Проблема створення вертикально-інтегрованих структур та глибокої переробки сировини

Мета - створити цілісний комплекс з видобутку, переробки та реалізації нафти і нафтопродуктів для забезпечення економічної та енергетичної безпеки держави, стабільного функціонування ринку нафтопродуктів, повнішого задоволення потреб промислових і сільськогосподарських споживачів та населення в нафтопродуктах, підвищення ефективності управління корпоративними правами держави, а також завершення структурної перебудови нафтогазового комплексу.

Багатоступінчастий синтез

Створення виробничого ланцюжка - дуже дорога річ: хіміки розрізняють в галузі 13-14 технологічних переділів від природних вуглеводнів до сировини для виробництва споживчих товарів. На ділі ланцюжок утворюється мінімум п'ятьма підприємствами, кожне з яких необхідно поставити під контроль, бажано майновий. В іншому випадку кожен член ланцюжка в певний момент потягне прибутку на себе, не даючи розвиватися іншим. Фактично радянська хімічна промисловість (нових великих хімпідприємств за останні десять років так і не збудовано) була представлена чотирма-п'ятьма виробничими мегахолдингу, і це забезпечувало їй відносну стабільність. Президент СИБУРу Яків Голдовський був, мабуть, першим менеджером, який зробив відновлення радянських порядків в хімії своїм бізнесом і не прогадав. Розповідають, що в 1995 році РЕМу Вяхірєва донесли через референтів, що якісь незрозумілі люди розвинули якусь активність навколо газопереробних заводів Сибіру, в той час управлявшихся «Газпромом». Пан Вяхірєв зажадав більш точну інформацію і, проаналізувавши те, що робить «цей Голдовський», доручив секретарю негайно викликати представників команди на зустріч. Цікаво, що сам Яків Голдовський домагався аудієнції у глави «Газпрому» на той час два місяці. Підступи недоброзичливців обернулися парадоксальною ситуацією:

Вяхірєв благословив команду Голдовського на створення СИБУРу і навіть дав «на ланцюжки» $ 120 млн. Президенту СИБУРу вистачило цих грошей на чотири роки, за які він з товаришами консолідував в групі більше 80 підприємств галузі, отримав домінуючі позиції на російському ринку волокон, шин, каучуків і ряду інших важливих продуктів і навіть наважився на експансію в Східну Європу. За великим рахунком СИБУР - єдина російська група, повноцінно представляє російську хімію за кордоном.

Досвід СИБУРу вже через три роки був затребуваний. За тим же шляхом пішов Вагіт Алекперов, який вирішив вкласти частину прибутків від експорту сирої нафти на її хімічну переробку. У результаті субхолдинг «Лукойл-Нафтохім» займає левову частку на ринку пластмас. Судячи з усього, розвиток «Лукойл-Нафтохіму» поки тільки на самому початку, хоча компанія вже встигла почати експансію в СНД, отримавши фактичний контроль над українським АТ «Оріана». Будівництво іншої великої ланцюжка - АТ «Татнефть» - йде набагато швидше: татарські нафтовики змогли збільшити ступінь переробки нафти за рахунок купівлі Єфремівського заводу синтетичного каучуку в Тульській області, а також найбільшого в країні шинного заводу - АТ «Нижнекамскшина».

Правда, гендиректору «Татнефти» ШафагатуТахаутдінову не вдалося включити до холдингу найбільш ласий шматок татарської нафтохімії - АТ «Нижнекамскнефтехим»:

Володимир Бусигін, глава компанії, зумів переконати президента Татарії Мінтімера Шаймієва в тому, що окремо від «Татнефти» йому розвиватися зручніше. Швидше за все, так воно і є. «Нижнекамскнефтехим» - одне з небагатьох хімічних підприємств країни, до якого виявляють пильний інтерес представники таких гігантів, як BASF і DuPont.

"Коммерсант-Власть", 11.09.2001

Хімічна промисловість-2001

Кому належить Росія

Дмитро Бутрин

Росія виробляє приблизно 2% світової хімічний продукції. Це менше, ніж оборот таких компаній, як BASF і Вауег. Тим не менше, у світовій економіці наша хімія - величина помітна.

Наприклад, російські компанії контролюють 15% світового ринку карбаміду і аміаку, а також третина світової торгівлі цими продуктами. Споживачі російських мінеральних добрив і продукції оргсінтезу - весь світ, включаючи США, чия хімічна галузь приблизно в десять разів більше російської. У структурі російського ВНП на хімію і нафтохімію припадає близько 2,7%, близько $ 11-12 млрд. У галузі працюють 800 тис. людей, близько 3 тис. компаній, більше 200 великих підприємств. При цьому не більше 20% російських хімкомбінатів використовують сучасні технології - в основному це підприємства, створені за західним проектам. Близько 40% галузі збиткові, середня рентабельність виробництва не перевищує 7-8%. Зовнішніх інвестицій в хімію практично не робиться: окупність великого хімічного проекту 13-26 років. У західних оглядах середини 1990-х говорилося, що до 2001 року Росія практично втратить свою хімічну промисловість. Однак, за підрахунками експертів, саме в 2001 році в галузі буде зафіксовано зростання на 6,1%. Після десяти років розпаду хімія входить до п'ятірки найбільш інвестиційно привабливих галузей російської економіки.

Історія

Радянська хімія дала російської ділової та політичної еліти безліч яскравих персон, мало себе проявили безпосередньо в галузі. Вже ніхто не пам'ятає, що було написано в кандидатській дисертації Григорія Явлінського «Удосконалення поділу праці робітників хімічної галузі», також як ніхто не знає, що прізвисько Дуче Юрій Лужков отримав від своїх підлеглих у КБ хімічної апаратури. Галузь, покинута багатьма світлими умами, розвивалася зовсім іншими людьми, не прагнули до публічної слави. Саме вони і робили в останні десять років її історію.

1991

У Москві відкрилася Біржа хімічних товарів, створена, як звичайно тих років, найбільшими підприємствами Мінатоменергопрому, Міноборонпрома, Мінрадіопрому, а також Укоопспілці, Банком хімічної промисловості і Внешторгбанком РРФСР. Засновникам вона великий вигоди не принесла і була закрита в 1994 році з-за величезних боргів. Втім, її вплив на хімічну промисловість було колосальним: на ній зароблялися капітали багатьох компанії, що стали в середині 90-х великими посередниками в галузі.

1992

Криза в європейській хімічної промисловості наклався на повний розрив технологічних внутрішньогалузевих зв'язків у Росії. Як підрахували в 1997 голу аналітики, падіння рівня інвестицій в хімічне виробництво склало в 1992 році 70%, а падіння обсягів експорту - 44%. На цей же рік припадають і два інших знаменних події. Перше: ЄС, стурбований наддешевих поставками хімічної продукції з екс-СРСР, вводить антидемпінгові мита на російські мінеральні добрива. Друге: з'являється перший проект консолідації російської хімічної галузі - глава МЕНАТЕП Михайло Ходорковський оббиває високі пороги з пропозицією інвестувати в галузь 1,8 млрд. руб. в обмін на майновий контроль над низкою підприємств.

Пропозиція МЕНАТЕП прийнято не було. Замість цього в галузі запускається приватизація. Аналітики РФФМ оцінили її тоді як невдалу: ваучери в хімічні підприємства вкладали неохоче. Тільки потім з'ясувалося, що саме в хімію їх і треба було вкладати: власник одного ваучера, який вклав його в підприємство галузі, отримував на нього в сім разів більше активів, ніж при вкладенні в нафтовидобуток. Фокус розкусили чомусь тільки жителі Мордовії - за статистикою, саме вони найохочіше інвестували свої «частки національного багатства» в хімпром.

Приватизується нижньогородське підприємство «Акрон», виробник добрив. Через кілька років під керівництвом В'ячеслава Кантора воно стане одним з провідних гравців на європейському ринку добрив.

У тому ж році розпочато створення вертикально інтегрованих компаній (ВІНК) в нафтовій галузі. До структури ВІНК включаються більшість російських НПЗ і підприємств нефтеоргсінтеза. За винятком Ангарської нафтохімічної компанії, Хабаровського НПЗ і «Салават-нефтеоргсінтеза», вони не поміняють своїх господарів.

1993

З ініціативи комітету по хімічній промисловості при уряді РФ створена перша хімічна фінансово-промислова група - ФПГ «Русхім». До її складу увійшли 14 хімічних підприємств різних регіонів Росії. Очолила групу Ірина Єрмакова, і вже тоді стало відомо, що МЕНАТЕП у справі консолідації хімічної галузі випередили під прапором «Русхіма» банк «Російський кредит" і його господар Борис Іванішвілі. На тлі першої спроби відновити технологічний ланцюжок в хімії на новій основі особливо комічно виглядало створення в серпні 1993 року Федерації хіміків СНД, покликаної «відновити виробничі зв'язки в галузі» на основі напівполітичні декларації чиновників урядів країн колишнього СРСР, на той час майже повністю втратили контроль над хімічними компаніями.

Приватизація в галузі йде повним ходом. Так, нікому не відомий тоді Ілля Вайсман проводить її на санкт-петербурзькому ВО «Пластполімер». На базі бізнесу «Пластполімера» виросте концерн Орімі, в якому справами будуть розпоряджатися Сергій Кріжан і Дмитро Варварін. Їх застрелять в 1999 році. Застрелять і Іллю Вайсмана, з «Пластполімера» пішов на посаду фінансового директора пивоварної компанії «Балтика» і фактично зробила «Балтику» лідером в галузі. Жодне з цих вбивств поки не розкрито.

1994

«Перший національний банківський траст» (ПНБТ), спільне володіння МЕНА-Тепа і Онексімбанк, приватизує 41% акцій АТ «Череповецький азот». Скандал підніметься в 1996 році, коли з'ясується, що ПНБТ не виконує умов інвестиційного конкурсу і не вкладає в «Азот» обіцяні кошти. Саме висвітлення історії Череповецького підприємства стане дебютом Сергія Доренка в жанрі гучних викриттів, в якому він зробить собі кар'єру.

У вересні 1994 року Онексімбанк і банк МФК створюють ФПГ «Інтеррос», до складу якої входять декілька хімічних підприємств.

Тим часом «Русхім» домагається першого великого успіху. Розпорядженням Держкоммайна РФ держпакети акцій двох компаній «нижегородського куща" органічного синтезу - АТ «Корунд» і «Оргскло» - передані в управління АТ «Хімтрасткон-салтінг», партнера ФПГ «Русхім». Через деякий час проти інвесторів виступає губернатор Нижегородської області Борис Нємцов: з ним «Російський кредит» не знайшов спільної мови.

Перебудовується південнокорейський концерн LG пропонує Росії великі інвестиції в хімічну галузь в обмін на ряд держпакетів акцій хімкомбінатів. Йому несподівано відмовляють. З'ясовується простий факт - російська хімія, здавалася нікому не потрібною, вже має своїх лобістів в уряді.

1995

У Росії зареєстровано вже вісім хімічних ФПГ. Утворюється Сибірсько-Уральська нафтогазохімічного компанія (СИБУР).

У травні московська інвестиційна корпорація «Ніпек» отримала контроль над одним з найбільших і найсучасніших у Росії підприємств нафтохімічної промисловості - АТ «Томський нафтохімічний комбінат» (ТНХК). Головний керуючий корпорації «Ніпек» - Каха Бендукідзе, який, втім, залишить хімічний бізнес в 1997 році.

У березні 1995 року до приватизації і управлінню підключиться ІФК «Динаміка», що входить до групи «Мікро-Дін». Разом з «Хімтрастконсалтінгом» вона пообіцяє погасити борги «Корунд» і «Ор-гстекла» і вкласти в них $ 60 млн, набуваючи великі держпакети акцій компаній. Так у хімічну галузь ненадовго прийде голова правління «Мікродіна», екс-гендиректор Ресурс-банку Дмитро Зеленін.

1 вересня 1995 зареєстрована керуюча компанія групи «МЕНАТЕП-Роспром», а Михайло Ходорковський стає головою її ради директорів. До цього часу «Роспром» контролює наступні підприємства хімічної галузі: АТ «Карболіт», Судогодський Скловолоконний завод, НВО «Пластмаси», завод «Скловолокно», АТ «Сібволокно», АТ «нітрон», завод «Мінеральні добрива», завод «Мосасботермстекло », завод пластикових матеріалів, АТ« Клинское хімволокно ». До 1999 року «Роспром» втратить всі ці підприємства.

У вересні ж ФПГ «Інтеррос» зливається з групою «Мікродін». Серед підприємств хімічної промисловості - учасників альянсу «Інтеррос» - «Мікродін» Череповецький «Азот», АТ «Фосфорит» (Кингисепп), АТ «Хімволокно» (Саратов). Через кілька місяців Дмитро Зеленін, очоливши «Інтеррос», піде з хімічного бізнесу.

1996

Місцева влада вперше запідозрили «Русхім» у невиконанні інвестиційних зобов'язань і звернулися до суду з вимогою визнати «Корунд» і «Оргскло» банкрутами.

Американська компанія TAFCO купує великий пакет акцій АТ «Тольяттиазот», найбільшого в Росії виробника аміаку. Після цієї операції глава «ТольяттіАзот» Ігор Махлай стає повним господарем підприємства, що входить у п'ятірку найбільших у світі хімзаводів.

У жовтні створено найбільшу в історії країни хімічна ФПГ «Інтерхімпром». До її складу входять Череповецький і Новомосковський комбінати мінудобре-ний, АТ «Вентамоньякс» (Латвія), банк «Стратегія», ЗАТ «Порт Кавказ», АТ «Інтерхім-пром-ОКСО-синтез». Учасниками ФПГ є також група компаній Solvalub (штаб-квартира в Лондоні) і російська інвестиційна компанія «Аналайз». З входженням «Аналайза» до складу ФПГ під контроль «Інтерхім-прому» перейшов блокуючий пакет акцій (29%) АТ «Кірово-Чепецький хімічний комбінат». Президент ФПГ «Інтерхімпром» - Борис Титов, голова ради директорів - Юрій Тітов.

У цей же час Онексімбанк вирішив, що Череповецький «Азот» не буде входити в число його стратегічних проектів. Пакет акцій «Азоту» в довірче управління отримала ФПГ «Інтерхімпром», а Онексімбанк став відкликати вкладені гроші з рахунків «Азоту».

1997

У лютому комісія РФФМ рекомендувала повернути державі належать фірмам «Русхіма» контрольні пакети акцій «Корунд» і «оргскла». Що став в 1997 році віце-прем'єром Борис Нємцов і новий губернатор області Іван Скляров домоглися розриву трастового договору з «Русхімом». Компанії повертаються в державну власність, потім банкрутують, і цей процес, по суті, триває й досі.

У липні на базі групи компаній «Максим» формується інвестгрупа «Нефтехимпром» - чергова спроба консолідації в галузі, на цей раз на Волзі. «Нефтехимпром», оспіваний Віктором Пелевіним в романі «Чапаєв і Пустота», почав непогано. Розповідають, що господар гурту Максим Васильєв вже через кілька місяців почав збирати свою колекцію автомобілів BMW. Втім, вже через півтора року група буде розтягнули на шматки більш щасливими «консолідаторами».

У серпні за ініціативою «Томскгаза», структурного підрозділу «Газпрому», найбільшого постачальника сировини на ТНХК, на ТНХК введено зовнішнє управління. Ка-ха Бендукідзе веде переговори з «Газпромом», проте не сходиться в ціні. У результаті 56% акцій ТНХК були продані Сибхимкомбината (СХК), структурному підрозділу Мінатому Росії.

У вересні арбітражний суд Москви ухвалив рішення про повернення у власність держави 41% акцій Череповецького «Азоту». Місяцем пізніше в слідчий комітет МВС був викликаний глава Онексімбанк Володимир Потанін. Це був, мабуть, перший в Росії допит олігарха.

1998

У лютому фінська компанія Nokian Tyres і група «Росшіна», що об'єднує ряд найбільших шинних заводів Росії, підписали протокол, згідно з яким ВАТ «Ярославський шинний завод» (ЯШЗ) повинен приступити до виробництва різних видів шин Nokian на своїх потужностях. Проект покликаний стати вершиною бізнесу «Росшіни», але він провалюється. Через півроку на ЯШЗ введуть зовнішнє управління, а вже через рік «Росшіна» втратить контроль над усіма своїми шинними заводами - вони підуть у групу СІ-БУР. У цьому ж році, кризовому для шинної промисловості, вбита Марина Антонова, фінансовий директор поволзького АТ «Волтайр», що входить до п'ятірки провідних шинних заводів країни.

У лютому 1998 року група «Роспром» втрачає контроль над АТ «Апатит», монопольним постачальником фосфатної сировини для хімічної промисловості.

1999

Перший віце-прем'єр Микола Аксененко оголосив про необхідність створення єдиного нафтогазохімічного холдингу. Роль ядра в цій структурі була відведена дочірньої компанії «Газпрому» Сибірсько-Уральської нафтогазохімічної компанії (СІ-БУР) з Яковом Голдовський на чолі. Пан Голдовський, що зумів отримати в своє розпорядження кредит у $ 120 млн у Газпромбанку і поставити під контроль СІБУРаАО «Сибнефтегазпереработка» (дев'ять газопереробних заводів Сибіру), починає консолідацію всієї російської газохімії. У тому ж році СИБУР отримує в управління башкирська АТ «Салаватнефтеоргсинтез». Пізніше Яків Голдовський заявить кореспонденту "'": «Моя мета проста - відтворити Миннефтехимпром».

З'являються перші відомості про діяльність групи НІКОС у Волгограді. На ринку впевнені, що ім'я групи бере початок від кінематографічної премії «Ніка», а хіміки працюють на відомого кінорежисера Микиту Михалкова. Основа холдингу, виглядає амбітно, - Волгоградська АТ «Каустик». Втім, спроби групи експансіроваться на більш цікаві підприємства швидко присікаються СИБУРу.

«Міжрегіонгаз», дочірня компанія «Газпрому», набуває 30% акцій «Інтерхімпрома». Починається експансія «Газпрому» на ринок мінеральних добрив і азотного синтезу. А «Міжрегіонгаз» через півроку став ініціатором створення найбільшого холдингу з випуску азотної продукції АТ «Агрохімпромхолдінг». До холдингу були передані акції п'яти підприємств азотної промисловості - НАК «Азот» (Новомосковськ), «Мінеральні добрива» (Перм), «Азот» (Березники), КЧХК і Череповецький «Азот».

АТ «Нижнекамскнефтехим» (НКНХ) і німецький концерн BASF підписали угоду про співпрацю. Це перша перемога в боротьбі Нижньокамського підприємства проти злиття з АТ «Татнефть», до цього вже отримав контроль над найбільшим шинним заводом країни «Нижнекамскшина». НКНХ вдалося зберегти незалежність донині.

Після переходу в 1999 році контролю над АТ «Апатит» з «Роспрому» у руки менеджерів «Апатиту» робиться спроба створення «м'якого» холдингу з виробництва фосфатних добрив - «Фосагро». У 2000 році власники Череповецького АТ «Амофос» починають продаж компанії структурам «Фосагро».

У грудні СИБУР і ЗАТ «Нафтохім», який об'єднує ряд нафтохімічних виробництв, що входять в компанію «Норс-ойл», підписали угоду про створення АТ «СИБУР-Нафтохім». Мета «СИБУР-Нафтохіму» - підняти Нижегородську нафтохімію і включити її в свою технологічний ланцюжок.

2000

У січні пакет акцій ТНХК, що належав СХК, переданий в довірче управління (фактично продано за $ 17,5 млн) московській групі «Альянс». Скандал навколо ТНХК триває до загибелі глави «Альянсу» Зії Бажаєва. Новий керівник «Альянсу», його брат Муса Бажаєв, від суперечки з наступником «Томскгаза» «Востокгазпро-мом» практично відмовився, і ТНХК перейшов під контроль партнера «Востокгазпрома» - СИБУРу.

У березні починається великий конфлікт на Кірово-Чепецького хімкомбінаті. Губернатор Кіровської області Володимир Сергієнко публічно виступив проти планів продажу держпакету акцій КЧХК. 25,3% голосуючих акцій КЧХК належить Мінмайна РФ (управляється Мінатомом), 25,3% - комітету управління держмайном Кіровської області, 29,5% - ІФК «Інтерхімінвест» (входить до групи «Інтерхімпром») та її партнеру - трейдингової компанії Solvalub , що входить до трійки найбільших торговців азотними добривами в світі. Конфлікт триває до цих пір. Поки в ньому перемагає «Інтерхімпром».

У квітні НК «Лукойл» підтверджує, що готова придбати контрольний пакет акцій «Норс-Ойла», але тільки за умови повернення цьому підприємству установки ЕП-300, призначеної для виробництва етилену, і заводу окису етилену і гликолей, що знаходяться в даний час у власності ВАТ «СИБУР-Нафтохім». Як з'ясується в червні, глава «Нафтохіму» Володимир Кірюшин, переходячи на роботу в «СИБУР-Нафтохім», продала 24% акцій «СИБУР-Нафтохіму» двом московським компаніям. Таким чином, «ЛУКойл» втрачав можливість контролювати Нижегородську нафтохімію. На боці «Лукойлу» виступила місцева влада. У результаті ескалації конфлікту 28 вересня «Ніжновенерго» мало намір відключити «СИБУР-Нафтохім» від електроенергії, в компанії серйозно почали готуватися до техногенної катастрофи. Ситуація вирішилася просто. Вранці 28 вересня Яків Голдовський на зустрічі з главою «Лукойлу» Вагітом Алекперовим домовився про фактичне обміні частки Норс в «СИБУР-Нафтохімі» на частку СИБУРу в компанії «Пермьнефтегазпереработка» і про співробітництво в цілому.

Наприкінці року «Газпром» купує контрольний пакет акцій СИБУРу і починає скупку акцій угорських нафтохімічних компаній BorsodChem і TVK. BorsodChem в 2001 році переходить під фактичний контроль структур, близьких до «Газпрому», а боротьба за TVK відбувається до сих пір - конкурентом СИБУРу і «Газпрому» виступає угорська компанія MOL.

Восени починається процес створення екс-менеджерами «Альянсу» та ЮКОСу групи «Хімпроміндустрія». До складу групи зі скандалом намагаються включити Новочебоксарськ «Хімпром» і тольяттинской АТ «Фосфор». Главою «Хімпрому» стає Віктор Тархов, керівник «Хімпроміндустріі», а «Фосфор» до цих пір залишається вотчиною Ірини Гендель, співвласниці місцевої компанії «А-Текс». Аналітики відзначають, що хімічна галузь стає популярною сферою докладання зусиль топменеджеров нафтових компаній.

31 грудня 2000 глава СИБУРу повідомляє "'" про те, що готується нова емісія акцій компанії, яка, як з'ясується пізніше, буде завершувати консолідацію нафтогазохімічного комплексу країни СИБУРу.

Але це, втім, буде відбуватися вже в новому столітті.

Сучасність

Хімічна галузь мало пристосована для переходу до капіталізму за російськими рецептами. 900 підприємств хімічної галузі РРФСР за п'ять років перетворилися в 6500 компаній хімічної галузі РФ, і це, мабуть, одне з небагатьох досягнень. Зараз російська хімічна галузь відстає від світової на десять років. Серед більш-менш успішних підприємств в галузі є три чітко виділяються групи: перша - сировинники, друга - будівельники ланцюжків, третя - підприємства, що зуміли залишитися на плаву дивом. У кожної групи свій спосіб виживання.

Побічний бізнес

Глава керуючої компанії «Трійка-Діалог" Павло Теплухін на одній з конференцій, присвяченій нафтохімічному бізнесу в Росії, як-то зауважив: «Мені довели, що всі ці сьомі і восьмі переділи страшно важливі для економіки. Залишається дізнатися лише одне: а де в цих ланцюжках заробляють гроші? Чи не рентабельніше чи просто експортувати сировину, адже інвестиції в галузь окупаються повільно? »

За ідеєю в умовах розпаду господарських зв'язків саме найближче стояли до сировини, перш за все до нафти і газу, виявлялися у відносно простих умовах. Так воно взагалі-то і відбувалося - серед невдах у країні майже немає виробників простих хімічних сполук.

Майже кожен нафтопереробний завод має у своєму складі більш-менш велике хімічне виробництво, іноді входить до НПЗ, а іноді, як у випадку з «Ярославнефтеоргсінтезом» (Янос), що відокремилось від нього в процесі приватизації. Таким чином, господарів нафтохімії в країні не може бути більше, ніж вертикально інтегрованих нафтових компаній, що володіють НПЗ: незалежною нафтопереробки в країні немає. На ділі ж хімією як такої нафтовики цікавляться по-різному.

Так, Михайло Гуцерієв, керуючий держкомпанією «Славнефть», до останнього часу нафтохімією цікавився мало і лише останнім часом намагається розширити свою присутність на ринку, координуючи діяльність Яноса з державними нафтохімічними компаніями Білорусії - «Белнефтехима» і «Нафтаном". Володимир Богданов, президент "Сургутнафтогазу", ще консервативніші - йому вистачає найпотужнішого «Кірішінефтеоргсінтеза» у Ленінградській області. А «Башнефть» взагалі не стала претендувати на будівництво нафтохімічного холдингу, без боротьби віддавши «Салават-нефтеоргсінтез» СИБУРу. Консервативну стратегію розвитку нафтовики пояснюють просто: інвестиційних ресурсів замало навіть на основну діяльність - нафтовидобуток, і витрачати їх на ресурсномістких і незрозумілу нафтохімію - дурниці.

Інші підприємства з класу сировинників - виробники добрив. Основні витрати виробників агрохімії, особливо азотних добрив, припадають не на сировину - аміак, а на природний газ. У цій області є три визнаних лідера. Перший - В'ячеслав Кантор, голова новгородського холдингу «Акрон», однієї з найбільших у Європі компаній з виробництва міндобрив. Ладити з постачальниками газу йому, мабуть, вдається, тільки завдяки налагодженим багаторічним зв'язків: конкуруючі виробники поступово поглинаються «Агрохімпромхолдінгом», дочірньою компанією «Міжрегіонгазу». Фактично керує «Агрохімпромхолдінгом» людина, добре відомий за колишніми спробам консолідації галузі, - глава АТ «Інтерхімпром» Юрій Титов. Нарешті, в області фосфорних добрив основний постачальник АТ «Апатит», загальноросійський монополіст, утворило асоціацію «Фосагро», що об'єднала в фактичний майновий холдинг п'ять найбільших профільних виробників. Очолює команду виконавчий директор «Фосагро» Микола Горбачов. Цікаво, що «Група МДМ», купивши Ковдорський ГЗК (він теж виробляє певну кількість фосфорної сировини), негайно зрозуміла всю красу бізнесу на добривах і з ходу включилася в боротьбу з пітерським підприємцем Олександром Сабадашем за Кінгісеппське АТ «Фосфорит». Звичайно, апатитову руду вигідно продавати на Захід, але набагато вигідніше робити з неї добрива: попит на них, незважаючи на антидемпінгові розгляду в Європі і США, дуже великий. Так що главі «Групи МДМ» Сергію Попову, ймовірно, скоро доведеться приміряти титул «хімічний барон».

Стандартні ринкові тактики сировинників - горизонтальна інтеграція або ізоляція від конкурентів. Власник аміачного виробництва, якщо він здатний, як, наприклад, президент АТ «Тольяттиазот» Володимир Махлай, забезпечити захист свого підприємства від агресивного поглинання, - щаслива людина: крім кон'юнктури зовнішнього ринку, його в принципі може не хвилювати взагалі нічого. Адже він майже в будь-якому випадку зможе збути товар за кордон мінімум за собівартістю.

Багатоступінчастий синтез

Релікти пострадянської епохи

Безсумнівно, консолідація в російської хімічної галузі вже зайшла досить далеко. Однак це зовсім не означає, що незалежні компанії зовсім пішли в минуле.

Так, наприклад, істотна частка ринку пластиків і полімерів належить компаніям, що не входять до складу вертикальних або горизонтальних хімічних холдингів. Це і «Саянскхімпласт», який створений групою «Істленд» з державного АТ «Саянскхім-пром»; і Стерлітамакський «Каучук», який невідомі приватні власники навідріз відмовляються продавати будь-кому, хоча попит значно перевищує пропозицію, і велика кількість приватизованих у 2001 році держпідприємств, таких як воронезьке АТ «Пластик», що тримає під контролем 15% російського ринку полівінілхлориду. Крім того, існують унікальні підприємства. Державний Новочеркаський завод синтетичних продуктів вже є предметом переговорів декількох хімічних компаній, хоча про його приватизацію поки що й мови немає (справа в тому, що він при не надто великих інвестиціях здатний зайняти до чверті російського ринку метанолу). Нарешті, в Росії, за винятком ринку синтетичних миючих засобів (на ньому сильні міжнародні компанії - Henkel, P & G), практично незалежний сектор виробництва хімічних споживчих товарів. Так, група «Нова співдружність», зараз займається реструктуризацією заводу «Авіастар», починала з підняття ростовського заводу лакок-расок «Емпілс», одного з лідерів ринку.

У цілому структура власності на хімічному ринку вже цілком визначилася, і величезних змін чекати не доводиться. Основне завдання «соціалістичної» моделі хімічного ринку - встановлення на ньому влади чотирьох-п'яти суперхолдінгов - буде вирішена в найближчі п'ять років без особливих складнощів. Але диявол, як відомо, в деталях. Судячи з того, що вже зараз хімічна галузь є одним з основних постачальників скандалів для ділового світу, нудним цей процес не буде.

Тенденції

За рік, що пройшов з публікації останньої версії «Кому належить Росія», тенденції в розвитку російської хімії принципово не змінилися. Буквально всі великі угоди навколо російських підприємств підпорядковані одній ідеї - укрупнення, концентрації капіталів. Однак на відміну від ситуації річної давності конкурують за активи вже не просто «дочки» крупних промислових груп, а цілком самостійні компанії. Очевидно, найближчим часом перестануть говорити, що СИБУР - це по суті «Газпром», а «Фосагро» - дітище ЮКОСа. Діти гігантів ростуть надто швидко.

Емісія СИБУРу

Подією року в хімічній галузі можна вважати розміщення чергової емісії акцій СИБУРу, яка покликана зробити з виробничої групи хімічну компанію європейського масштабу. Заодно в ході операції команда Якова Голдовського повинна отримати гроші, що належать їй за проведену роботу з консолідації в галузі.

Починалася емісія більш ніж загадково. 31 грудня 2000 в інтерв'ю "'" пан Голдовський повідомив - буквально одним реченням, - що СИБУР, 51% акцій якого ще в листопаді купив «Газпром», готує новий випуск цінних паперів. На питання про те, як власник контрольного пакету поставиться до пропозицією купити його ще раз (по суті, пропонувалося саме це), президент СИБУРу вельми твердо промовив:

«Ми - незалежна від" Газпрому "компанія».

У незалежність СИБУРу тоді вірилося насилу, проте незабаром те, що «Газпрому» все-таки доведеться купити свою частку в новій емісії, підтвердили нафтові компанії. Аналітики нафтовиків, які вивчили пропозиції СИБУРу по проспекту емісії до 70 млрд руб., З подивом виявили, що, по суті, величезний СИБУР представляє собою дуже рихлий конгломерат ВАТ, ЗАТ і 000, в якому ВАТ «Сибірсько-Уральська нафтогазохімічного компанія» (саме в ньому «Газпром» купив 51% акцій) - аж ніяк не найвагоміший елемент, а для того щоб СИБУР став компанією з консолідованими активами, потрібно заплатити. Для «Газпрому» ця сума була визначена в $ 700-800 млн-або грошима, або акціями підприємств, що цікавлять СИБУР. Здавалося, вдарить скандал: було очевидно, що команда пана Голдовського на гроші «Газпрому» зібрала холдинг таким чином, щоб газова монополія під загрозою втрати власності в ньому зобов'язалася фінансувати його розвиток. Але, незважаючи на зухвалість пропозиції, «Газпром» погодився викупити свою частку додаткової емісії. Чому він зробив саме так, а не заблокував пропозицію на раді директорів? Ймовірно, керівники газового колоса розуміють: частка у «великому» СИБУРі краще, ніж всі - в «маленькому». За рахунок приєднання до СИБУРу придбаних «Газпромом» з боями угорських комбінатів Borsodchem і TVK СИБУР може твердо вважатися однією з найбільших хімічних компаній Європи з капіталізацією вже у 2004-2005 роках не менше $ 8 млрд. Сума, яку команда пана Голдовського просить за завершення цього грандіозного плану, не здається занадто високою.

Продаж «Амофос»

Ще одна важлива угода останнього року - продаж Череповецького АТ «Амофос» його беззмінним протягом останніх десяти років керівником Валерієм Бабкіним. Угода знакова: пана Бабкіна, зумів перетворити Череповецький гігант у одного з найбільших ринкових виробників фосфатних добрив в Європі, «Амофос» продавати ніхто не змушував. Мало того, жодного тиску на нього ніхто не чинив. Просто в певний момент стало ясно, що «Амофос» приречений ввійти в більшу структуру, яка зможе продовжити його розвиток. Поодинці він залишився б просто прибутковим підприємством без перспектив.

«Амофос» - визнаний лідер ринку фосфатних добрив як в Росії, так і в Евpone. На його частку припадає близько 33-35% національного виробництва цієї продукції. Крім того, «Амофос» - друге в країні приватизоване підприємство. Дозвіл на продаж його акцій, за легендою, дав особисто Анатолій Чубайс. Глава ДКВ нібито таємно приїхав для цього в Череповець, оглянув підприємство, ознайомився з його керівництвом та дав відмашку. Незважаючи на те що все це відбувалося в 1992 році, коли слово «акція» швидше асоціювалося з пірамідою МММ, ніж з мають реальну цінність активами, команді менеджерів на чолі з Валерієм Бабкіним вдалося зробити все, що називається, по розуму. Вже через кілька років власником 51,9% акцій «Амофос» стала якась швейцарська компанія NW Nordwest AG, повноваження пана Бабкіна, контролював компанію, стали незаперечні на неозорий термін, а «Амофос», до 90% своєї продукції відправляється на експорт, став об'єктом недосяжних мрій конкурентів.

І ось у грудні 2000 року з'явилися чутки про те, що NW Nordwest змінює власників. Спочатку в це не вірили, але в січні 2001 року було скликано збори акціонерів, на порядку денному якого значилися вибори генерального директора «Амофос» і нової ради директорів. Здавалося, навколо «Амофос» ось-ось закрутиться захоплюючий скандал з арештами паперів, кримінальними справами і ОМОНом як останній аргумент: ходили розмови, що підприємством зацікавився «Роспром».

Коли наприкінці лютого очікуване збори акціонерів відбулися, не вірилося, що все вже закінчилося. Дійсно, експортер третини фосфатних добрив країни, перший в історії «приватизатор» і просто грамотний менеджер Валерій Бабкін покинув свій пост. На його місце прийшов Микола Горбачов, віце-президент асоціації «Фосагро», створеної з підприємств-конкурентів «Амофос» постачальником сировини Мурманським АТ «Апатити».

Що ж змусило пана Бабкіна продати підприємство? Достеменно це невідомо. Проте вже до весни «Амофос» почав координувати свою роботу з «Фосагро». Подейкують, що гендірек-тору «Амофос» набридла кар'єра бізнесмена і він вирішив стати просто мільйонером. Проте факт - вперше в галузі велике підприємство перейшло в руки нових власників без «війни впливів».

Війна за Кингисеппський «Фосфорит»

На відміну від Череповецького «Амофос» його конкурентові АТ «Фосфорит» з Кингисеппа (Ленінградська область) з приватизацією явно не пощастило. Фонд «Фосфорит-інвест», створений менеджментом компанії в середині 1990-х і зараз керований трудовим колективом, зумів отримати під свій контроль 36% акцій компанії. А решта 64% акцій за останні п'ять років міняли власника незліченну кількість разів - «Фосфорит» керувався і якимись німецькими інвесторами, і структурами, близькими до МПС, і трейдингових компаніями. Останній рік на підприємстві розгортається масштабна битва. З одного боку - «Група МДМ», скуповуючи у чергових власників підприємства 54% акцій, з іншого - відомий пітерський підприємець Олександр Сабадаш. Останній не володіє акціями «Фосфорити», але близький до того, щоб отримати над ним повний контроль. Справа в тому, що «Фосфорит», що має найбільш вигідне розташування для експорту добрив в Європу, - банкрут.

У травні 2000 року «Фосфорит», в черговий раз змінював власника контрольного пакета, потрапив за позовом дрібного кредитора під процедуру спостереження. Тимчасовим керуючим був призначений штатний співробітник центрального апарату ФСФО Володимир Орешко. За кілька місяців урядування пана Орешко вдалося перетворити ситуацію на «Фосфор» з поганої в конфліктну. Він зумів звільнити генерального директора, виявити ознаки навмисного банкрутства АТ, пересваритися з більшістю кредиторів, з оголошених 2 млрд. руб. кредиторської заборгованості визнати тільки 680 млн. і представити план виходу з цієї ситуації. Вихід передбачався простий: вивести з «Фосфорити" активи в нову компанію і передати контроль над нею кредиторам, тобто пану Сабадаша.

«Група МДМ», тим часом вкласти в покупку контрольного пакету акцій «Фосфорити», безперервно намагається припинити спроби банкрутства підприємства, яке, взагалі кажучи, навряд чи збитково: мало в країні підприємств, твердо забезпечених експортним збутом на 90%. Втім, пан Сабадаш наполягає на тому, що «Фосфорит» де-факто належить саме йому.

Зауважимо, що ні «Група МДМ», ні Олександр Сабадаш ніколи не займалися хімічною промисловістю. Що спричинило супротивників на кингисеппском «Фосфорит»? Судячи з усього, і Сабадаш, і відома своєю агресивністю «Група МДМ» відчули: у хімічну галузь скоро прийдуть гроші набагато більші, ніж можна було заробити раніше. Тому війна за «Фосфорит» буде нелегкою. Адже це одне з останніх хімічних підприємств такого масштабу, якому поки не знайшлося тлумачного господаря.

Холдинг з нуля

Об'єднання хімічної галузі, втім, цікавить не тільки інвесторів такого масштабу, як «Група МДМ» і «Апатити». Як показала практика останнього року, єдине, що реально необхідно для створення великої хімічної групи в країні, - це досвід роботи у великому бізнесі і не дуже великий стартовий капітал. Плюс енергія, зв'язку і бажання працювати. Ще в середині минулого року колишній віце-президент групи «Альянс» Віктор Тархов не був відомий у хімічній галузі, зараз він один з керуючих серйозної хімічної групою «Хімпроміндустрія». Пан Тархов, а також віце-президент НК ЮКОС Леонід Симановський і ряд інших топ-менеджерів великих нафтокомпаній створили «Хімпроміндустрію» буквально з нічого: із телефонних дзвінків, багатогодинних переговорів, постійних перельотів і не надто великої кількості своїх і позичених грошей.

Основу холдингу становлять Новочебоксарськ АТ «Хімпром», один з флагманів вітчизняного виробництва бойових отруйних речовин (БОВ), і тольяттинский «Фосфор», що займався раніше виробництвом сировини для тих же БОВ. Про плани створення холдингу було оголошено у вересні 2000 року. Підтримку новонародженої «Хімпроміндустріі» надав близьке до адміністрації Самарської області банк «Солідарність».

Справа повели надзвичайно агресивно. АТ «Волзька інвестиційна компанія» (ВІК), одним із засновників якого є пан Тархов, у вересні виграло конкурс на довірче управління 25,5% акцій Новочебоксарськ заводу на п'ять років. Через місяць Фонд майна Чувашії виставив на інвестконкурс 24,5% привілейованих акцій АТ «Хімпром». Засновники «Хімпроміндустріі» через Самарську фірму «Декорт», створену менеджерами банку «Солідарність», виграли конкурс. Одночасно нафтовики зробили спробу отримати контроль над «Фосфором». Партнерами «Хімпроміндустріі» стали місцева компанія «Агентство з інвестицій та приватизації» (СВП), що володіє 34% акцій «Фосфору», і якась місцева ж компанія, яка передала в довірче управління команді Тархова та Сіма-ського близько 10% акцій «Фосфору». Правда, контрольний пакет до того часу був консолідований компанією «А-Текс», що управляла «Фосфором» з 1998 року.

«Фосфор» і «Хімпром» відповіли на експансію «Хімпроміндустріі» судовими позовами. Статути обох компаній давали велику грунт як для захисту, так і для нападу. Так, відповідно до статуту «Хімпрому», жоден акціонер не має права володіти більше 25% голосів, а на «Фосфор» власник 30% акцій зобов'язаний запропонувати іншим акціонерам викуп акцій. Крім того, близько 15% акцій «Хімпрому» належали, як з'ясувалося, московським видавцеві Олег Мітволь, голові ради директорів газети «Нові Вісті». А він змусив понервувати партнерів, продавши свій пакет акцій лише влітку 2001 року. І «А-Текс», і акціонери «Хімпрому» чинили запеклий опір створенню нової групи на базі власності, якою вони звикли вважати майже своєї.

Тим не менш до літа 2001 року «Хімпроміндустрія» вже контролювала ситуацію на «Хімпромі» і зуміла домовитися про розподіл сфер впливу на «фосфору». Надалі пан Тархов обіцяє зростання холдингу за рахунок покупки нових підприємств (у тому числі на Україну), реалізацію інвестпрограми на «Хімпромі» і виведення бізнесу компанії на загальноросійський рівень. Ще рік тому у «Хімпроміндустріі» не було нічого, крім назви, ідеї та бажання її реалізовувати. А це означає, що ситуація у галузі ще не раз буде мінятися.

Сервер фонду "Байкал, Третє Тисячоліття"

WWW.3MILL.RU

Регіональна економіка: нафтопереробна, нафтохімічна і хімічна промисловість

Сьогодні Іркутська область як і раніше є форпостом хімічної промисловості Східного Сибіру, незважаючи на значний спад в порівнянні з доперебудовні показниками галузі. Частка регіону у Східно-Сибірському економічному районі з випуску товарної продукції досягає близько половини загального обсягу виробництва, по вартості основних виробничих фондів складає близько 69%, за чисельністю промислово-виробничого персоналу - 58%.

У структурі хімічної промисловості області визначальну роль грає хлорне підгалузь, частка якої в товарній продукції складає близько 95%. Однак профільна продукція хлорного підгалузі не є кінцевою в хімічному комплексі.

Постперебудовний час було нелегким для всієї хімічної галузі Росії, в тому числі і для підприємств Іркутської області. Криза наздогнав найбільші підприємства - Ангарський нафтохімічний комбінат, Усольський і Саянський хімпрому, так і не стабілізувався становище на 'Усольехімфарме'. В оглядах зарубіжних аналітиків в середині 90-х стверджувалося навіть, що до 2001 року Росія практично втратить свою хімічну промисловість. Проте сьогодні хімія знову увійшла в п'ятірку найбільш інвестиційно-привабливих галузей російської економіки.

До перебудови і якийсь час після неї, за інерцією, хімічна промисловість жила за законами планової економіки, ніяких криз і перепадів в якій не передбачалося за визначенням. Найбільш цікаві зміни відбувалися в останнє десятиліття, їх ми і спробуємо відстежити.

1992

Криза європейської хімічної промисловості збігся з повним розривом технологічних внутрішньогалузевих зв'язків між підприємствами країни. Як підрахували пізніше аналітики, падіння рівня інвестицій в хімічне виробництво склало в 1992 році 70%, а падіння обсягів експорту - 44%.

У хімічній галузі починається приватизація. Аналітики Російського фонду федерального майна (РФФМ) оцінили її тоді як невдалу: ваучери в хімічні підприємства вкладали неохоче. У тому ж році в Росії почалося створення вертикально інтегрованих компаній (ВІНК) в нафтовій галузі. До структури ВІНК увійшли більшість російських НПЗ і підприємств нефтеоргсінтеза, в тому числі і Ангарська нафтохімічна компанія.

'Усольехімпром', первісток хімічної промисловості Сибіру і Далекого Сходу, в цьому році був реорганізований в акціонерне товариство відкритого типу.

Перший удар отримав 'Саянскхімпром': поставки етилену з АНХК скоротилися на 30%, показник рентабельності підприємства одразу впав до 5%. У ангарчан почалися проблеми з нафтою, тому все менше вироблялося етилену, а ціна на нього зростала. Перші збитки у 'Саянскхімпрома' з'являться пізніше, на початку 90-х років заводу вдавалося триматися на плаву за рахунок відсутності платежів за основні фонди і позамежної рентабельності від експорту, що доходила до 43%. Світові ціни на ПВХ тоді досягли 1 тисячі доларів за тонну, у той час як всередині країни ціни на сировину для його виробництва залишалися стабільними.

1993

Ангарський завод хімреактивів - єдиний представник "малої хімії" в регіонах Сибіру і Далекого Сходу - був перетворений у ВАТ 'Сібреактів'.

Кредитори 'Саянскхімпрома' почали процес про неспроможність підприємства, який тривав майже два роки. Ініціатором позову про банкрутство стала московська компанія 'біопроцеси' в особі спорідненого СП 'Маджесс', претендував на статус зовнішнього керуючого СХП. Однак проти банкрутства підприємства виступили дуже впливові регіональні політики. Не останню роль зіграла позиція великих кредиторів АТ АНХК і 'Іркутськенерго', яким був украй невигідний півторарічний мораторій на борги 'Саянскхімпрома'. Процес закінчився мировою угодою та зміною генерального директора СХП. Володіла контрольним пакетом акцій комбінату держава відправило у відставку колишнього керівника СХП пана Ємельянова. Новим керівником СХП став Валерій Харитонов. 'Біопроцеси', що володіє близько 10% від статутного капіталу АТ, безперешкодно одержав місце в раді директорів.

1994

Перебудовується південнокорейський концерн LG запропонував Росії великі інвестиції в хімічну галузь в обмін на держпакети акцій низки хімічних комбінатів. Йому несподівано відмовляють. З'ясовується простий факт - російська хімія, здавалася нікому не потрібною, вже має своїх лобістів в уряді.

'Саянскхімпром' до червня цього року отримав перші збитки: вперше за всю історію підприємства в першому півріччі 1994 року було випущено продукції в обсязі 50% від проектної потужності, що нижче точки беззбитковості.

1995

У Росії зареєстровано вже вісім хімічних фінансово-промислових груп. У наступні роки буде зроблено чимало спроб консолідувати пакети акцій провідних хімічних підприємств, що призвело до приватної зміну власників. В Іркутській області найбільші підприємства галузі - Саянський і Усольський хімпрому, підпорядковані Центральній компанії Східно-Сибірської фінансово-промислової групи.

У березні були розроблені майстер-плани розвитку нафтохімічного і нафтопереробного комплексів АНХК. Загальна сума витрат оцінювалася в 1,98 млн. доларів. Завершення реконструкції потужностей нафтохімічного комплексу 'Ангарскнефтеоргсінтез' було заплановано на період до 1998 року. Проект оцінювався в 650 млн. доларів. Однак незабаром АНХК збагнув найтяжчу кризу, і комбінату було вже не до реконструкції.

На 'Саянскхімпроме' криза була пов'язана, перш за все, з падінням світових цін на ПВХ, введенням в Росії валютного коридору і зниженням платоспроможності вітчизняних партнерів - переробників полівінілхлориду. СХП знову опинився під загрозою банкрутства. Головні кредитори - АНХК і 'Іркутськенерго' - звернулися до арбітражного суду. Вони наполягали на визнанні свого боржника неплатоспроможним і призначення на підприємстві зовнішнього керуючого. Проте після переговорів сторони дійшли згоди. СХП був зобов'язаний до кінця поточного року погасити прострочену кредиторську заборгованість і надалі повністю в термін розплачуватися за споживану електроенергію і за поставки нафти.

1996

У хімічній і нафтохімічній промисловості Іркутської області намітилася тенденція до стабілізації. Обсяг виробництва зменшився в порівнянні з 1995 роком на 17% (у 1997 році - на 39%). Зменшилось виробництво синтетичного аміаку, сірчаної кислоти, мінеральних азотних добрив, пластичних мас і синтетичних смол, поліетилену. У той же час знизилося виробництво смоли ПВХ в АТ 'Саянскхімпром', в основному за рахунок введення з липня 1995 року "валютного коридору" та зниження світових цін на ПВХ майже в 2 рази.

1997

У березні цього року кредиторами 'Саянскхімпрома' була розроблена схема 'спільної діяльності "(або процесинг), яка передбачала замороження боргів підприємства та проходження всіх коштів фірми через рахунок оператора - Східно-Сибірську ФПГ. Це, по суті, нелегітимний банкрутство. Однак ця схема не була опрацьована з юридичної точки зору і здійснювалася в основному за усною домовленістю, базуючись на довірі її учасників. У кінцевому підсумку, вона почала руйнуватися. Борги СГП в цьому році перевищили 1 трлн. неденомінованих рублів.

У листопаді порушено ще одну справу про банкрутство - тепер вже АНХК. Нафта на комбінат у той час постачала володіє нею Сибірсько-Далекосхідна нафтова компанія - 'Сиданко'. У грудні 1997 року іркутський арбітраж ухвалив, що борги АНХК перед кредиторами фіксуються в доларовому еквіваленті. Справа про банкрутство було припинено майже через три роки, в березні 2000 року, коли обласний арбітражний суд затвердив мирову угоду між комбінатом і кредиторами.

1998

Восени цього року становище АНХК з просто важкого перетворилося у надважкій. Нафти не стало, і 'Сиданко' констатувало безнадійну нерентабельність компанії. Щоб уникнути виробничого колапсу в справу довелося втрутитися міністру палива та енергетики Сергію Генералову, який, за його власним визнанням, 'був змушений умовляти інші компанії завантажувати комбінат сировиною'. Загроза банкрутства Ангаркі, за допомогою якої обладміністрація намагалася змусити 'Сиданко' платити податки і збільшувати завантаження НПЗ, як відомо, не спрацювала. У жовтні 'Сиданко' повністю припинила поставляти сировину в Ангарськ, в листопаді зняла з себе повноваження керуючої компанії, а голова групи 'Інтеррос', що володіє контрольним пакетом 'Сиданко', Володимир Потанін заявив про готовність нафтового холдингу повернути акції АНХК в держвласність.

Г-н Потанін при цьому підкреслив, що АНХК є повністю збитковою, тому вести розмову про ціну контрольного пакета акцій компанії 'не доводиться - сьогодні вона практично дорівнює нулю'.

Зупинка АНХК спричинила б за собою і зупинку 'Саянскхімпрома', який одержує сировину для виробництва ПВХ по трубі з сусіднього Ангарська.

З жовтня поставки нафти на АНХК проходила на давальницькій основі. Практика роботи з давальцями тривала аж до 2000 року, поки нафтохімічну компанію не взяв у виробниче управління ЮКОС, що заборонив прийом нафти. Пізніше новий власник важке становище на комбінаті вміло поставить у провину давальцям, а сам бізнес на давальницькій основі охарактеризує як кримінальний. Втім, не будь давальців у важкі для АНХК часи, сьогодні ЮКОСу ніде було б працювати, комбінат б стояв, а для ремонту і відновлення потужностей АНХК потрібні були б астрономічні суми грошей.

У цьому ж році на базі державного "Саянскхімпрома 'ЗАТ' Істленд 'створює нове, не обтяжене боргами і зобов'язаннями дочірнє підприємство'; Саянскхімпласт '. У його статутний капітал передається нерухоме майно комбінату. Була використана улюблена схема підприємств-боржників: всі активи були виведені в чисті дочірні підприємства, а борги і договори на обслуговування з енергетиками залишилися на 'Саянскхімпроме'. У наступний час кредитори будуть висловлювати наміри звернутися до суду з позовами про незаконне переведення активів у 'дочки'. На цей крок зважаться енергетики, застосувавши не менше улюблену схему підприємств-кредиторів - купивши одну акцію, тим самим ставши акціонерами. Однак Іркутський арбітражний суд, після довгих розглядів, відмовить у задоволенні позову. Всього в ході реструктуризації 'Саянскхімпрома' було створено чотири дочірніх підприємства: ВАТ 'Саянскхімпласт', ЗАТ 'Хімсода', ЗАТ 'Хімтранс', ЗАТ 'Саянсхіменерго'.

Сумно відомий "серпневий 'криза почала сприятливо позначатися на експортно-орієнтованих підприємствах. Девальвація рубля створила можливість реалізовувати продукцію хімпрому значно вища за собівартість, проте СХП продовжує працювати на 30% завантаження своїх потужностей. В кінці року обласні власті вирішили створити робочу групу зі стабілізації діяльності підприємства. До неї увійшли практично всі керівники підприємств і організацій, які є кредиторами або прямими партнерами СХП. Головна мета заходу - спроба створити вигідні умови для збуту стратегічно важливою для області продукції саянскіх хіміків - полівінілхлоридної смоли.

1999

На 'Усольехімпроме' змінився генеральний директор: рада директорів ухвалила рішення не продовжувати контракт з Альфредом Сальмановим. На його місце призначено Юрія Пронський з Воркути, який раніше працював заступником генерального директора на шахті. Пізніше його змінить Наталя Губіна.

Держпакет 'Усольехімпрома' був переданий в довірче управління ЦК 'НД ФПГ'. Право розпоряджатися акціями хімкомбінату віддано голові ради директорів УХП, президенту Східно-Сибірської ФПГ Юрію Семаку.

В кінці року Міжвідомча балансова комісія видала висновок про доцільність провадження щодо УХП процедури банкрутства за схемою конкурсного виробництва. Тобто вважалося, що вивести підприємство з кризи вже неможливо, залишається тільки розпродати майно, що залишилось. Але, на думку Юрія Семака, фінансові показники помітно покращилися вже до моменту прийняття цього рішення. У IV кварталі 1999 року було зупинено зростання кредиторської заборгованості, значно скоротився термін повернення дебіторської заборгованості з 128 днів у 1998 році до 73 - у 1999 році. На 1 січня 2000 року дебіторська заборгованість склала 319 млн. рублів. Досягнуто домовленості про реструктуризацію боргу практично з усіма кредиторами, кредиторська заборгованість на 1 січня 2000 року - 1641.5 млн. рублів, це 66% від заборгованості на 1 січня 1999 року. Госналогинспекции також дала згоду на реструктуризацію бюджетної заборгованості, досягнуті відповідні угоди з бюджетними та позабюджетними фондами.

'Саянскхімпром' створює в Маньчжурії спільне підприємство 'МаньСА'. Рішення про організацію СП з прийому та зберіганню полівінілхлориду на території Китаю було прийнято ще в 1997 році. Мета нового підприємства - оптимізація схеми відвантаження ПВХ в Китай і вирішення проблеми дефіциту критих вагонів на залізниці.

2000

Хімічна галузь потрапляє у сферу інтересів нафтових компаній. В Іркутській області НК 'ЮКОС' приступив до участі в керівництві АНХК. За підсумками останнього кварталу цього року комбінат, вперше за кілька років, спрацював з прибутком

У травні було знову піднято питання про введення конкурсного виробництва на 'Усольехімпроме'. Центральна колегія уповноважених державних представників зробила висновок про недоцільність визнання ВАТ банкрутом. Прийнято рішення про продаж державного пакета акцій 'Саянскхімпрома'. 38,5% акцій буде виставлено на конкурс з інвестиційними умовами, в рамках якої частина виручених від продажу коштів в якості інвестицій передбачається направити на розвиток підприємства. Пізніше стратегія власника зміниться, в РФФД вирішать, що продаж з аукціону збільшить обсяг коштів, що надходять до бюджету від приватизується власності. Виставити акції на аукціон буде вирішено в 2002 році

Генеральний директор 'Саянскхімпрома' Віктор Круглов обраний головою ради директорів Центральної компанії Східно-Сибірської фінансово-промислової групи.

2001

АНХК перейшла під повний контроль ЮКОСа, що став власником контрольного пакету акцій компанії.

У червні впали ціни на ринках Європи і Південно-Східної Азії на полівінілхлорид (ПВХ) - основну продукцію 'Саянскхімпрома'. Показники виробництва на комбінаті ростуть, коефіцієнт використання потужності в цьому році досяг 75%, проте виручка від реалізації продукції падає.

У жовтні змінився голова ради директорів 'Усольехімпрома', Юрій Семак поступився своїм місцем представнику санкт-петербурзької групи компаній 'магнітолу' Олександру Рудику. Незабаром, у цьому ж році, Олександр Адамович пересяде в крісло заступника губернатора Іркутської області, в його підпорядкуванні виявиться економіка регіону. Його місце в УХП займе Анатолій Гончаров. Наталю Губіну на посаді гендиректора змінить Дмитро Котенко, що працював раніше заступником гендиректора, а ще раніше очолював ЗАТ 'магнітолу'.

Групі компаній 'магнітолу', що спеціалізується на управлінні промисловими підприємствами і бізнесом у хімічній галузі, у цей час належить 20% акцій УХП. Йдучи, Семак заявив, що перший етап антикризової програми фінансового оздоровлення 'Усольехімпрома' вже реалізований. Реструктуризована заборгованість основним кредиторам, у тому числі бюджетам різних рівнів та ВАТ 'Іркутськенерго', припинений зростання кредиторської заборгованості. Розроблено пріоритети розвитку підприємства та визначено головні інвестиційні проекти, які повинні істотно поліпшити ситуацію на усольских хімкомбінаті. Ну а залучення інвестицій в основне виробництво - це, на думку Семака, вже наступний етап антикризової програми.

Незважаючи на заяву Юрія Семака про фінансове оздоровлення, в цьому році 'Усольехімпром' спрацює зі збитками. Цей факт керівництво компанії пояснює зростанням енерготарифів і поганий світовою кон'юнктурою на продукцію, вироблену підприємством. Так, ціни на основні види експортованої продукції протягом року знизилися на третину.

АТ 'Саянскхімпласт' - дочірнє підприємство 'Саянскхімпрома' в цьому році на 14% в порівнянні з попереднім роком збільшить виробництво ПВХ. Частка підприємства в загальноукраїнському виробництві цієї продукції в 2001 році склала 38% (перша позиція серед виробників) проти 34% роком раніше.

2002

'Усольехімпром' входить в список підприємств, що підлягають приватизації в цьому році. Державі належить 27,5% акцій від статутного капіталу компанії. За інформацією представників підприємства, в даний час ведеться активна скупка акцій "Усольехімпрома ', за півроку вони подорожчали в п'ять разів. Реєстр акціонерів компанії з весни минулого року зазнав значні зміни: кількість акціонерів скоротилася з 7,3 тисячі до 5 тисяч.

Дивно, що УХП до цих пір не має багатого власника: 80 відсотків родинних підприємств входять до складу мегахолдингу - Лукойлу, МДМ і інших. Акції комбінату не котирувалися на ринку цінних паперів через низьку прибутку підприємства. Однак зараз московська фірма 'магнітолу' і місцева 'Сибірський регіон' почали скуповувати акції задешево. Вже зараз в їх руках консолідовано не менше 50 відсотків акцій хімпрому. Швидше за все, подальша доля держпакету вже вирішена.

Керівництво УХП цього року прийняло рішення диверсифікувати ринки експорту продукції. Половина продукції комбінату йде на експорт, в основному - у Китай, який активно розвиває власну хімічну промисловість. Перспектив на внутрішньому ринку не видно, тому вирішено активну увагу приділяти Японії, Кореї, США.

Тим часом на розширеній колегії Управління Міністерства з податків і зборів по Іркутській області та УОБАО 'Усольехімпром' присвоєно 'почесне' звання лжеекспортера. У відповідь гендиректор Дмитро Котенко назвав звинувачення в лжеекспорте і підробці документів "занадто поспішним і зробленим не за адресою '. У результаті УМНС позбавило комбінат звання традиційного експортера, що означає більш ретельне увагу і втрату пільг. Причиною стало те, що в якості постачальників сировини УХП використовував підприємства, які не надають податкову та бухгалтерську звітність до податкових органів. Деякі з постачальників не знаходяться за адресами, вказаними у рахунках-фактурах, а одне з них взагалі не перебуває на податковому обліку.

У цьому році буде виставлений на аукціон держпакет 'Саянскхімпрома'. Про свій намір брати участь у ньому заявило ЗАТ 'Істленд'. Сьогодні компанія контролює значну частину акцій підприємства. У разі придбання держпакета, 'Істленд' стане основним акціонером. Гендиректор 'Істленда' Сергій Ерощенко досить високо оцінює шанси його компанії на перемогу в аукціоні.

На АНХК триває зростання завантаження потужностей. Імовірно, у 2002 році АНХК отримає 7,5 млн. тонн нафти, на 300 тисяч тонн більше, ніж у минулому році. Крім цього, освоюються нові види продукції. За оцінками фахівців НК 'ЮКОС ", в 2002-2005 роках у регіоні зросте споживання нафтопродуктів з високими якісними показниками.

Хімічний комплекс Іркутської області: самовивіз з кризи

Інвестування галузі здійснюється в основному за рахунок власних коштів і поки недостатньо для вирішення багатьох проблем

У структурі промисловості Іркутської області частка хімічної та нафтохімічної промисловості за підсумками 2001 року становить 7,1%, а з урахуванням нафтопереробки - 11,1%. Підприємствами хімічної та нафтохімічної промисловості області за минулий рік було вироблено продукції на 7605,4 млн. рублів, що складає 84,7% до рівня 2000 року. Як зазначає заступник начальника департаменту з розвитку промислового комплексу Віктор Тіфіков, зменшення обсягів відбулося в основному за рахунок переведення Ангарського заводу полімерів НК 'Юкос' на бюджетне фінансування (схема процесингу) і падіння ціни на хімічну продукцію на зовнішньому ринку. При цьому індекс фізичного обсягу по галузі склав 102,8%.

На АНХК в 2001 році вироблено продукції на 3915,5 млн. рублів, що складає 121% до попереднього періоду. Вироблена реструктуризація виробництв, а також ряд інших організаційних і технічних заходів дали свої позитивні результати: на 1 січня 2002 року отримано прибуток 324 млн. рублів. Це дозволило компанії проводити поточні розрахунки з підприємствами-суміжниками та регулярні платежі до бюджету.

Розгромна стійкість у роботі АНХК дозволила досягти стабільності в роботі хімічних виробництв компанії. Виробництво етилену склало 103.3%, пропілену - 104,1%, полістиролу - 104,9%, метанолу - 118,7% в порівнянні з попереднім роком. Дочірні підприємства і АНХК хімічного напрямку своєчасно виробляли поточні платежі до всіх рівнів бюджетів та позабюджетні фонди, постачальникам за продукцію і надані послуги. Розмір прибутку на 1 січня 2002 року становить 78,4 млн. рублів.

На 'Саянскхімпроме' торік відзначено зростання обсягів виробництва. Виробництво полівінілхлориду (ПВХ) склало 111,2%, соди каустичної - 111,5% по відношенню до цього ж періоду. 'Усольехімпром' збільшив випуск тетрахлоретана - 103,5%, трихлоретилену - 101,8%, гіпохлориту кальцію - 108,8%. Дещо зменшився в порівнянні з попереднім роком випуск каустичної соди - 95,8%, ПВХ - 91,6%, епіхлоргідрину - 88,7%.

Падіння цін на світовому ринку на хімічну продукцію призвело до різкого погіршення фінансового становища експортноорієнтованих Саянського і Усольского хімпромом. На 1 січня 2002 року ними отримано збитків відповідно 173,6 і 210,4 млн. рублів. Особливо сильно позначилося зниження ціни на ПВХ, який є одним з основних експортних товарів. Положення виробників зростали з застосуванням експортного мита на ПВХ у розмірі 6,5%. Як повідомив Віктор Тіфіков, адміністрація області звернулася до Міністерства фінансів і Державний митний комітет з проханням про її скасування. В даний час матеріали з даного питання перебувають на розгляді в комісії Уряду Російської Федерації з захисних заходів у зовнішній торгівлі і митно-тарифній політиці.

Незважаючи на наявні труднощі найбільшим підприємствам нафтохімічного комплексу Іркутської області вдалося зберегти свій потенціал і значну частину хімічної продукції поставляти не тільки на внутрішній ринок, а й на ринки хімічних матеріалів промислово розвинених країн, головним чином Китаю і країн Азіатського регіону.

Серед аутсайдерів галузі опинилися гідролізно і фармакологічна виробництва. Як і раніше знижується обсяг виробництва на гідролізних заводах - за 2001 рік його обсяг склав 597,7 млн. рублів, що становить 74,6% до попереднього року. За останні місяці 2001 року на заводах склалося критичне фінансове становище, на 1 січня 2002 року збитки склали 74,9 млн. рублів.

Всі три заводи Іркутської області - Бірюсінскій, Зиминский і Тулунскій мають величезні борги перед постачальниками та бюджетом, знаходяться на межі зупинки. При цьому вони є містоутворюючими і соціально-значимими.

Завантаження виробничих потужностей ВАТ 'Усолье-Сибірський хімфармкомбінат', одного з найбільших підприємств з виготовлення лікарських препаратів в області, в 2001 році склала трохи більше 1%. Обсяг продукції склав 74,6 млн. рублів, або 118.4% до попереднього періоду. Незважаючи на поліпшення показників є велика заборгованість перед постачальниками, бюджетами всіх рівнів і позабюджетними фондами, працівниками підприємства. Відсутність обігових коштів, мала завантаження підприємства не дозволяють комбінату вийти в розряд рентабельних. З жовтня 2001 року тут введено зовнішнє спостереження, а з березня поточного року - зовнішнє управління.

Структура хімічного комплексу Іркутської області в найближчому майбутньому не зазнає істотних змін. У цьому впевнений заступник голови департаменту розвитку промисловості Віктор Тіфіков. Подальший розвиток підприємств хімічного комплексу регіону має здійснюватися по лінії реконструкції, технічного переозброєння виробництва та розширення асортименту продукції з урахуванням потреб ринку. З цим твердженням не посперечаєшся, проте на його реалізацію необхідні кошти.

Інвестиційна діяльність залишається вялотекущей. Незважаючи на збільшення в останні два роки інвестицій в технічний розвиток виробництва, їх обсяги недостатні для вирішення назрілих структурно-технологічних проблем та підтримання на необхідному рівні позитивної динаміки виробництва. Переорієнтація виробництва на новітні, прогресивні технології, створення нової конкурентоспроможної продукції здійснюються повільними темпами. В умовах практично повного припинення виділення централізованих капітальних вкладень процес інвестування в галузі здійснюється в основному за рахунок власних коштів підприємств і в невеликій частці залучених кредитів. Віктор Тіфіков зазначає, що у зв'язку з наявною інфляцією зберігається високий відсоток ставки банківського кредиту, який не дозволяє використовувати його сьогодні як інвестиційний ресурс.

Дарина Бережкова

"Сьогодні в Іркутську. Економіка

Не треба відриватися від «труби»

Полеміка

Не треба відриватися від «труби»

Облагороджені сировинні галузі можуть стати фактором економічного зростання

Експерти Фонду комплексних прикладних досліджень обговорили в столиці гостру проблему

Чи зможе Росія до 2017 р. відірватися від «труби», жити продажем високотехнологічної продукції, а не сировини?
Чи існують межі сировинного розвитку?
Якою має бути структурна модернізація?
Чому інновації залишаються незатребуваними?
Пакое місце у світовій економіці може зайняти наша країна в недалекому майбутньому?

Олександр Некрасов,

заступник директора Інституту народногосподарського прогнозування РАН

Сьогодні головне питання в тому, наскільки ефективно ми використовуємо ресурси. Наприклад, коефіцієнт вилучення нафти перебуває на ганебному рівні - 0,2, коли у всього світу він 0,4, тобто 80% надзвичайно цінного виду палива ми залишаємо в надрах. Причому добре відомі компанії, які знімають «вершки», не підтримують рівень видобутку, відпрацьовують дешеву нафту, а все інше кидають.

З переробкою сировини не краще. Наш рівень глибини переробки вже кілька років стоїть на рівні 70-71%. Цим користуються конкуренти. Наприклад, західні компанії купують у нас мазут за світовими цінами, переробляють його, отримують світлі нафтопродукти і реалізують з хорошим прибутком.

Природним газом ми теж могли б розпоряджатися набагато вигідніше. Наш газ специфічний, у ньому багато етану, в родовищах Східного Сибіру близько 5% пропану, бутану, ізобутану і т.д. Все це практично не використовується. Якби були реалізовані пропозиції, внесені ще в кінці 80-х, про постачання газу зі Східного Сибіру на переробні підприємства в Череповець або Грязовець, ми б не тільки закрили весь імпорт полімерів, але і стали великими експортерами нафтохімічних продуктів на полімерній основі.

Замість нас це роблять інші. Сьогодні на переробці нашого газу, що подається в Європу, працюють заводи в Туреччині, Німеччині. Вже при вмісті етану в 3% вважається ефективним його використання, а в російському газі його істотно більше.

Ми дуже нераціонально використовуємо і інші свої ресурси, наприклад, гелій. Сьогодні у світі тільки три країни мають його запасами - США, Алжир і Росія. У наших конкурентів років через 15 родовища виснажаться і ми залишимося єдиними власниками запасів стратегічної сировини. Питання - як ними розпорядитися? Газпром заявляє, що до 2010 р. як-то використовує 15% ресурсів, але 85% залишаться невикористаними! Між тим гелій міг би стати основою нового ефективного експортного спрямування, каркасом для всієї економіки країни. Більше того, саме розробка гелієвих родовищ дала б додатковий імпульс для розвитку східних територій Росії.

Подібних прикладів можна навести безліч, але всі вони будуть свідчити про одне: досить дивитися на «трубу» як на примітивний джерело поповнення скарбниці. Майбутнє - за глибокою переробкою сировини, яка може дати країні незмірно більше.

Андрій Клепач,

виконавчий директор Незалежної аналітичної групи «Центр розвитку»

Швидше за все, цей рік у нас буде дуже хороший. Справа не тільки у високих цінах на нафту, але і в дуже високих обсягах експорту нафти, газу і металів. Основні ризики в найближчій перспективі пов'язані не з тим, що ціни можуть впасти, а з тим, що може припинитися нарощування фізичних обсягів видобутку. За оптимістичним сценарієм, видобуток нафти зросте до 500 млн т, але я думаю, що вона стабілізується в межах 450. Справа не в тому, що нафти немає - потрібні фундаментальні стратегічні рішення держави і бізнесу: з розвитку трубопроводів, напрямками експорту, розвідці родовищ. На жаль, при нинішньому рівні партнерства ці рішення прийняті не будуть. Тому найімовірніше сценарій, за яким виникне пауза в стабілізації обсягів видобутку нафти, відповідно, й експорту. А в цих умовах динаміка темпів зростання економіки сяде сильно.

Які можливі альтернативи? Ми можемо говорити, що точка росту - це не галузь, не компанія, а людина. Але на рівні макроекономіки все вимірюється галузями і структурою, тому змінюватися можуть тільки вони. Розрахунки показують, що найбільш ймовірні темпи зростання - 4-5% для промисловості, для ВВП - трохи більше чи менше. Це хороша траєкторія росту, але вона можлива тоді, коли роль локомотива для економіки буде грати переробка (нафтохімія, металургія), а не нафта. Отже, потрібні структурні зміни і консолідація бізнесу саме в цих секторах. Так само як потрібна консолідація на проектах нових нафтопроводів - ні однієї нафтової компанії зробити це в поодинці не під силу, тільки всьому нафтовому спільноті в цілому.

Якщо нам вдасться забезпечити нарощування експорту нафтохімії (зараз цей сектор ледь животіє - темпи зростання близько 2%, рентабельність вкрай низька), можна буде підтримати зростання економіки, нехай не на 7%, але на 4-5% вже в найближчі роки. Правда, потрібні серйозні інвестиції.

Приватний бізнес, навіть дуже великий, не зможе без підтримки держави підняти на належний рівень переробну промисловість. Як не вдасться це зробити і без масштабних іноземних інвестицій. Наприклад, щоб забезпечити темпи зростання в 6-7%, машинобудування має стійко зростати на 8-10%. Чи реально це? Думаю, за нинішнього стану справ і структурою, що склалася компаній нічого не вийде. Якщо тільки не допоможе держава з серйозним оборонним замовленням.

Ось чому я не бачу потенціалу для подвоєння ВВП за 10 років. Може бути за 15 - так, але й то за дуже серйозні зрушення у виробництві та структурі бізнесу. Я б їх ешелонована наступним чином: сировинні галузі, хімія, лісова промисловість, металургія, на другому плані - обробні галузі. Запитань багато дня, не думаю, що без цілеспрямованої промислової політики вони можуть бути вирішені.

В'ячеслав Ніконов,

президент фонду «Політика»

Що поганого в «трубі»? Сама по собі вона ні благо, ні зло - скоріше благо. Так, треба диверсифікувати економіку, але при цьому відірватися від «труби» нам не вдасться в силу географічних та інших особливостей нашої країни. Тим більше, що можливі усілякі зміни. Наприклад, стрімко наступають водневі технології, у зв'язку з чим деякі говорять, що, мовляв, треба швидше продати енергоносії. З іншого боку, є прогнози, що в геометричній прогресії зросте потреба в природному газі, отже, можливості для нарощування виробництва та експорту - величезні.

Восточносибирские родовища енергоресурсів - розвідані і нерозвідані - дуже великі, що дає можливість виходу на азіатські ринки. Існує думка, що найближчим часом рішення про будівництво нафто-і газопроводів на Схід не будуть прийняті. У мене відчуття, що вони обов'язково будуть прийняті в силу декількох причин. Наприклад, Пекін поставив умову - прийняти рішення до весни, довше чекати не буде. Японці теж проявляють колосальні лобістські амбіції, пропонуючи потужні інвестиції в нафторозвідку Східного Сибіру, навіть закриваючи очі на гостру проблему островів Курильської гряди. А все тому, що зацікавленість Східної Азії в отриманні російських енергоресурсів величезна! При вмілій дипломатії можна вийти на рівень «півтора нафтопроводів», які задовольнили б і Китай, і країни Південно-Східної і Східної Азії, і США. Тому «труба» сама по собі може ще довго виступати як фактор економічного зростання в Росії.

Борис Салтиков,

президент асоціації «Російський будинок міжнародної науково-технічного співробітництва»

Рішення проблеми економічного зростання - тільки глибока переробка, тобто, перехід до економіки, заснованої на знаннях. Всі провідні країни на цьому живуть, перетворюючи знання в щось, що тут же куплять. Фундаментальні знання - теж сировину, але і його ми «продаємо» задешево, тому що результати досліджень публікуються у відкритій пресі. Але коштує це сировина переробити, як воно зросте в ціні багато разів. Скажімо, від нуля до скажених, фантастичних цін на ліцензію на виробництво кристалів.

Яке місце займає Росія в глобальній економіці? Що в світі добре продається? Товари, послуги та технології. Ми, в основному, продаємо товари далеко не кращої якості, оригінальні технології, але не заводи, якісні послуги, крім транспортних коридорів, теж запропонувати не можемо. Навіть освітні послуги високого класу (потенціал у нас величезний!) І те продати не можемо, тому що в стандарти не вписуємося. Резерв є - це Hi-Tec, але спочатку ми повинні побудувати міст від радянської системи науки до сектору втілення знань, які можна продавати.

Подвоєння ВВП - не самоціль, його можна добитися і за рахунок ресурсів, але якість зростання при цьому буде зовсім інше. Висока рентабельність нафти тримається на цінах, але якщо вони впадуть надовго, капітал потече в пивоваріння, виробництво ковбаси або легку промисловість. Словом, туди, де вигідніше. А структурна перебудова економіки ще довго буде йти на словах. І ось чому. Поки нафта у нас в такій кількості і за такими цінами продається, ніякої серйозної мотивації вкладати надприбуток в щось інше ні. Поясню на прикладі. Індустріалізація 30-х років грунтувалася не на нафті, вона проводилася за рахунок іншого сектору економіки - сільського господарства, по суті побудована на кістках селян. Але при цьому купувалися вже готові комплектні заводи - Калінінградський, Горьківський і т.д., щоб відразу вийти на рівень світових технологій.

Тому і сьогодні ми повинні максимально використовувати свої переваги, не сидячи на «трубі» в очікуванні змін. Треба розвивати внутрішню переробку, вбудовувати науку в економіку. Тоді і ВВП буде зростати.

Матеріал підготувала Тетяна Худякова

внутрішньореспубліканському та міжрегіональної інтеграції

I. Розвиток внутрішньореспубліканському інтеграції.

II. Розвиток міжрегіональної взаємодії з метою формування взаємовигідних товарно-сировинних потоків, що забезпечують економічний ефект для різних регіонів і компаній.

Інвестиційна програма розвитку компаній НГХК в області технічного переозброєння, розширення потужностей, створення нових виробництв вимагає комплексного вирішення питань оптимізації існуючого сировинного забезпечення, залучення додаткових джерел сировини, раціоналізації використання наявних ресурсів.

Мета

стабільне забезпечення компаній комплексу сировинними ресурсами, вдосконалення структури їх споживання шляхом більш глибокої переробки різних видів сировини, більш кваліфікованого використання містяться в ньому цінних компонентів.

Основні завдання

формування довгострокових взаємовигідних організаційно-технологічних схем товарно-сировинних взаємозв'язків компаній НГХК Республіки Татарстан з послідовним перекладом їх на режим ринкового регулювання;
пошук і впровадження найбільш раціональних схем міжрегіональної взаємодії компаній по сировинному забезпечення, реалізація великомасштабних міжрегіональних проектів;
широкомасштабне впровадження досягнень науки і техніки в області комплексної і максимально глибокої переробки сировини;
розробка збалансованої стратегії сировинного забезпечення компаній НГХК з урахуванням реалізованих інвестиційних та інноваційних програм усіх компаній (включаючи середні і малі);
створення і реалізація в компаніях НГХК програм організаційно-технологічного, ресурсозберігаючого характеру, спрямованих на розширення сировинної бази;
розробка на регіональному і корпоративному рівнях механізмів інвестиційного забезпечення реалізованих проектів у галузі сировинного забезпечення.

Основні напрями

I. Розвиток внутрішньореспубліканському інтеграції

Питання сировинного забезпечення традиційно є одними з найбільш істотних для досягнення сталого розвитку НГХК. Їх вирішення в ході реалізації Програми розвитку нафтогазохімічного комплексу Республіки Татарстан на 1999-2003 роки через налагодження механізму взаємодії виробників НГХК Республіки Татарстан в рамках внутрішньореспубліканському інтеграції дозволило задовольнити ряд важливих сировинних потреб багатьох нафтохімічних і хімічних компаній, що зазнають серйозний сировинний голод в умовах Трансформаційні періоду. Серед них такі компанії, як ВАТ "Нижнекамскнефтехим", ВАТ "Казаньоргсинтез", ВАТ "Нижнекамскшина", ВАТ "Казанський завод синтетичного каучуку", ЗАТ "Кварт", ВАТ "Нефіс-Косметікс" ВАТ "Нижньокамський завод технічного вуглецю", суб'єкти малого підприємництва, а також компанії інших галузей промисловості (автомобілебудування та інші).

Початкова схема внутрішньореспубліканському інтеграції, сформована згідно з Протоколом наради у Президента Республіки Татарстан від 22 січня 1999 р. представлена в додатку N 9 (внутрішньореспубліканському інтеграція підприємств НГХК РТ в 1999 р.) до цієї Програми. Динаміка змін товарно-сировинних потоків між підприємствами комплексу в 2000-2003 рр.. відображена в додатках NN 10 (Схема внутрішньореспубліканському інтеграції підприємств НГХК РТ в 2000 і 2001 рр..) та 11 (Схема внутрішньореспубліканському інтеграції підприємств НГХК РТ в 2002 і 2003 рр..) до цієї Програмі (згідно з постановами Кабінету Міністрів Республіки Татарстан від 11.01.2000 р . N 7, від 12.02.2001 р. N 68, від 23.01.2002 р. N 23, від 14.01.2003 р. N 5).

Обсяги поставок сировинних ресурсів для основних компаній хімії та нафтохімії Республіки Татарстан в рамках внутрішньореспубліканському і міжрегіональної інтеграції в 1999-2002 рр.. представлені в таблиці 6. (Основні поставки сировинних ресурсів в рамках внутрішньореспубліканському та міжрегіональної інтеграції)

В 1999-2003 рр.. число учасників внутрішньореспубліканському інтеграції та перелік товарно-сировинних позицій, залучених до неї, значно розширилися. Дана практика повинна бути продовжена і в перспективі з урахуванням технологічних та організаційних змін у компаніях комплексу.

Досягнення мети стабільного сировинного забезпечення компаній комплексу в рамках внутрішньореспубліканському інтеграції вимагатиме активізації діяльності (на регіональному, галузевому та корпоративному рівнях) в наступних основних напрямках:

збільшення обсягів переробки високосірчистої карбонової нафти;
досягнення максимально можливої глибини переробки нафти;
забезпечення поставок сировинних ресурсів з Нижньокамського нафтопереробного комплексу для основних підприємств хімії та нафтохімії республіки;
залучення в переробку максимальних обсягів попутного нафтового газу, виключаючи його використання в якості технологічного палива на нафтових промислах республіки з заміщенням його відпрацьованим сухим газом;
збільшення відбору ШФЛУ на установках комплексної підготовки нафти (УКПН);
збільшення обсягів стабілізації нафти з метою отримання додаткових обсягів ШФЛУ;
впровадження на Мінібаєвський ГПЗ технологічної схеми, що дозволяє збільшити відбір етану на 10-12%;
залучення в переробку ресурсів природних бітумів, найбільшими в Росії запасами яких (1,5-3 млрд. тонн) володіє Республіка Татарстан, які поки не знаходять практичного застосування у зв'язку з відсутністю високоефективних технологій їх видобутку та переробки;
забезпечення на підприємствах хімії та нафтохімії технологічних можливостей по використанню різних видів сировини (зокрема, забезпечення гнучкості етиленової установки ВАТ "Нижнекамскнефтехим" за структурою використовуваного сировини на піроліз для виробництва етилену);
розширення внутрішньої (власної) сировинної бази підприємств хімії та нафтохімії за рахунок модернізації і реконструкції діючих виробництв, введення в дію раніше законсервованих установок, ефективного комбінування наявних технологічних установок (це є актуальним для етиленових заводів ВАТ "Нижнекамскнефтехим" і ВАТ "Казаньоргсинтез", ЦГФУ і установок заводу ДБ і УВС ВАТ "Нижнекамскнефтехим");
якісна зміна технологічної основи виробництва шляхом використання ресурсозберігаючих технологій, що дозволяють значно знизити матеріаломісткість і енергоємність виробництва;
забезпечення максимально глибокого переділу продукції підприємств "великої" хімії і нафтохімії в межах регіональної економіки, в тому числі розширення можливостей участі ВАТ "Ніжнекамкнефтехім" і ВАТ "Казаньоргсинтез" у процесах внутрішньореспубліканському інтеграції та кооперації за рахунок збільшення номенклатури виробленої ними продукції і зростання обсягів випуску, а також забезпечення поставок на підприємства республіки для подальшої переробки;
включення у внутріреспубліканську інтеграцію все більшого числа середніх і малих виробничих компаній, що функціонують на кінцевих стадіях переділу хімічної і нафтохімічної продукції;
залучення до процесів внутрішньореспубліканському інтеграції та кооперації підприємств інших галузей народного господарства республіки (споживачів і постачальників);
поступовий перехід до ринкового регулювання взаємовідносин компаній в рамках внутрішньореспубліканському інтеграції (насамперед у частині цінового регулювання взаємопоставок).

Проблема сировинного забезпечення хімії та нафтохімії республіки в перспективі збереже свою актуальність. Зокрема, повинні враховуватися зростаючі потреби ВАТ "Нижнекамскнефтехим" і ВАТ "Казаньоргсинтез" в сировинних ресурсах у результаті реалізації інвестиційних програм розвитку

Основні перспективні потреби ВАТ "Нижнекамскнефтехим" в вуглеводневому сировину з боку
Основні перспективні потреби ВАТ "Казаньоргсинтез" в вуглеводневому сировину з боку

У свою чергу, дефіцит мономерної бази визначає обмежена пропозиція полімерних матеріалів і виробів з них, що обумовлює в тому числі і недостатні темпи розвитку малого і середнього бізнесу в НГХК Республіки Татарстан.

Це вимагає комплексного підходу до вирішення проблеми розвитку нафтопереробних і нафтохімічних виробництв в Республіці Татарстан.

Зокрема, в період реалізації Програми буде передбачено забезпечення діючих підприємств хімії та нафтохімії сировиною з нафтопереробних виробництв республіки.

Більш того, передбачається створення нових нафтохімічних виробництв у складі нафтопереробного комплексу, орієнтованого на переробку карбонової нафти, з випуском базових олефінів, полімерів та виробів з них.

II. Розвиток міжрегіональної взаємодії з метою формування взаємовигідних товарно-сировинних потоків

Актуальним є подальший розвиток міжрегіонального співробітництва з питань сировинного забезпечення, заснованого на принципах досягнення найбільшого ефекту для всіх регіонів і компаній, що беруть участь в інтеграції. Даний напрямок пов'язано з розвитком співробітництва у рамках традиційних міжрегіональних зв'язків і реалізацією нових проектів. Основними перспективними проектами є наступні:

продовження інтеграції Республіки Татарстан та Республіки Башкортостан з метою переробки татарстанської нафти і повернення нафтопродуктів і сировини для нафтохімії;
стабілізація газового конденсату, що поставляється з Карачаганакського родовища, на Оренбурзькому ГПЗ і поставка продуктів переробки для ВАТ "Нижнекамскнефтехим" і ВАТ "Казаньоргсинтез";
поставка етану з Оренбурзького гелієвого заводу у ВАТ "Казаньоргсинтез";

поставка до Татарстану природного газу з Оренбурзької області в обсязі близько 5 млрд куб;
поставка легких вуглеводнів із сировини родовищ Тюменської області (Валанжинський газ);
організація поставок до Татарстану ШФЛУ, отриманої за рахунок переробки попутних нафтових газів із Західного Сибіру.

Таким чином, виділяються як традиційні напрями співпраці з Оренбургом (ВАТ "Оренбурггазпром") і Башкортостаном, так і нові - з Західним Сибіром і Казахстаном. Коротка характеристика проектів представлена нижче.

Оренбурзька область, Башкортостан і Казахстан

Для Татарстану становить інтерес сировину різних стадій переділу. Це може бути безпосередньо природний газ або газовий конденсат, що видобуваються на родовищах Оренбурга і Казахстану і переробляються в Татарстані (або попередньо в Башкортостані), або ж продукти їх переробки - етан і ШФЛУ.

Так, Оренбурзький гелієвий завод виробляє близько 310-350 тис. тонн на рік етану, який практично в повному обсязі споживається ВАТ "Казаньоргсинтез". Разом з тим реконструкція гелієвого заводу в Оренбурзі дозволила б збільшити поставки етану у ВАТ "Казаньоргсинтез" до 500 тис.тонн. Доцільно скоординувати участь республіки в даному проекті з реалізацією інвестиційних проектів самого ВАТ "Казаньоргсинтез" з реконструкції установок Е-100 і Е-200 і розвитком виробництва поліетилену.

Крім того доцільна поставка до Татарстану природного газу Оренбурзької області в обсязі близько 5 млрд куб. Переробка газу на "Мінібаєвський ГПЗ" дозволила б отримувати 184 тис.тонн етану і до 300 тис.тонн ШФЛУ на рік.

Переробка газового конденсату Карачаганакського родовища у ВАТ "Салаватнефтеоргсинтез" в обсязі 1,75 млн. тонн (попередньо стабілізованого на Оренбурзькому ГПЗ) дозволила б додатково постачати у ВАТ "Казаньоргсинтез" до 80 тис.тонн етилену і до 40 тис.тонн бензолу.

Інший проект - постачання стабілізованого газового конденсату з Оренбурга на Уфимську групу заводів, а потім вже в вигляді прямогонного бензину - у ВАТ "Нижнекамскнефтехим". При цьому не виключається і поставка інших нафтопродуктів в Республіку Татарстан.

Західна Сибір

У рамках реалізації проекту з організації поставок до Татарстану ШФЛУ за рахунок переробки попутного нафтового газу Західного Сибіру в 2000 р. була досягнута попередня домовленість між ВАТ "Татнафта" і ВАТ "Сургутнафтогаз" про спільну переробці газів, що спалюються в даний час у факелах, з наступною поставкою до Татарстану до 200 тис.тонн ШФЛУ. У зв'язку з цим необхідно виконати ТЕО проекту з будівництва малогабаритного ГПЗ і утилізації газів кінцевих ступенів сепарації. Аналогічні пропозиції вже були розроблені за участю фахівців ВАТ "Татнефтехімінвест-холдинг" для ВАТ "Татнефть". На основі раціональної переробки газів можлива додаткова вироблення ШФЛУ, зріджених газів, компонентів бензину, бензину А-76 і електроенергії.

Найбільший у тому перспективних "західно-сибірських" проекту - це проект з використання ресурсів природних етаносодержащіх Валанжинський газів родовищ Тюменської області (Уренгойського, Ямбурзького та ін.)

До теперішнього часу природний газ, що видобувається ВАТ "Газпром" і складається на даних родовищах із суміші Валанжинський (що представляють інтерес для нафтохімії) і сеноманских (несировинних) газів, використовується переважно як паливо або просто спалюється.

Проект передбачає організацію роздільного збору та підготовки Валанжинський і сеноманских газів, магістральну транспортування Валанжинський газів до ГПЗ Татарстану за спеціально виділеним трубопроводу зі складу діючих магістральних газопроводів ВАТ "Газпром" з відповідним будівництвом необхідних міжпромислового перемичок, а також підвідних і відвідних газопроводів до ГПЗ. Далі надійшов до Татарстану газ (до 27,7 млрд куб на рік) може бути перероблений або на Мінібаєвський ГПЗ, або на спеціально побудованому Шеморданском ГПЗ з виділенням етану і ШФЛУ (1,16 і 1,5 млн.тонн на рік , відповідно). Споживання газу на ГПЗ складе близько 2,4 млрд куб на рік. Що залишився після деетанізаціі і вилучення ШФЛУ сухий газ в обсязі 25,3 млрд куб рік буде повертатися в систему магістральних газопроводів.
Реалізація даного проекту дозволила б істотно підвищити забезпечення існуючих і перспективних (пов'язаних з реалізацією проектів з модернізації виробництв і випуску нової продукції) потреб у вуглеводневому сировину ВАТ "Нижнекамскнефтехим" і ВАТ "Казаньоргсинтез".

Таким чином, передбачається змінити структуру споживаного компаніями хімії та нафтохімії сировини шляхом збільшення ресурсів в результаті більш глибокої переробки нафти і газу, збільшення обсягу використання етану, комплексного використання сировини.

Передбачається подальший розвиток економіко-організаційного механізму (внутрішньореспубліканському та міжрегіональної інтеграції та кооперації), що забезпечує пріоритетне використання вуглеводневої сировини регіональними підприємствами з метою глибокої переробки і виробництва кінцевої конкурентоспроможної хімічної та нафтохімічної продукції.

Стабільне забезпечення регіональних підприємств основними видами сировини багато в чому буде визначати найважливіші перспективні параметри розвитку хімічної і нафтохімічної промисловості Республіки Татарстан.

Актуальність теми. Відбуваються в Росії ринкові перетворення в умовах тривалої депресивного стану національної економіки ставлять на порядок денний пошук шляхів її пожвавлення. Одним з таких напрямків є стимулювання об'єктивного процесу прискорення концентрації та інтеграції капіталу різних сфер господарської діяльності, яке проявилося на практиці у виникненні нових організаційно-господарських структур - фінансово-промислових груп.

Закономірність появи в російській економіці фінансово-промислових груп викликана цілим рядом причин.

По-перше, який би революційний характер не носили відбуваються в ході реформи зміни в російській економіці, ці зміни неминуче несуть у собі певні елементи свого роду генетичного коду колишньої господарської системи, одна з найважливішою особливостей якої полягала в переважанні потужних промислових підприємств і науково-виробничих об'єднань.

По-друге, слабкість сучасної російської банківської системи, фінансова недостатність більшості промислових підприємств, відсутність великих торговельних структур неминуче підштовхують їх один до одного в цілях спільного виживання в рамках ФПГ.

По-третє, як свідчить історія світового ринкового господарства, в ньому існують різні за масштабами операцій та організаційно-управлінським характеристикам типи промислових структур, причому при всій важливості малого та середнього бізнесу роль свого роду станового хребта промисловості в більшості сучасних розвинених ринкових економік до цих пір відіграють саме великі корпорації, а в ряді країн - своєрідні «метаструктур», які включають в себе промислові компанії, різного роду фінансові установи, у тому числі банки, торговельні, будівельні та інші фірми.

Тому сьогодні створення фінансово-промислових груп - один з самих найбільш перспективних способів подолання інвестиційної кризи в країні. ФПГ як структура, що об'єднує в єдине ціле фінансовий і промисловий капітал, створюється з метою забезпечення ефективного (за рахунок більш раціонального розпорядження фінансовими ресурсами) і прискореного розвитку науки і промислового виробництва шляхом диверсифікації в напрямку освоєння нових видів промислової продукції і послуг, що гарантують найвищу і стійку прибуток.

ФПГ виступає як засіб комплексної та економічно ефективного завантаження потужностей підприємств, які не отримали достатніх замовлень для державних потреб, та адресної фінансової підтримки.

Особливого значення набуває те, що фінансово-промислова група, створена в конкретному регіоні як більш висока за рівнем форма концентрації фінансового і промислового капіталу, а також наукового потенціалу, відкриває можливість підвищення економічного рівня регіону, зміцнення внутрішньорегіональних господарських зв'язків, створення сприятливих умов для залучення іноземних інвестицій в національну економіку.

У зв'язку з цим аналіз перспектив розвитку фінансово-промислових груп в регіоні набуває все нові аспекти в рамках пошуку шляхів щодо стабілізації національної економіки.

Ступінь розробленості проблеми. Методологічні підходи до вивчення природи, передумов і подальшої необхідності становлення фінансово-промислових груп у перехідній економіці досліджувалися багатьма вітчизняними і зарубіжними вченими. Науковий інтерес до даної проблеми змушує звернутися до аналізу накопиченого теоретичного матеріалу.

Основоположниками аналізу та дослідження сутності капіталу, базових концепцій сучасної теорії інтеграції фінансового та промислового капіталу є Гільфердінг Р., Ленін В. І., Маршалл А., Хайєк Ф., Чемберлін Е.

У нашій країні широко відомі праці сучасних вітчизняних економістів: Бєляєвої І. Ю., Вінслав Ю., Дворецької А. Є., Кочевріна Ю.Б., Ларіонова І.К., Ленської С. А., Макаревича Л., Мовсесяна А . Г., Смітієнка Б. М., Сосковца О. М., Ескіндарова М. А. та інших, які висвітлюють особливості розвитку капіталу в економіці сучасної Росії, основні напрямки формування та вдосконалення фінансово-промислових структур у російській економіці.

Критичний аналіз публікацій показує, що комплексна оцінка підвищення рівня економіки регіону шляхом утворення в ньому ФПГ відсутня. В даний час місцева адміністрація не має в своєму розпорядженні раціональним механізмом самостійної оцінки сукупного ефекту від створення ФПГ у своєму регіоні шляхом злиття з іншими господарюючими суб'єктами та визначення ступеня вигідності даного злиття. На думку автора, без проведення досить глибокої оцінки зовнішнього середовища, де буде функціонувати майбутня регіональна ФПГ (РФПГ), і без зіставлення отриманих показників з цілями і завданнями створюваної РФПГ, процес становлення ФПГ конкретного регіону не представляється об'єктивним.

У роботах Войнова Ю.Я., Євсєєва С.Ю., Колесникова В. С., Макарова А.А., Плотнікова О. С., Полегенько Г. В., Родінова А. К., Сапежко В. В., Стрельникової В. В., Широкого А. І. та інших, проводилася оцінка виробничого і фінансового потенціалу Волгоградської області, давалися рекомендації щодо покращення функціонування банківської, промислової та інших сфер регіону, проте, отримані результати не були спрямовані на вирішення проблем, які можуть виникнути при створенні та функціонуванні РФПГ.

Недостатня опрацьованість даних положень визначила необхідність розробки основних етапів стратегії створення і впровадження РФПГ в регіоні, а також заходів з підвищення ефективності управління регіональною фінансово-промисловою групою.

Мета і завдання дослідження. Мета даної роботи - виявити трансформаційні особливості російських ФПГ як макро-і мікроекономічних систем, керування якими дозволить підвищити стійкість економічного розвитку як окремих регіонів, так і всієї національної економіки в цілому.

Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення наступних завдань:

Уточнити сутність ФПГ як мікроекономічної системи і виявити типи фінансово-промислових груп, притаманні сучасній російській економіці;
Виявити макроекономічну специфіку управління ФПГ;
Обгрунтувати необхідність управління ФПГ з боку регіону;
Теоретично довести об'єктивну необхідність і роль інтегрованих економічних структур в умовах економіки, що трансформується;
Уточнити системоутворюючу роль ФПГ для створення сприятливого інвестиційного клімату на різних рівнях господарювання;
Довести об'єктивну необхідність створення і функціонування ФПГ для підвищення ефективності регіональної економіки;
Запропонувати основні напрямки стратегії створення та впровадження ФПГ в регіоні;

Об'єкт дослідження - фінансово-промислова група як елемент макро-і мікроекономічної системи та її взаємодію з зовнішнім середовищем (іншими господарюючими суб'єктами та державою).

Предмет дослідження - економічні (управлінські, зокрема) відносини, що складаються в процесі створення і функціонування фінансово-промислової групи.

Теоретико-методологічною основою дисертаційного дослідження стали розробки, концепції та гіпотези, обгрунтовані і представлені в сучасній економічній літературі, нормативно-правових актах. У рамках системного підходу в дисертаційній роботі використовувалися методи порівняльного, суб'єктно-об'єктного, функціонально-структурного аналізу, а також теоретичного моделювання.

Емпіричною базою дослідження є статистичні та аналітичні дані Держкомстату Росії, аналітичні дані, опубліковані в науковій літературі та періодичній пресі, експертні розробки та оцінки російських і зарубіжних вчених-економістів, а також власні розрахунки автора.

Основні положення дисертаційного дослідження, що виносяться на захист:

1. В умовах транснаціоналізації господарської діяльності, з одного боку, і загострення конкуренції на рівні національних господарств - з іншого, особливу актуальність набуває проблема створення в російській економіці конкурентоспроможних організаційних структур. Фінансово-промислові групи покликані стати ключовою ланкою в інституційній основі реформованої економіки, підвищити її конкурентоспроможність як на світових, так і на внутрішніх ринках, стати провідниками структурної перебудови господарства.

2. Трансформаційні особливості російської економіки такі, що розглядати проблеми становлення в ній нових форм організації господарської діяльності поза проблеми взаємовідносин держави і бізнесу неможливо. Процес створення ФПГ вимагає значного сприяння з боку держави. Це ставить такі завдання перед органами державної влади: зняти всі штучні перешкоди на шляху до об'єднання капіталів, розробити заходи щодо оперативної підтримки даного процесу, забезпечити його рівномірне поширення в різних сферах діяльності.

3. Створення ФПГ в регіоні пов'язано з пошуком і інтенсифікацією використання внутрішніх джерел розвитку самого регіону. Таким джерелом можуть з'явитися самі регіональні фінансово-промислові групи (РФПГ), що поєднують в собі вертикальні і горизонтальні інтеграційні процеси, що дозволяють найбільш ефективно використовувати внутрішню інфраструктуру регіону для здійснення господарської діяльності в рамках всієї національної економіки.

4. Розвиток РФПГ здатне посилити економічну незалежність регіонів від центру, що істотно змінить відносини між ними в бік відповідальності за стан справ у регіоні. Це дозволить зміцнити в цілому єдину загальнонаціональну економічну систему, оскільки зі зменшенням внутрішніх можливостей розвитку регіони неминуче почнуть зміцнювати горизонтальні зв'язки між собою.

5. Для того, щоб створити дійсно потужну інтегровану структуру, автором запропоновано основні напрямки стратегії розвитку РФПГ, що передбачають в якості першого етапу оцінку економіки регіону та складових його економічного розвитку. Далі, необхідно визначити мету створення РФПГ і оцінити корисність її утворення, а також проаналізувати проектовану модель майбутньої РФПГ. На наступному етапі розробляється стратегія і методичні положення щодо створення РФПГ і намічаються заходи щодо контролю за реалізацією розробленої стратегії створення і впровадження РФПГ.

6. Отримання максимального ефекту від об'єднання фінансового і промислового капіталів на регіональному рівні залежить від багатьох умов, зазначених автором, зокрема, посилення функцій фінансового менеджменту в рамках РФПГ; розумного планування відносин РФПГ з адміністрацією регіону, власниками та керівництвом підприємств, а також, від побудови ефективної системи управління всередині підприємств-членів РФПГ. За допомогою формування РФРГ з'являється можливість розробки та реалізації масштабних інвестиційних проектів, які дозволять у майбутньому створити потужне регіональне економічне ядро національної економіки, а також налагодити і зміцнити господарські зв'язки з іншими регіонами країни.

Наукова новизна і практична значущість. Наукова новизна результатів дисертаційного дослідження полягає в наступному:

За фахом 08.00.01 - «Економічна теорія»

уточнено поняття ФПГ як мікроекономічної системи, яка являє собою інтеграцію ресурсів (матеріальних, фінансових і трудових) в рамках єдиного суб'єкта господарювання - фінансово-промислової групи - метою якої є реалізація інвестиційних та інших проектів і програм, спрямованих на підвищення її конкурентоспроможності, соціальної, виробничої та фінансової стійкості, а також завоювання нових ринків збуту товарів і послуг;
введено уточнююче поняття РФПГ, економічна природа якого визначається сутністю ФПГ як такої, але має специфічні ознаки, що визначаються особливостями даного регіону і представляє собою вертикально і горизонтально інтегровану регіональну мезосістему;
комплексно представлені основні етапи інтеграції фінансового та промислового капіталу, що дозволяють підприємствам-членам ФПГ отримувати додаткові конкурентні переваги, раціональніше використовувати позитивні сторони укрупнених господарських систем;
запропонована системна класифікація ФПГ у трансформується економіці за такими ознаками: походження капіталу, технологічна ознака і характер виробничих зв'язків, територіальна ознака, легітимність функціонування, спосіб створення, ініціатор формування, організаційну побудову, організаційно-правова структура, галузевої ознака, величина групового обороту, експортна спрямованість ;

За спеціальністю 08.00.05 - «Економіка та управління народним господарством по галузях і сферах діяльності (регіональна економіка)»:

доведено, що сучасні російські ФПГ як мікроекономічні системи мають внутрішньої і зовнішньої стійкістю, що пов'язано з особливостями формування власних фінансових джерел і управління ними;
обгрунтовано, що керованість ФПГ як мікроекономічної системи на різних рівнях господарювання залежить від ступеня інтеграції фінансово-промислового капіталів в її структурі, де провідна і об'єднуюча роль належить фінансово-кредитним установам, і, в першу чергу, власним комерційному банку;
запропонована авторська стратегія створення та розвитку РФПГ, що дозволяє інтегрувати їх в економіку регіону, підвищуючи тим самим можливості управління регіональною економікою в цілому на основі узгодження інтересів усіх суб'єктів господарювання регіону.

Теоретична і практична значущість результатів дослідження полягає в тому, що теоретично обгрунтована необхідність створення РФПГ та розроблено основні етапи їх створення, що базуються на попередній діагностиці економічного потенціалу регіону і дозволяють виявити шляхи підвищення ефективності управління РФПГ з урахуванням особливостей регіону.

Апробація. Основні положення та висновки дисертаційного дослідження доповідались на спільних аспірантських семінарах кафедри Світової економіки і економічної теорії Волгоградського державного технічного університету та кафедри Історії та теорії економічних систем Волгоградського державного університету, на щорічних науково-практичних конференціях Волгоградського державного технічного університету (секція «Дослідження макроекономічних проблем сталого розвитку регіону »в 1998-2001 роках), а також на науково-практичній конференції Волгоградського регіонального відділення Вільного економічного товариства Росії, Адміністрації Волгоградської області, Волгоградського державного університету, Асоціації комерційних банків Волгоградської області« Стабілізуюча роль банків у соціально-економічному розвитку Волгоградської області »( грудень 1999 року).

Найбільш суттєві положення і результати дослідження знайшли своє відображення у чотирьох публікаціях автора загальним обсягом 1,7 д.а.

Структура дисертації обумовлена її метою та завданнями, які вирішувалися в процесі проведення дослідження. Вона складається їх введення, двох розділів, висновків, списку використаної літератури. Додаток складається з 3 таблиць.

Ризики злиттів і поглинань

Mergers & Acquisitions - «cліянія та поглинання» - не цілком коректне для Росії в плані юридичної термінології, проте безпомилково розуміється учасниками корпоративних відносин поєднання термінів.

За загальноприйнятим визначенням, злиття - це угода, в результаті якої відбувається дружнє об'єднання двох або більше корпорацій в одну, що супроводжується конвертацією акцій зливаються корпорацій і збереженням складу власників. З правової точки зору злиття передбачає передачу вимог і зобов'язань декількох компаній інший.

Термін «поглинання» не визначений у російському законодавстві, але зазвичай під ним розуміється процедура, в результаті якої одна компанія має можливість контролювати дії іншої або набуває її активи. Іншими словами, поглинання - угода, в результаті якої відбувається перехід прав власності на акції або активи корпорації, найчастіше супроводжується заміною її менеджменту та зміною її фінансової та виробничої політики.

В останні роки розширення бізнесу російських корпорацій, що вичерпали ресурси приватизації державного майна, найчастіше пов'язане саме з процедурами M & A. У цей процес залучені вже не тільки найбільші компанії, але і «просто великі» і середніх масштабов1.

При цьому злиття і поглинання не тільки служать інструментом експансії для компаній, що реалізують стратегію зовнішнього зростання. У вже сформованих інтегрованих бізнес-групах M & A - важливий етап реструктуризації та консолідації активів, зокрема, при підготовці до проведення IPO. Дійсно, злиття та поглинання можуть значно поліпшити становище корпорації на товарних, кредитних і фондових ринках, підвищити її фінансову стійкість, зробити бізнес в підсумку більш конкурентноздатним і прибутковим.

Здавалося б, немає нічого дивного в тому, що угоди по злиттях і поглинанням такі привабливі для власників і керівників російських компаній. У той же час, на наш погляд, активізації таких угод сприяє те, що за потенційними (або уявними) можливостями M & A не так просто роздивитися й оцінити цілком реальні ризики.

На жаль, позитивний ефект від проведення МА виникає далеко не завжди. За різними оцінками, лише 30-40% із загального числа злиттів проходить успішно.

Адже об'єднання компаній, крім можливостей економії і додаткового прибутку, створює і додаткові витрати, складності, які часто важко прогнозувати.

Більш того, якщо переваги стратегії M & A виявляються лише на етапі здійснення угоди (починаючи з оголошення про неї), то ризики виникають разом із самою ідеєю про проведення злиття. Погано спланований злиття або поглинання здатне не тільки нашкодити компанії, але і стати причиною її загибелі.

Планування майбутньої угоди є досить складною процедурою, в якій необхідно враховувати безліч факторів невизначеності. Більша частина даних, на які потрібно спиратися при підготовці злиття, не володіє достатнім ступенем 1 За перше півріччя 2004 р. на російському ринку M & A укладено 118 угод на суму $ 8,2 млрд., за той же період 2003 р. пройшло 88 угод на суму $ 13,1 млрд. достовірності (наприклад, за сьогоднішнім станом компанії, що купується) і багато в чому носить прогнозний характер (майбутня ситуація на ринку, стан конкурентів, грошові потоки об'єднаної компанії). Щоб скласти прогноз, потрібен ретельний аналіз конкурентної позиції, товарних і фондових ринків, ринків праці, технологій, причому точність такого прогнозу завжди буде залежати від безлічі припущень.

У зв'язку з цим одним з найважливіших факторів успіху операції є готовність до появи проблем - а головне, готовність конструктивно і швидко на них реагувати.

Для забезпечення такої готовності важливо заздалегідь визначити не тільки позитивні сторони, але і можливі ризики, що виникають в процесі злиття чи поглинання.

Сподіваємося, що дана стаття виявиться так чи інакше корисна в цьому відношенні.

Процес реалізації стратегії M & A умовно можна розділити на два етапи:

- Стратегічний (вибір партнера по операції, оцінка угоди, процес переговорів);

- Інфраструктурний (організаційно-правові процедури злиття; розробка схем фінансових потоків, проведення інтеграційних заходів).

На етапі прийняття рішення про проведення злиття (поглинання) важливо виключити ризики, пов'язані з формуванням стратегії:

Неправильний вибір напрямку розвитку компанії. Стратегії зовнішнього зростання не завжди кращі для підвищення вартості корпорації. Найчастіше диверсифікація власного бізнесу, відкриття нових напрямків діяльності за рахунок внутрішніх інвестицій економічно більш ефективні. У першу чергу необхідно звертати увагу на покращення власної системи управління, скорочення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції. Це особливо важливо для компаній, що працюють у сферах, де ефект масштабу досягається при відносно невеликих обсягах виробництва (будівельна, харчова промисловість, приладобудування тощо). Розширення бізнесу за рахунок поглинання в даному випадку - мабуть, надто дорогий спосіб задоволення амбіцій керівників компанії.

Якщо ж мова йде про трансформацію структури холдингу напередодні IPO, слід ще більш обережно підходити до формування єдиної компанії. Відмова від непрофільних та збиткових бізнесів - необхідна, але далеко не достатня умова для підвищення привабливості компанії в очах потенційних інвесторів.

Консолідація активів холдингу вимагає «тонкого настроювання» за багатьма параметрами.

Неадекватне визначення необхідного ступеня зв'язку між компаніями. У даному випадку ризик також пов'язаний з вибором занадто дорогого шляхи вирішення проблеми.

Поряд зі злиттями й поглинаннями, для досягнення стратегічних цілей компанії можуть бути використані інші форми інтеграції: спільні підприємства, що обмежують ризик учасників конкретним проектом; альянси або довгострокові контракти, що дозволяють розірвати відносини при зміні обставин; мережеві структури, що дозволяють оптимально комбінувати ресурси і координувати стратегію декількох компаній, не формалізуючи їх взаємодія. Не виключено, що злиття або поглинання може стати помилковою стратегією досягнення мети, і більш м'які форми альянсу дозволять вирішити такі завдання.

Гарна ілюстрація до цієї тези - рішення Уряду РФ про створення територіальних генеруючих компаній з використанням механізму оренди енергоактивів. Договірні відносини в цьому випадку забезпечують початок функціонування ТГК як єдиних операційних компаній ще до приєднання генеруючих «осколків» акціонерних товариств енергетики і електрифікації.

Неправильний вибір цільового об'єкта покупки. В якості об'єкта купівлі можуть виступати як активи підприємства (компанія-ціль залишається існувати у вигляді незалежного акціонерного товариства, що володіє власними зобов'язаннями та грошовими коштами чи акціями, вирученими за свої активи), так і його акції (компанія-ціль входить до складу компанії-покупця ). Тут мають значення два моменти - співвідношення ціни покупки і одержуваних вигод у кожному випадку, а також відмінності в процедурах по здійсненню угоди для компанії-покупця. У першому випадку потрібно, як правило, схвалення Ради директорів (якщо це не велика угода або угода із зацікавленістю), у другому - загальних зборів акціонерів. Метою покупки підприємства або контролюючої частки в ньому зазвичай є отримання прибутку, доходу від інвестицій, але не сам факт встановлення контролю. А іноді саме за цей факт платять суму, несумірну з майбутньою цінністю об'єднання.

Помилка у виборі стратегічного партнера для злиття (поглинання). Причиною помилки може стати як брак даних про компанії-цілі, так і неповнота інформації про можливі варіанти вибору.

Невірна оцінка привабливості підприємства. Недостатність знань про галузь, відсутність чітких уявлень про частку компанії-цілі на ринку, про можливості синергії в результаті об'єднання можуть призвести до значних спотворень ціни та інших умов угоди. Цей ризик особливо актуальний у випадку диверсифікації бізнесу. Саме прагнення уникнути його багато в чому обумовлює популярність торгових підприємств, ресторанів і салонів краси як об'єкти купівлі в середньому ціновому секторі - в цих питаннях багато хто вважає себе цілком компетентними.

Помилки у визначенні ціни угоди. Точною інформацією про компанію, про її фінансовий, технологічний стан і перспективи не володіють часто самі її акціонери. Асиметричність інформації призводить до того, що компанія-покупець очікує від купується компанії відповідності якомусь середньому для галузі рівню, у той час як на ринку корпоративного контролю частіше з'являються підприємства нижче середнього рівня. Крім того, через сигнального ефекту на ринку (збільшення вартості акцій напередодні злиття) очікувана ціна операції по цільовій компанії може значно перевищувати справедливу ціну.

Ризик переплатити особливо актуальне при тендерному визначенні ціни пропозиції.

Так, відсутність даних про ринкову капіталізацію більшості об'єднуються в оптові генеруючі компанії (ОГК) підприємств (котируються на ринку лише акції декількох великих ГЕС і ГРЕС, а також невеликого числа АТ-енерго) веде до визначення стартової вартості ОГК на базі інших методик. При цьому від вибору конкретної методики залежать кінцеві цифри оцінки. Приміром, за оцінками Мінекономрозвитку, п'ята ОГК, яку передбачалося продати до кінця цього року, може коштувати близько $ 900 млн. Інші чиновники вважають цю ціну надто низькою, а стратегічні інвестори, навпаки, завищеною.

З перерахованими вище ризиками тісно пов'язаний ризик недооцінки обсягу додаткових інвестицій, необхідних для здійснення подальшої інтеграції компаній. Причиною провалів не раз ставало недостатньо чітке уявлення про стан справ стратегічного партнера, або про специфіку його бізнесу.

Інша причина - на жаль, характерна для представників російського середнього бізнесу - зневага підготовкою власне інтеграційного процесу, про що ми ще будемо говорити далі.

Досить часто зустрічаються помилки в процесі переговорів, ведуть до збільшення ціни угоди, зниження лояльності менеджменту компанії-цілі, втрати зацікавленості акціонерів і членів ради директорів в ув'язненні угоди, виникнення протидії угоді з боку власників і керівництва компанії. Практика показує, що можна і потрібно мінімізувати ці ризики, залучаючи до організації угоди та участі в переговорах третю сторону (незалежного експерта, оцінювача, професійного консультанта).

Ризики, що виникають у процесі реалізації стратегії M & A, пов'язані з неотриманням потенційних вигод від злиття в результаті допущених адміністративних прорахунків. Під загрозою може опинитися будь-який з аспектів функціонування корпорації: її акціонерний капітал, виробнича діяльність (в тому числі організаційні, фінансові, операційні ресурси), взаємозв'язку з зовнішнім середовищем.

Зниження капіталізації об'єднаної компанії в порівнянні з сумарною капіталізацією її складових частин. Для корпорації та її керівництва ця проблема означає збільшення вартості позикових коштів, падіння привабливості компанії для потенційних інвесторів і невдоволення існуючих акціонерів. Заздалегідь оцінити реакцію ринку на об'єднання компаній досить складно, а підтвердження прогнозів вимагає виключно практичних експериментів. Мова йде про так званому «сигнальному ефект», - зміну вартості акцій об'єднуються компаній після оголошення про злиття.

Перерозподіл корпоративного контролю на користь осіб, не зацікавлених в ефективному функціонуванні компанії. Як не дивно, такими особами можуть бути

Ризики, пов'язані з розробкою стратегії M & A

Ризики, пов'язані з реалізацією стратегії

Акціонерний капітал

Ресурси організації

Зовнішнє середовище інфраструктурні операційні фінансові

не тільки зловмисні конкуренти чи кредитори. Наприклад, члени трудового колективу, будучи власниками, зазвичай орієнтовані в першу чергу на отримання поточних доходів, а не на довготривалі інвестиції. Іноді справа доходить до виплати доходів власникам за рахунок зменшення оборотних коштів підприємства.

Інша проблема - те, що велика частина акціонерів великих і середніх компаній не прагне до впровадження прийнятних стандартів корпоративного управління. У перспективі це призведе до погіршення життєздатності корпорації, зниження її привабливості для фондового ринку і стратегічних інвесторів.

В. Ризики, пов'язані з ресурсами організації:

Інфраструктурні ризики: зменшення ефективності угоди в результаті недоліків процесу проведення інтеграції:

Втрата персоналу, включаючи топ-менеджмент. Невдало проведене злиття може привести до втрати обох команд в тому випадку, якщо співробітники не мають гарантій, що в результаті злиття їх статус і матеріальне становище не погіршаться. При цьому показники ділової активності об'єднаної компанії значно знижуються, адже співробітники йдуть з напрацьованою клієнтською базою, індивідуальними технологіями роботи і ноу-хау.

Зниження лояльності персоналу, зменшення продуктивності праці - ризики, зумовлені негативним сприйняттям змін, очікуванням скорочень, іншими чинниками підвищення морального напруження в колективі. Подібний вплив на людські ресурси організації особливо згубно для злиттів і поглинань, скоєних задля обміну специфічними навичками і вміннями, які представляють основну ринкову цінність угоди.

Опір трудового колективу змін, що відбуваються - нормальна людська реакція на зміни в умовах нестачі інформації про майбутнє.

Однак для компанії вона може стати відчутною проблемою, що тягне гальмування процесу інтеграції, зростання витрат на реструктуризацію, погіршення позиції на товарних і фондових ринках. Мінімізація цього ризику - як і інших, пов'язаних з інфраструктурою, - вимагає завчасної опрацювання інтеграційної стратегії, підготовки інформаційної програми для персоналу та чіткого дотримання заздалегідь визначеним принципам взаємодії.

Зниження якості здійснення бізнес-процесів, що веде до зменшення операційної ефективності. Об'єднання двох організацій, у кожній з яких склалися свої схеми і процедури взаємодії між співробітниками і підрозділами, може зіткнутися з безліччю перешкод, коли неясно, хто ухвалює ті чи інші рішення, на кому лежить відповідальність, як розподілені обов'язки і повноваження у новій компанії. У результаті стає проблемою здійснення найпростіших дій, необхідних для поточної діяльності компанії. Особливо високий ризик «просідання» бізнес-процесів на початковому етапі інтеграції.

Протистояння корпоративних культур. Розбіжність корпоративних культур компаній, що об'єднуються стає частою причиною хворобливого протікання інтеграційних процесів, адже часто навіть злиття «рівних» закінчується одностороннім нав'язуванням однієї з груп своєї організаційної культури.

Технологічна несумісність інформаційних систем або необхідність вкрай високих витрат на інтеграцію інформаційних технологій компаній, що об'єднуються - не стільки ризик, скільки проблема, яка повинна бути передбачена ще на етапі вибору стратегічного партнера і врахована в ціні угоди.

Однак і цей аспект може досить відчутно погіршити результати проведеного злиття.

Фінансові ризики: погіршення фінансового становища однієї або обох сторін угоди в результаті об'єднання і перерозподілу фінансових потоків:

Ризик збільшення касових розривів зростає при об'єднанні компаній з однаковою періодичністю ділової активності і структурою потоків доходів і витрат.

Збільшення сукупного обсягу податкових платежів - ризик, пов'язаний з недостатньою опрацюванням фінансових та правових аспектів операції.

Зниження середньої норми прибутку. Злиття з компанією, що має негативні фінансові результати, з одного боку, дозволяє знизити загальні податкові платежі за рахунок податку на прибуток, з іншого - знижує обсяг доходів, одержуваних акціонерами. Капіталізація об'єднаної компанії може в результаті виявитися навіть нижче, ніж сумарна капіталізація компаній до злиття.

Погіршення можливостей кредитування за рахунок зростання операційних ризиків у разі пов'язаної (вертикальної або горизонтальної) інтеграції компаній. Підвищені ризики не дозволяють збільшувати частку позик у структурі капіталу компанії.

Збільшення вартості залучення позикових коштів і розміщення цінних паперів - що дуже ймовірно у разі негативної оцінки злиття ринком.

Ризик пред'явлення вимог кредиторами про дострокове припинення або виконання зобов'язань і відшкодування збитків при здійсненні угоди, а також акціонерами, не приголосними з угодою, про викуп належних їм акцій.

Попередні переговори, проведені з ключовими кредиторами і міноритарними акціонерами, дозволяють завчасно оцінити ці ризики і зарезервувати кошти, необхідні для задоволення вимог. Тут важливо постійно відстежувати ситуацію і бути готовими до реакції на несприятливі зміни.

Зменшення загального грошового потоку в результаті впровадження системи трансфертного ціноутворення, що знижує стимули до ефективної діяльності у підрозділів-«донорів». Часто придбання компанії, яка є постачальником або споживачем продукції, розглядається покупцем лише як спосіб знизити власні витрати. При цьому випускається з уваги, що відмова від ринкових відносин може вести до зменшення ефективності обох бізнес-одиниць. Висока вартість «відмови від ринку» пов'язана із здійсненням додаткових витрат на моніторинг, координацію діяльності та мотивацію співробітників підприємства, яке більше не працює в конкурентному середовищі.

Операційні ризики:

Перевищення оптимального розміру компанії, коли виникає «негативний ефект від масштабу» - поява проблем з керованістю бізнес-одиниць, координацією розвитку підрозділів, ефективним перерозподілом прибутку, підтримкою запланованих темпів зростання.

Ризик виникнення технологічних змін у галузі, які можуть зробити якусь ланку вертикально-інтегрованого холдингу непотрібним чи менш ефективним, ніж передбачалося. Фігурально висловлюючись, у наш час телекомунікаційної корпорації немає сенсу купувати компанію з виробництва мідного кабелю.

Проблеми точної підгонки і стійкості технологічних зв'язків при формуванні вертикально-інтегрованого холдингу. Трапляються ситуації, коли об'єднання технологічно можливо, але економічно невигідно.

С. Ризики, пов'язані із зовнішнім середовищем:

Зміни в законодавстві (акціонерному, податковому, тарифному, антимонопольному, трудовому), що ведуть до погіршення умов і результатів угоди. Так, зміна антимонопольного законодавства може зробити проведену операцію недоцільною, якщо в результаті такої зміни об'єднана компанія підпадає під визначення монополіста на тому чи іншому ринку. Інший приклад - жорсткість вимог Трудового кодексу РФ щодо зміни трудових функцій персоналу в багатьох випадках стало б причиною вибору іншої, більш м'якої форми співробітництва компаній.

Зміни в політичному середовищі, що ведуть до зменшення можливостей компанії лобіювати свої інтереси в органах законодавчої влади. Часто саме наявність у компанії специфічних адміністративних і політичних ресурсів обумовлює її привабливість для потенційних контрагентів з операцій M & A. Втрата такого роду «ресурсоносітелей» з тих чи інших причин (будь то призначення міністра у сусідній країні або зміни в складі депутатів Державної думи РФ) може стати вагомим аргументом на користь відмови від угоди.

Зміни у зовнішньоекономічній політиці держави та країн-контрагентів, які ведуть до зниження ефективності угоди. У разі злиття двох компаній країна однієї з них може побажати збільшити експорт, в той час як країна другого - обмежити імпорт. Крім того, потрібно звертати увагу на такі питання, як ліцензійні вимоги до імпорту-експорту, квоти і тарифи. Так, у разі зниження експортних тарифів на металопрокат у російських металургів зменшуються стимули до придбання зарубіжних металургійних комбінатів.

Заходи антимонопольного регулювання, ініційовані конкурентами або іншими зацікавленими суб'єктами (постачальниками, споживачами) по відношенню до об'єднаній компанії. Ризики тут варіюються від затягування процесу злиття, що веде до зростання витрат і зниження синергетичного ефекту від об'єднання, до скасування угоди, що породжує некомпенсируемое збитки. Яскравий приклад цьому із зарубіжної практики - зупинена в 1998 р. під тиском регулюючих органів злиття Boeing Co. і McDonnel Douglas Corp.

Інші заходи державного впливу (в тому числі зміна позиції податкових, митних, тарифних та інших контролюючих органів щодо діяльності компанії), що ведуть до скасування угоди або зниження її ефективності.

Згадка в даному контексті злиття «ЮКОС» - «Сибнефть» особливих коментарів, на наш погляд, не вимагає.

Зниження стійкості об'єднаної компанії в результаті підвищення залежності від циклу ділової активності у випадку здійснення пов'язаної інтеграції (вертикальної і горизонтальної). Об'єднання напередодні економічного спаду або фінансової кризи може утруднити не тільки отримання позитивних результатів діяльності, а й просте виживання компаній.

Втрата клієнтської бази - досить істотний ризик, для зниження якого необхідна цілеспрямована робота з моменту прийняття рішення про злиття. Його джерелом можуть стати найрізноманітніші проблеми - від відходу співробітників до тимчасового погіршення якості продукції, від трансформації звичної системи взаємодії з клієнтами до небажання споживачів змінювати звичну марку продукції.

Говорячи про ризики корпорації, що використовує стратегію M & A (див. рис.1), не можна не помітити, що основними їх джерелами є неправильна оцінка можливостей і втрата потенційних вигод, які ведуть до зниження ефективності угоди. Ряд широко відомих ісследованій1 зробили «ризики упущених можливостей» досить очевидними для зацікавлених сторін, а в бізнесі, як на війні, попереджений - значить озброєний. Завчасне виявлення ризиків дозволяє в тій чи іншій мірі ними управляти, ніж багато в чому обумовлена більш висока ефективність угод M & A, що проводяться професійними учасниками ринку злиттів і поглинань.

Проблема полягає в тому, що навіть успішно проведене M & A не обов'язково стане хорошою угодою для всіх зацікавлених осіб. Мова в даному випадку не тільки про жертви «ворожих поглинань». Операція зазвичай трактується як «поглинання», якщо одна з її сторін має більшої ринкової силою по відношенню до іншої і одержує від угоди більше переваг. Поглинання є одним з найбільш поширених випадків корпоративних конфліктів. Однак і цілком «мирні» злиття не є однаково вигідними для всіх учасників угоди.

Справа в тому, що злиття і поглинання - це не просто об'єднання двох майнових комплексів (підприємств) і трудових колективів, але специфічне явище сучасної економіки, пов'язане з корпоративною організацією капіталу. Ключове поняття в даному випадку - «корпоративний контроль», тобто розподіл контролю в системі корпоративного управління, що характеризує ступінь впливу різних груп власників на діяльність корпорації і одержувані доходи. Мова йде про перехід двох або більше незалежних суб'єктів ринку під єдиний корпоративний контроль, про злиття фінансових потоків, що генеруються активами підприємств, та направлення отриманого потоку новим власникам капіталу. При цьому хтось з учасників угоди може збільшити або зберегти свої доходи, а хтось - втратити їх.

А це означає, що операції по злиттю і поглинанням - інструмент не тільки корпоративної стратегії, але і стратегії акціонерів, керуючих своїм капіталом (акціями корпорації), і менеджерів, керуючих своїм статусом і доходами.

З одного боку, такі угоди часто ініціюються якраз менеджментом корпорації, оскільки є непоганим способом продемонструвати акціонерам та потенційним інвесторам гарні показники - зростання курсу акцій, оборотів і капіталу.

З іншого - саме на ринку корпоративного контролю реалізується конкуренція між командами керуючих, що дозволяє відсівати неефективних управлінців.

Плануючи злиття або поглинання (або погоджуючись на угоду, ініційовану іншою стороною або акціонерами), управлінці ризикують втратити не лише свої поточні привілеї, а й місце в новій компанії. Як відомо, двох генеральних директорів в одній компанії не буває. Інша проблемна зона для менеджменту пов'язана з можливим зниженням заробітної плати, зміною інших умов винагороди, трансформацією корпоративної культури, обмеженням можливостей участі у власності та ін

Нарешті, якщо винагороду менеджерів поставлено в залежність від умов проведення операції (наприклад, надання «передпродажних» опціонів), їх ризики збільшуються за рахунок непередбачуваності ринку. Падіння курсу акцій може стати результатом зовнішніх некерованих подій, незалежно від зусиль, докладених

1 Наприклад, PriceWaterhouse 1987-1997, KPMG 1999, Mergers & Acquisitions Journal 1998, Haspeslagh, Jemison

1962-1992

менеджментом компанії. Проте схема з опціонами в якійсь мірі знижує ризики акціонерів - адже акціонери при проведенні злиттів і поглинань ризикують дуже багатьом.

Якщо виходити з ідеального уявлення про систему корпоративного управління, в основі будь-якої корпоративної стратегії має лежати прагнення збільшити добробут власників капіталу. На практиці реалізації цього принципу сприяє, зокрема, те, що рішення про проведення злиття повинно прийматися загальними зборами акціонерів і вимагає наявності ¾ + 1 голоси «за». Однак не всі усвідомлюють, що насправді інтереси самої компанії, її менеджменту і її акціонерів можуть значно відрізнятися.

Так, збільшення частки ринку в результаті поглинання компанії-конкурента є для корпорації (і її менеджменту) позитивним результатом. При цьому тимчасове зниження прибутковості капіталу, що є побічним результатом угоди, для акціонерів виступає в якості негативного фактору. Зниження податкових виплат після об'єднання з збитковою компанією - позитив для корпорації, але негатив для її акціонерів, які в результаті зменшення прибутку і зростання числа учасників товариства отримують менші доходи, ніж до злиття. Таких прикладів можна навести безліч - і всі вони доводять, що ризики корпорації та ризики її акціонерів при злитті (поглинанні) далеко не ідентичні.

Більш того, як говориться, акціонер акціонеру - різниця. І процедури M & A цю різницю тільки підкреслюють.

Для домінуючого акціонера основні ризики злиття пов'язані з втратою одноосібного контролю над діяльністю корпорації (у тому випадку, якщо компанія-партнер не є його власністю також). В результаті, навіть при зростанні загального потоку прибутку, що генерується реальними активами, може відбутися зменшення його доходів у порівнянні з колишнім рівнем. Не секрет, що контроль над операційною діяльністю підприємства в даний час дозволяє власникам отримувати свій дохід не в формі дивідендів, а, скажімо, у вигляді прибутку іншої компанії - торгового дому, постачальника ресурсів, кредитної організації або споживача. Тільки втративши цих переваг в результаті злиття, домінуючий власник буде зацікавлений у вдосконаленні корпоративних відносин.

Важко припустити, що акціонер, що володіє такою вагою в системі управління, погодиться на таку угоду, якщо його не змушують до цього зовнішні обставини. Але навіть у випадку, якщо злиття (поглинання) нав'язано іншою стороною, можна не сумніватися, що домінуючий акціонер володіє найбільшими можливостями для мінімізації власних ризиків порівняно з іншими учасниками акціонерного товариства.

Власники середніх і великих пакетів акцій - аж до блокуючого і контрольного - в результаті злиття також можуть втратити значну частку корпоративного контролю. Проте тут можливі варіанти. Перерозподіл впливу між акціонерами в результаті зміни співвідношення їхніх часток у сукупному капіталі - процес зовсім не прямолінійний. Було б помилкою вважати, що ступінь впливу учасників на діяльність товариства суворо пропорційна числу наявних у них голосів. Швидше за рівень впливу пов'язаний з імовірністю, з якою акціонер може впливати на результат прийняття рішення. Цікаво, що за відсутності «диктатора» - акціонера або деякої коаліції, яка має в своєму розпорядженні числом голосів, достатньою для прийняття рішення, зменшення частки голосів у акціонера не завжди означає зниження його впливу. Більш того, в певних випадках збільшення числа голосів в одного з акціонерів може збільшувати індекс впливу інших власників.

Як приклад можна привести висновок угод із зацікавленістю, що вимагають схвалення загальними зборами акціонерів товариства. У процедурі голосування не беруть участі зацікавлені особи, якими може виявитися переважна більшість власників голосуючих акцій. Наприклад, при укладанні великих угод між компаніями, виділеними з акціонерного товариства енергетики та електрифікації «Лампочка Ілліча», не зможуть голосувати більше 90% акціонерів, які є зацікавленими особами (менеджмент, РАТ «ЄЕС Росії» і ще один великий акціонер обох компаній). У результаті визначальне значення набувають голоси залишилися 8-9% акціонерів. Зрозуміло, що в даному контексті власник пакета в 1-2% досить впливовий, але зміна розстановки сил у результаті злиття з іншою компанією може повністю позбавити його тих переваг, якими він володіє в даний момент.

Все ж таки в більшості випадків власники середніх і великих пакетів ризикують, головним чином, не стільки контролем, скільки своєю власністю. Коло можливих ризиків дуже широкий. По-перше, зниження капіталізації компанії до злиття в разі негативної оцінки ринком известия про операцію. Крім іншого, воно може стати причиною неадекватного обміну на акції об'єднаної компанії (отримання акціонерами меншої частки в об'єднаному суспільстві, ніж та, на яку вони могли б розраховувати при збереженні ринкового курсу). По-друге, падіння капіталізації вже об'єднаної компанії в розрахунку на частку акціонера. Це може статися, наприклад, в результаті погіршення операційної ефективності підприємств, якщо допущені прорахунки при проведенні інтеграції.

Все це зменшує розмір капіталу, що знаходиться у власності акціонерів.

Поряд з тим, високі і ризики зниження поточних доходів (зменшення дивідендних виплат). Вони можуть виникати в самих різних випадках: від падіння ефективності поточної діяльності корпорації до перерозподілу корпоративного контролю на користь груп, не зацікавлених у виплаті високих дивідендів. Вже згадуваний варіант - об'єднання успішної і збитковою компаній з метою зниження виплат податку на прибуток. У даному випадку виграш явно не на боці акціонерів прибуткової компанії.

Основною групою ризику при злиттях і поглинаннях, як і в інших аспектах корпоративних відносин, залишаються міноритарні акціонери. Імовірність поліпшити своє становище є в них лише в двох випадках. Перший - отримання значного синергетичного ефекту від злиття корпорацій, який відіб'ється на вартості акцій об'єднаної компанії. Другий - якщо новий контролюючий власник буде більш схильний до вдосконалення системи корпоративного управління.

А ось приводів для занепокоєння у міноритаріїв набагато більше. Крім загального для всіх акціонерів ризику зменшення капіталу і зниження поточних доходів, їм притаманні специфічні ризики, пов'язані з реорганізацією. Так, у випадку злиття компаній, що мають спільного власника (одна з яких є 100% дзо, а в іншій частка міноритарних акціонерів невелика), може виникнути ситуація, коли міноритарії втратять не тільки залишки контролю, а й самі акції. У світлі поточних дискусій про внесення змін «про витіснення міноритарних акціонерів» до Закону «Про акціонерні товариства», подібні сценарії дуже ймовірні.

Навіть залишаючись учасником товариства, міноритарний акціонер більше інших схильна до ризику втрати своїх доходів, оскільки не бере участь у розподілі прибутку товариства і не приймає рішень щодо його розвитку. Саме для зниження цього ризику передбачена можливість викупу акцій товариством на вимогу акціонерів, не згодних з проведенням його реорганізації. Однак безліч проблемних зон - можливість штучного або «сигнального» зниження ринкової ціни напередодні операції, або відсутність ринкової ціни, що залишає вибір тієї чи іншої методики оцінки за контролюючим більшістю, - не дозволяє повністю виключити всі ризики. Тут необхідний ретельний аналіз можливих шляхів розвитку ситуації і вибір оптимального варіанту дій щодо пом'якшення наслідків угоди.

У групу ризику при проведенні угод M & A, крім корпорації як такої, входять самі різні суб'єкти системи корпоративного управління. Це практично всі групи, які підпадають під визначення «стейкхолдерской».

Більшість зацікавлених осіб має можливість в тій чи іншій мірі захистити себе від ризиків, пов'язаних зі злиттями й поглинаннями. Однак для ефективного ризик-менеджменту учаснику корпоративних відносин необхідні знання та досвід, що дозволяє своєчасно виявити

У держави немає можливостей і далі послаблювати податковий прес, виконуючи свої зобов'язання у соціальній та оборонній сферах. Зате воно здатне і зобов'язана посилити свою регулюючу роль у формуванні та здійсненні такої науково-промислової політики, яка сприяла б оптимізації структури вітчизняної промисловості. Мало створити сприятливий інвестиційний клімат - необхідно створити умови, що сприяють підвищенню ефективності самої структури економіки, а також функціонального, організаційного та фінансового побудови бізнесу.