6.2. Вимірювання та аналіз показників виконання проекту
Основними методами контролю виконання проекту є:
Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень.
Надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій.
Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом усього періоду реалізації проекту (наприклад, щомісячне та квартальне підведення підсумків) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту.
Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.
Звичайно, вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеня його важливості тощо.
Важливою складовою системи контролю, його об'єктом є контроль за виконанням бюджету.
Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:
ΔП = Пфакт – Пплан , (6.1)
де ΔП — відхилення показника;
Пфакт — фактичний рівень показника;
Пплан — запланований рівень показника.
Найчастіше визначались відхилення:
фактичної дати початку від запланованої;
фактичної дати кінця від запланованої;
фактичної тривалості виконання від запланованої;
фактичних витрат від запланованих;
фактичної трудомісткості від запланованої;
фактичних затрат підрозділу від запланованих;
фактичного відсотка завершення від запланованого.
Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.
Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.
Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:
аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;
не визначає рівня виконання чітко і просто;
недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;
неефективно використовує усі наявні дані;
визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності;
не визначає тренди;
не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;
не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.
Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.
Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:
за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.
за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:
= 640 грн. 
;
= 680 грн.;
= 560 грн. 
,де
— плановий бюджет на певну дату;
— плановий бюджет на весь проект (або роботу);
— запланований обсяг робіт на певну дату, %;
— фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);
— скоригований бюджет на певну дату;
— фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах Kв:
.Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:
,де
— прогнозна оцінка вартості усього проекту.Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.
Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом Kt:
.Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:
тижня,де
— прогнозні терміни виконання проекту.Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Визначення показників виконання проекту
за допомогою S-подібних кривих
Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.
Прогнозування остаточних витрат
Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного і суб’єктивного підходів.
Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:
окремих затрат по роботах, що розпочинаються;
елементів WBS, що розпочалися;
затрат по підрозділах, які розпочали роботу;
остаточних затрат на проект у цілому.
Повернімось до наведеного вище прикладу. Як було підраховано, коефіцієнт по витратах становить Kв = 0,824.
Планові витрати для робіт, що залишилися (Сзал), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі — на кінець першого тижня):
= 2400 – 560 = 1840 грн.Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка витрат по роботах, що залишилися (
) визначається за формулою:
грн.Таким чином, обчислення показують, що витрати на роботи проекту, що залишилися, можуть бути перевищені на 393 грн. (2233 – 1840).
Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних витрат по вже виконаних роботах:
= 2233 + 680 = 2913 грн.Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.
Наприклад, якщо проектна група А має виконати наступну роботу із запланованими витратами 2000 грн., а Kв по попередніх роботах у цій групі дорівнює 0,85, то прогнозні витрати по наступній роботі цієї проектної групи становлять:
= 2000 : 0,85 = 2350 грн.Існує три методи прогнозування остаточних витрат на проект в цілому:
На основі середнього індексу Kв по всіх роботах, на певну дату (1-й приклад).
На основі Kв по підрозділу (2-й приклад).
На основі Kв елементу WBS на певну дату (тобто по окремій роботі аналогічно попереднім прикладам).
Таким чином, застосування сучасних методів контролю дає змогу:
Аналізувати хід виконання проекту у розрізі часу, затрат, робіт, які виконуються, і залучених підрозділів як в цілому, так і по окремих періодах.
Прогнозувати остаточні витрати і час як по розпочатих роботах, так і по наступних і вживати відповідні заходи для усунення небажаних відхилень у майбутньому.
Інформація щодо стану справ по роботах проекту на певну дату міститься у відповідних звітах (див. табл. 6.1).
Контроль за змінами у проекті
При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами. Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту.
До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.
Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.
На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту.
Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати.
Управлінням змінами — це реєстрація всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін. Наприклад, замовник вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни до календарного плану, методів і послідовності виконання робіт. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт.
Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об'єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об'єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників.
Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття "Непередбачені витрати". Як правило, розрізняють основний та додатковий кошторис, і саме в останньому враховуються зміни, що очікуються протягом реалізації проекту. Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і в іноземній валюті (для врахування змін обмінного курсу).
Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є врахування змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту.
Отже жоден проект не виконується без змін, тому існує система контролю за змінами. Вона поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування. Основними завданнями даного контролю є передування процесу прийняття рішень на підставі критеріїв процесу виникнення або впровадження змін та проведення моніторингу і звітування щодо головних наслідків змін.
Зміни в обсягах проекту — чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.
Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:
підвищують затрати;
спричиняються до затримки виконання проекту;
знижують продуктивність праці виконавців робіт;
погіршують стосунки між членами команди.
Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.
Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:
1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.
2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.
3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.
4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.
5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори — свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки.
Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:
вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін;
менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;
на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект. Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;
була запроваджена система контролю за змінами.
Система контролю за змінами вирішує такі завдання:
визначає зміни відносно початкового обсягу;
прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;
фіксує інформацію щодо їх запровадження;
інформує про них вище керівництво;
запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.
Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань. Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорювання їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів.
Для створення системи контролю за змінами треба зробити такі кроки:
Встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання проекту.
Визначати зміни стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки.
Аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни.
Запроваджувати ці зміни.
Здійснювати систему контролю допомагає стандартизований документ — вимога щодо зміни (рис. 6.4).
| ПРОПОЗИЦІЯ ПРО ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ПРОЕКТУ | |||||
| Автор пропозиції | Пропозиція № | ||||
| Частина проекту (елементу проекту) яка підлягає змінам | |||||
| Креслення № | Специфікація № | Частина № | Позначення | ||
| Обґрунтування змін | Опис змін | ||||
| Код і характеристика змін, наприклад: | |||||
| взаємозамінність | Усі | ||||
| Ціна | Терміни поставки | ||||
| Продуктивність | Інше | ||||
| Документація до змін | Технологічне обладнання до змін | ||||
| Показники, які підлягають змінам, наприклад | — технічні вимоги; | ||||
| | — терміни і витрати; | ||||
| | — інші | ||||
| Клас змін | Пріоритети змін | ||||
| Думка зацікавлених учасників проекту | |||||
| Запланований термін введення / Зміни дійсні з … | |||||
| Зміни запропоновані | (Підпис / Дата) | ||||
| Оцінка | (Підпис / Дата) | ||||
| Рішення про прийняття змін | (Підпис / Дата) | ||||
Рис. 6.4. Уніфікований формуляр «Пропозиція про внесення змін до проекту».
У цьому документі:
визначається зміна, описуються і вказуються витрати, елементи роботи, яких це стосується;
вказуються причини змін;
наводиться прізвище ініціатора зміни, ставиться його підпис;
розкриваються приблизні наслідки і вказуються сегменти, на які вплинуть ці зміни;
дається оцінка впливу означеної зміни на календарний план виконання проекту і на витрати;
наводиться класифікація причин змін з метою післяпроектного аналізу (наприклад, вимога клієнта, пізні зміни до конструкції, помилки у конструкції, підвищення прибутковості тощо).
Останнє, на чому треба загострити увагу, — обов’язкова інтеграція системи контролю за змінами із системою контролю та інформування.
1 2 3 4 5