Реферат на тему:
«ВНУТРІШНЯ ОПТИМІЗАЦІЯ ЯК РЕЗЕРВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК»
Введення
Термін «ланцюжок поставок» найчастіше асоціюється з поняттям «логістика». У свою чергу, сучасний ринок логістичних послуг практично зводиться до транспортної та складської логістики, при цьому мова йде про аутсорсинг подібних послуг. Саме цей напрям здатне залучити серйозні інвестиції, і тому його скрупульозно досліджують і аналізують експерти.
Аналізувати причини виникнення проблем внутрішньої логістики (закупівельної, виробничої і збутової) і знаходити шляхи їх вирішення підприємству доводиться самому, причому робити це необхідно з найменшими витратами і втратами, а також у найкоротші терміни. З метою підвищення ефективності пошуку рішень у великих міжнародних компаніях в свій час був впроваджений стандарт спільного планування, прогнозування і поповнення запасів (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), покликаний надати зусиллям з управління організацією нову, більш сучасну форму. При цьому передбачалося, що зміст і результативність цих зусиль також зміняться в кращу сторону. Окремим представникам великого й дуже великого бізнесу вдалося досягти відчутних результатів.
Що стосується малого і середнього бізнесу, то компанії, що працюють у даному сегменті, нічого принципово нового в CPFR не побачили і сприйняли його як чергове модне віяння. Таким чином, бізнес (в основному) як і раніше залишався з тими ж проблемами і з тими ж можливостями по їх вирішенню.
Проте життя не стоїть на місці, і виникла нова концепція - аутсорсинг бізнес-процесів (Business Process Outsourcing, BPO). Ідея зрозуміла: якщо не вийшло налагодити координацію процесів у повному обсязі, то потрібно спробувати зробити це по частинах. З'явилися BPOуслугі в галузі фінансів, обслуговування клієнтів, управління кадрами і т.д., в тому числі у сфері ланцюжків постачань.
Те, що в новій концепції в явному вигляді не знайшлося місця принципом «спільності» (сollaborative), особливо не засмутило ані провайдерів, ні потенційних споживачів послуг. У рамках стандарту CPFR даний принцип носив більше декларативний характер, в кращому випадку для цілей його реалізації виділяли одного-двох фахівців з планування, які мали дуже обмеженими повноваженнями. BPO пропонує якусь альтернативу принципом «системної інтеграції» (для якої характерні неосяжний функціонал і значного часу и е і фінансові витрати), що представляє безперечний інтерес, особливо для малого та середнього бізнесу.
По суті, нічого нового не відбулося - протиставлення тотальної і частковою («клаптикової», «кусочной») автоматизації, що зародився в 1970-х рр.., Має місце і зараз. За минулі десятиліття кардинально змінилася ситуація з комп'ютеризацією робочих місць, розширилася практика оптимізації бізнес-процесів (особливо в останні роки), це вселяє певний оптимізм щодо успіху впровадження принципів аутсорсингу. Особливо це стосується Supply Chain BPO, тобто аутсорсингу бізнес-процеси з управління ланцюжком поставок.
Актуальність аутсорсингу в даній сфері обумовлена двома обставинами: по-перше, саме ланцюжок поставок, як відомо, є матеріальним відображенням всього бізнес-циклу підприємства, по-друге, існує певний дисбаланс: внутрішні ланки ланцюжка зазвичай менш розвинені, ніж зовнішні.
Проблеми та шляхи їх вирішення
Людина, що забиває в своєму будинку цвях, щоб повісити картину, пробачить собі, якщо цвях виявиться забитим не зовсім там, де потрібно, і не зовсім так, як цього хотілося. Однак якщо цю ж операцію буде виконувати фахівець з сервісної компанії, йому навряд чи вибачать подібну помилку. Щоправда, і фахівець в цьому випадку заздалегідь з'ясує, куди потрібно забити цвях, і цвях візьме міцніше, а молоток зручніше. Те ж саме відбувається, коли підприємство у першому випадку здійснює переміщення готової продукції на власній території і своїм транспортом, а у другому - вивозить її за межі своєї території, користуючись послугами транспортної компанії. Перевізник не тільки вимагатиме належного оформлення документації та гарантії оплати, але і простежить, щоб транспорт не простоював довше обумовленого терміну (коли товар не готовий, немає місця для завантаження і т.д.). Про невідповідність товару відвантажувальних документів і мови бути не може.
При виконанні внутрішніх процесів рівень дисципліни та відповідальності їх учасників абсолютно інший. Це відноситься до всіх ланок ланцюжка поставок. Причому хвилі обурення (в прямому і переносному сенсі) йдуть в обох напрямках - від закупівель через виробництво до збуту і від збуту через виробництво до закупівель. Існують об'єктивні і суб'єктивні причини, що викликають подібну реакцію. На перші (нестача сировини або зміна цін на нього, поява нового конкурента або нового типу товару) підприємство впливати не може. Усунути другого цілком можливо і необхідно. До них, крім традиційних проблем, пов'язаних з технологією, контролем якості сировини та готової продукції, кваліфікацією персоналу, нестачею виробничих та складських потужностей, відноситься недосконалість бізнес-процесів і брак адекватного інструментарію.
Останні дві причини «пробуксовування» внутрішньої частини ланцюжка поставок вимагають особливого розгляду.
Недосконалість бізнес-процесів
Твердження про те, що нічого ідеального або абсолютно досконалого в природі не існує, цілком можна застосувати і до процесу внутрішнього взаємодії на підприємстві.
По суті, бізнес-процес - це той же технологічний процес, тільки результатом його є не продукт (послуга) для продажу, а допоміжна послуга для внутрішнього споживання.
Недосконалість бізнес-процесів виявляється у двох аспектах: кількісному і якісному, тобто процеси або просто відсутні, або недопрацьовані або не налагоджені.
Наприклад, процес балансування планів «зверху» і «знизу» в явному вигляді відсутня на переважній більшості підприємств. Як результат, до болю знайома кожному менеджерові картина: з'ясування, чому план (наприклад, відвантажень продукції) не був виконаний, адже всі знали, як це життєво необхідно для підприємства, що склади переповнені, нічим платити, компанія втрачає свої позиції на ринку і т . д. При цьому лінійний персонал як вважав, що план був нереальним, так і продовжує вважати, а топ-менеджмент, бачачи таке ставлення, намагається вирішити проблему за допомогою традиційних методів впливу на співробітників аж до звільнення особливо упертості.
Тим часом впровадження бізнес-процесу з балансування планів «зверху» і «знизу» дозволило б розірвати це порочне коло і суттєво підвищити якість самого плану та ймовірність його виконання.
А ось приклад якісного недосконалості: поданий контейнер під завантаження, але фінансова служба блокує її, вказуючи на занадто велику дебіторську заборгованість клієнта. У даному випадку бізнес-процес відвантаження існує, однак чітко не визначено, хто і коли повинен перевіряти стоп-лист. Всі валять один на одного, пристрасті киплять, відвантаження зривається, клієнт в гніві, начальство хапається за голову ...
При наявності чіткого, доведеного до кожного регламенту процесу ймовірність такого розвитку подій була б мінімальною.
Найчастіше зустрічається не настільки радикальний варіант: відвантаження почалася, але замовлення не укомплектований повністю. З'ясовується, що в компанії передбачали таку ситуацію і клієнту пропонували замінити деякі позиції, однак заміна не була підтверджена належним чином. На підприємстві цей момент недогледіли і погодилися на відвантаження, вважаючи, що вона буде виконана з урахуванням запропонованих змін, а клієнт у цей час чекає товар, який він замовляв з самого початку. У результаті потрібно переузгоджувати замовлення в момент завантаження, клієнт не погоджується з пропонованою заміною, саме завантаження затягується, приймання контейнерів інших клієнтів зсувається, хтось із них не витримує і переносить подачу контейнера на наступний день. Така ланцюгова реакція. Не стільки ланцюжок поставок, скільки ланцюжок непоставок.
Очевидно, що для боротьби з такого роду проблемами необхідна система управління бізнес-процеси. Підтримка в актуальному стані переліку бізнес-процесів підприємства, забезпечення їх якості при розробці та виконанні - запорука підвищення продуктивності системи управління підприємством у цілому. Крім того, професійний підхід і успішний досвід роботи в цьому напрямку значно підвищують готовність підприємства скористатися BPOуслугамі, в тому числі аутсорсингом бізнес-процесів з управління ланцюгами поставок (у тих випадках, коли своїми силами регламентувати / оптимізувати бізнес-процес невигідно або неможливо через його складність або коли пропонується бізнес-процес «під ключ», тобто не тільки набір регламентів, розроблених з урахуванням умов клієнта, але і набір відповідних їм програмних продуктів разом з комплексом послуг з навчання, впровадження та супроводу).
Є ще один важливий аспект: і провайдер, і клієнт повинні розуміти, що при наданні / отриманні BPO-послуги слід чітко визначити і дотримуватися межі втручання ззовні, інакше можливе порушення інших процесів підприємства з непередбачуваними наслідками. Найменші побоювання клієнта з цього приводу поставлять хрест на замовленні BPO-послуги. Таким чином, удосконалюючи одні процеси, підприємство автоматично готує грунт для аутсорсингу (у разі необхідності) інших бізнес-процесів, з першими ніяк не пов'язаних.
Підтримувати в актуальному стані перелік бізнес-процесів підприємства набагато простіше, коли є їх спільне в і пізнання, поведінку й розуміння. Приклад такого в і дення з виділенням процесів збуту, контрольованих клієнтської службою.
У більшості своїй процеси пов'язані один з одним в обох напрямках. Стрілки на малюнку позначають сумарний вектор впливу процесів один на одного (зрозуміло, лише в уяві автора). Така взаимоувязка дозволяє виділити із загального безлічі процеси, що мають найбільший вплив і, відповідно, вимагають оптимізації в першу чергу. Призначення цієї схеми - забезпечення переходу до складання деталізованого «дерева» процесів, підпроцесів і т.д. Приклад такого «дерева» у вигляді карти процесів (стосовно до управління збутом).
Це необхідний компонент згаданої вище системи управління бізнес-процесами. Картка дозволяє контролювати ступінь «охоплення» процесів збуту регламентами.
Більш докладний опис процесів збуту наведено в статтях «До побудови взаємодії Постачальник - Дистриб'ютор» і «Збут, який лопнув: ключові помилки в управлінні ланцюжком поставок». При цьому під дистриб'ютором потрібно розуміти клієнта, будь то представник ланки дистриб'юторів чи торгова роздрібна / оптова мережа.
Брак адекватного інструментарію
Прояв цього чинника недостатньої ефективності ланцюжка поставок можна простежити на такому прикладі. Підприємство має представництва в різних регіонах. Від одного з представництв надійшло замовлення на відвантаження у поточному місяці декількох контейнерів товару. Замовлення в цілому був прийнятий, але при черговій відвантаженні з'ясувалося, що товару вистачає лише на половину контейнера, інший товар буде готовий тільки до кінця місяця, і потрібно поміняти вміст даного і всіх планованих до відвантаження контейнерів. Це називають реконфигурацией.
Дану задачу слід вирішувати з урахуванням не тільки логістичних обмежень (розмірів і ваги коробів, часу готовності товару, графіка подачі контейнерів, його місткості), але і з урахуванням клієнтських обмежень (забезпечення необхідного запасу товару у покупця на момент приходу контейнера по всіх зсунути позиціях) , інакше неминуче виникають ситуації або дефіциту (stock-out), або затоварення (overstock). І те, і інше вкрай небажано, а з урахуванням сезонності продажів або при проведенні промо-акції небажано подвійно. Часто ситуація ускладнюється ще й тим, що проблему необхідно вирішити протягом півгодини (з урахуванням узгодження з клієнтом), поки контейнер коштує на завантаженні. Коли ж зсуваються не 1-2 позиції товару (Stock - Keeping Unit, SKU), а 10-20, завдання здається нерозв'язною. Тоді служба логістики вирішує її з урахуванням тільки логістичних обмежень, лише б швидше випустити контейнер і розвантажити склад, клієнтські обмеження при цьому просто ігноруються.
Якщо ж у розпорядженні клієнтської служби підприємства або його регіонального представника є набір програм, погоджує з кожної асортиментної позиції продажу і запаси клієнта, страховий запас, товар в дорозі за транспортним одиницям з трасуванням і прогнозом приходу, завдання вирішується з точністю до одного короби та в потрібні стислі терміни.
Це і є приклад згаданого вище інструментарію. Перелік таких інструментів (програм і методик) повинен бути досить широким, щоб постачальник логістичних послуг міг адекватно реагувати на численні незаплановані ситуації, якими рясніє збутова практика. Стосовно до процесу «Запаси» та суміжних з ним процесам «Відвантаження» і «Продажі» в першу чергу потрібно інструментальна підтримка збутових функцій (з 1 по 8).
Висновок
Упорядкованість зовнішніх зв'язків в ланцюжку поставок значно вищими за внутрішні. Це пояснюється більшою формалізацією відносин учасників процесу, що робить його більш прозорим і, як наслідок, більш привабливим для інвесторів. Приплив інвестицій дає можливість і далі оптимізувати зовнішню частину ланцюжка поставок.
Внутрішні зв'язки більш хаотичні, що гальмує розвиток не тільки внутрішній, але і зовнішньої частини ланцюжка поставок. В результаті досить часто мають місце ситуації, коли ефективно перевозиться те, що не потрібно, а те, що потрібно, перевозиться неефективно.
Впорядкування внутрішніх зв'язків можливе через оптимізацію бізнес-процесів і підкріплення їх адекватним інструментарієм. Застосування сучасних BPO-технологій створить передумови для узгодження або вирівнювання оптимальності ланок ланцюжка поставок і підвищення її ефективності в цілому.