Орієнтація на внутрішніх споживачів при удосконаленні системи управління: для кого виконується ця робота
Тарас Калита,
директор Центру систем якості
"Приріст-Система"
Якщо ж ці рекомендації не допомагають, і перші керівники залишаються байдужими до системи управління якістю - починаються нарікання з боку фахівців з СМЯ (як консультантів, так і керівників профільних служб організацій) на їхню адресу: вони не приділяють достатньої уваги цій роботі, не розуміють її необхідності, не примушують всіх співробітників виконувати вимоги документів СМЯ і самі приймають рішення, які суперечать системі. Зокрема, саме цим у більшості випадків пояснюється недостатня ефективність СМЯ (або взагалі - її незастосування на практиці): фахівці створили дуже хорошу систему, але керівники її не оцінили і не стали користуватися нею. Можна сказати, що образи героїчного фахівця з якості, який своїми силами бореться з керівництвом за впровадження СУЯ, і першого керівника, який тільки заважає цьому фахівцю в його роботі, давно стали елементами професійного фольклору.
Саме такі скарги та звернення з проханням "захистити фахівців з якості" і "пояснити першим керівникам" стали поштовхом до написання цієї статті. В її основі лежить бажання розібратися, чому все-таки дуже часто перші керівники не стають прихильниками систем, не розуміють їхніх переваг, в першу чергу - переваг впровадження процесного підходу. Адже мова йде про людей, які багато чого досягли в житті, зуміли піднятися на вищий щабель, і які, відповідно, повинні вміти оцінювати і використовувати нові можливості для удосконалення діяльності організацій.
Звичайно, не можна ідеалізувати всіх перших керівників, серед них є й такі, кому упорядкована і прозора система управління просто не потрібна. У першу чергу це керівники, які не можуть відмовитися від повністю "ручного" управління, від необмеженої влади від можливості призначати винних і відповідальних на свій розсуд. Свого часу, граф Микита Панін пояснював відмінність між тираном і самодержцем: самодержець може змінювати закони на власний розсуд, але, на відміну від тирана, він сам їх виконує, поки не змінить. Можна сказати, що перший керівник-самодержець, може бути зацікавлений у функціонуванні системи (хоча б для того, щоб забезпечити чітке доведення своїх рішень до персоналу і контроль їх виконання), хоча така система і не буде ефективною. А ось перший керівник-тиран просто не допустить існування системи, яка буде накладати обмеження і на його діяльність. Інший тип керівників, які не зацікавлені в існуванні системи - це ті, які ведуть "подвійну бухгалтерію" і не зацікавлені в прозорості. Зрозуміло, що систему "відкатів" складно з'єднати з визначенням дієвого процесу закупівель. Але все ж таки, велика частина перших керівників щиро зацікавлена у розвитку своїх організацій, наполегливо працює задля цього - і не розуміє, чим їм може допомогти в цьому побудова СУЯ (скоріше можна говорити про вдосконалення систем управління на основі процесного підходу).
Перше питання, на який потрібно знайти відповідь: хто є споживачами системи управління і будь-яких проектів щодо її удосконалення (включаючи впровадження процесного підходу або побудова СУЯ)? Можливими відповідями, на мій погляд, можуть бути такі:
Керівництво організації, яка повинна погодитися використовувати цю систему для управління, для реалізації своїх рішень та ідей;
Персонал організації, який повинен погодитися з тим, щоб ним керували і його роботу контролювали за допомогою цієї системи;
Споживачі та інші зовнішні зацікавлені сторони, які мають погодитися з тим, щоб їх потреби задовольняли за допомогою цієї системи управління.
При цьому слід зазначити, що якщо не будуть задоволені потреби першої категорії споживачів (вищого керівництва) - проект з удосконалення системи управління, по суті, не почнеться (навіть якщо і будуть виконуватися якісь формальні роботи), якщо не будуть задоволені потреби другої категорії (персоналу) - система може бути розроблена, але, швидше за все, не запрацює, якщо не будуть задоволені потреби третьої категорії - система може заробити, але не буде давати потрібного ефекту. Тобто, вивчення очікувань та побажань вищого керівництва та врахування їх при удосконаленні системи управління є першою передумовою успішного виконання робіт.
Погляньмо тепер, наскільки на практиці при удосконаленні системи управління на основі стандарту ISO 9001 або інших системних стандартів дотримується принцип орієнтації на потреби споживачів - вищого керівництва організації (і в першу чергу - особисто першого керівника). Для цього досить просто проаналізувати зміст зустрічей першого керівника з фахівцями, відповідальними за проект з удосконалення системи управління (внутрішніх фахівців або консультантів), питання, які звучать на цих зустрічах. Якщо говорити про орієнтацію на потреби керівництва, то це можуть бути, наприклад, такі питання:
Які Ваші побажання щодо виконання певної роботи?
Яких цілей Ви хочете досягти в певній галузі?
Як саме Вам було б зручно виконувати певну роботу?
Якщо ж принцип орієнтації на потреби споживачів-керівництва ігнорується, то головними тезами розмови будуть:
Ви повинні це зробити;
Стандарт вимагає виконання певної роботи;
Порушення цих вимог призведе до проблем, пов'язаних з отриманням сертифікату.
Хочеться помилятися, але здається, що другий варіант розмови зустрічається значно частіше - можливо, саме в цьому і криється причина незацікавленості керівників в удосконаленні систем управління на базі різних стандартів, а як наслідок - низька ефективність цих систем. Відразу підкреслю, мова не йде про те, що вимоги системних стандартів можуть ігноруватися і не виконуватись. Навпаки, вимоги цих стандартів є логічними і обгрунтованими, тому доцільність їх виконання можна доводити, посилаючись на їх зв'язок з побажаннями і цілями керівництва, а не нав'язуючи їх керівнику як зовнішні обмеження щодо його роботи.
Безумовно, керівник організації, діалог з яким відразу почали за допомогою вимог, навіть не поцікавившись його цілями і проблемами, ніколи не буде сприймати відповідний проект з удосконалення системи управління як реальну користь для себе і для організації. Він буде вважати його нав'язаним, зайвим, таким, що відволікає ресурси від вирішення реальних проблем. Навіть якщо відповідна робота буде формально доведена до завершення (тому що споживачі вимагають наявності сертифіката), складно очікувати, що перший керівник буде реально користуватися такою "нав'язаної" йому системою, розробленою без урахування його побажань. І на виході виникне ще одне підтвердження відомої істини про те, що перші керівники нічого не розуміють у системах управління і лише заважають їх побудови. Але ж ніхто навіть не спробував пояснити керівникові, ніж йому може бути корисна така система, як вона може допомогти у вирішенні його проблем. Більш того, ніхто навіть не спробував зрозуміти ці проблеми.
Не можна втриматися, щоб не провести аналогію з орієнтацією на зовнішніх споживачів при продажу їм товарів чи послуг: наприклад, при продажі автомобіля. Адже ситуація в обох випадках принципово схожа: потрібно добитися від споживача певної поведінки (придбання автомобіля, підтримка системи), відповідно, та дії мають бути подібними: зрозуміти проблеми споживача, підібрати рішення, оптимальне для усунення цих проблем, обговорити з споживачем шляхи їх усунення з допомогою цього рішення. Складно уявити ситуацію, коли продавець автомобілів, замість того, щоб поцікавитися у споживача, що йому потрібно, розпочав діалог з вимог: ви повинні мати гараж для автомобіля, і ви повинні будете постійно витрачати кошти на бензин і на технічне обслуговування, і ви повинні пам'ятати, яку відповідальність несете за порушення правил дорожнього руху. Звичайно, всі ці питання теж повинні обговорюватися, але не в формі вимог, а у формі порад щодо того, як ці проблеми вирішувати. При підході, орієнтованому на вимоги, не вдасться продати автомобіль навіть споживачеві, який дійсно зацікавлений в його придбанні. Так само, при цьому підході не вдасться отримати підтримку з боку першого керівника, навіть якщо він дійсно зацікавлений в удосконаленні діяльності організації.
Тим більше, що вимоги щодо системи управління, які висуваються до вищого керівництва, бувають необгрунтованими, що обумовлюється неточними трактуваннями стандарту. Наприклад, не мають під собою жодної підстави такі поширені вимоги, як розробка реєстрів постачальників, введення системи контрольних / врахованих / неврахованих примірників документів, складання реєстру записів (протоколів), проведення анкетувань споживачів і т.п. Звичайно, всі ці дії відповідають вимогам стандарту ISO 9001, але вони є тільки можливими варіантами виконання цих вимог (і далеко не єдиними варіантами). Тому, у таких випадках фахівцям, відповідальним за вдосконалення системи управління, тим більше слід бути обережними з формулюванням вимог. Напевно, правильніше буде поцікавитися у відповідного керівника, як саме йому було б зручно, наприклад, здійснювати вибір постачальників, яка інформація йому для цього потрібна, в якій формі він хотів би її отримувати - а після цього допомогти сформулювати зручний алгоритм, який відповідав би як побажанням керівника, так і вимогам стандарту. Але простіше, звичайно, просто вимагати розробити реєстр постачальників, посилаючись при цьому ніби-то на положення стандарту.
Звичайно, такий підхід може мати місце, коли розглядається єдина група споживачів проекту з удосконалення системи управління - аудитори органу з сертифікації. З певними натяжками, в цьому випадку може мати місце логіка: аудиторам легше, коли система є "стандартної", схожою на тисячі інших систем, коли вона структурована відповідно добре відомим аудитору вимог стандарту, а не згідно стратегії та баченню вищого керівництва, в якому ще розбиратися треба. Але з таким поданням про споживачів системи - зовнішніх аудиторів, а не керівництві і не персоналі, можна отримати єдиний результат: система буде сертифікована, але вона не запрацює. При цьому зауважимо, що самі фахівці з управління якістю часто звинувачують керівників організацій в тому, що вони не зацікавлені в реальному удосконалення роботи, а тільки в наявності сертифіката. Але часто (хоча і не завжди) причиною такого ставлення є саме те, що ніхто навіть не намагається поцікавитися проблемами, які хвилюють керівника, і показати, що удосконалення системи управління та впровадження процесного підходу - це шлях до вирішення цих проблем. Тому, коли керівникові пропонують під виглядом удосконалення системи просто розробку пакету незрозумілих для нього документів, він вирішує отримати від цього хоча б якусь користь - сертифікат на систему управління якістю.
Звернемо увагу на один момент: можна почути думку, що оскільки співробітники-учасники процесу залучаються до розробки документів, пов'язаних з цим процесом, то тим самим гарантується облік їх побажань, і відбувається це автоматично. Але часто участь співробітників зводиться до того, що їм дають готову форму документа і називають її обов'язкової (що неправда), ставлять жорсткі вимоги щодо змісту або дають його зразок, не дозволяють включати в документи нестандартні, інноваційні рішення (аргументуючи це тим, що аудитори їх не зрозуміють). У такій ситуації скоріше можна говорити про те, що співробітники, у тому числі і керівники, є лише виконавцями завдань щодо удосконалення системи управління, а не її споживачами. Як наслідок, ще на етапі розробки вони отримують чіткий сигнал, що насправді система існує не для того, щоб зробити їх роботу більш зручною та ефективною, а тільки щоб забезпечити отримання сертифіката.
У цілому, можна відзначити одне питання, яке має звучати лейтмотивом при удосконаленні системи управління: як буде зручно (керівництву, співробітникам, споживачам)? Якщо таке питання звучить регулярно, значить система дійсно вдосконалюється заради її реального використання. Якщо ж воно не звучить зовсім (замінюється на "як вимагає відповідний стандарт або методика") - це є ознакою того, що робота виконується заради якихось інших цілей.
Підводячи підсумки цього розділу, хочеться дати рекомендацію керівникам організацій: якщо Вам пропонують зайнятися вдосконаленням системи управління (розробкою системи управління якістю), не поцікавившись Вашими побажаннями та сподіваннями, а починають розмову з вимог - не погоджуйтеся на таку роботу. Шукайте фахівців (як співробітників організації, так і консультантів), які будуть готові спільно з Вами працювати над вирішенням Ваших проблем.
А рекомендація фахівцям, які займаються удосконаленням систем управління, проста: спробуйте допомогти першому керівникові у вирішенні його проблем - і він допоможе Вам у вирішенні Ваших, як щодо забезпечення роботи системи, так і щодо Вашого статусу в організації.
Звичайно, очікування вищих керівників найчастіше визначаються просто в ході спілкування з ними. Але в деяких випадках може мати сенс спробувати в чомусь формалізувати цей процес: наприклад, організувати спеціальну сесію - дискусію серед вищих керівників або попросити першого керівника письмово викласти своє бачення певних питань (як варіант - підтвердити правильність письмового викладу цих питань відповідальним фахівцем). При правильній постановці, це має бути не просто додатковим навантаженням на керівника (жоден керівник з цим не погодиться), а допомогою йому щодо кращого усвідомлення роботи організації та шляхів її поліпшення. Фахівці, відповідальні за вдосконалення системи управління, можуть поставити керівнику справді цікаві і важливі питання, над якими він раніше не замислювався, і пошук відповідей на які буде цікавим і корисним, в першу чергу, для нього самого.
Що стосується очікувань і побажань співробітників, вони можуть вивчатися багатьма традиційними шляхами: через анкетування, опитування, фокус-групи тощо Крім прямого ефекту - збору інформації, такі заходи можуть також забезпечити позитивне ставлення персоналу до системи управління: не як до інструменту обмеження їх свободи, а як до способу допомогти їм ефективніше і зручніше виконувати свою роботу. Але при цьому слід бути обережними: на обговорення із співробітниками можна виносити лише ті питання, щодо яких керівництво дійсно готове враховувати їх позицію. Звичайно, рішення прийняті за підсумками таких заходів, потрібно повідомляти співробітників, якщо ці рішення є негативними (позицію співробітники не враховані) - це необхідно переконливо аргументувати.
Якими саме можуть бути основні категорії очікувань керівників щодо системи управління. Дуже приблизно, можна виділити такі блоки:
Забезпечення достатньої впевненості в тому, що робота в організації виконується відповідно до вимог керівника до порядку її виконання;
Забезпечення достатньої впевненості в тому, що робота в організації виконується таким чином, щоб забезпечити досягнення встановлених керівником цілей;
Забезпечення керівника (в зручній для нього формі) інформацією про те, наскільки поточне виконання роботи відповідає його вимогам і дозволяє досягати встановлених ним цілей;
Можливість зручно і оперативно приймати управлінські рішення, зокрема, рішення щодо внесення змін в порядок виконання робіт або про цілі виконаннях робіт;
Достатня впевненість у тому, що прийняті управлінські рішення реалізовані.
Зрозуміло, що при конкретизації цих загальних очікувань, вони будуть виглядати зовсім по-різному у різних керівників. Наприклад, зовсім різні вимоги до системи управління будуть у керівника, який пред'являє детальні вимоги до порядку виконання робіт своїми підлеглими (беручи тим самим на себе відповідальність за результати роботи), і у керівника, який віддає перевагу встановленню цілей, які повинні бути досягнуті в ході робіт, але залишає за підлеглими право самостійно визначати шляхи їх досягнення. Тому, повторимося, що неможливо побудувати систему, яка задовольняла б керівників, без того, щоб вести постійний діалог з ними про їх принципах, потребах, очікуваннях.
Першим кроком з вивчення очікувань внутрішніх споживачів може бути визначення основних цілей проекту з удосконалення системи управління. Звичайно, можна сказати, що впровадження процесного менеджменту або приведення системи управління у відповідність до вимог певного стандарту є самодостатніми цілями такої роботи. Такі цілі можуть виглядати тим більш привабливим, з точки зору виконавців, якщо їх формальне досягнення не є досить складним. З іншого боку, таке визначення цілей навряд чи по-справжньому зацікавить вище керівництво і співробітників, буде сприяти їх відношенню до проекту як до пріоритетного.
Тому, бажано визначити очікування вищого керівництва щодо того, яких саме змін, поліпшень у роботі організації, вирішенні проблем, зменшенні ризиків воно хоче досягти за рахунок удосконалення системи управління. Надалі вся робота над системою повинна бути орієнтована саме на реалізацію цих цілей. Такий підхід дозволяє зробити цю роботу більш усвідомленою: не просто написання пачки документів (за принципом: раніше ми працювали так, без документів, а тепер працюємо так само, але з документами), а реальне вдосконалення діяльності шляхом написання документів.
Дуже важливо зрозуміти позицію вищого керівництва при визначенні структури процесів системи управління. Важливо, щоб ця структура дійсно відображала бачення вищим керівництвом структури робіт, які виконуються в організації, щоб кожен з процесів був зрозумілим, цілісним і завершеним об'єктом управління. Адже часто ця структура відображає більшою мірою структуру стандарту ISO 9001 або власне бачення фахівців, відповідальних за цей проект (за принципом - що нам легше описати в методиках, а не чим зручніше буде керувати керівництва). Нескладно передбачити, чи будуть керівники реально управляти процесами, встановлювати для них цілі, аналізувати їх виконання, якщо вони були визначені без врахування їх бачення: їм просто показали готовий перелік процесів і сказали, що тепер вони повинні цим всім керувати.
Ключовим етапом у впровадженні процесного підходу, а відповідно - і у визначенні очікувань внутрішніх споживачів, є розробка документації, в першу чергу документованих описів процесів.
При створенні будь-якого нового документа, його розробники, так само повинні провести певні "маркетингові дослідження". Необхідно усвідомити відповіді на такі питання:
Хто саме буде читати цей документ?
У яких ситуаціях він буде його читати?
Яку саме інформацію він буде там шукати?
Як наявність документа повинне вплинути на його роботу (зробити її більш ефективною, зменшити ризики виникнення помилок - але відповіді повинні бути досить конкретні)?
Здається досить очевидним, що не отримавши відповіді на ці питання не можна починати розробляти документ, але на практиці часто документи розробляються без зрозумілих цілей і споживачів - просто тому що, здається, цього вимагає певний системний стандарт (хоча дуже часто він нічого такого насправді не вимагає). Традиційним прикладом є Керівництво з якості, що дуже часто структурується у відповідності до розділів ISO 9001, по суті повторюючи зміст стандарту з невеликою прив'язкою до специфіки організації. У результаті виходить досить об'ємний документ - від брошури в 30 сторінок до товстого томи. Але абсолютно не зрозуміло, хто і в яких ситуаціях буде читати цей документ. Навіть традиційне пояснення, що його будуть читати нові співробітники і партнери, щоб краще зрозуміти організацію, здається непереконливим - з подібного документа часто легше отримати уявлення про вимоги стандарту ніж про роботу організації. І не зрозуміло, навіщо інформаційно-рекламні матеріали оформляти у вигляді офіційного документа, та ще і з високим статусом Настанови з якості.
Після того, як визначені потенційні споживачі - читачів документа, з ними можна обговорювати їх побажання щодо його змісту, форми, мови. Якщо споживачами є керівники, то організувати таке обговорення може бути простіше. Але якщо споживачами є велика кількість співробітників не керівної ланки (можливо, з не дуже високою освітою), то можна зосередитися на тому, який саме документ буде зрозумілим і зручним для них, яку інформацію і в якій формі вони готові будуть сприйняти.
Скажемо кілька слів щодо визначення форми документа. У рамках аналізу очікувань споживачів можуть бути проаналізовані такі питання:
Наскільки об'ємним може бути документ, щоб їм дійсно користувалися і шукали в ньому потрібну інформацію кожен раз, коли виникає необхідність;
Доцільно викласти вимоги до певної діяльності в одному документі або поділити її між кількома взаємопов'язаними документами;
Яка інформація в документі може бути найбільш важливою і вживається, як можна спростити її пошук читачами;
В якій формі повинна бути викладена інформація щоб зробити її сприйняття надійним, простим і швидким.
Зокрема, можуть розглядатися варіанти представлення певної інформації у вигляді текстових описів, блок-схем, таблиць, графічних зображень (малюнків, фотографій і т.п.). Трапляються ситуації, коли певні вимоги до порядку виконання робіт оформляють у вигляді коміксів чи анімаційних фільмів. Звичайно, такі документи складніше розробити і складніше довести їх відповідність зовнішнім аудиторам. Але з точки зору споживачів - читачів, такі документи більш зрозумілі і привабливі, відповідно - більшою є ймовірність того, що вони реально вплинуть на виконання відповідних робіт.
Слід зробити також зауваження щодо мови документів. Тут не потрібно проводити ніяких досліджень, щоб прийти до простого висновку: як правило, повинен застосовуватися жива мова організації, а не мова стандартів або інших зовнішніх документів. Застосування незвичного мови буде ще одним сигналом для персоналу щодо існування двох паралельних систем управління - реальної, але неформалізованій (у якій розмовляють на звичайному живій мові) і формальної, непрацюючої системи (у якій використовують нову мову). Прикладом є ситуація, коли одне й те саме поняття називається словом "шлюб" на робочих нарадах і словами "невідповідну продукцію" на нарадах за системою управління якістю або під час внутрішніх аудитів.
Якщо ж прийнято рішення про використання нових термінів, важливо узгодити з керівництвом дійсну необхідність у них (не просто для того, щоб "здивувати" або "налякати" співробітників, а тому, що в існуючому словнику організації дійсно немає слів для позначення певних понять) і забезпечити, щоб ці терміни стали частиною живої мови, яким користуються між собою керівники і співробітники.
Ще однією важливою складовою впровадження процесного підходу, яка не може бути ефективно виконана без участі внутрішніх споживачів, є визначення схеми моніторингу та аналізу процесів. У даному випадку орієнтація на споживачів особливо важлива, адже безпосередніми споживачами тут виступають саме керівники організації різних рівнів, які повинні особисто аналізувати інформацію про виконання процесів і приймати на її підставі певні рішення. Зрозуміло, що вони просто не будуть цього робити, якщо обсяг цієї інформації і схема її подання будуть визначені без їх участі. Тому, з ними повинні бути обговорені їх вимоги і побажання, принаймні, щодо таких питань:
Яка саме інформація потрібна для оцінки процесу;
У якій формі і з якою періодичністю могла б подаватися така інформація;
Які джерела даних можуть використовуватися для забезпечення достовірності та надійності інформації;
Як, ким і з якою періодичністю може розглядатися відповідна інформація;
Як можуть оформлятися рішення, прийняті на підставі аналізу інформації, і організовуватися їх виконання і контроль?
Іншим напрямком, пов'язаним з моніторингом діяльності, щодо якого думка внутрішніх споживачів найчастіше ігнорується, є побудова системи внутрішніх аудитів. Зрозуміло, що в цьому випадку головними споживачами є співробітники, які будуть приймати рішення щодо удосконалення за підсумками аудитів, в першу чергу - вище керівництво та керівники структурних підрозділів. І вони повинні дати відповідь на питання: яку саме інформацію про стан справ у процесах (структурних підрозділах) вони хотіли б отримувати за підсумками внутрішніх аудитів? Залежно від відповіді на це питання повинен визначатися і механізм проведення аудитів, і схема звітності за їх підсумками, та кваліфікаційні вимоги до аудиторів. На практиці схема аудитів, яка застосовується в організаціях, майже завжди є традиційною, причому вона жорстко нав'язується організації без будь-якого розгляду альтернатив і варіантів.
Посилання на систему, процеси, системні документи звучать на робочих нарадах вищого керівництва (не на спеціальних нарадах, присвячених системі управління якістю, а на загальних, де розглядаються робочі проблеми);
Посилання на систему і системні документи використовуються вищим керівництвом для вирішення внутрішніх конфліктів при неузгодження дій або позицій різних структурних підрозділів;
Прийняття рішень керівництва щодо внесення змін в порядок роботи реалізуються шляхом внесення змін до системні документи (в першу чергу - в документовані описи процесів);
Керівники організації не приймають рішення (накази, розпорядження, протокольні рішення тощо), які дублюють положення системних документів або суперечать їм.
Відсутність наведених ознак свідчить про те, що керівники так і не зрозуміли, що формалізована система управління є їх інструментом, призначеним для того, щоб вони могли успішно реалізовувати свої стратегії і вирішувати свої проблеми. І швидше за все - це наслідок того, що наявна в організації система, з точки зору керівників, є незручним і неефективним інструментом, тому вони змушені шукати інші шляхи для досягнення своїх цілей.
Крайнім випадком нелояльності керівників та пошуку ними альтернативних шляхів є ситуація, коли приймається рішення про розробку "паралельних" систем для управління організацією. Це можуть бути комп'ютерні системи для управління документообігом (або діяльністю організації в цілому), системи бюджетування, системи управління проектами, системи розгортання стратегії, системи управління персоналом і т.п. Звичайно, корисної і важливої є інтеграція всіх цих систем, методів і підходів в єдиній системі управління, побудованої на основі процесного підходу. Але досить часто вони починають впроваджуватися окремо, ігноруючи наявні підходи та документи системи управління: на виході організація отримує дві конкуруючі системи, кожна з яких "претендує" на те, що саме з її допомогою керівники повинні приймати і реалізовувати свої управлінські рішення. Тому прийняття або хоча б розгляд керівництвом рішення про створення "нової" системи є показником того, що існуюча система не відповідає їх очікуванням і не зручна для них.
На завершення, зазначимо, що важливим наслідком лояльності або нелояльності вищого керівництва до системи є роль, яку відіграє в організації служба якості (або інша служба, відповідальна за розвиток системи управління). Досить часто ця роль є досить технічної, такий, що не передбачає участі у прийнятті принципових рішень щодо розвитку організації. Можна, звичайно, скаржитися на нерозуміння і відсутність підтримки з боку керівництва, але його дії в такій ситуації є логічними. Якщо служба якості не цікавилася потребами й очікуваннями керівника, не спробувала створити "продукт", який був би корисним і зручним для нього, чому тоді керівник повинен робити щось корисне для цієї служби? Тому, як вже зазначалося, важливим правилом для служби якості має бути таке: спробуйте зробити щось корисне і цінне з точки зору керівника - і він знайде можливість віддячити: через увагу до системи, через забезпечення відповідного статусу служби, через можливість впливати на прийняття рішень в організації, і нарешті - через матеріальне забезпечення.
Тарас Калита,
директор Центру систем якості
"Приріст-Система"
Постановка проблеми
Вже давно в книгах, виступах, статтях з питань управління якістю загальним стало твердження про те, що головною умовою успішної побудови і функціонування системи управління якістю є велика увага з боку вищого керівництва і безпосереднє його участь у цій роботі. Тисячі разів повторюється і обгрунтовується теза про те, що побудова СУЯ повинно стати одним з ключових пріоритетів вищого керівництва (до речі зауважимо, що не рідше цю ж тезу використовують прихильники інших шкіл і підходів менеджменту - така конкуренція за увагу вищого керівництва). Однією з важливих тем на навчаннях та семінарах з питань побудови СУЯ загальним традиційно є обговорення того, як же пояснити керівникам організацій важливість СУЯ, як завоювати їхню прихильність і підтримку. Наприклад, на одній з конференцій автор почув від шановного фахівця такий заклик-рекомендацію: "потрібно навчити перших керівників мови стандартів ISO 9000".Якщо ж ці рекомендації не допомагають, і перші керівники залишаються байдужими до системи управління якістю - починаються нарікання з боку фахівців з СМЯ (як консультантів, так і керівників профільних служб організацій) на їхню адресу: вони не приділяють достатньої уваги цій роботі, не розуміють її необхідності, не примушують всіх співробітників виконувати вимоги документів СМЯ і самі приймають рішення, які суперечать системі. Зокрема, саме цим у більшості випадків пояснюється недостатня ефективність СМЯ (або взагалі - її незастосування на практиці): фахівці створили дуже хорошу систему, але керівники її не оцінили і не стали користуватися нею. Можна сказати, що образи героїчного фахівця з якості, який своїми силами бореться з керівництвом за впровадження СУЯ, і першого керівника, який тільки заважає цьому фахівцю в його роботі, давно стали елементами професійного фольклору.
Саме такі скарги та звернення з проханням "захистити фахівців з якості" і "пояснити першим керівникам" стали поштовхом до написання цієї статті. В її основі лежить бажання розібратися, чому все-таки дуже часто перші керівники не стають прихильниками систем, не розуміють їхніх переваг, в першу чергу - переваг впровадження процесного підходу. Адже мова йде про людей, які багато чого досягли в житті, зуміли піднятися на вищий щабель, і які, відповідно, повинні вміти оцінювати і використовувати нові можливості для удосконалення діяльності організацій.
Звичайно, не можна ідеалізувати всіх перших керівників, серед них є й такі, кому упорядкована і прозора система управління просто не потрібна. У першу чергу це керівники, які не можуть відмовитися від повністю "ручного" управління, від необмеженої влади від можливості призначати винних і відповідальних на свій розсуд. Свого часу, граф Микита Панін пояснював відмінність між тираном і самодержцем: самодержець може змінювати закони на власний розсуд, але, на відміну від тирана, він сам їх виконує, поки не змінить. Можна сказати, що перший керівник-самодержець, може бути зацікавлений у функціонуванні системи (хоча б для того, щоб забезпечити чітке доведення своїх рішень до персоналу і контроль їх виконання), хоча така система і не буде ефективною. А ось перший керівник-тиран просто не допустить існування системи, яка буде накладати обмеження і на його діяльність. Інший тип керівників, які не зацікавлені в існуванні системи - це ті, які ведуть "подвійну бухгалтерію" і не зацікавлені в прозорості. Зрозуміло, що систему "відкатів" складно з'єднати з визначенням дієвого процесу закупівель. Але все ж таки, велика частина перших керівників щиро зацікавлена у розвитку своїх організацій, наполегливо працює задля цього - і не розуміє, чим їм може допомогти в цьому побудова СУЯ (скоріше можна говорити про вдосконалення систем управління на основі процесного підходу).
Орієнтація на внутрішніх споживачів при удосконаленні системи управління
Для пошуку відповідей на вище наведені питання можна скористатися ідеологією самих стандартів ISO 9000. Головним принципом і головною вимогою цих стандартів до діяльності організації є забезпечення орієнтації на споживачів: виконання будь-якої діяльності має починатися з визначення та аналізу очікувань споживачів, а завершуватися - вимірюванням їх задоволеності; будь-які процеси мають виконуватися таким чином, щоб забезпечити задоволення очікувань споживачів. Фахівці з СМЯ вчать цим простим правилам керівників і співробітників організацій, але часто забувають застосовувати їх у власній роботі. Спробуємо розглянути підходи до вдосконалення систем управління з точки зору принципу "Орієнтації на споживача".Перше питання, на який потрібно знайти відповідь: хто є споживачами системи управління і будь-яких проектів щодо її удосконалення (включаючи впровадження процесного підходу або побудова СУЯ)? Можливими відповідями, на мій погляд, можуть бути такі:
Керівництво організації, яка повинна погодитися використовувати цю систему для управління, для реалізації своїх рішень та ідей;
Персонал організації, який повинен погодитися з тим, щоб ним керували і його роботу контролювали за допомогою цієї системи;
Споживачі та інші зовнішні зацікавлені сторони, які мають погодитися з тим, щоб їх потреби задовольняли за допомогою цієї системи управління.
При цьому слід зазначити, що якщо не будуть задоволені потреби першої категорії споживачів (вищого керівництва) - проект з удосконалення системи управління, по суті, не почнеться (навіть якщо і будуть виконуватися якісь формальні роботи), якщо не будуть задоволені потреби другої категорії (персоналу) - система може бути розроблена, але, швидше за все, не запрацює, якщо не будуть задоволені потреби третьої категорії - система може заробити, але не буде давати потрібного ефекту. Тобто, вивчення очікувань та побажань вищого керівництва та врахування їх при удосконаленні системи управління є першою передумовою успішного виконання робіт.
Погляньмо тепер, наскільки на практиці при удосконаленні системи управління на основі стандарту ISO 9001 або інших системних стандартів дотримується принцип орієнтації на потреби споживачів - вищого керівництва організації (і в першу чергу - особисто першого керівника). Для цього досить просто проаналізувати зміст зустрічей першого керівника з фахівцями, відповідальними за проект з удосконалення системи управління (внутрішніх фахівців або консультантів), питання, які звучать на цих зустрічах. Якщо говорити про орієнтацію на потреби керівництва, то це можуть бути, наприклад, такі питання:
Які Ваші побажання щодо виконання певної роботи?
Яких цілей Ви хочете досягти в певній галузі?
Як саме Вам було б зручно виконувати певну роботу?
Якщо ж принцип орієнтації на потреби споживачів-керівництва ігнорується, то головними тезами розмови будуть:
Ви повинні це зробити;
Стандарт вимагає виконання певної роботи;
Порушення цих вимог призведе до проблем, пов'язаних з отриманням сертифікату.
Хочеться помилятися, але здається, що другий варіант розмови зустрічається значно частіше - можливо, саме в цьому і криється причина незацікавленості керівників в удосконаленні систем управління на базі різних стандартів, а як наслідок - низька ефективність цих систем. Відразу підкреслю, мова не йде про те, що вимоги системних стандартів можуть ігноруватися і не виконуватись. Навпаки, вимоги цих стандартів є логічними і обгрунтованими, тому доцільність їх виконання можна доводити, посилаючись на їх зв'язок з побажаннями і цілями керівництва, а не нав'язуючи їх керівнику як зовнішні обмеження щодо його роботи.
Безумовно, керівник організації, діалог з яким відразу почали за допомогою вимог, навіть не поцікавившись його цілями і проблемами, ніколи не буде сприймати відповідний проект з удосконалення системи управління як реальну користь для себе і для організації. Він буде вважати його нав'язаним, зайвим, таким, що відволікає ресурси від вирішення реальних проблем. Навіть якщо відповідна робота буде формально доведена до завершення (тому що споживачі вимагають наявності сертифіката), складно очікувати, що перший керівник буде реально користуватися такою "нав'язаної" йому системою, розробленою без урахування його побажань. І на виході виникне ще одне підтвердження відомої істини про те, що перші керівники нічого не розуміють у системах управління і лише заважають їх побудови. Але ж ніхто навіть не спробував пояснити керівникові, ніж йому може бути корисна така система, як вона може допомогти у вирішенні його проблем. Більш того, ніхто навіть не спробував зрозуміти ці проблеми.
Не можна втриматися, щоб не провести аналогію з орієнтацією на зовнішніх споживачів при продажу їм товарів чи послуг: наприклад, при продажі автомобіля. Адже ситуація в обох випадках принципово схожа: потрібно добитися від споживача певної поведінки (придбання автомобіля, підтримка системи), відповідно, та дії мають бути подібними: зрозуміти проблеми споживача, підібрати рішення, оптимальне для усунення цих проблем, обговорити з споживачем шляхи їх усунення з допомогою цього рішення. Складно уявити ситуацію, коли продавець автомобілів, замість того, щоб поцікавитися у споживача, що йому потрібно, розпочав діалог з вимог: ви повинні мати гараж для автомобіля, і ви повинні будете постійно витрачати кошти на бензин і на технічне обслуговування, і ви повинні пам'ятати, яку відповідальність несете за порушення правил дорожнього руху. Звичайно, всі ці питання теж повинні обговорюватися, але не в формі вимог, а у формі порад щодо того, як ці проблеми вирішувати. При підході, орієнтованому на вимоги, не вдасться продати автомобіль навіть споживачеві, який дійсно зацікавлений в його придбанні. Так само, при цьому підході не вдасться отримати підтримку з боку першого керівника, навіть якщо він дійсно зацікавлений в удосконаленні діяльності організації.
Тим більше, що вимоги щодо системи управління, які висуваються до вищого керівництва, бувають необгрунтованими, що обумовлюється неточними трактуваннями стандарту. Наприклад, не мають під собою жодної підстави такі поширені вимоги, як розробка реєстрів постачальників, введення системи контрольних / врахованих / неврахованих примірників документів, складання реєстру записів (протоколів), проведення анкетувань споживачів і т.п. Звичайно, всі ці дії відповідають вимогам стандарту ISO 9001, але вони є тільки можливими варіантами виконання цих вимог (і далеко не єдиними варіантами). Тому, у таких випадках фахівцям, відповідальним за вдосконалення системи управління, тим більше слід бути обережними з формулюванням вимог. Напевно, правильніше буде поцікавитися у відповідного керівника, як саме йому було б зручно, наприклад, здійснювати вибір постачальників, яка інформація йому для цього потрібна, в якій формі він хотів би її отримувати - а після цього допомогти сформулювати зручний алгоритм, який відповідав би як побажанням керівника, так і вимогам стандарту. Але простіше, звичайно, просто вимагати розробити реєстр постачальників, посилаючись при цьому ніби-то на положення стандарту.
Звичайно, такий підхід може мати місце, коли розглядається єдина група споживачів проекту з удосконалення системи управління - аудитори органу з сертифікації. З певними натяжками, в цьому випадку може мати місце логіка: аудиторам легше, коли система є "стандартної", схожою на тисячі інших систем, коли вона структурована відповідно добре відомим аудитору вимог стандарту, а не згідно стратегії та баченню вищого керівництва, в якому ще розбиратися треба. Але з таким поданням про споживачів системи - зовнішніх аудиторів, а не керівництві і не персоналі, можна отримати єдиний результат: система буде сертифікована, але вона не запрацює. При цьому зауважимо, що самі фахівці з управління якістю часто звинувачують керівників організацій в тому, що вони не зацікавлені в реальному удосконалення роботи, а тільки в наявності сертифіката. Але часто (хоча і не завжди) причиною такого ставлення є саме те, що ніхто навіть не намагається поцікавитися проблемами, які хвилюють керівника, і показати, що удосконалення системи управління та впровадження процесного підходу - це шлях до вирішення цих проблем. Тому, коли керівникові пропонують під виглядом удосконалення системи просто розробку пакету незрозумілих для нього документів, він вирішує отримати від цього хоча б якусь користь - сертифікат на систему управління якістю.
Звернемо увагу на один момент: можна почути думку, що оскільки співробітники-учасники процесу залучаються до розробки документів, пов'язаних з цим процесом, то тим самим гарантується облік їх побажань, і відбувається це автоматично. Але часто участь співробітників зводиться до того, що їм дають готову форму документа і називають її обов'язкової (що неправда), ставлять жорсткі вимоги щодо змісту або дають його зразок, не дозволяють включати в документи нестандартні, інноваційні рішення (аргументуючи це тим, що аудитори їх не зрозуміють). У такій ситуації скоріше можна говорити про те, що співробітники, у тому числі і керівники, є лише виконавцями завдань щодо удосконалення системи управління, а не її споживачами. Як наслідок, ще на етапі розробки вони отримують чіткий сигнал, що насправді система існує не для того, щоб зробити їх роботу більш зручною та ефективною, а тільки щоб забезпечити отримання сертифіката.
У цілому, можна відзначити одне питання, яке має звучати лейтмотивом при удосконаленні системи управління: як буде зручно (керівництву, співробітникам, споживачам)? Якщо таке питання звучить регулярно, значить система дійсно вдосконалюється заради її реального використання. Якщо ж воно не звучить зовсім (замінюється на "як вимагає відповідний стандарт або методика") - це є ознакою того, що робота виконується заради якихось інших цілей.
Підводячи підсумки цього розділу, хочеться дати рекомендацію керівникам організацій: якщо Вам пропонують зайнятися вдосконаленням системи управління (розробкою системи управління якістю), не поцікавившись Вашими побажаннями та сподіваннями, а починають розмову з вимог - не погоджуйтеся на таку роботу. Шукайте фахівців (як співробітників організації, так і консультантів), які будуть готові спільно з Вами працювати над вирішенням Ваших проблем.
А рекомендація фахівцям, які займаються удосконаленням систем управління, проста: спробуйте допомогти першому керівникові у вирішенні його проблем - і він допоможе Вам у вирішенні Ваших, як щодо забезпечення роботи системи, так і щодо Вашого статусу в організації.
Орієнтація на внутрішніх споживачів на різних етапах удосконалення системи управління
Для реалізації тих принципів, про які йшла мова вище, фахівці, відповідальні за вдосконалення системи управління, повинні взяти на себе функцію маркетологів і постійно досліджувати очікування і побажання різних груп споживачів щодо системи управління. Розглянемо, як можуть проводитися такі "маркетингові дослідження", які саме питання можуть досліджуватися в їх рамках.Звичайно, очікування вищих керівників найчастіше визначаються просто в ході спілкування з ними. Але в деяких випадках може мати сенс спробувати в чомусь формалізувати цей процес: наприклад, організувати спеціальну сесію - дискусію серед вищих керівників або попросити першого керівника письмово викласти своє бачення певних питань (як варіант - підтвердити правильність письмового викладу цих питань відповідальним фахівцем). При правильній постановці, це має бути не просто додатковим навантаженням на керівника (жоден керівник з цим не погодиться), а допомогою йому щодо кращого усвідомлення роботи організації та шляхів її поліпшення. Фахівці, відповідальні за вдосконалення системи управління, можуть поставити керівнику справді цікаві і важливі питання, над якими він раніше не замислювався, і пошук відповідей на які буде цікавим і корисним, в першу чергу, для нього самого.
Що стосується очікувань і побажань співробітників, вони можуть вивчатися багатьма традиційними шляхами: через анкетування, опитування, фокус-групи тощо Крім прямого ефекту - збору інформації, такі заходи можуть також забезпечити позитивне ставлення персоналу до системи управління: не як до інструменту обмеження їх свободи, а як до способу допомогти їм ефективніше і зручніше виконувати свою роботу. Але при цьому слід бути обережними: на обговорення із співробітниками можна виносити лише ті питання, щодо яких керівництво дійсно готове враховувати їх позицію. Звичайно, рішення прийняті за підсумками таких заходів, потрібно повідомляти співробітників, якщо ці рішення є негативними (позицію співробітники не враховані) - це необхідно переконливо аргументувати.
Якими саме можуть бути основні категорії очікувань керівників щодо системи управління. Дуже приблизно, можна виділити такі блоки:
Забезпечення достатньої впевненості в тому, що робота в організації виконується відповідно до вимог керівника до порядку її виконання;
Забезпечення достатньої впевненості в тому, що робота в організації виконується таким чином, щоб забезпечити досягнення встановлених керівником цілей;
Забезпечення керівника (в зручній для нього формі) інформацією про те, наскільки поточне виконання роботи відповідає його вимогам і дозволяє досягати встановлених ним цілей;
Можливість зручно і оперативно приймати управлінські рішення, зокрема, рішення щодо внесення змін в порядок виконання робіт або про цілі виконаннях робіт;
Достатня впевненість у тому, що прийняті управлінські рішення реалізовані.
Зрозуміло, що при конкретизації цих загальних очікувань, вони будуть виглядати зовсім по-різному у різних керівників. Наприклад, зовсім різні вимоги до системи управління будуть у керівника, який пред'являє детальні вимоги до порядку виконання робіт своїми підлеглими (беручи тим самим на себе відповідальність за результати роботи), і у керівника, який віддає перевагу встановленню цілей, які повинні бути досягнуті в ході робіт, але залишає за підлеглими право самостійно визначати шляхи їх досягнення. Тому, повторимося, що неможливо побудувати систему, яка задовольняла б керівників, без того, щоб вести постійний діалог з ними про їх принципах, потребах, очікуваннях.
Першим кроком з вивчення очікувань внутрішніх споживачів може бути визначення основних цілей проекту з удосконалення системи управління. Звичайно, можна сказати, що впровадження процесного менеджменту або приведення системи управління у відповідність до вимог певного стандарту є самодостатніми цілями такої роботи. Такі цілі можуть виглядати тим більш привабливим, з точки зору виконавців, якщо їх формальне досягнення не є досить складним. З іншого боку, таке визначення цілей навряд чи по-справжньому зацікавить вище керівництво і співробітників, буде сприяти їх відношенню до проекту як до пріоритетного.
Тому, бажано визначити очікування вищого керівництва щодо того, яких саме змін, поліпшень у роботі організації, вирішенні проблем, зменшенні ризиків воно хоче досягти за рахунок удосконалення системи управління. Надалі вся робота над системою повинна бути орієнтована саме на реалізацію цих цілей. Такий підхід дозволяє зробити цю роботу більш усвідомленою: не просто написання пачки документів (за принципом: раніше ми працювали так, без документів, а тепер працюємо так само, але з документами), а реальне вдосконалення діяльності шляхом написання документів.
Дуже важливо зрозуміти позицію вищого керівництва при визначенні структури процесів системи управління. Важливо, щоб ця структура дійсно відображала бачення вищим керівництвом структури робіт, які виконуються в організації, щоб кожен з процесів був зрозумілим, цілісним і завершеним об'єктом управління. Адже часто ця структура відображає більшою мірою структуру стандарту ISO 9001 або власне бачення фахівців, відповідальних за цей проект (за принципом - що нам легше описати в методиках, а не чим зручніше буде керувати керівництва). Нескладно передбачити, чи будуть керівники реально управляти процесами, встановлювати для них цілі, аналізувати їх виконання, якщо вони були визначені без врахування їх бачення: їм просто показали готовий перелік процесів і сказали, що тепер вони повинні цим всім керувати.
Ключовим етапом у впровадженні процесного підходу, а відповідно - і у визначенні очікувань внутрішніх споживачів, є розробка документації, в першу чергу документованих описів процесів.
При створенні будь-якого нового документа, його розробники, так само повинні провести певні "маркетингові дослідження". Необхідно усвідомити відповіді на такі питання:
Хто саме буде читати цей документ?
У яких ситуаціях він буде його читати?
Яку саме інформацію він буде там шукати?
Як наявність документа повинне вплинути на його роботу (зробити її більш ефективною, зменшити ризики виникнення помилок - але відповіді повинні бути досить конкретні)?
Здається досить очевидним, що не отримавши відповіді на ці питання не можна починати розробляти документ, але на практиці часто документи розробляються без зрозумілих цілей і споживачів - просто тому що, здається, цього вимагає певний системний стандарт (хоча дуже часто він нічого такого насправді не вимагає). Традиційним прикладом є Керівництво з якості, що дуже часто структурується у відповідності до розділів ISO 9001, по суті повторюючи зміст стандарту з невеликою прив'язкою до специфіки організації. У результаті виходить досить об'ємний документ - від брошури в 30 сторінок до товстого томи. Але абсолютно не зрозуміло, хто і в яких ситуаціях буде читати цей документ. Навіть традиційне пояснення, що його будуть читати нові співробітники і партнери, щоб краще зрозуміти організацію, здається непереконливим - з подібного документа часто легше отримати уявлення про вимоги стандарту ніж про роботу організації. І не зрозуміло, навіщо інформаційно-рекламні матеріали оформляти у вигляді офіційного документа, та ще і з високим статусом Настанови з якості.
Після того, як визначені потенційні споживачі - читачів документа, з ними можна обговорювати їх побажання щодо його змісту, форми, мови. Якщо споживачами є керівники, то організувати таке обговорення може бути простіше. Але якщо споживачами є велика кількість співробітників не керівної ланки (можливо, з не дуже високою освітою), то можна зосередитися на тому, який саме документ буде зрозумілим і зручним для них, яку інформацію і в якій формі вони готові будуть сприйняти.
Скажемо кілька слів щодо визначення форми документа. У рамках аналізу очікувань споживачів можуть бути проаналізовані такі питання:
Наскільки об'ємним може бути документ, щоб їм дійсно користувалися і шукали в ньому потрібну інформацію кожен раз, коли виникає необхідність;
Доцільно викласти вимоги до певної діяльності в одному документі або поділити її між кількома взаємопов'язаними документами;
Яка інформація в документі може бути найбільш важливою і вживається, як можна спростити її пошук читачами;
В якій формі повинна бути викладена інформація щоб зробити її сприйняття надійним, простим і швидким.
Зокрема, можуть розглядатися варіанти представлення певної інформації у вигляді текстових описів, блок-схем, таблиць, графічних зображень (малюнків, фотографій і т.п.). Трапляються ситуації, коли певні вимоги до порядку виконання робіт оформляють у вигляді коміксів чи анімаційних фільмів. Звичайно, такі документи складніше розробити і складніше довести їх відповідність зовнішнім аудиторам. Але з точки зору споживачів - читачів, такі документи більш зрозумілі і привабливі, відповідно - більшою є ймовірність того, що вони реально вплинуть на виконання відповідних робіт.
Слід зробити також зауваження щодо мови документів. Тут не потрібно проводити ніяких досліджень, щоб прийти до простого висновку: як правило, повинен застосовуватися жива мова організації, а не мова стандартів або інших зовнішніх документів. Застосування незвичного мови буде ще одним сигналом для персоналу щодо існування двох паралельних систем управління - реальної, але неформалізованій (у якій розмовляють на звичайному живій мові) і формальної, непрацюючої системи (у якій використовують нову мову). Прикладом є ситуація, коли одне й те саме поняття називається словом "шлюб" на робочих нарадах і словами "невідповідну продукцію" на нарадах за системою управління якістю або під час внутрішніх аудитів.
Якщо ж прийнято рішення про використання нових термінів, важливо узгодити з керівництвом дійсну необхідність у них (не просто для того, щоб "здивувати" або "налякати" співробітників, а тому, що в існуючому словнику організації дійсно немає слів для позначення певних понять) і забезпечити, щоб ці терміни стали частиною живої мови, яким користуються між собою керівники і співробітники.
Ще однією важливою складовою впровадження процесного підходу, яка не може бути ефективно виконана без участі внутрішніх споживачів, є визначення схеми моніторингу та аналізу процесів. У даному випадку орієнтація на споживачів особливо важлива, адже безпосередніми споживачами тут виступають саме керівники організації різних рівнів, які повинні особисто аналізувати інформацію про виконання процесів і приймати на її підставі певні рішення. Зрозуміло, що вони просто не будуть цього робити, якщо обсяг цієї інформації і схема її подання будуть визначені без їх участі. Тому, з ними повинні бути обговорені їх вимоги і побажання, принаймні, щодо таких питань:
Яка саме інформація потрібна для оцінки процесу;
У якій формі і з якою періодичністю могла б подаватися така інформація;
Які джерела даних можуть використовуватися для забезпечення достовірності та надійності інформації;
Як, ким і з якою періодичністю може розглядатися відповідна інформація;
Як можуть оформлятися рішення, прийняті на підставі аналізу інформації, і організовуватися їх виконання і контроль?
Іншим напрямком, пов'язаним з моніторингом діяльності, щодо якого думка внутрішніх споживачів найчастіше ігнорується, є побудова системи внутрішніх аудитів. Зрозуміло, що в цьому випадку головними споживачами є співробітники, які будуть приймати рішення щодо удосконалення за підсумками аудитів, в першу чергу - вище керівництво та керівники структурних підрозділів. І вони повинні дати відповідь на питання: яку саме інформацію про стан справ у процесах (структурних підрозділах) вони хотіли б отримувати за підсумками внутрішніх аудитів? Залежно від відповіді на це питання повинен визначатися і механізм проведення аудитів, і схема звітності за їх підсумками, та кваліфікаційні вимоги до аудиторів. На практиці схема аудитів, яка застосовується в організаціях, майже завжди є традиційною, причому вона жорстко нав'язується організації без будь-якого розгляду альтернатив і варіантів.
Лояльність керівництва організації до системи управління
Завершуючи проводити паралелі між орієнтацією на внутрішніх споживачів при удосконалення системи управління та звичайною роботою із зовнішніми споживачами, розглянемо питання лояльності споживачів. За якими показниками можна зробити висновок, що керівництво організації лояльно до системи, тобто дійсно користується нею? Показником цього, зокрема, може бути наступне:Посилання на систему, процеси, системні документи звучать на робочих нарадах вищого керівництва (не на спеціальних нарадах, присвячених системі управління якістю, а на загальних, де розглядаються робочі проблеми);
Посилання на систему і системні документи використовуються вищим керівництвом для вирішення внутрішніх конфліктів при неузгодження дій або позицій різних структурних підрозділів;
Прийняття рішень керівництва щодо внесення змін в порядок роботи реалізуються шляхом внесення змін до системні документи (в першу чергу - в документовані описи процесів);
Керівники організації не приймають рішення (накази, розпорядження, протокольні рішення тощо), які дублюють положення системних документів або суперечать їм.
Відсутність наведених ознак свідчить про те, що керівники так і не зрозуміли, що формалізована система управління є їх інструментом, призначеним для того, щоб вони могли успішно реалізовувати свої стратегії і вирішувати свої проблеми. І швидше за все - це наслідок того, що наявна в організації система, з точки зору керівників, є незручним і неефективним інструментом, тому вони змушені шукати інші шляхи для досягнення своїх цілей.
Крайнім випадком нелояльності керівників та пошуку ними альтернативних шляхів є ситуація, коли приймається рішення про розробку "паралельних" систем для управління організацією. Це можуть бути комп'ютерні системи для управління документообігом (або діяльністю організації в цілому), системи бюджетування, системи управління проектами, системи розгортання стратегії, системи управління персоналом і т.п. Звичайно, корисної і важливої є інтеграція всіх цих систем, методів і підходів в єдиній системі управління, побудованої на основі процесного підходу. Але досить часто вони починають впроваджуватися окремо, ігноруючи наявні підходи та документи системи управління: на виході організація отримує дві конкуруючі системи, кожна з яких "претендує" на те, що саме з її допомогою керівники повинні приймати і реалізовувати свої управлінські рішення. Тому прийняття або хоча б розгляд керівництвом рішення про створення "нової" системи є показником того, що існуюча система не відповідає їх очікуванням і не зручна для них.
На завершення, зазначимо, що важливим наслідком лояльності або нелояльності вищого керівництва до системи є роль, яку відіграє в організації служба якості (або інша служба, відповідальна за розвиток системи управління). Досить часто ця роль є досить технічної, такий, що не передбачає участі у прийнятті принципових рішень щодо розвитку організації. Можна, звичайно, скаржитися на нерозуміння і відсутність підтримки з боку керівництва, але його дії в такій ситуації є логічними. Якщо служба якості не цікавилася потребами й очікуваннями керівника, не спробувала створити "продукт", який був би корисним і зручним для нього, чому тоді керівник повинен робити щось корисне для цієї служби? Тому, як вже зазначалося, важливим правилом для служби якості має бути таке: спробуйте зробити щось корисне і цінне з точки зору керівника - і він знайде можливість віддячити: через увагу до системи, через забезпечення відповідного статусу служби, через можливість впливати на прийняття рішень в організації, і нарешті - через матеріальне забезпечення.