Тема курсової: Конкурентне оточення організації та прогнозування його змін
Зміст:
1. Структурний аналіз конкурентного оточення організаціі_ 2
2. Аналіз витрат конкурентів 7
3. Стратегічний груповий аналіз 9
4. Загальні конкурентні стратегіі_ 11
Підсумки і виводи_ 12
Література 13
Структурний аналіз конкурентного оточення починається з визначення типу середовища, в якій діє організація. Вище були розглянуті різні типи середовища і з'ясовано, що за допомогою аналізу цілком можливо отримати уявлення про невизначеність і складності середовища. Структурний аналіз є спробою представити множинні впливу навколишнього середовища на організацію у вигляді моделі, яку досить легко зрозуміти і згідно з якою можна діяти.
Який вплив на ділову стратегію надають різні типи зовнішнього середовища? При відповіді на це питання можна прийти до наступних висновків:
• чим складніше і динамічніше конкурентне середовище, тим складніше проблема прогнозування;
• чим складніше конкурентне середовище, тим складніше уявити її у вигляді моделі;
• складність і динамізм середовища будуть справляти вирішальний вплив на процес вибору типу стратегії;
• чим вища складність і динамізм, тим вище рівень пов'язаного зі стратегією ризику.
Проведення структурного аналізу (модель п'яти сил)
Метою вивчення різних типів конкурентного середовища є отримання різнобічного опису середовища шляхом виявлення максимальної кількості факторів, які можуть впливати на шанси партії домогтися успіху або зазнати невдачі в її діяльності на ринку. Найбільша складність полягає в тому, що кількість факторів велика і ступінь їх впливу на організацію може істотно відрізнятися. Подолання цієї складності можливо шляхом використання схем, які виділяють найбільш значущі фактори, які впливають на організацію і дозволяють оцінити інтенсивність їх впливу.
Одна з найбільш відомих схем, що дозволяють добитися результату дослідження, методом структурного аналізу була запропонована Портером (1985) і отримала назву «модель п'яти сил» (рис. 6). Модель М. Портера грунтується на наступних положеннях:
1. Структурний аналіз визнає, що конкуренція в промисловості виходить за межі безпосередньо конкуруючих фірм.
2. При проведенні структурного аналізу необхідно визначити інтенсивність конкуренції й у зв'язку з цим потенційні рівні впливу на організацію п'яти ключових сил. Методика дозволяє визначити найбільш потужні ключові сили для формулювання стратегії. П'ятьма такими ключовими силами є:
• загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів;
• влада покупців;
• влада постачальників;
• загрози з боку замінників товару або послуги;
• рівень конкурентної боротьби між традиційними конкурентами.
3. Методика структурного аналізу дозволяє компанії розробляти ефективну стратегію, яка, у свою чергу, дозволить їй зайняти міцну позицію при зіткненні лицем до лиця з різними конкурентними силами.
ПОСТАЧАЛЬНИКИ ПОКУПЦІ
Замінники
Рис. 6. Модель п'ять сил М. Портера
Розглянемо послідовно зміст і механізми впливу всіх п'яти сил.
Загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів. Її ймовірність визначається висотою існуючих бар'єрів і рівнем зусиль, необхідних для їх подолання. Найбільш серйозними бар'єрами для проникнення є: ефект масштабу, величина необхідного для проникнення на ринок капіталу, можливість доступу до каналів розповсюдження, ефект зростання продуктивності, диверсифікація.
Ефект масштабу. Він досягається тоді, коли загальні постійні виробничі витрати розподіляються на більшу кількість продукції. При цьому чимало витрат на одиницю продукції, такі як на утримання складів, служб (бухгалтерії, охорони, експедиції тощо), придбання матеріалів та вантажно-розвантажувальні роботи, у міру збільшення обсягів виробництва знижуються. Ефект масштабу різний і залежить від галузі промисловості, в якій працює організація.
Потреби в капіталі для проникнення на ринок. Вони пов'язані ефектом масштабу і відносяться до тих трат, які організація повинна понести, щоб потрапити в галузь і успішно діяти в ній.
Доступ до каналів розповсюдження. У даному випадку мова йде про можливість доступу до ефективних і вигідним каналах розповсюдження продукції чи послуг.
Ефект зростання продуктивності. Продуктивність зростає в міру того, як робітники, менеджери і службовці усвідомлюють поставлені завдання і стають досвідченішими. При цьому покращується співвідношення "витрати-ефективність».
Диверсифікація означає поставку на ринок продукту чи послуг, які в очах споживача явно відрізняються від конкуруючих. Організації, що мають можливість провести диверсифікацію, мають можливість зведення непереборних бар'єрів для проникнення нових конкурентів.
У цілому ці перешкоди для проникнення конкурентів у різних галузях промисловості відрізняються. При цьому навіть у межах конкретної галузі одні бар'єри більш значні, ніж інші. Тому незалежно від сфери виробництва розробник стратегії має визначити, які перешкоди реально існують і в якій мірі вони ускладнюють проникнення ні ринок за даних конкретних умовах середовища.
Влада покупців і влада постачальників. Покупці і постачальники конкурують у галузі через вплив на величину прибутку. Чим значніше влада перше, тим більш імовірно, що прибуток буде менше. Влада покупців над постачальниками в галузі залежить від цілого ряду характеристик положення на даному ринку. За Г. Джонсону і К. скулз (1989), влада покупців, найімовірніше, буде велика при обставинах, коли:
• покупці сконцентровані;
• є альтернативні джерела постачання;
• вартість сировини становить значну частину загальної вартості продукції.
У цьому випадку покупці будуть більш прискіпливі до ціни і нададуть тиск на постачальників.
Точно так же Г. Джонсон і К. скулз виводять умови, за яких буде велика влада постачальників, - це коли:
• постачальники сконцентровані;
• вартість заміни одного постачальника іншим велика;
• покупці постачальника не мають для нього великого значення.
Якщо виконується одна або більше з цих умов, дуже ймовірно, що постачальник не буде надавати особливого значення стабільним і довгостроковим відносинам зі своїми покупцями.
Загрози з боку замінників товару або послуги. У загальному сенсі всі фірми даної галузі конкурують з галузями, що виробляють товари-замінники. Як підкреслює Портер, замінники обмежують потенційну прибутковість галузі виробництва, визначаючи стелю на ті ціни, які фірми даної галузі могли б вигідно для себе встановити. Аналіз товарів-замінників включає виявлення продукції, яка виконує ті ж функції, що і продукція, що випускається даною галуззю. Заміна, таким чином, може відбуватися з цілого ряду різних напрямків:
• може проводитися пряма заміна, тобто коли один товар прямо замінює інший (наприклад, комп'ютери «Еппл» - комп'ютери «Ванг»);
• можлива непряма заміна - один товар опосередковано замінюється іншим, який здатний виконувати подібні функції (так, наприклад, штучні тканини замінюють натуральні).
Сам факт можливості заміни породжує найважливіші, з точки зору стратегічного планування, питання:
• якою є ступінь загрози, що замінники (прямі або непрямі) вплинуть на діяльність організації?
• що повинна робити організація, щоб уникнути подібних замінників?
Відповіді на ці питання завжди носять конкретний, ситуаційний характер і можуть бути отримані в результаті спеціально спланованих і проведених досліджень.
Рівень конкурентної боротьби між традиційними конкурентами. Ступінь напруженості боротьби між існуючими конкурентами також важлива і заслуговує розгляду у структурному аналізі. Зрештою, інтенсивність боротьби є найважливішою структурною особливістю, що визначає природу конкуренції в даній галузі. Боротьба зазвичай виникає у зв'язку з тим, що конкуренти відчувають тиск або ж бачать можливість поліпшення свого становища в галузі. Портер виділяє дев'ять взаємодіючих структурних чинників, які ведуть до зростання інтенсивності конкуренції.
1. Співіснування збалансованих конкурентів. Така ситуація складається, коли конкуренти мають подібні характеристики. У цьому випадку можна прогнозувати небезпеку жорсткої конкуренції.
2. Співіснування конкурентів на ринку повільного зростання. На повільно зростаючих ринках конкуренти прагнуть утвердитися в якості лідерів.
3. Високі постійні витрати. Як вказує Портер, високі постійні витрати роблять сильний тиск на всі фірми при залученні існуючих виробничих потужностей. Це викликає швидке зниження цін за наявності вільних потужностей. Така ситуація може призвести до війни цін та низької прибутковості операцій.
4. Необхідна індивідуалізація продукції, яка веде до переваги в конкуренції і захищає організацію від суперників у зв'язку з тим, що покупці віддають перевагу конкретним виробникам. Ясно, що при відсутності диверсифікації продукту важко запобігти метання покупців між конкурентами.
5. Існування серйозних перешкод для виходу. Перешкоди для виходу - це економічні, стратегічні, фізичні та емоційні чинники, які утримують організацію у справі, якщо навіть вона, можливо, отримує малу або навіть негативну віддачу від вкладень. Можуть існувати такі можливі перешкоди для виходу:
• спеціалізовані активи: високоспеціалізовані активи, такі, наприклад, як устаткування для видобутку природних ресурсів, розроблене для даних конкретних геологічних умов, мають низьку ліквідну вартість;
• стратегічна взаємозв'язок: зв'язок між різними аспектами діяльності в організації у світлі іміджу компанії, зміни її загальної вартості тощо;
• емоційні перешкоди: небажання керівництва приймати правильні з економічної точки зору рішення через його солідарності з бізнесом, лояльності до службовців, гордості тощо;
• урядові обмеження: небажання уряду дозволити вихід у зв'язку з побоюваннями негативних наслідків (наприклад, з точки зору зменшення зайнятості), яке він може зробити на конкретний регіон або суспільство в цілому.
Перераховані вище чинники, які діють у конкурентному середовищі, дають нам розуміння тих аспектів, які необхідно враховувати організації при спробі провести структурний аналіз її конкурентного середовища.
Є декілька ступенів аналізу витрат конкурентів:
• аналіз стратегічних факторів, керуючих витратами;
• аналіз витрат;
• моделювання витрат конкурента.
Аналіз стратегічних факторів, керуючих витратами. Ці
чинники визначають відносне довгострокове положення конкурентів компанії. Ключовим аспектом аналізу є визначення того, які витрати конкурентів можуть бути визнані доречними в стратегічному сенсі. Аналіз витрат передбачає з'ясування таких компонентів витрат конкурентів, що впливають на їх конкурентну позицію: витрати на розробку продукту, прямі витрати, продуктивність, обсяг продажів, виробничі потужності, фокусування.
Аналіз витрат. Цей процес включає три ключових моменти:
• аналіз витрат по конкретних продуктів, а також по групам покупців;
• аналіз перспектив перерозподілу видатків з швидко зростаючих і легко уразливих сегментів ринку;
• розмежування, за необхідності, послуг на кожен із сегментів ринку і встановлення відповідних цін.
Моделювання витрат конкурента. Для того щоб ефективно займатися даним видом діяльності, необхідно володіти інформацією з внутрішньої динаміці витрат, фінансових показників компанії, а також вивчити саму конкуренцію і мікроекономіку конкурентів. Фундаментальним питанням у цьому випадку є питання щодо визначення переваги компанії в конкурентній боротьбі і з'ясування того, чи можуть ці переваги бути і далі збережені.
Для моделювання витрат конкурента можна зробити наступні зіставлення:
1. Які будуть наші витрати, якщо ми на своєму підприємстві будемо випускати продукцію конкурента? Це зіставлення дасть відповіді на питання, що стосуються матеріальних витрат конкурента на виробництво, а також ключ до виявлення використовуваних ним технологій і виробничого процесу.
2. Які були б наші витрати, якщо фабрика компанії була б розташована в тому ж місці, що і у конкурента? Це дозволить оцінити прямі витрати конкурента.
3. Як відмінності в продуктивності впливають на витрати конкурентів? Такі порівняння можуть робитися на базі доданої вартості обсягу продажів, у розрахунку на одного працівника або ж обороту основних засобів.
4. Які будуть виробничі витрати, якщо наше підприємство буде мати ті ж розміри, що і у конкурентів? Загальний обсяг виробництва є носієм витрат для кожного окремого елемента структури витрат.
Відповіді на ці питання дозволять компанії зробити важливі висновки про її конкурентоспроможність по витратах.
• розміри;
• структура власності;
• масштаби географічного охоплення;
• здатність до досліджень і розробок.
Необхідно мати на увазі, що не всі характеристики відносяться до кожної галузі. Їх доречність зазвичай визначається типом фактора зовнішнього середовища, який в даний час домінує в організаційному оточенні.
Стратегічний груповий аналіз як метод конкурентного аналізу володіє рядом переваг: (1) підходить для комерційних і некомерційних організацій, (2) ймовірно, дасть краще розуміння конкурентних характеристик конкурентів; (3) може відповісти на запитання, наскільки ймовірний перехід організації з однієї стратегічної групи в іншу.
Існує широкий спектр характеристик, які може використовувати розробник стратегії для вивчення відмінностей між організаціями.
Фінансові характеристики:
• рівень фінансової залежності
• політика в сфері цін
• становище в питанні витрат
Структурні та стратегічні характеристики
• розміри організації
• структура власності
• кількість власників акцій
• тип стратегії
• технологічне лідерство
Характеристики ринку
• межі різноманітності продукту
• географічний обхват
• кількість сегментів ринку
• використовувані канали розподілу
• наявність торгових марок
• якість продукту чи послуг
Лідерство за витратами
При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах уже встановилася.
Індивідуалізація
Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також сталого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, ініційований конкурентами, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
Фокусування
Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізації продукту (послуги).
Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги.
Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.
Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінність продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні).
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Аналіз, планування, впровадження, контроль. М., 1999.
3. Котлер Ф. Маркетинг у третьому тисячолітті. Як створити, завоювати і утримати ринок. М., 2000.
4. Круглов М. И. Стратегічне управління компанією. М., 1998.
5. Маркетинг / Під ред. М. Д. Еріашвілі. М., 2000.
6. Портер М. Конкуренція. М., 2000.
7. Портер М. Конкурентні сили і формування стратегії / / Класика маркетингу / Укл. Б. М. Еніс, К. Т. Кокс і ін СПб., 2001.
8. Сестри Г. Стратегічне значення інформації і роль бази даних у маркетингу / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1.
9. Хедріх Г., Йеннер Т. Стратегічні фактори успіху на ринках споживчих товарів / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1.
10. Економічна стратегія фірми / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
11. Johnson G., Scholes До. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
12. Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. NY, 1991.
13. Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. NY, 1985.
14. Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. NY, 1989.
Зміст:
1. Структурний аналіз конкурентного оточення організаціі_ 2
2. Аналіз витрат конкурентів 7
3. Стратегічний груповий аналіз 9
4. Загальні конкурентні стратегіі_ 11
Підсумки і виводи_ 12
Література 13
1. Структурний аналіз конкурентного оточення організації
Структурний аналіз конкурентного оточення починається з визначення типу середовища, в якій діє організація. Вище були розглянуті різні типи середовища і з'ясовано, що за допомогою аналізу цілком можливо отримати уявлення про невизначеність і складності середовища. Структурний аналіз є спробою представити множинні впливу навколишнього середовища на організацію у вигляді моделі, яку досить легко зрозуміти і згідно з якою можна діяти. Який вплив на ділову стратегію надають різні типи зовнішнього середовища? При відповіді на це питання можна прийти до наступних висновків:
• чим складніше і динамічніше конкурентне середовище, тим складніше проблема прогнозування;
• чим складніше конкурентне середовище, тим складніше уявити її у вигляді моделі;
• складність і динамізм середовища будуть справляти вирішальний вплив на процес вибору типу стратегії;
• чим вища складність і динамізм, тим вище рівень пов'язаного зі стратегією ризику.
Проведення структурного аналізу (модель п'яти сил)
Метою вивчення різних типів конкурентного середовища є отримання різнобічного опису середовища шляхом виявлення максимальної кількості факторів, які можуть впливати на шанси партії домогтися успіху або зазнати невдачі в її діяльності на ринку. Найбільша складність полягає в тому, що кількість факторів велика і ступінь їх впливу на організацію може істотно відрізнятися. Подолання цієї складності можливо шляхом використання схем, які виділяють найбільш значущі фактори, які впливають на організацію і дозволяють оцінити інтенсивність їх впливу.
Одна з найбільш відомих схем, що дозволяють добитися результату дослідження, методом структурного аналізу була запропонована Портером (1985) і отримала назву «модель п'яти сил» (рис. 6). Модель М. Портера грунтується на наступних положеннях:
1. Структурний аналіз визнає, що конкуренція в промисловості виходить за межі безпосередньо конкуруючих фірм.
2. При проведенні структурного аналізу необхідно визначити інтенсивність конкуренції й у зв'язку з цим потенційні рівні впливу на організацію п'яти ключових сил. Методика дозволяє визначити найбільш потужні ключові сили для формулювання стратегії. П'ятьма такими ключовими силами є:
• загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів;
• влада покупців;
• влада постачальників;
• загрози з боку замінників товару або послуги;
• рівень конкурентної боротьби між традиційними конкурентами.
3. Методика структурного аналізу дозволяє компанії розробляти ефективну стратегію, яка, у свою чергу, дозволить їй зайняти міцну позицію при зіткненні лицем до лиця з різними конкурентними силами.
НОВІ КОНКУРЕНТИ
| |||||
ПОСТАЧАЛЬНИКИ ПОКУПЦІ
Замінники
Рис. 6. Модель п'ять сил М. Портера
Розглянемо послідовно зміст і механізми впливу всіх п'яти сил.
Загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів. Її ймовірність визначається висотою існуючих бар'єрів і рівнем зусиль, необхідних для їх подолання. Найбільш серйозними бар'єрами для проникнення є: ефект масштабу, величина необхідного для проникнення на ринок капіталу, можливість доступу до каналів розповсюдження, ефект зростання продуктивності, диверсифікація.
Ефект масштабу. Він досягається тоді, коли загальні постійні виробничі витрати розподіляються на більшу кількість продукції. При цьому чимало витрат на одиницю продукції, такі як на утримання складів, служб (бухгалтерії, охорони, експедиції тощо), придбання матеріалів та вантажно-розвантажувальні роботи, у міру збільшення обсягів виробництва знижуються. Ефект масштабу різний і залежить від галузі промисловості, в якій працює організація.
Потреби в капіталі для проникнення на ринок. Вони пов'язані ефектом масштабу і відносяться до тих трат, які організація повинна понести, щоб потрапити в галузь і успішно діяти в ній.
Доступ до каналів розповсюдження. У даному випадку мова йде про можливість доступу до ефективних і вигідним каналах розповсюдження продукції чи послуг.
Ефект зростання продуктивності. Продуктивність зростає в міру того, як робітники, менеджери і службовці усвідомлюють поставлені завдання і стають досвідченішими. При цьому покращується співвідношення "витрати-ефективність».
Диверсифікація означає поставку на ринок продукту чи послуг, які в очах споживача явно відрізняються від конкуруючих. Організації, що мають можливість провести диверсифікацію, мають можливість зведення непереборних бар'єрів для проникнення нових конкурентів.
У цілому ці перешкоди для проникнення конкурентів у різних галузях промисловості відрізняються. При цьому навіть у межах конкретної галузі одні бар'єри більш значні, ніж інші. Тому незалежно від сфери виробництва розробник стратегії має визначити, які перешкоди реально існують і в якій мірі вони ускладнюють проникнення ні ринок за даних конкретних умовах середовища.
Влада покупців і влада постачальників. Покупці і постачальники конкурують у галузі через вплив на величину прибутку. Чим значніше влада перше, тим більш імовірно, що прибуток буде менше. Влада покупців над постачальниками в галузі залежить від цілого ряду характеристик положення на даному ринку. За Г. Джонсону і К. скулз (1989), влада покупців, найімовірніше, буде велика при обставинах, коли:
• покупці сконцентровані;
• є альтернативні джерела постачання;
• вартість сировини становить значну частину загальної вартості продукції.
У цьому випадку покупці будуть більш прискіпливі до ціни і нададуть тиск на постачальників.
Точно так же Г. Джонсон і К. скулз виводять умови, за яких буде велика влада постачальників, - це коли:
• постачальники сконцентровані;
• вартість заміни одного постачальника іншим велика;
• покупці постачальника не мають для нього великого значення.
Якщо виконується одна або більше з цих умов, дуже ймовірно, що постачальник не буде надавати особливого значення стабільним і довгостроковим відносинам зі своїми покупцями.
Загрози з боку замінників товару або послуги. У загальному сенсі всі фірми даної галузі конкурують з галузями, що виробляють товари-замінники. Як підкреслює Портер, замінники обмежують потенційну прибутковість галузі виробництва, визначаючи стелю на ті ціни, які фірми даної галузі могли б вигідно для себе встановити. Аналіз товарів-замінників включає виявлення продукції, яка виконує ті ж функції, що і продукція, що випускається даною галуззю. Заміна, таким чином, може відбуватися з цілого ряду різних напрямків:
• може проводитися пряма заміна, тобто коли один товар прямо замінює інший (наприклад, комп'ютери «Еппл» - комп'ютери «Ванг»);
• можлива непряма заміна - один товар опосередковано замінюється іншим, який здатний виконувати подібні функції (так, наприклад, штучні тканини замінюють натуральні).
Сам факт можливості заміни породжує найважливіші, з точки зору стратегічного планування, питання:
• якою є ступінь загрози, що замінники (прямі або непрямі) вплинуть на діяльність організації?
• що повинна робити організація, щоб уникнути подібних замінників?
Відповіді на ці питання завжди носять конкретний, ситуаційний характер і можуть бути отримані в результаті спеціально спланованих і проведених досліджень.
Рівень конкурентної боротьби між традиційними конкурентами. Ступінь напруженості боротьби між існуючими конкурентами також важлива і заслуговує розгляду у структурному аналізі. Зрештою, інтенсивність боротьби є найважливішою структурною особливістю, що визначає природу конкуренції в даній галузі. Боротьба зазвичай виникає у зв'язку з тим, що конкуренти відчувають тиск або ж бачать можливість поліпшення свого становища в галузі. Портер виділяє дев'ять взаємодіючих структурних чинників, які ведуть до зростання інтенсивності конкуренції.
1. Співіснування збалансованих конкурентів. Така ситуація складається, коли конкуренти мають подібні характеристики. У цьому випадку можна прогнозувати небезпеку жорсткої конкуренції.
2. Співіснування конкурентів на ринку повільного зростання. На повільно зростаючих ринках конкуренти прагнуть утвердитися в якості лідерів.
3. Високі постійні витрати. Як вказує Портер, високі постійні витрати роблять сильний тиск на всі фірми при залученні існуючих виробничих потужностей. Це викликає швидке зниження цін за наявності вільних потужностей. Така ситуація може призвести до війни цін та низької прибутковості операцій.
4. Необхідна індивідуалізація продукції, яка веде до переваги в конкуренції і захищає організацію від суперників у зв'язку з тим, що покупці віддають перевагу конкретним виробникам. Ясно, що при відсутності диверсифікації продукту важко запобігти метання покупців між конкурентами.
5. Існування серйозних перешкод для виходу. Перешкоди для виходу - це економічні, стратегічні, фізичні та емоційні чинники, які утримують організацію у справі, якщо навіть вона, можливо, отримує малу або навіть негативну віддачу від вкладень. Можуть існувати такі можливі перешкоди для виходу:
• спеціалізовані активи: високоспеціалізовані активи, такі, наприклад, як устаткування для видобутку природних ресурсів, розроблене для даних конкретних геологічних умов, мають низьку ліквідну вартість;
• стратегічна взаємозв'язок: зв'язок між різними аспектами діяльності в організації у світлі іміджу компанії, зміни її загальної вартості тощо;
• емоційні перешкоди: небажання керівництва приймати правильні з економічної точки зору рішення через його солідарності з бізнесом, лояльності до службовців, гордості тощо;
• урядові обмеження: небажання уряду дозволити вихід у зв'язку з побоюваннями негативних наслідків (наприклад, з точки зору зменшення зайнятості), яке він може зробити на конкретний регіон або суспільство в цілому.
Перераховані вище чинники, які діють у конкурентному середовищі, дають нам розуміння тих аспектів, які необхідно враховувати організації при спробі провести структурний аналіз її конкурентного середовища.
2. Аналіз витрат конкурентів
Фундаментальною складовою аналізу конкурентів є оцінка їх витрат. Якщо витрати конкурентів відомі, стає можливим прогнозувати майбутні рівні цін, передбачати дії суперників і визначати потенціал конкретних стратегій, обраних конкурентами.Є декілька ступенів аналізу витрат конкурентів:
• аналіз стратегічних факторів, керуючих витратами;
• аналіз витрат;
• моделювання витрат конкурента.
Аналіз стратегічних факторів, керуючих витратами. Ці
чинники визначають відносне довгострокове положення конкурентів компанії. Ключовим аспектом аналізу є визначення того, які витрати конкурентів можуть бути визнані доречними в стратегічному сенсі. Аналіз витрат передбачає з'ясування таких компонентів витрат конкурентів, що впливають на їх конкурентну позицію: витрати на розробку продукту, прямі витрати, продуктивність, обсяг продажів, виробничі потужності, фокусування.
Аналіз витрат. Цей процес включає три ключових моменти:
• аналіз витрат по конкретних продуктів, а також по групам покупців;
• аналіз перспектив перерозподілу видатків з швидко зростаючих і легко уразливих сегментів ринку;
• розмежування, за необхідності, послуг на кожен із сегментів ринку і встановлення відповідних цін.
Моделювання витрат конкурента. Для того щоб ефективно займатися даним видом діяльності, необхідно володіти інформацією з внутрішньої динаміці витрат, фінансових показників компанії, а також вивчити саму конкуренцію і мікроекономіку конкурентів. Фундаментальним питанням у цьому випадку є питання щодо визначення переваги компанії в конкурентній боротьбі і з'ясування того, чи можуть ці переваги бути і далі збережені.
Для моделювання витрат конкурента можна зробити наступні зіставлення:
1. Які будуть наші витрати, якщо ми на своєму підприємстві будемо випускати продукцію конкурента? Це зіставлення дасть відповіді на питання, що стосуються матеріальних витрат конкурента на виробництво, а також ключ до виявлення використовуваних ним технологій і виробничого процесу.
2. Які були б наші витрати, якщо фабрика компанії була б розташована в тому ж місці, що і у конкурента? Це дозволить оцінити прямі витрати конкурента.
3. Як відмінності в продуктивності впливають на витрати конкурентів? Такі порівняння можуть робитися на базі доданої вартості обсягу продажів, у розрахунку на одного працівника або ж обороту основних засобів.
4. Які будуть виробничі витрати, якщо наше підприємство буде мати ті ж розміри, що і у конкурентів? Загальний обсяг виробництва є носієм витрат для кожного окремого елемента структури витрат.
Відповіді на ці питання дозволять компанії зробити важливі висновки про її конкурентоспроможність по витратах.
3. Стратегічний груповий аналіз
Метод стратегічного групового аналізу застосовується для дослідження конкурентного середовища. Ідея цього методу полягає в тому, що з групи організацій виявляються організації з подібними стратегічними характеристиками і, отже, конкуруючі на схожою основі. Портер (1985) вважає, що такі групи можуть відшукувати за рахунок використання невеликої кількості ключових характеристик:• розміри;
• структура власності;
• масштаби географічного охоплення;
• здатність до досліджень і розробок.
Необхідно мати на увазі, що не всі характеристики відносяться до кожної галузі. Їх доречність зазвичай визначається типом фактора зовнішнього середовища, який в даний час домінує в організаційному оточенні.
Стратегічний груповий аналіз як метод конкурентного аналізу володіє рядом переваг: (1) підходить для комерційних і некомерційних організацій, (2) ймовірно, дасть краще розуміння конкурентних характеристик конкурентів; (3) може відповісти на запитання, наскільки ймовірний перехід організації з однієї стратегічної групи в іншу.
Існує широкий спектр характеристик, які може використовувати розробник стратегії для вивчення відмінностей між організаціями.
Фінансові характеристики:
• рівень фінансової залежності
• політика в сфері цін
• становище в питанні витрат
Структурні та стратегічні характеристики
• розміри організації
• структура власності
• кількість власників акцій
• тип стратегії
• технологічне лідерство
Характеристики ринку
• межі різноманітності продукту
• географічний обхват
• кількість сегментів ринку
• використовувані канали розподілу
• наявність торгових марок
• якість продукту чи послуг
4. Загальні конкурентні стратегії
Однією з основних завдань багатьох організацій є досягнення переваги над її прямими конкурентами. Центральний питання при цьому: як організація отримає дану перевагу? М. Портер (1985) дає відповідь на це важливе питання, виділяючи три ключові загальні стратегії: лідерство за витратами, індивідуалізація і фокусування. Розглянемо кожну з них послідовно.Лідерство за витратами
При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах уже встановилася.
Індивідуалізація
Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також сталого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, ініційований конкурентами, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
Фокусування
Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізації продукту (послуги).
Підсумки та висновки
Аналіз конкурентної обстановки і визначення положення в ній організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги.
Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.
Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінність продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні).
Література
1. Дойль П. Менеджмент. Стратегія і тактика. М., 1999.2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Аналіз, планування, впровадження, контроль. М., 1999.
3. Котлер Ф. Маркетинг у третьому тисячолітті. Як створити, завоювати і утримати ринок. М., 2000.
4. Круглов М. И. Стратегічне управління компанією. М., 1998.
5. Маркетинг / Під ред. М. Д. Еріашвілі. М., 2000.
6. Портер М. Конкуренція. М., 2000.
7. Портер М. Конкурентні сили і формування стратегії / / Класика маркетингу / Укл. Б. М. Еніс, К. Т. Кокс і ін СПб., 2001.
8. Сестри Г. Стратегічне значення інформації і роль бази даних у маркетингу / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1.
9. Хедріх Г., Йеннер Т. Стратегічні фактори успіху на ринках споживчих товарів / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1.
10. Економічна стратегія фірми / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
11. Johnson G., Scholes До. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
12. Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. NY, 1991.
13. Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. NY, 1985.
14. Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. NY, 1989.