладає великі кошти у створення нових продуктів, залучена в два види діяльності («два бізнесу»):
- Основну діяльність, визначену цілями корпорації і спрямовану на задоволення ринкових потреб;
- Не основну науково-технічну діяльність, результатом якої є нова техніка і технологія, що мають комерційну цінність, але часто не пов'язані з цілями корпорації.
У другому випадку комерційна значимість може бути реалізована за допомогою продажу документації, ліцензій, «ноу-хау», інжинірингових послуг. В окремих випадках на основі отриманих результатів може бути проведена диверсифікація діяльності компанії. Концепція подвійного бізнесу ілюструється рис.1
Рис.1 Інвестиції в НДДКР та комерційні результати НДДКР
Бізнес 1 передбачає виділення ресурсів на НДДКР, велика частина яких витрачається на виконання проектів, безпосередньо пов'язаних з реалізацією стратегії корпорації (проекти 1-6). Частина коштів виділяється на розсуд керівника НДДКР і використовується для фінансування індивідуальних чи неясних за результатами досліджень. Проекти X, Y, Z - розширення формальної програми НДДКР або нові несподівані можливості, що з'явилися в ході виконання основної програми. Проекти А-Д виникають як результат досліджень за додатковими фондам.
У наведеному на рис.1 прикладі проекти Х і А, хоча і не планувалися спочатку, але при поточному перегляді тематики НДДКР можуть бути включені в плани. Проекти Y і Б перспективні при розширенні стратегічних планів корпорації. Проекти Z, У створюють основу бізнесу 2. Проекти Г, Д відкидаються через відсутність комерційного ефекту.
2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку
Одним із завдань стратегічного менеджменту корпорації є управління інноваціями в ній перш за все за допомогою рішень по відбору проектів і розподілу ресурсів. При цьому необхідно забезпечити комплексний процес прийняття рішення від верхнього рівня менеджменту до рівня управління НДДКР.
На практиці ресурси фірми завжди обмежені і проекти конкурують між собою за приватним видів ресурсів (обладнання, кадри розробників, матеріали і самий дефіцитний ресурс - ефективне управління). Тому максимізація внеску всього портфеля НДДКР може досягатися і за рахунок відмови від проекту, привабливої самого по собі. Стратегія НДДКР на основі максимізації очікуваної фінансової віддачі враховує лише цей чинник, що призводить до орієнтації на певну технологію, ринок, мінімальний ризик. Ясно, що така стратегія може бути успішною лише в короткостроковій перспективі. Процес прийняття рішень щодо НДДКР на рівні корпорації ілюстрований рис.2. Реалізація такого процесу має включати постійний діалог між вищим керівництвом фірми та керівництвом НДДКР.
Стратегія НДДКР відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що стратегія корпорації для компанії в цілому (табл. 1).
Рис. 2. Процес прийняття рішень щодо НДДКР
Таблиця 1
Порівняння функцій стратегій корпорації та НДДКР
| Сфера впливу | Корпоративна стратегія | Стратегія НДДКР |
| Ресурси | Розподіл між сферами управління | Розподіл між проектами |
| Критерії визначення цілей | Економічна обстановка на ринку | Положення корпорації на ринку |
| Області бізнесу | Продуктово-ринкова стратегія | Техніко-продуктова стратегія |
| Об'єкти планування | Продуктово-ринковий асортимент | Балансування портфеля проектів |
| Часовий аспект | Ув'язка довгострокових, середньострокових і короткострокових аспектів | |
3. Стратегічний менеджмент інновацій
Як відомо, ідентифікація або визначення стратегії - лише початковий етап стратегічного менеджменту.
Практично фірма може застосовувати різні типи стратегії. Наступальна стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає певної кваліфікації, здатності бачити нові ринкові перспективи і вміти швидко реалізувати їх у продуктах. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР дозволяє припустити, що цим фірмам не вистачає зазвичай ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі фірми розподілять свої зусилля на низку проектів. Ринковий лідер приречений займати наступальну позицію, бо його позиції можуть бути підірвані при появі науково-технічного нововведення.
Захисна стратегія передбачає невисокий ризик і придатна для компаній, здатних отримати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибутку за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна рекомендувати компанії, більш сильною в маркетингу, ніж у НДДКР. Однак і такий компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.
Ліцензування іноді називають поглинаючої стратегією. Навіть найбільші компанії не можуть створити повного фронту НДДКР. Ліцензування може бути і підтримуючої стратегією для невеликих фірм, яким важко реалізувати впровадження великого нововведення. Альтернативою придбанню технологій може бути залучення фахівців.
Успішність застосування тієї чи іншої стратегії НДДКР залежить від стадії життєвого циклу галузі (табл. 2).
Таблиця 2
Імовірність успішного застосування стратегії
| Варіанти стратегії НДДКР | ||||
| Стадія | Наступальна | Захисна | Ліцензування | |
| розвитку галузі | (Нові продукти і технології) | Поліпшення продуктів | Поліпшення технології | вання |
| Зростання | Висока | Низька | Низька | Низька |
| Уповільнення зростання | Середня | Висока | Середня | Висока |
| Зрілість | Низька | Середня | Висока | Середня-висока |
Рис. 4. Рекомендовані стратегії НІОКР в диверсифікованої корпорації в залежності від сектора розташування бізнесу
4. Відбір та оцінка проектів НДДКР
Оцінка проекту - найважливіша процедура на початковій стадії проекту, але вона також представляє собою безперервний процес, який передбачає можливість зупинки проекту в будь-який момент у зв'язку з з'являється додатковою інформацією. Таким чином, це одна з процедур оперативного управління НДДКР. Вона повинна грунтуватися на чіткому формальному базисі і включати наступні компоненти:
- Виявлення чинників, які відносяться до проекту;
- Оцінку проектних пропозицій з цих факторів з використанням кількісної інформації або експертних оцінок;
- Прийняття або відмову від проектних пропозицій на основі зроблених оцінок;
- Виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення ресурсів на її отримання;
- Зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинній оцінці;
- Оцінку впливу на проект виділених нових змінних;
- Прийняття рішення про продовження чи припинення роботи над проектом.
Основні фактори, які повинні бути враховані у процедурі оцінки:
- Фінансові результати реалізації проекту;
- Вплив даного проекту на інші в рамках портфеля НДДКР корпорації;
- Вплив проекту в разі його успіху на економіку корпорації в цілому.
На першому етапі вибору проекту для впровадження вирішується питання: чи може фірма дозволити собі впровадження нового продукту або технології? Тут визначальними є критерії технічного гідності програми та її відповідності спеціалізації фірми.
На наступному етапі менеджери вирішують питання: чи повинні ми це впроваджувати і, нарешті, чому треба робити це саме таким чином? Які б витончені методи оцінки проектів ні використовувалися компанією, в кінцевому підсумку рішення повинен приймати її вищий менеджмент. Він повинен дуже чуйно відчувати баланс між стабільністю, яку гарантує доведення до досконалості традиційного управління традиційною технологією, і зусиллями по впровадженню новітньої технології. Менеджеру при ухваленні рішення про долю проекту слід мати на увазі кілька типових помилок:
Помилка 1. При виборі нової технології менеджери виходять з її привабливості і грандіозних можливостей, які вона обіцяє.
Насправді треба виходити з того, наскільки вона буде задовольняти вимогам споживачів.
Помилка 2. При виборі нової технології необхідно виходити з аналізу теоретичної раціональності та доцільності її впровадження.
Насправді треба враховувати сильний вплив цієї практики і минулого досвіду.
Помилка 3. Всі удосконалення і нововведення врешті-решт будуть сприйняті, впроваджені і перейняті.
Насправді треба усвідомлювати, що більшість з них не скінчиться і не повинно закінчитися успіхом.
Пам'ятайте: якщо менеджер буде весь час говорити нововведень "ні", то в більшості випадків він матиме рацію, але достатньо кількох помилок, щоб фірма зазнала краху.
Помилка 4. Технологічні удосконалення володіють самостійною цінністю.
Насправді тільки споживач визначає їхню справжню цінність.
Помилка 5. Виграють принципово нові технології.
Насправді нове не завжди означає краще.
Помилка 6. Перспективи застосування нової технології зумовлюють її успішне впровадження.
Насправді вирішальним фактором часто є інфраструктура, необхідна для її впровадження.
5. Організація оцінки проекту
Велика частина критеріїв оцінки не відноситься до науково-технічній галузі. Інновації (успішні і неуспішні) поширюються на діяльність всієї компанії і стають частиною її економічної діяльності. Ефективність рішень з оцінки проектів можна забезпечити, лише залучаючи до цього процесу тих, кого зачіпають фактори оцінок. У групу, що проводить оцінку проекту, доцільно включати:
- Фахівців у відповідній науковій галузі;
- Фахівців в інших науково-технічних областях;
- Користувачів результатами проектів;
- Людей, що володіють навичками менеджменту і знають економіку;
- Фахівців, перш брали участь у проведенні оцінок;
- Людей, що володіють досвідом у галузі формування науково-технічної політики.
Такі процедури, як оцінка проектів, є частиною операційних взаємодій в рамках структури фірми. Однак такі процедури вимагають і хороших міжособистісних і міжгрупових відносин. Процедура оцінки, там, де вона здійснюється ефективно, може стати важливим елементом інноваційного процесу, дозволяючи врахувати думки керівників інших підрозділів фірми (крім НДДКР) на ранніх стадіях НДДКР. Це веде до посилення їхньої відповідальності та полегшує перехід проекту від стадії НДДКР до виробництва та маркетингу.
Найпростішим методом оцінки є складання переліку всіх критеріїв. Це перелік критеріїв фільтрації ідей. Оскільки оцінка проектів є, по суті, безперервним процесом, то в міру виконання ці критерії деталізуються й уточнюються. В якості робочого переліку критеріїв такої оцінки в пропонується наступний:
А. Критерії пов'язані з цілями корпорації, її стратегіями, політиками і цінностями: сумісність проекту з поточною стратегією компанії і її довгостроковими планами; допустимість змін у стратегії фірми з урахуванням потенціалу проекту; узгодженість проекту з уявленнями про компанії; відповідність проекту відношенню корпорації до ризику; відповідність проекту відношенню корпорації до нововведень; відповідність тимчасового аспекту проекту вимогам корпорації.
Б. Ринкові критерії: відповідність проекту чітко певним потребам ринку; загальна ємність ринку, частка ринку, яку зможе контролювати корпорація; життєвий цикл продукту у вигляді товару; імовірність комерційного успіху; ймовірний обсяг продажів; тимчасової аспект ринкового плану; вплив на існуючі продукти; ціноутворення і сприйняття продукту споживачами; позиція в конкуренції; відповідність продукту існуючих каналів розподілу; оцінка стартових витрат.
В. Науково-технічні критерії: відповідність проекту стратегії НДДКР; допустимість змін у стратегії НДДКР з урахуванням потенціалу проекту; імовірність технічного успіху проекту; вартість і час розробки проекту; патентна чистота проекту; наявність науково технічних ресурсів для виконання проекту; можливість виконання майбутніх НДДКР на базі даного проекту і нової технології; вплив на інші проекти.
Г. Фінансові критерії: вартість НДДКР; вкладення у виробництво; вкладення в маркетинг; наявність фінансів у потрібні моменти часу; вплив на інші проекти, що потребують фінансових засобів; час досягнення точки беззбитковості і максимальне негативне значення витрат; потенційний річний розмір прибутку; очікувана норма прибутку ; відповідність проекту критеріям ефективності інвестицій, прийнятим в компанії.
Д. Виробничі критерії: нові технологічні процеси; достатня чисельність і кваліфікація виробничого персоналу; відповідність проекту наявним виробничим потужностям; ціна і наявність матеріалів; виробничі витрати; потреби в додаткових потужностях.
Є. Зовнішні та економічні критерії: можливі шкідливі впливи продуктів і технології; вплив громадської думки; поточне і перспективне законодавство; вплив на рівень зайнятості.
Використання будь-якого формалізованого методу оцінки не є математичним розрахунком потенційної чи очікуваної ефективності проекту, а має лише мету визначити його вибір. Кожна компанія сама вибирає форму і критерії оцінки. Рейтингові оцінки мають ряд переваг:
- Легкість проведення оцінок проекту по різнорідним критеріями;
- Можливість згортання в єдину оцінку суб'єктивних оцінок і об'єктивних даних;
- Можливість при виборі критеріїв оцінок обліку специфіки фірми.
Крім оцінок по приватних критеріям необхідно встановити рейтингові ваги груп чинників та окремих факторів, а далі здійснити згортання всіх оцінок в одну з обраної методикою (наприклад, адитивним або мультиплікативним чином). Більш докладно отримання інтегральної технічної оцінки та інтегральної економічної оцінки технічних систем буде розглянуто нижче.
Висновок
Специфіка НДДКР, як бізнесу, полягає в тому, що часто виникає ситуація "двох бізнесів": отримання і використання в інтересах корпорації планових результатів НДДКР, а також побічних результатів, що мають комерційне значення.
Стратегія НДДКР повинна будуватися на основі загальної стратегії бізнесу фірми. Однак стратегія НДДКР має власне поле застосування і свої специфічні особливості.
Найважливішим елементом стратегії НІОКР в корпорації є вибір і управління портфелем НДДКР в умовах обмеженості ресурсів корпорації. Фірма у своїй діяльності може використовувати наступальну стратегію НДДКР (розробка нових продуктів і технологій), захисну стратегію (поліпшення продуктів і технологій), змішану стратегію, а також ліцензування. Вибір стратегії залежить від ринкового положення фірми, її конкурентного статусу, стадії життєвого циклу галузі та характеру портфеля СЗГ (для диверсифікованої фірми).
Розглянуто широкий спектр чинників, що впливають на успіх інновацій. Багато хто з них кількісно важко определіми і висувають на перший план "портфельний" підхід до розгляду НДДКР, виробництва, маркетингу і фінансових питань.
Чітко визначено необхідність комплексної оцінки протягом всієї роботи над проектом за участю служб усіх сфер діяльності фірми.
Аналіз повинен виходити з того, що:
- Кожен фактор, котрий має вплив на економічні параметри проекту, повинен бути ретельно оцінений;
- Відкидаються проекти, що не задовольняють хоча б одному істотному критерієм;
- Виявляється і оцінюється необхідність у додатковій інформації;
- Існує база для зіставлення проектів;
- Існує процедура узгодження дій керівників фірми, НДДКР та інших служб;
- Розроблена процедура узагальнюючої оцінки (методи згортання багатокритеріальних оцінок);
- Останнє рішення щодо проекту залежить від проникливості, конструктивної позиції, інтуїції керівника корпорації.
Література
1. Гольдштейн Г.Я. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
2. МЕНЕДЖМЕНТ "/ Т. В. Алесінская, Л. Н. Дейнека, А. Н. проклинаючи, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова та ін; Під загальною ред. В. Є. Ланкін. - Таганрог: Изд -во ТРТУ, 2006. - 304 с.
3. Стратегічний інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
4. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. 6-е вид. СПб: Пітер2007 рік, 448 стор
5. І. В. Афонін Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник Видавництво: Гардаріки c. 224, 2005 р.