План
Введення
1. Ознайомлення зі структурою підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
3. Інформаційна база для аналізу підприємства ТОВ «Авега Казахстан
4. Дослідження систем управління підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
5. Управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
6. Принципи управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
7. Форма управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
8. Оцінка ефективності управління персоналом на підприємстві ТзОВ Авега Казахстан »
9. Методологія і організація процесу розробки управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
10. Ефективність управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
Висновок
Список використаної літератури
Додаток
Введення
Дана робота присвячена ознайомленню аналізу повсякденній діяльності підприємства ТОВ «Авега Казахстан», а також і практики керівника та персоналу організації.
Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш кращий, кваліфікований та освічений потенціал. Мистецтво керівника особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
Проблеми керівництва є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, звіт розглядає як наявність певного набору якостей та досвіду, приписуваних підприємству ТОВ «Авега Казахстан», а з іншого, отче розглядає процес переважно впливу в напрямку досягнення організацією своїх цілей. Управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» представляє собою специфічний тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Актуальністю даної роботи є припущення про те, що ступінь правильного управління фірмою впливає на ефективність конкурентоспроможного підприємства.
Метою звіту є теоретичне і практичне вивчення правильного підходу до управління в менеджменті, а також аналіз класифікацій відділів підприємства. А також поєднання методів впливу управлінських рішень, які впливають на ступінь конкурентоспроможності підприємства на ринку.
Об'єктом є підприємство, робочий персонал, менеджери підприємства ТОВ «Авега Казахстан». Де з'ясувалося на практиці теоретичні методи та поради, що даються авторами в літературі та підручниках з менеджменту, на яких ми засновували свою роботу
Предметом звіту є вивчення ступеня вираженості лідерських якостей та їх вплив на діяльність ефективної та якісної роботи підприємства ТОВ «Авега Казахстан».
Завданнями дослідження даного звіту є:
Ознайомитися зі структурою підприємства, аналізом фінансово-господарської діяльності підприємства, інформаційної бази і аналізом економічних показників діяльності підприємства. А також досліджувати системи управління, такі як управління персоналом та їх принципи, розпізнавання форми управління персоналом та оцінки ефективності управління персоналом. Безпосередньо завданнями є методологія і організація процесу розробки управлінських рішень і ефективність управлінських рішень.
1. Ознайомлення зі структурою підприємства
Характеристикою об'єкта підприємства є «товариство з обмеженою відповідальністю Авега Казахстан» (ТОО Авега Казахстан). Підприємство створено відповідно до діючого на території Республіки Казахстан законодавством, зокрема, законом про товариствах з обмеженою та додатковою відповідальністю Закон РК від 22 квітня 1998р. № 220-1. Із змінами і доповненнями від: 16 липня 1999р. № 436-1, 21 травня 2002р. № 323-11, 16 травня 2003р. № 416-11, 29 грудня 2003р. № 512-11, 18 березня 2004р. № 537-11.
Товариство з обмеженою відповідальністю визнається засноване одним або кількома особами товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства з обмеженою відповідальністю не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів. Товариство з обмеженою відповідальністю є юридичною особою.
Товариство з обмеженою відповідальністю має фірмове найменування, яке повинно містити найменування товариства, а також слова «товариства з обмеженою відповідальністю» або абревіатуру «ТОВ». Під таким фірмовим найменуванням товариство підлягає державній реєстрації, як і підприємство «ТОВ Авега Казахстан».
Організаційна структура «товариства з обмеженою відповідальністю Авега Казахстан» зобов'язана:
1. дотримуватися вимог установчого договору;
2. вносити вклади в статутний капітал товариства в порядку, розмірах і в строки, передбачені установчими документами;
3. не розголошувати відомості, які товариством оголошені комерційною таємницею.
Засновники товариство з обмеженою відповідальністю можуть нести і інші обов'язки, передбачені установчими документами товариства та цим Законом.
Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Авега Казахстан», створене в березні 2006 року відповідно до установчих документів в місті Теміртау.
Фірма займається реалізацією кондитерських виробів, такі як печива різних категорій, сушіння, пряники, вафлі та кондитерські торти. А саме торгове підприємство ТОВ «Авега Казахстан» було створено в жовтні 2005 року і має в наявності на 22 травня 2007 склад, на яких здійснюється складування продукції, але не більше 3 днів, оптове розподіл продукції по Республіці і областях, а також розподіл продукції по магазинах міста і відповідно роздрібний продаж. На підприємстві є реалізований цех. Також є офіс, де розташовуються: директор, бухгалтер, служба реалізації. ТОО «Авега Казахстан» знаходиться за адресою Металургів 13 / 1 та директором є Шевченко С. В.
Основний вид діяльності підприємства - оптова та роздрібна торгівля реалізованого продукту по областях республіки.
За весь час роботи торгове підприємство ТОВ «Авега Казахстан» зарекомендувало себе як надійний партнер, стабільна у фінансовому відношенні фірма.
Відповідно до Положення про організаційну структуру ТОВ «Авега Казахстан», яке було введено в 2005 р. для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства і забезпечення стійкої роботи товариства в умовах ринкової економіки, організаційно - управлінська структура ТОВ «Авега Казахстан» будується з урахуванням зазначених нижче принципів :
- Можливості гнучкого реагування на зміни ринку,
- Забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень,
- Виключення дублювання службами виконання одних і тих самих функцій,
- Персоніфікації відповідальності за організацію та виконання покладених функцій.
Відповідно до діючої лінійно - функціональною структурою управління підприємством затверджується наступний склад основних функцій і служб, що забезпечують їх реалізацію:
- Служба маркетингу;
- Відділ реалізації;
- Бухгалтерія та відділ кадрів
Для забезпечення виконання основних функцій зберігаються також допоміжні функції:
- Охорона об'єкту: служба безпеки, відділ охорони, диспетчерська,
Єдність і взаємозв'язок виконання поставлених завдань реалізується через якісне і оперативне виконання всіма службами покладених на них обов'язків.
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
У процесі господарської діяльності підприємства отримують фінансові результати, які виражаються прибутком або збитком.
Розрізняють прибуток звітного року (балансовий прибуток) і прибуток (збиток), що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток).
Балансова прибуток (збиток) включає в себе: прибуток від реалізації продукції + сума відсотків до отримання та сплату + сальдо операційних доходів і витрат + сальдо позареалізаційних доходів і витрат.
При цьому прибуток (збиток) від реалізації продукції (робіт, послуг, товарів) визначається як різниця між виручкою від їх реалізації у відпускних цінах (валовим доходом) і витратами виробництва (обігу) цієї продукції (товарів, робіт, послуг), комерційними витратами, податками, що відносяться на реалізацію зазначеної продукції.
Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток), являє собою різницю між балансовим прибутком та податковими платежами за рахунок неї. Зазначений прибуток залишається в розпорядженні підприємства і може спрямовуватися на створення різних фондів.
Таким чином, фінансові результати роботи підприємства (прибуток, збиток) формуються в процесі реалізації продукції (робіт, послуг), основних засобів, товарно-матеріальних цінностей, нематеріальних та інших активів, а також позареалізаційних доходів і витрат.
У процесі господарської діяльності підприємства можуть разом з прибутком мати і непередбачені втрати. Як прибутку, так і збитки повинні знайти відображення в обліку по кожній статті і фінансовими результатами в цілому.
Для узагальнення інформації про формування кінцевого фінансового результату діяльності підприємства у звітному році призначений синтетичний рахунок 5410 "Прибуток (збиток) звітного року".
За кредитом цього рахунка відображаються прибутки (доходи) підприємства, а за дебетом - збитки (втрати). Зокрема, протягом звітного періоду на цьому рахунку враховуються:
• прибуток або збиток від реалізації готової продукції (робіт, послуг);
• валовий дохід від реалізації товарів і тари на постачальницько-збутових і торговельних підприємствах;
• прибуток або збиток від реалізації, доходи або втрати від іншого вибуття основних засобів;
• прибуток або збиток від реалізації інших матеріальних цінностей та інших активів підприємства (нематеріальних активів, цінних паперів і т.д.) і ін Зазначені результати визначаються на рахунках 6010 "Дохід від реалізації продукції і надання послуг", 7010 "Собівартість реалізованої продукції та наданих послуг ", 7110« Витрати з реалізації продукції і надання послуг "та списуються на рахунок 5410" Прибуток (збиток) звітного року ". Крім того, безпосередньо на рахунку 5410" Прибуток (збиток) звітного року "відображаються і інші доходи та витрати.
До доходів, які відображені на рахунку "Прибуток (збиток) звітного року", відносяться:
• доходи, отримані на території Республіки Казахстан і за її межами від пайової участі в діяльності інших підприємств, дивіденди по акціях і доходи за облігаціями та іншими цінними паперами, що належать підприємству;
• доходи від здачі майна в оренду;
• сплачені, присуджені або визнані боржником штрафи, пені, неустойки та інші види санкцій за порушення умов господарських договорів, а також доходи від відшкодування завданих збитків;
• прибуток минулих років, виявлена у звітному році;
• позитивні курсові різниці за операціями в іноземних валютах;
• прибуток від продажу валютних коштів;
• надходження боргів, раніше списаних як безнадійні;
• надлишки об'єктів основних фондів та інших активів, виявлені при інвентаризації;
• кредиторська і депонентская заборгованість, по якій минули, строки позовної давності;
• інші доходи від операцій, безпосередньо не пов'язаних з виробництвом та реалізацією продукції (робіт, послуг).
До витрат і втрат, відображаються на рахунку "Прибуток (збиток) звітного року", відносяться:
• витрати, пов'язані зі здачею майна в оренду;
• не компенсовані винуватцями втрати від простоїв за зовнішніми причинами;
• втрати від уцінки виробничих запасів і готової продукції;
• збитки по операціях з тарою;
• судові витрати та арбітражні витрати;
• сплачені, присуджені або визнані штрафи, пені, неустойки та інші види санкцій за порушення умов господарських договорів, а також витрати з відшкодування завданих збитків;
• збитки від списання дебіторської заборгованості, за якою строк позовної давності минув, та інших боргів, переданих для стягнення;
• збитки по операціях минулих років, виявлені чи затребувані в поточному році;
• не компенсовані втрати від стихійних лих (знищення) псування виробничих запасів, готових виробів та інших матеріальних цінностей, втрати від зупинки виробництва та інше), включаючи витрати, пов'язані з запобіганням або ліквідацією наслідків стихійних лих;
• не компенсовані збитки в результаті пожеж, аварій, інших надзвичайних ситуацій, викликаних екстремальними умовами,
• негативні курсові різниці за операціями в іноземній валюті, а також витрати, пов'язані з продажем і купівлею іноземної валюти;
Проаналізувати вплив прибутку і повної собівартості на зміну рентабельності продукції на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» можна за допомогою додатка 1.
У результаті своєї діяльності будь-яке підприємство здійснює будь-які господарські операції, приймає ті чи інші рішення. Практично кожну таку дію знаходить відображення в бухгалтерському обліку.
Бухгалтерська звітність являє собою сукупність даних, що характеризують результати фінансово-господарської діяльності підприємства за звітний період, отриманий з даних бухгалтерського та інших видів обліку. Вона являє собою засіб управління підприємством і одночасно метод узагальнення та подання інформації про господарську діяльність.
Звітність виконує важливу функціональну роль у системі економічної інформації. Вона інтегрує інформацію всіх видів обліку і подається у вигляді таблиць, зручних для сприйняття інформації об'єктами господарювання.
Методологічно і організаційно звітність є невід'ємним елементом всієї системи бухгалтерського обліку і виступає завершальним етапом облікового процесу, що зумовлює органічну єдність формуються в ній показників з первинною документацією та обліковими регістрами.
Інформація про господарські операції, вироблених економічним суб'єктом за певний період часу, узагальнюється у відповідних облікових регістрах і з них переноситься у згрупованому вигляді до бухгалтерської звітності. Така процедура узагальнення облікової інформації необхідна в першу чергу самому підприємству і пов'язана з необхідністю уточнення, а в ряді випадків і коригування подальшого курсу фінансово-господарської діяльності конкретного підприємства.
Тому бухгалтерська звітність повинна виявляти будь-які факти, зміст яких може вплинути на оцінку користувачами інформації про стан власності, фінансової ситуації, прибутків і збитків.
Користувачами такої інформації є керівники, засновники, учасники і власники майна підприємства.
Зміст звітності про діяльність підприємства, майновий стан та ступеня фінансової стійкості становить інтерес для потенційних інвесторів, зацікавлених у вкладенні капіталу.
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства пов'язаний з великої інформації, що характеризує найрізноманітніші аспекти функціонування підприємства. Найчастіше ці відомості зосереджені в документах фінансової звітності, аудиторських висновках, оперативному бухгалтерському обліку та інших джерелах. Введення
1. Ознайомлення зі структурою підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
3. Інформаційна база для аналізу підприємства ТОВ «Авега Казахстан
4. Дослідження систем управління підприємства ТОВ «Авега Казахстан»
5. Управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
6. Принципи управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
7. Форма управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
8. Оцінка ефективності управління персоналом на підприємстві ТзОВ Авега Казахстан »
9. Методологія і організація процесу розробки управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
10. Ефективність управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»
Висновок
Список використаної літератури
Додаток
Введення
Дана робота присвячена ознайомленню аналізу повсякденній діяльності підприємства ТОВ «Авега Казахстан», а також і практики керівника та персоналу організації.
Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш кращий, кваліфікований та освічений потенціал. Мистецтво керівника особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
Проблеми керівництва є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, звіт розглядає як наявність певного набору якостей та досвіду, приписуваних підприємству ТОВ «Авега Казахстан», а з іншого, отче розглядає процес переважно впливу в напрямку досягнення організацією своїх цілей. Управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» представляє собою специфічний тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Актуальністю даної роботи є припущення про те, що ступінь правильного управління фірмою впливає на ефективність конкурентоспроможного підприємства.
Метою звіту є теоретичне і практичне вивчення правильного підходу до управління в менеджменті, а також аналіз класифікацій відділів підприємства. А також поєднання методів впливу управлінських рішень, які впливають на ступінь конкурентоспроможності підприємства на ринку.
Об'єктом є підприємство, робочий персонал, менеджери підприємства ТОВ «Авега Казахстан». Де з'ясувалося на практиці теоретичні методи та поради, що даються авторами в літературі та підручниках з менеджменту, на яких ми засновували свою роботу
Предметом звіту є вивчення ступеня вираженості лідерських якостей та їх вплив на діяльність ефективної та якісної роботи підприємства ТОВ «Авега Казахстан».
Завданнями дослідження даного звіту є:
Ознайомитися зі структурою підприємства, аналізом фінансово-господарської діяльності підприємства, інформаційної бази і аналізом економічних показників діяльності підприємства. А також досліджувати системи управління, такі як управління персоналом та їх принципи, розпізнавання форми управління персоналом та оцінки ефективності управління персоналом. Безпосередньо завданнями є методологія і організація процесу розробки управлінських рішень і ефективність управлінських рішень.
1. Ознайомлення зі структурою підприємства
Характеристикою об'єкта підприємства є «товариство з обмеженою відповідальністю Авега Казахстан» (ТОО Авега Казахстан). Підприємство створено відповідно до діючого на території Республіки Казахстан законодавством, зокрема, законом про товариствах з обмеженою та додатковою відповідальністю Закон РК від 22 квітня 1998р. № 220-1. Із змінами і доповненнями від: 16 липня 1999р. № 436-1, 21 травня 2002р. № 323-11, 16 травня 2003р. № 416-11, 29 грудня 2003р. № 512-11, 18 березня 2004р. № 537-11.
Товариство з обмеженою відповідальністю визнається засноване одним або кількома особами товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства з обмеженою відповідальністю не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів. Товариство з обмеженою відповідальністю є юридичною особою.
Товариство з обмеженою відповідальністю має фірмове найменування, яке повинно містити найменування товариства, а також слова «товариства з обмеженою відповідальністю» або абревіатуру «ТОВ». Під таким фірмовим найменуванням товариство підлягає державній реєстрації, як і підприємство «ТОВ Авега Казахстан».
Організаційна структура «товариства з обмеженою відповідальністю Авега Казахстан» зобов'язана:
1. дотримуватися вимог установчого договору;
2. вносити вклади в статутний капітал товариства в порядку, розмірах і в строки, передбачені установчими документами;
3. не розголошувати відомості, які товариством оголошені комерційною таємницею.
Засновники товариство з обмеженою відповідальністю можуть нести і інші обов'язки, передбачені установчими документами товариства та цим Законом.
Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Авега Казахстан», створене в березні 2006 року відповідно до установчих документів в місті Теміртау.
Фірма займається реалізацією кондитерських виробів, такі як печива різних категорій, сушіння, пряники, вафлі та кондитерські торти. А саме торгове підприємство ТОВ «Авега Казахстан» було створено в жовтні 2005 року і має в наявності на 22 травня 2007 склад, на яких здійснюється складування продукції, але не більше 3 днів, оптове розподіл продукції по Республіці і областях, а також розподіл продукції по магазинах міста і відповідно роздрібний продаж. На підприємстві є реалізований цех. Також є офіс, де розташовуються: директор, бухгалтер, служба реалізації. ТОО «Авега Казахстан» знаходиться за адресою Металургів 13 / 1 та директором є Шевченко С. В.
Основний вид діяльності підприємства - оптова та роздрібна торгівля реалізованого продукту по областях республіки.
За весь час роботи торгове підприємство ТОВ «Авега Казахстан» зарекомендувало себе як надійний партнер, стабільна у фінансовому відношенні фірма.
Відповідно до Положення про організаційну структуру ТОВ «Авега Казахстан», яке було введено в 2005 р. для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства і забезпечення стійкої роботи товариства в умовах ринкової економіки, організаційно - управлінська структура ТОВ «Авега Казахстан» будується з урахуванням зазначених нижче принципів :
- Можливості гнучкого реагування на зміни ринку,
- Забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень,
- Виключення дублювання службами виконання одних і тих самих функцій,
- Персоніфікації відповідальності за організацію та виконання покладених функцій.
Відповідно до діючої лінійно - функціональною структурою управління підприємством затверджується наступний склад основних функцій і служб, що забезпечують їх реалізацію:
- Служба маркетингу;
- Відділ реалізації;
- Бухгалтерія та відділ кадрів
Для забезпечення виконання основних функцій зберігаються також допоміжні функції:
- Охорона об'єкту: служба безпеки, відділ охорони, диспетчерська,
Єдність і взаємозв'язок виконання поставлених завдань реалізується через якісне і оперативне виконання всіма службами покладених на них обов'язків.
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
У процесі господарської діяльності підприємства отримують фінансові результати, які виражаються прибутком або збитком.
Розрізняють прибуток звітного року (балансовий прибуток) і прибуток (збиток), що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток).
Балансова прибуток (збиток) включає в себе: прибуток від реалізації продукції + сума відсотків до отримання та сплату + сальдо операційних доходів і витрат + сальдо позареалізаційних доходів і витрат.
При цьому прибуток (збиток) від реалізації продукції (робіт, послуг, товарів) визначається як різниця між виручкою від їх реалізації у відпускних цінах (валовим доходом) і витратами виробництва (обігу) цієї продукції (товарів, робіт, послуг), комерційними витратами, податками, що відносяться на реалізацію зазначеної продукції.
Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток), являє собою різницю між балансовим прибутком та податковими платежами за рахунок неї. Зазначений прибуток залишається в розпорядженні підприємства і може спрямовуватися на створення різних фондів.
Таким чином, фінансові результати роботи підприємства (прибуток, збиток) формуються в процесі реалізації продукції (робіт, послуг), основних засобів, товарно-матеріальних цінностей, нематеріальних та інших активів, а також позареалізаційних доходів і витрат.
У процесі господарської діяльності підприємства можуть разом з прибутком мати і непередбачені втрати. Як прибутку, так і збитки повинні знайти відображення в обліку по кожній статті і фінансовими результатами в цілому.
Для узагальнення інформації про формування кінцевого фінансового результату діяльності підприємства у звітному році призначений синтетичний рахунок 5410 "Прибуток (збиток) звітного року".
За кредитом цього рахунка відображаються прибутки (доходи) підприємства, а за дебетом - збитки (втрати). Зокрема, протягом звітного періоду на цьому рахунку враховуються:
• прибуток або збиток від реалізації готової продукції (робіт, послуг);
• валовий дохід від реалізації товарів і тари на постачальницько-збутових і торговельних підприємствах;
• прибуток або збиток від реалізації, доходи або втрати від іншого вибуття основних засобів;
• прибуток або збиток від реалізації інших матеріальних цінностей та інших активів підприємства (нематеріальних активів, цінних паперів і т.д.) і ін Зазначені результати визначаються на рахунках 6010 "Дохід від реалізації продукції і надання послуг", 7010 "Собівартість реалізованої продукції та наданих послуг ", 7110« Витрати з реалізації продукції і надання послуг "та списуються на рахунок 5410" Прибуток (збиток) звітного року ". Крім того, безпосередньо на рахунку 5410" Прибуток (збиток) звітного року "відображаються і інші доходи та витрати.
До доходів, які відображені на рахунку "Прибуток (збиток) звітного року", відносяться:
• доходи, отримані на території Республіки Казахстан і за її межами від пайової участі в діяльності інших підприємств, дивіденди по акціях і доходи за облігаціями та іншими цінними паперами, що належать підприємству;
• доходи від здачі майна в оренду;
• сплачені, присуджені або визнані боржником штрафи, пені, неустойки та інші види санкцій за порушення умов господарських договорів, а також доходи від відшкодування завданих збитків;
• прибуток минулих років, виявлена у звітному році;
• позитивні курсові різниці за операціями в іноземних валютах;
• прибуток від продажу валютних коштів;
• надходження боргів, раніше списаних як безнадійні;
• надлишки об'єктів основних фондів та інших активів, виявлені при інвентаризації;
• кредиторська і депонентская заборгованість, по якій минули, строки позовної давності;
• інші доходи від операцій, безпосередньо не пов'язаних з виробництвом та реалізацією продукції (робіт, послуг).
До витрат і втрат, відображаються на рахунку "Прибуток (збиток) звітного року", відносяться:
• витрати, пов'язані зі здачею майна в оренду;
• не компенсовані винуватцями втрати від простоїв за зовнішніми причинами;
• втрати від уцінки виробничих запасів і готової продукції;
• збитки по операціях з тарою;
• судові витрати та арбітражні витрати;
• сплачені, присуджені або визнані штрафи, пені, неустойки та інші види санкцій за порушення умов господарських договорів, а також витрати з відшкодування завданих збитків;
• збитки від списання дебіторської заборгованості, за якою строк позовної давності минув, та інших боргів, переданих для стягнення;
• збитки по операціях минулих років, виявлені чи затребувані в поточному році;
• не компенсовані втрати від стихійних лих (знищення) псування виробничих запасів, готових виробів та інших матеріальних цінностей, втрати від зупинки виробництва та інше), включаючи витрати, пов'язані з запобіганням або ліквідацією наслідків стихійних лих;
• не компенсовані збитки в результаті пожеж, аварій, інших надзвичайних ситуацій, викликаних екстремальними умовами,
• негативні курсові різниці за операціями в іноземній валюті, а також витрати, пов'язані з продажем і купівлею іноземної валюти;
Проаналізувати вплив прибутку і повної собівартості на зміну рентабельності продукції на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» можна за допомогою додатка 1.
У результаті своєї діяльності будь-яке підприємство здійснює будь-які господарські операції, приймає ті чи інші рішення. Практично кожну таку дію знаходить відображення в бухгалтерському обліку.
Бухгалтерська звітність являє собою сукупність даних, що характеризують результати фінансово-господарської діяльності підприємства за звітний період, отриманий з даних бухгалтерського та інших видів обліку. Вона являє собою засіб управління підприємством і одночасно метод узагальнення та подання інформації про господарську діяльність.
Звітність виконує важливу функціональну роль у системі економічної інформації. Вона інтегрує інформацію всіх видів обліку і подається у вигляді таблиць, зручних для сприйняття інформації об'єктами господарювання.
Методологічно і організаційно звітність є невід'ємним елементом всієї системи бухгалтерського обліку і виступає завершальним етапом облікового процесу, що зумовлює органічну єдність формуються в ній показників з первинною документацією та обліковими регістрами.
Інформація про господарські операції, вироблених економічним суб'єктом за певний період часу, узагальнюється у відповідних облікових регістрах і з них переноситься у згрупованому вигляді до бухгалтерської звітності. Така процедура узагальнення облікової інформації необхідна в першу чергу самому підприємству і пов'язана з необхідністю уточнення, а в ряді випадків і коригування подальшого курсу фінансово-господарської діяльності конкретного підприємства.
Тому бухгалтерська звітність повинна виявляти будь-які факти, зміст яких може вплинути на оцінку користувачами інформації про стан власності, фінансової ситуації, прибутків і збитків.
Користувачами такої інформації є керівники, засновники, учасники і власники майна підприємства.
Зміст звітності про діяльність підприємства, майновий стан та ступеня фінансової стійкості становить інтерес для потенційних інвесторів, зацікавлених у вкладенні капіталу.
Баланс - головна форма бухгалтерської звітності. Він показує стан активів підприємства та джерела їх формування на певну дату. У фінансовому аналізі прийнято розрізняти бухгалтерський (брутто-) баланс і аналітичний (нетто-) баланс. Відмінності нетто-балансу полягають у корекції окремих статей бухгалтерського балансу з урахуванням відмінностей бухгалтерських оцінок від ринкових.
Звіт про рух грошей за станом (форма 3) містить інформацію про рух грошових коштів від операційної діяльності, рух грошових коштів від інвестиційної діяльності та рух грошових коштів від фінансової діяльності
Звіт про доходи та витрати за станом (форма 2) відображає залишок грошових коштів на початок року, надходження і витрати протягом року, залишок на кінець року.
Бухгалтерський баланс (форма 1) включає три розділи, що відображають активи, зобов'язання і капітал. Відповідно до характеру діяльності організація визначає, представляти або не представляти короткострокові та довгострокові активи і зобов'язання як окремі класифікації в самому балансі. Класифікація активів і зобов'язань на короткострокові та довгострокові дозволяє розкрити в балансі чисті активи, постійно циркулюють у вигляді оборотного капіталу, окремо від тих, які використовуються у довгострокових операціях, а також виділити активи, які передбачається реалізовувати в поточному операційному циклі, і зобов'язання, що підлягають погашенню протягом цього ж періоду.
Звіт про зміни у власному капіталі (форма 4) містить інформацію про капітал материнської організації випущений капітал, резервний капітал, нерозподілений прибуток, всього) і частку меншості, а також разом капіталу.
Аудиторські висновки готують зовнішні аудитори (незалежні ліцензовані організації) і внутрішні аудитори (ревізійні комісії, обрані з числа працівників підприємства або акціонерів відповідно до статуту).
Незалежні аудитори дають висновок про об'єктивність бухгалтерської звітності, її відповідність нормам і правилам бухгалтерського обліку. Якщо аудитор знаходить порушення, спотворюють реальні фінансові результати, то в аудиторський висновок включаються рекомендації щодо їх усунення.
Баланс підприємства складається з двох частин. У першій частині показуються активи, у другій - пасиви підприємства. Обидві частини завжди збалансовані: підсумкова сума рядків по активу дорівнює підсумковій сумі рядків по пасиву. Називається ця сума валютою балансу. По кожному рядку балансу підприємства заповнюються дві графи. У першу графу заноситься фінансовий стан на початок звітного року (вступний баланс), а в другу графу - на кінець року (заключний баланс).
Баланс підприємства складається виключно на основі сальдового балансу або головної книги бухгалтерського обліку.
3. Інформаційна база для аналізу
Основою інформаційною базою є документи і учасники товариства з обмеженою відповідальністю «Авега Казахстан». Де учасники товариства з обмеженою відповідальністю давали інформацію про діяльність товариства і знайомили з деякою бухгалтерської та іншої документації в порядку, передбаченому статутом товариства.
Вивчаючи відмінності в інформаційних потребах керуючих можна розділити види управлінської діяльності на три категорії:
1. Стратегічне планування-процес прийняття рішень щодо цілей організації, зміна цих цілей і щодо стратегій, що обумовлюють отримання, використання та розміщення цих ресурсів.
2. Управлінський контроль - процес, за допомогою якого керуючі забезпечують отримання ресурсів і їх ефективне використання для досягнення загальних цілей організації.
3. Оперативний контроль - процес забезпечення ефективного і кваліфікованого виконання конкретних завдань.
Ці категорії діяльності приблизно відповідають обов'язкам керуючих вищого, середнього та низового ланок.
Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, та середньої ланок. Природно, вона повинна чинити як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Наприклад, керівники ТОВ «Авега Казахстан» потребують інформації про роботу основних підрозділів своєї організації і про діяльність конкуруючих організацій. А нижчестоящі підлеглі потрібна інформація про реалізацію, витратах, обороті і, можливо, про зміни у вимогах споживача або в галузі технології. Ця інформація повинна бути більш детальної, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше. Інформація для цілей оперативного контролю, яка стосується повсякденної діяльності, повинна бути дуже точною, вузькою і вона повинна поступати виключно з внутрішніх джерел.
Як показано на практиці управлінська діяльність ТОВ «Авега Казахстан» має давати інформацію, що відповідає різним вимогам, які висуваються до кожної з категорії.
Таблиця1: Інформаційні потреби різних категорій управлінської діяльності.
| Характеристика інформації | Оперативний контроль | Керуючий контроль | Стратегічне планування |
| Джерело | Головним образів | Позитивний | Зовнішній |
| Межі | Чітко визначені, вузькі | Позитивний | Дуже широкі |
| Рівень агрегування | Деталізований | Позитивний | Агрегований |
| Тимчасові рамки | Минуле | Позитивний | Майбутнє |
| Новизна | Поточна | Позитивний | Досить стара |
| Необхідна точність | Висока | Позитивний | Низька |
| Частота використання | Дуже часто | Позитивний | Нечасто |
Також в інформаційну базу входять такі аспекти, як комунікація впливу на покупців. У ТОВ «Авега Казахстан» належать такі як:
1. Реклама в ЗМІ (на ТВ, радіо, в місцевих і регіональних періодичних виданнях і, по можливості, в кінотеатрах)
2. Місцева реклама, що припускає негайний відгук покупця (каталоги, телебачення, інтерні, брошури).
3. Купони магазинів роздрібної торгівлі, що розміщуються в місцевих ЗМІ або доставляються поштою.
4. Місцева зовнішня реклама (щити, плакати, покажчики).
5. Викладка товарів на полицях і у вітринах магазинів.
6. Дисплей зі спеціальними цінами.
7. Рекламні листки па полицях магазинів.
8. Проведення різних заходів у магазинах.
9.Спонсорство на місцевому рівні.
10. Власні торговельні марки роздрібних продавців.
11. Буклети і прайс-листи.
Отже, інформація повинна бути присутнім безпосередньо у всіх аспектах діяльності підприємства, починаючи від реалізації і закупівлі продукції і завершуючи продажем товару.
4. Дослідження систем управління
Здійснення та вдосконалення управлінської діяльності викликають необхідність визначення результатів функціонування дослідження системи управління і проведених щодо її поліпшення заходів. Ефективність системи дослідження менеджменту - це результативність управлінської діяльності, ступінь оптимальності використання матеріальних, фінансових, трудових і людських ресурсів. Функціональна роль ефективності менеджменту - відображати рівень і динаміку його розвитку, якісну і кількісну сторони даного процесу. Для вимірювання ефективності існує система критеріїв та показників, тісно взаємопов'язаних між собою.
Ефективність системи управління, за своїм змістом, природі підрозділяється, перш за все, на економічну і соціальну складові. Це обумовлено розходженням, хоча і взаємопов'язаних, цілей і специфікою форм ефекту (соціального і економічного) і викликає необхідність роздільного розгляду та аналізу зазначених складових. Це дозволяє більш змістовно розкривати взаємозв'язок різноманітних суспільних явищ, з більшою обгрунтованістю підходити до вирішення практичних проблем підвищення ефективності, ранжування заходів щодо їх актуальності та значущості.
Економічна ефективність системи управління висловлює економічну сутність управлінських відносин. Її визначення викликає необхідність перш за все обчислення відповідних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів і витрат, що забезпечують формування управлінського потенціалу, утримання та функціонування системи управління.
Значну складність представляє оцінка результатів управлінської діяльності, її продукту, тому що виділити його в чистому вигляді, здійснити пряме вимірювання практично неможливо, про них не можна судити за кількістю затраченої праці або обсягам переробленої інформації. Кінцевим продуктом власне управлінської праці прийнято вважати сукупність управлінських рішень - здійснених, тобто реалізованих виконавцями. Таким чином, результат управлінської діяльності проявляється лише опосередковано, в кінцевому продукті господарюючого суб'єкта. У якості його приймають результати роботи підприємства в цілому. При цьому зазвичай розглядають прибуток, валовий дохід або обсяг товарообігу.
Оцінку показників економічної ефективності менеджменту можна провести ресурсним методом, він виражає співвідношення загального або кінцевого результату до величини використаних ресурсів, наприклад чисельності апарату управління.
ЕМД = (Пт-Пб) / (РУП - Руб)
Де Пт, Пб - прибуток в даному і базисному роках,
ЕМД - ефективність діяльності менеджера
Руп, Руб - витрати на управління відповідно в даному і базисному роках
Соціальна ефективність менеджменту висловлює соціальний результат управлінської діяльності. Вона характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу і кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних задач колективу. При розгляді соціальної ефективності в якості соціальних результатів діяльності виступають умови праці та побуту, кваліфікація працівників, організація праці та побуту, кваліфікація працівників, організація та мотивація їх діяльності. В якості витрат при цьому можуть виступати витрати на придбання технічних засобів управління, підготовку та підвищення кваліфікації кадрів та ін Це враховується при аналізі і плануванні соціального розвитку колективів торгівлі та сфери послуг.
Отже, при обговоренні питань проектування дослідження систем управління під час проходження практики на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» відзначалися деякі з вимог до підвищення їх ефективності, наприклад вимога, щоб тип видається системи відповідав потребам для прийняття ним рішення.
На жаль, безліч потенційних проблем не дозволяє ефективно працювати навіть такої системи управління, яка на перший погляд і добре спроектована.
Основними етапами створення системи управління є аналіз системи прийняття рішень, аналіз вимог до інформації, агрегування (угруповання) рішень, проектування системи управління, а також створення системи управляючих впливів і е контроль.
5. Управління персоналом
Серед комплексу проблем менеджменту на ТОВ «Авега Казахстан» особливу роль грає проблема вдосконалення управління поведінкою персоналом фірми. Завданням цієї області менеджменту керівники підприємстві вирішили підвищити ефективність виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.
Мотивація - комплекс заходів по стимулюванню діяльності людини або колективу, спрямований на досягнення індивідуальних або спільних цілей організації. При всій простоті і ясності цього визначення теорія і практика мотивації дуже непрості, оскільки істинні спонукання, які примушують людину віддавати роботі максимум зусиль, дуже невизначені і складні.
Ефективна діяльність підприємства ТОВ «Авега Казахстан» залежить від того, наскільки надійно і сумлінно кожен співробітник виконує свої обов'язки і часто докладає додаткових зусиль, і проявляє ініціативу. Все це можливо при створенні здорового психологічного клімату в організації, коли люди задоволені своєю роботою, розуміють важливість поставлених цілей, коли забезпечується постійне підвищення професійної кваліфікації працюючих.
Досвідчені керівники знають, що кожен працівник організації, що отримала конкретне завдання, буде реагувати на нього по-своєму, іноді і непередбачуваним чином. Відділ кадрів підприємства ТОВ «Авега Казахстан» з'ясував, що вчинки людей залежать не тільки від необхідності або їх явних бажань, але і від прихованих у підсвідомості або придбані в результаті виховання багатьох складних суб'єктивних факторів. В одних людей помітна влада звички, традицій, цілої системи забобонів і стереотипів поведінки, інші чинять так, а не інакше, під впливом моральних принципів, соціальних чи політичних ідеалів. Людина реагує на зовнішні події найчастіше імпульсивно, без глибокого аналізу причин і наслідків.
Освіта, виховання, вік, досвід і багато інших чинників визначають реакції особистості на середовище. Вчинки молоді частіше формуються під впливом моди, прийнятих в даному середовищі манер поведінки. Люди старшого віку більш орієнтовані на організацію побуту, сімейного життя, матеріальне благополуччя, моральні принципи, естетичні враження. Керівник повинен знати складність мотиваційних тенденцій особистості і не дивуватися неадекватної реакції людей на дії.
А також на підприємстві з'ясувалося, що ефективність діяльності людини залежить від багатьох складних факторів, серед яких основну роль відіграють: чітке розуміння цілей своєї роботи, ймовірність досягнення цієї мети і система матеріальних і моральних стимулів, що визначають зацікавленість працівника в його праці.
Отже, для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, його потреби, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, то його спроба забезпечити мотивацію діяльності людини приречена на провал. При цьому важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а їх поєднання і пріоритети потреб можуть змінюватися. Вплив зовнішніх факторів, потреб, цінностей, прагнень на трудову мотивацію людини розглядається багатьма мотиваційними теоріями, але жодна з них не може дати вичерпних пояснень поведінки особистості в трудовому процесі і служити основою для розбирання практичних рекомендацій - занадто складний внутрішній світ людини.
Мистецтво керівника особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
6. Принципи управління персоналом
Процес управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» відноситься до створення та функціонування формальної організації, але також будь-якої формальної організації існують організації неформальні. Не дивлячись на те, що ці організації створені не з волі керівництва, вони представляють собою фактор, з яким вважається керівник ТОО «Авега Казахстан», тому що і неформальні організації, і інші групи можуть зробити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінка співробітників. Крім того, як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівника і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, які перебувають за межами даної організації, і з підрозділами поза їх субординації. Люди зможуть успішно виконувати сої завдання, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер зобов'язаний розуміти, яку роль в конкретній ситуації відіграє та чи інша група і яке місце в ній займає процес керівництва.
Принципи управління персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»:
1. Розмір організації. На нашому підприємстві розмір підприємства сильно залежить від розміру утворених груп на підприємстві, і, отже, розмір групи залежить на ефективність управління персоналом.
2. Склад створення групи. Під складом на ТОВ «Авега Казахстан» розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем.
3. Групові норми. 1) гордість за організацію, 2) досягнення цілей, 3) прибутковість, 4) колективний труд, 5) планування, 6) контроль, 7) професійна підготовка кадрів, 8) нововведення, 9) ставлення з замовником, 10) захист чесності.
4. Згуртованість. Це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що буде періодично проводити збори і робити упор на глобальні цілі підприємства.
5. Групове однодумність. Це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище, з тим щоб не порушувати гармонію групи.
6. Конфліктність. Керівники і самі підлеглі повинні навчиться контролювати конфлікти.
7. Статус членів групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатний надавати великий вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак це не завжди веде до підвищення ефективності.
8. Ролі членів групи на підприємстві. 1) Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. 2) Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримці та активізації життя і діяльності групи.
7. Форма управління персоналом
Форма управління персоналом на ТОВ «Авега Казахстан» стало серйозним внеском і корисним інструментом розуміння виробничого персоналу. Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, що характеризують лідера.
Стилі і можуть класифікуватися за різними критеріями:
Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:
- Авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує - співробітники виконують),
- Співпричетний (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі у прийнятті рішень),
- Автономний (менеджер відіграє стримуючу роль - співробітники вирішують самі, звичайно більшістю):
Авторитарний стиль управління має різновиду:
- Диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій),
- Автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
- Бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
- Патріархальний (менеджер має авторитет "глави родини", співробітники необмежено йому довіряють),
- Прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і користується високим авторитетом, співробітники тому стежать за його рішеннями).
Співпричетний стиль теж має варіанти:
- Комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),
- Консультативний стиль управління,
- Спільне рішення.
Також форма влади класифікується на: влади, заснованої на примусі; влади, заснованої на винагороді; експертної влади; еталонної влади; законної влади.
ТОО «Авега Казахстан» використовує форму влади прикладу, тобто вплив за допомогою харизми. А також поєднує її з авторитарним - прихильним стилем управління. Керівник використовує владу, побудованої на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Харизматичний вплив, визначається отожествление виконавця з лідером або потягом до нього, а також потребою виконавця в приналежності і повазі.
8. Оцінка ефективності управління персоналом
Для нормальної оцінки функціонування управління персоналом ТОВ «Авега Казахстан» недостатньо великої клієнтської бази, сучасних офісів і новітнього устаткування - все частіше одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи, називають мотивацію персоналу. Кожне підприємство в тій або іншій мірі має свою модель мотивації. У найзагальнішому вигляді це можна позначити як комплекс принципів, які спонукають службовців до підвищення продуктивності праці. Звичайно, у більшої частини працівників є свої плани і амбіції, але дану енергію необхідно вміло і по можливості непомітно направити в потрібне русло.
Традиційно вважалося, що кращий спосіб мотивації - підвищення зарплати. Це далеко не завжди відповідає дійсності, особливо в умовах постійного існуючого дефіциту кваліфікованого персоналу, коли цінного фахівця в будь-який момент готові перехопити конкуренти, не скупляться на зарплату, бонуси та інші матеріальні блага. Звичайно, гонка озброєнь фінансових має свої межі, але завжди існує небезпека, що кращий працівник може в будь-який момент подати заяву про звільнення. Стримуючим фактором у таких випадках далеко не завжди виступає управлінський талант. Навпаки, як показують дослідження, лише близько чверті працівників вважають, що менеджери успішно справляються зі своїми обов'язками, і надають їм підтримку в починаннях. Інші в більшості випадків роблять пасивне (або навіть активне) опір рішенням керівництва, вважаючи, що набагато краще уявляють собі перспективи розвитку компанії. Особливо яскраво це проявляється при проведенні різних реформ всередині підприємства. Набагато більший вплив на настрої персоналу надають і фактори, з особистістю керівника напряму не пов'язані, - наприклад, репутація компанії і позитивні відносини з клієнтами і партнерами.
В управлінні персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» відома формула: «Працівник робить те, за що йому платять», тобто він зіставляє результати своєї роботи зі стимулюючими діями керівництва. Тому мистецтво менеджера швидше полягає в ефективному і органічному поєднанні цілей підприємства і працівників.
Якщо всі ці завдання вдається вирішити, то почивати на лаврах все одно рано. Чудовий вчора працівник уже завтра може повести себе абсолютно по-іншому. Людина не може з непроходящим ентузіазмом трудитися рік за роком, не відволікаючись на життєві дрібниці. Звичайно, можна списати все на витрати людського фактора і запланувати зниження продуктивності праці на той час, коли у працівників ламається машина, хворіють діти або просто поганий настрій, але навряд чи це можна вважати виходом з положення. Тим часом психологи вважають нудьгу, яка може напасти і на топ-менеджера, і на прибиральницю, серйозною проблемою. Щоправда, більшою мірою відсутність ентузіазму стає професійною хворобою менеджерів відділів продажів, чия робота пов'язана з негативними емоціями.
Якщо тимчасові психологічні труднощі можна подолати, то з проблемами, що виникають із-за незадоволеності працівника своїм становищем, боротися набагато складніше. Стрес, викликаний нездатністю людини реалізувати свій потенціал і застоєм у професійному розвитку, більш небезпечний для того, хто прагне до досягнення певних цілей, ніж напруга від надмірно інтенсивної роботи. І це легко пояснити: спостерігати результати власної праці набагато приємніше, ніж з постійністю, гідною кращого застосування, намагатися правдами і неправдами домогтися підвищення.
Серед основних положень, суттєвих для підвищення мотивації персоналу, велика частина - загальнолюдські цінності і стандарти поведінки, необхідні як на роботі, так і в повсякденному житті: коректне ставлення, довіра, підтримка, стабільність.
Головним питанням на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»: Як зробити так, щоб співробітники працювали більше, краще за ті ж гроші і за власним бажанням? Руководительских складу вирішували це питання по-різному: авторитарні менеджери просто вимагають від підлеглих більш старанного праці, м'які керівники намагаються діяти переконанням і надихати людей на велику віддачу.
Отже, зразки управління персоналом в нашій країні в основному запозичують із західної практики, адаптуючи до казахстанської дійсності.
9. Методологія і організація процесу розробки управлінських рішень
Існує ряд причин, на ТОВ «Авега Казахстан» обумовлюють використання методології управлінських рішень замість спроб прямого впливу з реальним світом. До них відносяться природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть коли вони необхідні, і орієнтація керівництва на майбутнє.
Побудова моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі. Практично будь-який метод прийняття рішень, що використовується в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Для прикладу можна сказати, що підприємство ТОВ «Авега Казахстан» використовує метод платіжна матриця - він використовується при виборі найкращої з декількох альтернатив за конкретним, установленим заздалегідь критеріям.
Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він корисний для ТОВ «Авега Казахстан», тому що особливо корисний, коли керівник встановлює, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Приклад видно з таблиці 4:
Таблиця 4: Платіжна матриця на прикладі ТОВ «Авега Казахстан»
Уявімо ситуацію торгового агента, який вирішує, летіти йому літаком або їхати поїздом за місто, де знаходиться споживач. Якщо погода буде гарною, він може летіти і витратити на всю дорогу від Карагандинської області до Семіполатенской 1ч, а якщо доведеться їхати поїздом - 8ч.Еслі він поїде потягом, то втратить день на місці його роботи, який, за його оцінкою, міг би збільшити збут на 1500 дол. За оцінкою споживач повинен вручити йому замовлення на 3000 дол, якщо він особисто відвідає клієнта. Якщо він запланує летіти до клієнта, а потім літак змушений будуть приземлитися через туман, доведеться замінити особисте відвідування телефонним дзвінком. Це призведе до зменшення замовлення клієнта до 500долл., Зате агент зможе забезпечити замовлення на 1500долл. будинку.
Наведені вище дані платіжної матриці відображають оцінку наслідків різних варіантів дій. Додатково представлені деякі припущення щодо ймовірності туману (який позначиться на літаку, але не на поїзді) і ясної погоди. Ми бачимо, що ймовірність ясної погоди в 10 разів вище, ніж туману. Далі, матриця показує, що, діючи за першим варіантом стратегії (літак), якщо погода буде гарною (9 шансів з 10), торговий агент продасть товарів на 4500 доларів (це і є результат чи наслідки). Три інших варіанти можна пояснити таким же чином.
У цілому можна сказати, що платіжна матриця корисна, коли:
1. Є розумно обмежене число альтернатив, або варіантів, стратегії для вибору між ними.
2. Те, що може трапитися, з повною визначеністю невідомо.
3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце.
10. Ефективне управління рішень
Менеджером можна назвати людину тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін, інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції.
Ефективне управління рішень ділиться на кілька типів:
1. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівників, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» - це забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є вибір.
2. Запрограмовані рішення. На підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння.
3. Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих рішень на ТОВ «Авега Казахстан» можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.
4. Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний
5. Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не дуже очевидна. На ТОВ «Авега Казахстан» рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом.
6. Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Етапи раціонального розв'язання проблеми на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»:
1. діагностика проблеми
2. формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення
3. виявлення альтернатив
4. оцінка альтернатив
5. остаточний вибір
Є й інші чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»:
1.Лічностние оцінки керівника
2.Среда прийняття рішення (ризик, визначеність, невизначеність, час і змінюється середовище)
3.Інформаціонние обмеження
4.Поведенческіе обмеження
5.Негатівние наслідки
6.Взаісозавісімочть рішень
Отже, рішення-це вибір альтернативи, а прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. А також в ім'я користі рішення на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» слід приймати швидко, але не випереджаючи час. З'ясувалося, що отримання додаткової інформації вимагає часу і грошей, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати її обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішень. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного вирішення витрати на отримання додаткової інформації. Поведінкові фактори, наприклад, негативне ставлення до чого-небудь або до кого або, особистісні уподобання і бар'єри сприйняття інформації, є поширеними обмеженнями на шляху прийняття ефективних для організації рішень. Кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.
Висновок
У висновку можна прорезюміровать, що управління на виробництві здійснюється через людину, через людей вносяться певні корективи в технічну, технологічну та організаційну сторони процесу виробництва. Це означає, перш за все, кількості і якості робочої сили, формування трудового потенціалу, кваліфікованість кадрів, його розвитку та використання, мотивації трудової поведінки, трудових та особистісних відносин, що призводить до якісної виконання цілей організації.
Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, та середньої ланок. Природно, вона повинна чинити як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Наприклад, керівники ТОВ «Авега Казахстан» потребують інформації про роботу основних підрозділів своєї організації і про діяльність конкуруючих організацій. А нижчестоящі підлеглі потрібна інформація про реалізацію, витратах, обороті і, можливо, про зміни у вимогах споживача або в галузі технології. Ця інформація повинна бути більш детальної, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше.
Для підприємства ТОВ «Авега Казахстан» розвиток зовнішньоекономічних показників означає нові можливості використання переваг міжнародної виробничої кооперації, зростання ступеня свободи в прийнятті економічних рішень і вибору шляхів вирішення поставлених завдань перед підприємством.
Для подальшого розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства необхідно підвищувати конкурентоспроможність своєї продукції і відповідно посилювати економічні зв'язки.
Здійснення та вдосконалення управлінської діяльності викликають необхідність визначення результатів функціонування дослідження системи управління і проведених щодо її поліпшення заходів. Ефективність системи дослідження менеджменту на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» - це результативність управлінської діяльності, ступінь оптимальності використання матеріальних, фінансових, трудових і людських ресурсів.
Мотивація, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося до кінця розробити обгрунтувати єдину теорію. Стиль керівника на ТОВ «Авега Казахстан» безпосередньо залежить від ситуації в організації. У деяких з них керівник досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку, в інших керівник допускає підлеглих до участі в рішеннях виробничих проблем, у третіх - безболісно змінює стиль під натиском начальства чи обставин. У будь-якому випадку стиль керівника з управління персоналом повинен бути гнучким знаряддям ефективного керування виробництвом.
Отже, мистецтво керівника ТОВ «Авега Казахстан» особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
А кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації.
Список використаної літератури
1. Джеффрі Креймс, 7 уроків найбільших менеджерів. - М. Вид-во «ГРАНТ», 2004. - 247с.
2. Документи робочого персоналу. - Менеджери - Караганда, ТОО «Авега Казахстан» - 2007р.
3. Документи з відбору персоналу ТОВ «Авега Казахстан». - Аналіз працездатності робочого персоналу, 2006 -2008, 165с.
4. Документи з маркетингу та рекламної орієнтації підприємства ТОВ «Авега Казахстан», 2007р., 78с.
5. Документи. - «Структура отриманого прибутку (збитку) за звітний період 2007р, 1с
6. Документи аналізу структури прибутку організації ТОВ «Авега Казахстан», - Бухгалтерські документи - Караганда, 2006р
7. Майкл М., Майкл А., Франклін Х. - Основи менеджменту. - Вид-во «Дело» - М., 2004 .- 799с.
8. МСФЗ, «Бюлетень бухгалтера» - № 2, Алмати - 2006, 75 с.
9. Організаційні документи. ТОО «Авега Казахстан», Караганда-2006р,-100с.
10. Поршнєв А.К. - Управління організацією і кадрами в організації. - Вид-во «Пітер» - С-Пб., 2005. - 765с.
11. Річард Л. Дафт. - Менеджмент, видання 2-е .- Изд-во «Пітер» - С-Пб., 2004. - 830с.
12. Рекламні інновації підприємства ТОВ «Авега Казахстан», 2007-2008,-30с.
1. Розмір організації. На нашому підприємстві розмір підприємства сильно залежить від розміру утворених груп на підприємстві, і, отже, розмір групи залежить на ефективність управління персоналом.
2. Склад створення групи. Під складом на ТОВ «Авега Казахстан» розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем.
3. Групові норми. 1) гордість за організацію, 2) досягнення цілей, 3) прибутковість, 4) колективний труд, 5) планування, 6) контроль, 7) професійна підготовка кадрів, 8) нововведення, 9) ставлення з замовником, 10) захист чесності.
4. Згуртованість. Це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що буде періодично проводити збори і робити упор на глобальні цілі підприємства.
5. Групове однодумність. Це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище, з тим щоб не порушувати гармонію групи.
6. Конфліктність. Керівники і самі підлеглі повинні навчиться контролювати конфлікти.
7. Статус членів групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатний надавати великий вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак це не завжди веде до підвищення ефективності.
8. Ролі членів групи на підприємстві. 1) Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. 2) Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримці та активізації життя і діяльності групи.
7. Форма управління персоналом
Форма управління персоналом на ТОВ «Авега Казахстан» стало серйозним внеском і корисним інструментом розуміння виробничого персоналу. Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, що характеризують лідера.
Стилі і можуть класифікуватися за різними критеріями:
Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:
- Авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує - співробітники виконують),
- Співпричетний (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі у прийнятті рішень),
- Автономний (менеджер відіграє стримуючу роль - співробітники вирішують самі, звичайно більшістю):
Авторитарний стиль управління має різновиду:
- Диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій),
- Автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
- Бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
- Патріархальний (менеджер має авторитет "глави родини", співробітники необмежено йому довіряють),
- Прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і користується високим авторитетом, співробітники тому стежать за його рішеннями).
Співпричетний стиль теж має варіанти:
- Комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),
- Консультативний стиль управління,
- Спільне рішення.
Також форма влади класифікується на: влади, заснованої на примусі; влади, заснованої на винагороді; експертної влади; еталонної влади; законної влади.
ТОО «Авега Казахстан» використовує форму влади прикладу, тобто вплив за допомогою харизми. А також поєднує її з авторитарним - прихильним стилем управління. Керівник використовує владу, побудованої на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Харизматичний вплив, визначається отожествление виконавця з лідером або потягом до нього, а також потребою виконавця в приналежності і повазі.
8. Оцінка ефективності управління персоналом
Для нормальної оцінки функціонування управління персоналом ТОВ «Авега Казахстан» недостатньо великої клієнтської бази, сучасних офісів і новітнього устаткування - все частіше одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи, називають мотивацію персоналу. Кожне підприємство в тій або іншій мірі має свою модель мотивації. У найзагальнішому вигляді це можна позначити як комплекс принципів, які спонукають службовців до підвищення продуктивності праці. Звичайно, у більшої частини працівників є свої плани і амбіції, але дану енергію необхідно вміло і по можливості непомітно направити в потрібне русло.
Традиційно вважалося, що кращий спосіб мотивації - підвищення зарплати. Це далеко не завжди відповідає дійсності, особливо в умовах постійного існуючого дефіциту кваліфікованого персоналу, коли цінного фахівця в будь-який момент готові перехопити конкуренти, не скупляться на зарплату, бонуси та інші матеріальні блага. Звичайно, гонка озброєнь фінансових має свої межі, але завжди існує небезпека, що кращий працівник може в будь-який момент подати заяву про звільнення. Стримуючим фактором у таких випадках далеко не завжди виступає управлінський талант. Навпаки, як показують дослідження, лише близько чверті працівників вважають, що менеджери успішно справляються зі своїми обов'язками, і надають їм підтримку в починаннях. Інші в більшості випадків роблять пасивне (або навіть активне) опір рішенням керівництва, вважаючи, що набагато краще уявляють собі перспективи розвитку компанії. Особливо яскраво це проявляється при проведенні різних реформ всередині підприємства. Набагато більший вплив на настрої персоналу надають і фактори, з особистістю керівника напряму не пов'язані, - наприклад, репутація компанії і позитивні відносини з клієнтами і партнерами.
В управлінні персоналом на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» відома формула: «Працівник робить те, за що йому платять», тобто він зіставляє результати своєї роботи зі стимулюючими діями керівництва. Тому мистецтво менеджера швидше полягає в ефективному і органічному поєднанні цілей підприємства і працівників.
Якщо всі ці завдання вдається вирішити, то почивати на лаврах все одно рано. Чудовий вчора працівник уже завтра може повести себе абсолютно по-іншому. Людина не може з непроходящим ентузіазмом трудитися рік за роком, не відволікаючись на життєві дрібниці. Звичайно, можна списати все на витрати людського фактора і запланувати зниження продуктивності праці на той час, коли у працівників ламається машина, хворіють діти або просто поганий настрій, але навряд чи це можна вважати виходом з положення. Тим часом психологи вважають нудьгу, яка може напасти і на топ-менеджера, і на прибиральницю, серйозною проблемою. Щоправда, більшою мірою відсутність ентузіазму стає професійною хворобою менеджерів відділів продажів, чия робота пов'язана з негативними емоціями.
Якщо тимчасові психологічні труднощі можна подолати, то з проблемами, що виникають із-за незадоволеності працівника своїм становищем, боротися набагато складніше. Стрес, викликаний нездатністю людини реалізувати свій потенціал і застоєм у професійному розвитку, більш небезпечний для того, хто прагне до досягнення певних цілей, ніж напруга від надмірно інтенсивної роботи. І це легко пояснити: спостерігати результати власної праці набагато приємніше, ніж з постійністю, гідною кращого застосування, намагатися правдами і неправдами домогтися підвищення.
Серед основних положень, суттєвих для підвищення мотивації персоналу, велика частина - загальнолюдські цінності і стандарти поведінки, необхідні як на роботі, так і в повсякденному житті: коректне ставлення, довіра, підтримка, стабільність.
Головним питанням на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»: Як зробити так, щоб співробітники працювали більше, краще за ті ж гроші і за власним бажанням? Руководительских складу вирішували це питання по-різному: авторитарні менеджери просто вимагають від підлеглих більш старанного праці, м'які керівники намагаються діяти переконанням і надихати людей на велику віддачу.
Отже, зразки управління персоналом в нашій країні в основному запозичують із західної практики, адаптуючи до казахстанської дійсності.
9. Методологія і організація процесу розробки управлінських рішень
Існує ряд причин, на ТОВ «Авега Казахстан» обумовлюють використання методології управлінських рішень замість спроб прямого впливу з реальним світом. До них відносяться природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть коли вони необхідні, і орієнтація керівництва на майбутнє.
Побудова моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі. Практично будь-який метод прийняття рішень, що використовується в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Для прикладу можна сказати, що підприємство ТОВ «Авега Казахстан» використовує метод платіжна матриця - він використовується при виборі найкращої з декількох альтернатив за конкретним, установленим заздалегідь критеріям.
Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він корисний для ТОВ «Авега Казахстан», тому що особливо корисний, коли керівник встановлює, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Приклад видно з таблиці 4:
Таблиця 4: Платіжна матриця на прикладі ТОВ «Авега Казахстан»
| Імовірність вплив погоди на відрядження в Семіполатенскую область | |||
| Туман (0.1) | Ясна погода (0.9) | ||
| Стратегія 1 | Літак | + 40000т.т | +60000 Т.т. |
| Стратегія 2 | Поїзд | + 50000т.т. | + 50000т.т. |
Наведені вище дані платіжної матриці відображають оцінку наслідків різних варіантів дій. Додатково представлені деякі припущення щодо ймовірності туману (який позначиться на літаку, але не на поїзді) і ясної погоди. Ми бачимо, що ймовірність ясної погоди в 10 разів вище, ніж туману. Далі, матриця показує, що, діючи за першим варіантом стратегії (літак), якщо погода буде гарною (9 шансів з 10), торговий агент продасть товарів на 4500 доларів (це і є результат чи наслідки). Три інших варіанти можна пояснити таким же чином.
У цілому можна сказати, що платіжна матриця корисна, коли:
1. Є розумно обмежене число альтернатив, або варіантів, стратегії для вибору між ними.
2. Те, що може трапитися, з повною визначеністю невідомо.
3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце.
10. Ефективне управління рішень
Менеджером можна назвати людину тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін, інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції.
Ефективне управління рішень ділиться на кілька типів:
1. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівників, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» - це забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є вибір.
2. Запрограмовані рішення. На підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння.
3. Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих рішень на ТОВ «Авега Казахстан» можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.
4. Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний
5. Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не дуже очевидна. На ТОВ «Авега Казахстан» рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом.
6. Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Етапи раціонального розв'язання проблеми на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»:
1. діагностика проблеми
2. формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення
3. виявлення альтернатив
4. оцінка альтернатив
5. остаточний вибір
Є й інші чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан»:
1.Лічностние оцінки керівника
2.Среда прийняття рішення (ризик, визначеність, невизначеність, час і змінюється середовище)
3.Інформаціонние обмеження
4.Поведенческіе обмеження
5.Негатівние наслідки
6.Взаісозавісімочть рішень
Отже, рішення-це вибір альтернативи, а прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. А також в ім'я користі рішення на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» слід приймати швидко, але не випереджаючи час. З'ясувалося, що отримання додаткової інформації вимагає часу і грошей, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати її обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішень. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного вирішення витрати на отримання додаткової інформації. Поведінкові фактори, наприклад, негативне ставлення до чого-небудь або до кого або, особистісні уподобання і бар'єри сприйняття інформації, є поширеними обмеженнями на шляху прийняття ефективних для організації рішень. Кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.
Висновок
У висновку можна прорезюміровать, що управління на виробництві здійснюється через людину, через людей вносяться певні корективи в технічну, технологічну та організаційну сторони процесу виробництва. Це означає, перш за все, кількості і якості робочої сили, формування трудового потенціалу, кваліфікованість кадрів, його розвитку та використання, мотивації трудової поведінки, трудових та особистісних відносин, що призводить до якісної виконання цілей організації.
Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, та середньої ланок. Природно, вона повинна чинити як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Наприклад, керівники ТОВ «Авега Казахстан» потребують інформації про роботу основних підрозділів своєї організації і про діяльність конкуруючих організацій. А нижчестоящі підлеглі потрібна інформація про реалізацію, витратах, обороті і, можливо, про зміни у вимогах споживача або в галузі технології. Ця інформація повинна бути більш детальної, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше.
Для підприємства ТОВ «Авега Казахстан» розвиток зовнішньоекономічних показників означає нові можливості використання переваг міжнародної виробничої кооперації, зростання ступеня свободи в прийнятті економічних рішень і вибору шляхів вирішення поставлених завдань перед підприємством.
Для подальшого розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства необхідно підвищувати конкурентоспроможність своєї продукції і відповідно посилювати економічні зв'язки.
Здійснення та вдосконалення управлінської діяльності викликають необхідність визначення результатів функціонування дослідження системи управління і проведених щодо її поліпшення заходів. Ефективність системи дослідження менеджменту на підприємстві ТОВ «Авега Казахстан» - це результативність управлінської діяльності, ступінь оптимальності використання матеріальних, фінансових, трудових і людських ресурсів.
Мотивація, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося до кінця розробити обгрунтувати єдину теорію. Стиль керівника на ТОВ «Авега Казахстан» безпосередньо залежить від ситуації в організації. У деяких з них керівник досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку, в інших керівник допускає підлеглих до участі в рішеннях виробничих проблем, у третіх - безболісно змінює стиль під натиском начальства чи обставин. У будь-якому випадку стиль керівника з управління персоналом повинен бути гнучким знаряддям ефективного керування виробництвом.
Отже, мистецтво керівника ТОВ «Авега Казахстан» особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
А кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації.
Список використаної літератури
1. Джеффрі Креймс, 7 уроків найбільших менеджерів. - М. Вид-во «ГРАНТ», 2004. - 247с.
2. Документи робочого персоналу. - Менеджери - Караганда, ТОО «Авега Казахстан» - 2007р.
3. Документи з відбору персоналу ТОВ «Авега Казахстан». - Аналіз працездатності робочого персоналу, 2006 -2008, 165с.
4. Документи з маркетингу та рекламної орієнтації підприємства ТОВ «Авега Казахстан», 2007р., 78с.
5. Документи. - «Структура отриманого прибутку (збитку) за звітний період 2007р, 1с
6. Документи аналізу структури прибутку організації ТОВ «Авега Казахстан», - Бухгалтерські документи - Караганда, 2006р
7. Майкл М., Майкл А., Франклін Х. - Основи менеджменту. - Вид-во «Дело» - М., 2004 .- 799с.
8. МСФЗ, «Бюлетень бухгалтера» - № 2, Алмати - 2006, 75 с.
9. Організаційні документи. ТОО «Авега Казахстан», Караганда-2006р,-100с.
10. Поршнєв А.К. - Управління організацією і кадрами в організації. - Вид-во «Пітер» - С-Пб., 2005. - 765с.
11. Річард Л. Дафт. - Менеджмент, видання 2-е .- Изд-во «Пітер» - С-Пб., 2004. - 830с.
12. Рекламні інновації підприємства ТОВ «Авега Казахстан», 2007-2008,-30с.